PENGAMATAN LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI

MAKALAH
”Disusun untuk memenuhi tugas dan presentasi mata kuliah Manajemen Strategik yang
dibina oleh Dr.Muh. Masri, SE., M.Si”

Oleh Kelompok 4 :

1. Erwin Chendriawan (B2B1 21 029)

2. Michael Tangke Datu (B2B1 21 040)
3. Muhammad Saddam Salsabillah (B2B1 21 043)
4. Haidir Cipgrapta (B2B1 21 054)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

JURUSAN MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS HALUOLEO

2022
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Pada jaman sekarang, perusahaan tidak terlepas dari faktor-faktor lingkungannya. Hal
ini disebabkan dalam menjalankan operasinya selalu mengalami ketergantungan antar unsur
-unsur yang ada di dalamnya. Setiap perubahan dalam lingkungan bisnis yang bersifat mikro
maupun makro akan berdampak secara langsung maupun tidak langsung pada kehidupan
organisasi atau perusahaan .Dalam hal ini perusahaan harus mampu beroperasi secara optimal
dalam kondisi lingkungan yang hampir selalu mengalami perubahan setiap waktu. Sebagai
contoh, ketika pemerintah menetapkan mengurangi subsidi bahan bakar minyak tentunya
akan mempengaruhi harga jual barang itu secara langsung yang selanjutnya akan dibebankan
kepada konsumen.

Harga jual yang tinggi menyebabkanmenurunnya penjualan dan produk menjadi

kurang kompetitif. Jika perusahaan tidak dapat mempunyai respon dan solusi baik akan
berdampak buruk terhadap kondisi bisnis usahanya. Begitu pula ketika Serikat Pekerja
melakukan demonstrasi besar-besaran akan berdampak buruk terhadapoperasional
perusahaan. Namun tidak dapat dipungkiri banyak pula hal-hal positif bagi perusahaan yang
berasal dari lingkungannya. Seperti adanya kemajuan tekhnologi di bidang komputer dan
ITyang membuat operasional usaha menjadi lebih efisien.Dalam kerangka manajemen
modern, organisasi dipandang sebagai sebuah sistemterbuka.

Sebuah organisasi di pengaruhi dan mempengaruhi lingkungan dimana organisasi

berada. Lingkungan organisasi dapat dibedakan atas lingkungan eksternal dan
lingkunganinternal. Lingkungan eksternal terdiri atas faktor-faktor yang mempengaruhi
organisasi dari luar batas organisasi, sedangkan lingkungan internal meliputi faktor-faktor
yang ada di dalamorganisasi yang berpengaruh terhadap manajemen organisasi.Terus-
menerus mempelajari kondisi lingkungan dan melakukan penyesuaian-penyesuaianyang
dibutuhkan adalah kunci agar suatu organisasi dapat terus bertahan.
1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Apa saja variabel-variabel yang ada pada pengamatan lingkungan?

2. Apa saja faktor strategis eksternal yang ada pada pengamatan lingkungan?
3. Apa maksud dari evolusi industri?
4. Bagaimana pemetaan strategi yang dilakukan saat evolusi industri?
5. Apa maksud dari peramalan dalam pengamatan lingkungan dan analisis industri?

1.3 TUJUAN

Berdasarkan Rumusan Masalah diatas maka tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk :

1. Mampu menjelaskan mengenai variabel yang ada pada pengamatan lingkungan.

2. Mengetahui faktor strategis eksternal yang ada pada pengamatan lingkungan.
3. Memahami akan evolusi industri.
4. Mengetahui pemetaan strategi saat evolusi industri.
5. Mampu menjelaskan tentang peramalan dalam pengamatan lingkungan dan analisis
industri.
 BAB II
PEMBAHASA
N

2.1 Pengamatan Lingkungan

Lingkungan ialah segala sesuatu di luar “subjek” yang mempengaruhi subjek. Jika
subjeknya manusia, lingkungan adalah segala sesuatu di luar manusia yang mampu
mempengaruhi pola pikir dan perilaku manusia. Jika subjeknya bisnis, maka lingkungan
adalah segala sesuatu di luar organisasi bisnis yang mempengaruhi pola pikir dan perilaku
pemilik, manajemen, karyawan, kreditor, dan pelanggan organisasi tersebut. Lingkungan
dalam yang terdiri dari: (1) material, (2) tenaga kerja, (3) alat kerja, (4) metode kerja, (5)
modal kerja, (6) informasi, dan (7) kepemimpinan, merupakan faktor-faktor yang
menentukan keberhasilan organisasi bisnis dalam mencari laba. Sedangkan lingkungan luar
yang terdiri dari: (1) ilmu pengetahuan, (2) teknologi, (3) ekonomi, (4) politik, (5) sosial-
budaya, dan (6) persaingan, merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan
organisasi bisnis. Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan
penyebaran informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan.
Pengamatan lingkungan adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis dan
memastikan kesehatan manajemen dalam jangka panjang.

2.2 Variabel-Variabel Lingkungan

Sebelum perusahaan memulai perumusan strategi, manajemen harus mengamati
lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang mungkin terjadi.
Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran informasi dari
lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan. Pengamatan lingkungan
adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis dan memastikan kondisi
manajemen dalam jangka panjang. Dalam melakukan pengamatan lingkungan, manajer
strategis pertama-tama harus mengetahui berbagai variabel yang ada dalam lingkungan sosial
dan lingkungan kerja. Lingkungan sosial termasuk kekuatan umum yang secara tidak
langsung berhubungan dengan aktivitas-aktivitas organisasi jangka pendek tetapi dapat
mempengaruhi keputusan jangka panjang. Adapun variabel dari lingkungan sosial yaitu:
1. Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan informasi
2. Kekuatan teknologi yang menghasilkan pertemuan pemecahan masalah.
3. Kekuatan hukum-politik yang mengalokasikan kekuasaan dan menyediakan
pemaksaan dan perlindungan hukum dan aturan-aturan; dan
 4. Kekuatan sosiokultural yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat dan kebiasaan
lingkungan
Sedangkan lingkungan kerja termasuk elemen-elemen atau kelompok yang
berpengaruh langsung pada perusahaan dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh
perusahaan. Kelompok ini terdiri dari pemerintah, komunitas lokal, pemasok, pesaing,
pelanggan, kreditur, tenaga kerja/serikat buruh, kelompok kepentingan khusus dan asosiasi
perdagangan. Lingkungan kerja perusahaan umumnya adalah industri dimana perusahaan
dioperasikan. Manajer yang memonitor baik lingkungan sosial maupun kerja untuk
mendeteksi faktor-faktor strategis yang besar pengaruhnya terhadap keberhasilan dan
kegagalan perusahaan.

2.3 Mengidentifikasi Faktor Strategis Eksternal

Manajer strategis harus terlibat dalam pengamatan lingkungan dengan memonitor
sinyal-sinyal kelemahan dan kekuatan yang ada di lingkungan. Tupperware hanya
memberikan sedikit perhatian pada perubahan sosiokultural yang telah dilaporkan oleh para
dealer selama akhir tahun 1970-an dan awal tahun 1980-an. Fakta banyak pelanggan yang
tidak berkeluarga, tidak mempunyai anak, dan bekerja di luar rumah, adalah contoh sinyal
kelemahan. Akan tetapi, pada tahun 1992 saham Tupperware turun dari 59% menjadi 40%.
Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisis perkembangan dalam lingkungan
sosial adalah menggunakan matriks. Pertama, identifikasi kita-kira tiga atau lebih
kecenderungan yang muncul disetiap kekuatan yang ada dalam lingkungan sosial. Kedua,
berusaha memastikan pengaruh yang paling mungkin - jika ada, dari setiap kecenderungan
tersebut, terhadap sepuluh elemen yang ada di lingkungan kerja perusahaan (kelompok
stakeholder).
Sebagai contoh, jika mulai ada periode pertumbuhan ekonomi yang cepat,
daftarkanlah salah satu kekuatan ekonomi dalam lingkungan sosial dan cobalah
mengidentifikasi pengaruhnya terhadap elemen kerja yang paling mungkin terpengaruh.
Pendekatan tersebut memungkinkan manajer strategis mengestimasi bagaimana
perkembangan di masa yang akan datang mempengaruhi perusahaan melalui pengaruh-
pengaruhnya terhadap elemen-elemen dalam lingkungan kerja perusahaan.Jika dianalisis,
data lingkungan akan membentuk sekumpulan isu lingkungan strategis, dimana trend dan
perkembangan dapat digunakan untuk menentukan kondisi yang akan datang. Faktor strategis
eksternal perusahaan adalah isu-isu lingkungan strategis yang dianggap memiliki probabilitas
tinggi untuk terjadi dan probabilitas tingi untuk mempengaruhi perusahaan.
 1. Lingkungan sosial
Kecenderungan demografi adalah bagian dari sociokultural dalam lingkungan sosial.
Tambahan demografi pada populasi di Amerika Serikat salah satunya disebabkan oleh
“ledakan bayi”pada tahun 1950 ynag sangat mempengaruhi industri ski resort. Di Amerika
Serikat terdapat enam kecenderungan sosiokultural yang dapat membantu menentukan masa
yang akan datang, diantaranya:

 Kepedulian terhadap lingkungan yang semakin meningkat: daur ulang dan konservasi
lebih dari sekedar slogan.
 Pertumbuhan pasar senior: jumlah penduduk yang berumur 55 tahun ke atas
meningkat, membuat kelompok umur ini menjadi pasar yang penting, setiap segmen
mempunyai perilaku dan kepentingan yang berbeda.
 Ledakan kecil bayi baru: perempuan muda lebih menginginkan untuk membentuk
keluarga lebih awal disbanding mereka yang lebih tua, ini merupakan tanda akan
munculmya ‘ledakan kecil bayi baru’.
 Penurunan pasar missal: ceruk pasar merupakan permulaan untuk menentukan
lingkungan pemasar. Orang menginginkan produk yang lebih beradaptasi dengan
kebutuhan pribadi.
 Jarak dan lokasi tempat tinggal
 Perubahan pada rumah tangga

2. Lingkungan kerja
Pengamatan lingkungan sebaiknya mencakup analisis terhadap semua elemen kerja
yang relevan. Analisis tersebut disajikan dalam bentuk laporan individual yang ditulis oleh
beberapa orang dari bagian-bagian yang berbeda dalam perusahaan. Untuk memahami
lingkungan kerja perusahaan , manajemen perlu memonitor dan memahami keinginan dari
setiap kelompok pemegang saham dan kebutuhan perusahaan.
2.4 Analisis Industri
Industri adalah kelompok perusahaan yang meproduksi produk barang atau jasa yang
serupa, seperti jasa keuangan atau minuman ringan. Pemeriksaan tentang pentingnya
kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut analisis
industri.
1. Analisis Kompetitif
M. E. Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih
memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya. Model kekuatan
persaingan menentukan tingkat potensial laba pokok dalam industri, dimana potensial laba
diukur dengan tingkat pengembalian investasi modal. Semakin kuat setiap kekuatan dalam
model tersebut, maka semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan
mendapatkan laba yang lebih besar. Kekuatan dengan intensitas kuat akan menjadi ancaman
karena mungkin akan mengurangi laba, begitu pula sebaliknya. Dalam jangka pendek,
kekuatan yang kuat akan menjadi penghalang aktivitas perusahaan. Dalam jangka panjang,
dengan menggunakan strategi, perusahaan mungkin dapat mengubah intensitas yang tinggi
dari satu atau lebih kekuatan untuk keunggulan perusahaan.
 2. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru, sebagai usaha
untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya penting. Mereka akan
menjadi ancaman untuk membangun perusahaan. Beberapa penghalang masuk (barriers to
entry) adalah:

 Skala ekonomi
 Diferensiasi produk
 Kebutuhan modal
 Biaya untuk berpindah (switching cost)
 Akses ke saluran distribusi
 Independensi ukuran kerugian biaya
 Kebijakan pemerintah

3. Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada

Pada sebagian besar industri, perusahaan saling tergantung. Persaingan digerakkan
oleh satu perusahaan dapat dipastikan mempengaruhi para pesaingnya, dan mungkin
menyebabkan pembalasan atau usaha-usaha perlawanan. Menurut Porter, intensitas
persaingan berhubungan dengan beberapa faktor, diantaranya yaitu:
 Jumlah pesaing
 Tingkat pertumbuhan industri
 Karakteristik produk atau jasa
  Jumlah biaya tetap
 Kapasitas
 Tingginya penghalang untuk keluar
 Diversitas pesaing

4. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam industri lain yang
memproduki produk pengganti.

5. Kekuatan Penawaran Pembeli

Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya
harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan peran untuk
melawan satu pesaing dengan lainnya. Pembeli kuat jika beberapa kondisi berikut dipenuhi:
 Pembeli membeli sebagian besar dari produk atau jasa penjual.
 Pembeli memiliki kemampuan potensial untu mengintegrasi ke belakang dengan
memproduksi produknya sendiri.
 Biaya mengganti pemasok sangat rendah.

6. Kekuatan Penawaran Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk menaikkan
harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli. Pemasok atau kelompok
pemasok kuat jika beberapa persyatan berikut dipenuhi:
 Industri pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi menjual ke banyak
perusahaan.
 Produk atau jasanya unik atau mempunyai biaya pengganti yang menambah kekuatan.
 Produk pengganti tidak tersedia.

7. Kekuatan Relatif dari Stakeholder Lain

Freeman menambahkan kekuatan yang keenam dalam daftar porter, yaitu berbagai
kelompok stakeholder dari lingkungan kerja.

2.5 Evolusi Industri

Seiring berjalannya waktu, sebagian besar industri berkembang melalui serangkaian
tahap mulai dari pertumbuhan hingga jatuh tempo yang akhirnya menurun. Kekuatan masing-
masing dari enam gaya yang disebutkan sebelumnya bervariasi sesuai ke tahap evolusi
industri. Siklus hidup industri berguna untuk menjelaskan dan memprediksi tren di antara
enam kekuatan yang mendorong persaingan industri. Misalnya, bila sebuah Industri baru,
orang sering membeli produknya, terlepas dari harganya, karena memang unik kebutuhan
yang ad. Ini biasanya terjadi dalam industri yang terfragmentasi - di mana tidak ada
perusahaan yang pangsa pasarnya besar dan masing-masing perusahaan hanya melayani
sebagian kecil dari total pasar yang bersaing yang lain (misalnya, layanan kebersihan) .
Karena pesaing baru memasuki industri ini, harga turun sebagai hasil dari persaingan.
Perusahaan menggunakan kurva pengalaman dan skala ekonomi untuk mengurangi biaya
lebih cepat dari pada persaingan.

Perusahaan mengintegrasikan untuk mengurangi biaya lebih jauh lagi dengan

mengakuisisi pemasok dan distributor mereka. Pesaing mencoba untuk membedakann produk
mereka satu sama lain untuk menghindari persaingan harga yang ketat industri yang sedang
jatuh tempo. Pada saat industri memasuki kematangan, produk cenderung menjadi lebih
seperti komoditas. Ini sekarang industri konsolidasi-didominasi oleh beberapa perusahaan
besar, yang masing-masing berjuang untuk membedakan produknya dari pesaing. Sebagai
pembeli menjadi lebih canggih. Seiring waktu, keputusan pembelian didasarkan pada
informasi yang lebih baik. Harga menjadi Perhatian dominan, diberi tingkat kualitas dan fitur
minimum, dan margin keuntungan menurun. Industri alat rumah tangga, minyak bumi, dan
rumah tangga utama adalah contoh matang industri konsolidasi.

Masing-masing dikendalikan oleh beberapa pesaing besar. Dalam kasus industri alat
rumah utama Amerika Serikat, industri ini berubah dari industri yang terfragmentasi
(persaingan murni) yang terdiri dari ratusan produsen alat di tahun-tahun awal industri
menjadi industri konsolidasi (oligopoli) yang terdiri dari tiga perusahaan yang mengendalikan
90% penjualan alat AS. Konsolidasi serupa sekarang terjadi di peralatan rumah tangga utama
Eropa. Seiring industri bergerak melalui kematangan menuju kemungkinan penurunan,
tingkat pertumbuhan penjualan produknya melambat dan bahkan mungkin mulai menurun.
Sejauh penghalang keluar rendah, perusahaan mulai mengubah fasilitas mereka menjadi
alternatif atau menjualnya ke perusahaan lain. Industri ini cenderung mengkonsolidasikan
sekitar pesaing yang lebih sedikit namun lebih besar. Industri tembakau merupakan contoh
industri yang saat ini mengalami penurunan.
2.6 Mengkategorikan Industri Internasional

Menurut Porter, industri di seluruh dunia bervariasi secara kontinum dari

multidomestik ke global. Industri multidomestic khusus untuk masing-masing negara atau
kelompok negara. Jenis industri internasional ini adalah kumpulan industri dasarnya dalam
negeri, seperti ritel dan asuransi. Kegiatan di anak perusahaan perusahaan multinasional
(MNC) dalam industri jenis ini pada dasarnya tidak tergantung pada kegiatan anak
perusahaan MNC di negara lain. Di masing-masing negara, ia memiliki fasilitas manufaktur
untuk memproduksi barang untuk dijual di negara tersebut. MNC dengan demikian dapat
menyesuaikan produk atau layanannya dengan kebutuhan konsumen yang sangat spesifik di
negara atau kelompok negara tertentu yang memiliki lingkungan kemasyarakatan yang
serupa.

Pada industri global, kegiatan MNC di satu negara tidak terpengaruh secara signifikan
oleh aktivitasnya di negara lain. MNC di industri global menghasilkan produk atau layanan di
berbagai lokasi di seluruh dunia dan menjualnya sehingga hanya sedikit penyesuaian untuk
persyaratan negara tertentu. Contoh industri global adalah pesawat komersial, pesawat
televisi, semikonduktor, mesin fotokopi, mobil, jam tangan, dan ban. Perusahaan industri
terbesar di dunia dalam hal pendapatan penjualan, sebagian besar, perusahaan multinasional
yang beroperasi di industri global. Faktor-faktor yang cenderung menentukan apakah suatu
industri terutama multidomestik atau terutama global adalah:

1. Tekanan untuk koordinasi di dalam perusahaan multinasional yang beroperasi di

industri tersebut

2. Tekanan untuk responsif lokal pada masing-masing pasar negara

Ketika tekanan untuk responsif lokal kuat dan tekanan untuk koordinasi lemah bagi
perusahaan multinasional dalam industri, industri itu akan cenderung multidomestik. Antara
dua ekstrem ini terdapat sejumlah industri dengan berbagai karakteristik industri
multidomestik dan global. Ini adalah industri regional, di mana MNCs terutama
mengkoordinasikan kegiatan mereka di dalam wilayah, seperti Amerika atau Asia.
Ketegangan dinamis antara tekanan koordinasi dan tekanan responsif lokal terdapat dalam
ungkapan, "Berpikir secara global tapi bertindak secara lokal."
2.7 Penilaian Risiko Internasional

Beberapa perusahaan mengembangkan jaringan informasi yang rumit dan sistem

komputerisasi untuk mengevaluasi dan menilai risiko investasi. Perusahaan kecil dapat
menyewa konsultan dari luar, seperti Arthur D. Little Inc. dari Boston, untuk memberikan
penilaian risiko politik. Di antara banyak sistem yang ada untuk menilai risiko politik dan
ekonomi adalah Business Environment Risk Index, Economist Intelligence Unit, dan
Prakiraan Ekonomi Dunia Frost dan Sullivan. Unit Intelijen Economist, misalnya,
menyediakan analisis dan perkiraan konstan mengenai lebih dari 200 negara dan delapan
industri utama. Terlepas dari sumber data, perusahaan harus mengembangkan metode
penilaian risiko sendiri. Ini harus memutuskan faktor risiko yang paling penting dan
kemudian menetapkan bobot untuk masing-masing.

2.8 Kelompok Strategis

Kelompok strategis adalah seperangkat unit bisnis atau perusahaan yang "mengejar
strategi serupa dengan sumber daya serupa. Mengkategorikan perusahaan dalam satu industri
ke dalam serangkaian kelompok strategis sangat berguna sebagai cara untuk lebih memahami
lingkungan persaingan. Penelitian menunjukkan bahwa beberapa kelompok strategis di
industri yang sama lebih menguntungkan daripada yang lain. Karena struktur dan budaya
perusahaan cenderung mencerminkan jenis strategi yang mengikutinya, perusahaan atau unit
bisnis yang tergabung dalam kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama cenderung
menjadi saingan yang kuat dan cenderung lebih mirip satu sama lain dari pada pesaing dalam
kelompok strategis lainnya dalam industri yang sama.Misalnya, walaupun McDonald's dan
Olive Garden adalah bagian dari industri yang sama yaitu industri restoran, mereka memiliki
misi dan tujuan yang berbeda.

Dengan demikian mereka termasuk dalam kelompok strategis yang berbeda. Mereka
umumnya memiliki kesamaan yang sangat kecil dan kurang memperhatikan satu sama lain
saat merencanakan tindakan kompetitif. Burger King dan Wendy, bagaimanapun, memiliki
banyak kesamaan dengan McDonald's dalam hal strategi produksi mereka yang serupa.
Volume makanan yang tinggi dengan harga rendah ditargetkan dalam penjualan. Akibatnya,
mereka adalah saingan kuat.Kelompok strategis dalam industri tertentu dapat dipetakan
dengan merencanakan posisi pasar pesaing industri pada grafik dua dimensi, menggunakan
dua variabel strategis sebagai sumbu vertikal dan horizontal (Gambar 4-4):
1. Pilih dua karakteristik luas, seperti harga dan menu, yang membedakan perusahaan dalam
satu industri yang lain.

2. Plot perusahaan, menggunakan dua karakteristik ini sebagai dimensi.

3. Buat lingkaran di seputar perusahaan yang paling dekat satu sama lain sebagai satu
kelompok strategis, memilah ukuran lingkaran secara proporsional dengan pangsa pasar total
penjualan industri. (Anda juga bisa memberi nama setiap kelompok strategis di industri
restoran dengan judul identifikasi, seperti makanan cepat saji atau layanan bergaya
prasmanan.)

Dimensi lain, seperti kualitas, layanan, lokasi, atau tingkat integrasi vertikal, juga
dapat digunakan dalam grafik tambahan industri restoran untuk mendapatkan pemahaman
yang lebih baik tentang bagaimana berbagai perusahaan di industri bersaing. Perlu diingat,
bagaimana pun, bahwa kedua dimensi tersebut seharusnya tidak berkorelasi tinggi. Jika tidak,
lingkaran di peta hanya akan terletak di sepanjang garis diagonal, memberikan sedikit
informasi baru selain yang sudah jelas.

2.9 Memantau Pesaing untuk Perencanaan Strategis

Aktivitas utama unit intelijen kompetitif adalah memantau pesaing-organisasi yang

menawarkan produk atau layanan serupa, serupa, atau disubstitusikan atau sejenisnya di area
bisnis tempat perusahaan beroperasi. Untuk memahami pesaing, penting untuk menjawab 10
pertanyaan berikut:
1. Mengapa pesaing Anda ada? Apakah mereka ada untuk menghasilkan keuntungan atau
hanya untuk mendukung unit lain?

2. Di mana mereka menambahkan nilai pelanggan?kualitas lebih tinggi, harga lebih rendah,
persyaratan kredit yang bagus atau layanan yang lebih baik?

3. Pelanggan mana yang paling diminati pesaing? Apakah mereka cherrypicking pelanggan
terbaik Anda, memilih yang Anda tidak inginkan, atau pergi setelah semua dari mereka?

4. Berapa basis biaya dan likuiditasnya? Berapa banyak uang yang mereka miliki?
Bagaimana mereka mendapatkan persediaan mereka?

5. Apakah mereka kurang terpapar dengan pemasok mereka daripada perusahaan Anda?
Apakah pemasok mereka lebih baik dari Anda?

6. Apa yang akan mereka lakukan di masa depan? Apakah mereka memiliki rencana strategis
untuk menargetkan segmen pasar Anda? Bagaimana komitmen mereka terhadap
pertumbuhan? Apakah ada masalah suksesi?

7. Bagaimana aktivitas mereka akan mempengaruhi strategi Anda? Jika Anda menyesuaikan
rencana Anda dan operasi?

8. Seberapa jauh lebih baik dari pesaing Anda yang Anda perlukan untuk memenangkan
pelanggan? Apakah salah satu dari Anda memiliki keunggulan kompetitif di pasar?

9. Akankah pesaing baru atau cara baru dalam melakukan sesuatu muncul dalam beberapa
tahun ke depan? Siapakah calon peserta baru?

2.10 Penghalang MobiIitas

Suatu perusahaan atau unit bisnis dalam suatu industri atau kelompok strategis
membuat keputusan-keputusan strategis yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing
di luar kelompok tersebut tanpa mengeluarkan biaya yang mahal dan waktu yang lama.
Penghalang untuk meniru dengan mudah merupakanbentuk penghalang untuk masuk ke suatu
pangsa pasar. Pengha1ang-pengha1angtersebut penting bagi manajer strategis karena
keberadaannya dapat mengurangiatau meningkatkan persaingan dalam suatu pangsa pasar.
Penghalang tidak hanya melindungi perusahaan-perusahaan dalam kelompokstrategis dari
masuknya perusahaan di luar industri, tetapi juga menyediakan penghalang untuk berpindah
dan satu kelompok strategis ke kelompok strategislainnya. Porter merekomendasikan
penggunaan istilah penghalang mobilitas ketika menganalisis kelompok strategis. Menurut
Porter penghalang mobilitasadalah “faktor-faktor yang menentukan perpindahan perusahaan
dan satu posisi strategis ke posisi strategis yang lain membuat.”

2.11 Tipe-tipe Strategis

Saat menganalisis tingkat intensitas persaingan dalam suatu industri atau kelompok
strategis, menggambarkan berbagal pesaing untuk memprediksi tujuan merupakan suatu hal
yang penting. Menurut Miles dan Snow, perusahaan pesaing dalam suatu industri dapat
dikelompokkan berdasarkan orientasi strategis umum mereka sebagai salah satu tipe dari
empat tipe dasar strategis.Setiap tipe memiliki strategi utama untuk menghadapi lingkungan
dan memiliki kombinasi struktur, budaya serta proses yang konsisten dengan strategi utama
tersebut. Perbedaan antara tipe-tipe strategi menjelaskan alasan perusahaan-perusahaan yang
menghadapi situasi yang sama, ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan
mempertahankan cara bertindak tersebut dalam waktu yang lama. Tipe-tipe umum strategis
terdiri dan beberapa karakterisik:

 Defenders adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk terbatas dan

berfokus pada efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telah ada. Orientasi
pada harga tersebut, membuat perusahaan tidak suka melakukan inovasi pada daerah-
daerah yang baru. Sebagai contoh, perusahaan Adolph Coors Company, yang selama
bertahun-tahun menekankan efisiensi produk pada pabrik bir Colorado dan
mengabaikan pemasaran.

 Prospectors adalah perusahaan-perUSahaan yang memiliki uni produk luas, dan

berfokus pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar. Orientasi pada penjualan
membuat mereka tidak efisien. Mereka cenderung untuk lebih menekankan kreativitas
dibandingkan efisiensi. Sebagai contoh, Miller Brewig Company, yang sukses
mempromosikan “light” bir serta membuat kampanye perikianan yang inovatif dan
agresif, tetapi perusahaan terpaksa harus menghentikan merek bir yang baru ketika
manajemen ternyata berlebjhan dalam mengestimasi permintaan pasar.
  Analyzers adalah perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua wilayah pasar
produk yang berbeda, satu stabil dan satu variabel. Perusahaan-perusahaan tipe
inimenekankan pada efisiensi pada area yang stabil dan inovasi pada area variabel.
Sebagai contoh, perusahaan Anheuser Busch yang menggunakan orientasi defender
untuk me1indungi pangsa pasar yang kuat dalam produk bird an menggunakan
orientasi prospectors untuk menciptakan penjualan dalam produk makanan kecil dan
taman-taman yang menganggumkan.

 Reactors adalah perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistens hubungan

antara strategis, struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka ( sering tidak
efisien) terhadap tekanan-tekanan lingkungan. Hal itu menimbulkan kecenderungan
untuk melakukan perubahan strategis secara sepotong-potong (tidak menyeluruh).
Sebagai contoh, Pabst Brewing Company, yang karena banyak melakukan usaha-
usaha pengambilahlian tidak dapat menciptakan strategi yang konsisten untuk
menjaga agar penjualannya tidak menurun.

2.12 Contoh penghalang masuk dan penghalang mobilitas dalam beberapa industri

 Kebutuhan aset tetap yang tinggi (industri baja)

 Biaya periklanan yang tinggi ( industry minuman bir)
 Bahan mentah yang jarang ( industri perminyakan )
 Persyaratan pemerintahan yang sulit (industri listrik)
 Kebutuhan penjualan secara kredit (industri pcralatan)
 Kemampuan untuk mengendalikan tukar tambah ( industri otomotif eceran)
 Produk-produk yang dilindung, olehh hak patcn, merek dagang, dan trade
secret (industri muinuman)
 Pengendalian saluran—saluran distribusi yang utama ( televisi jaringan)
 Harga persaingan yang sangat rendah (industry elektronik konsumen)

2.13 Cara menghindari atau mengatasi penghalang masuk dan penghalang mobilitas
 Temukan ceruk yang terbuka (sabun cair Neutrogena)
 Temukan produk substitusi (komputer personal menggantikan mesin ketik)
 Kembangkan peningkatan teknologikal (minyak goreng rendah lemak dari P&G)
  Bedakan produk melalui bauran pemasaran (penjualan computer Zenith di
perguruan- perguruan tinggi)
 Menekankan pada bagian yang merupakan kelemahan pesaing (Toyota
menekan produk berkualitas dengan biaya rendah)
 Ciptakan proses perbaikan atau peningkatan ( proses produksi Deere yang fleksibel)

2.14 Hypercompetitive

Sebagian besar industri saat ini menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan yang
terus meningkat. Mereka menjadi lebih kompleks dan dinamis. Industri yang dulunya
multidomestik menjadi global. Pesaing baru yang fleksibel, agresif, inovatif bergerak ke
pasar mapan untuk cepat mengikis keuntungan dari perusahaan besar yang sebelumnya
dominan. Saluran distribusi bervariasi dari satu negara ke negara lain dan diubah setiap hari
melalui penggunaan sistem informasi yang canggih. Hubungan yang lebih dekat dengan
pemasok ditempa untuk mengurangi biaya, meningkatkan kualitas, dan mendapatkan akses
ke teknologi baru. Perusahaan belajar untuk segera meniru strategi pemimpin pasar yang
berhasil, dan menjadi sulit untuk mempertahankan keunggulan kompetitif untuk waktu yang
lama. Akibatnya, tingkat intensitas persaingan meningkat di kebanyakan industri.
Pada industri yang sangat kompetitif seperti teknologi informasi, keunggulan
kompetitif berasal dari pengetahuan terkini tentang tren lingkungan dan aktivitas kompetitif,
ditambah dengan kemauan untuk mengambil risiko keuntungan saat ini untuk keuntungan
baru yang mungkin. Perusahaan harus bersedia mencopoti produk mereka sendiri (yaitu
mengganti produk populer sebelum pesaing melakukannya) untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif mereka.

2.15 Inteligen Industri

Penelitian menunjukkan bahwa orang banyak melakukan pengamatan terhadap
lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh informasi dari berbagai
sumber, seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank, konsultan,publikasi, pengamatan pribadi,
bawahan, atasan, atau rekan kerja.Sebagai contoh, ilmuwan dan ahli mesin yang bekerja pada
departemen R&D, dapat mempelajari produk baru dan ide-ide pesainng pada pertemuan-
pertemuan professional; staf departemen pembelian, berbicara dengan juru bicra pemasok,
dapat juga membuka informasi-informasi yang berharga mengenai pesaing. Penelitian
mengenai produk inovasi pada instumen keilmuan dan industry-industri peralatan
permesianan melaporkan bahwa pelanggaran berperan sebesar 80 persen dalam semua
inovasi produk dengan cara membuat pertanyaan-pertanyaan dan keluhan. Dalam industry-
industri tipe ini, tenaga-tenaga penjualan dan deartemen jasa harus selalu waspada.
Banyak orang di semua tingkat organisasi dapat memperoleh banyak data dalam
waktu singkat. OIeh karena itu, manajcmen puncak harus mengembangkan sistem untuk
mcndapatkan data dari píhak-pihak yang memilíkinaa ke orang-orang yang dapat
mengintegrasi data-data tersebut dengan ínformasi-informasi lain, untuk menjadi suatu
bentuk pengukuran lingkaran yang komprehensif. Penelitian mengindikasikan bahwa kurang
dari 5 persen dariperusahaan-perusahaan di AS, secara penuhmengembangkan program-
programIntelijen. Sebaliknya, semua perusahaan Jepang yang terlibat dalam
bisnisinternasíonaI dan lebih di separuh perusahaan Jerman dan Swedia memilikiprogram
intelijen yang aktif.Tetapi,situasi tersebut berubah di AS. Di General Mills,misalnya, semua
anggota perusahana dilatih untuk mengenalí dan mcmperoleh sumher-sumber informasi
pesaing. Pembersih gedung tidakhanya membuat pemeesanan pada pemasok material-
material pembersih, tetapi merekajuga menanyakan praktik-praktik yang relevan di
perusahaan-perusahaan pesaing.
Sebagian besar perusahaan mcngandalkan pihak-pihak luar untuk mendapatkan
data-data lingkungan. Pcrusahaan semaacam A.C. Nielsen Companymenyediakan data dua
bulanan bagi pelanggan yang berkaitan dengan pangsa merek, harga eceran. persentase item-
item persediaan dan persentase kurangnyapersediaan. Manajemen dapat menggunakan data
tersebutuntuk menelitikecenderungan regional dan nasional serta untuk mengukur pangsa
pasar.Manajemen dapat juga membeli informasi mengenai kondisi pasar,
peraturanPemerintah, pesaing, dan produk-Produk baru, dari para penjual informasi.
Perusahaan seperti FIND/SVP - lisensi New York nengenai Perancis yangdiambil dari
perusahaan SVP dan Finsburry Data Services milik Reuters diLondon, secara periodik
memperoleh data mereka dari buku-buku referensi,bank-bank data computer, direktur-
direktur dan ah1i-ah1i dalam bidangnya.Perusahaan lain, seperti Chase Econometrics,
menawarkan berbagai database dan paket perangkat lunak yang memungkinkan perencana
perusahaan mengakses sejumlah besar indikator kunci. Biasanya, perusahaan besar
membelanjakan $25.000 sampai $30.000 per tahununtuk layanan informasi.Banyak
perusahaan juga mengembangkan perpustakanl rnereka sendiri untuk mengikuti
perkembangan informasi yang luar biasa.
 Akan tetapi beberapa perusahaan memilih menggunakan mata-mata atau bentuk
intelijen lain untuk memperoleh informasi secara Iangsung dari pesaing mereka. Sebagai
contoh. Avon Products menyewa peneliti-peneliti privat untuk mendapatkan informasi dari
dokumen-dokumen sampah (kadang hanya secarik kertas) milik Mary Kay Corporation yang
telah dibuang. Manajemen Avo menyatakan bahwa mereka perlu mempelajari usaha-usaha
Mary Cay Corporation untuk menyaingi Avon. Eksekutif Mary Kay mengajukan tindakan
Avon ke pengadilan dengan tuduhan Avon melakukan pelanggaran untuk memperoleh
rahasia-rahasia perdagangan dan informasi-informasi rahasia. Sampai hukum ditetapkan,
eksekutif Mary Kay memperkuat keamanan perusahaan.
Ketika ada sepasang tupai di jendela kantor pusat Mary Kay di Dallas, seseorang
dengan bercanda memperingatkan semua orang agar berhati-hati, “Mungkin tupai ¡tu dan
Avon.” Bahkan Procter & Gamble yang melindungi dirinya seperti benteng terhadap
kebocoran inforrnasj, tetap saja mudah diserang. Pesaing dapat mempelajari tanggal
peluncuran larutan deterjen cucian di Eropa ketika ada satu dan orang-orang pihak pesaing
berkunjung di perusahaan tempat mesinitu dibuat. Pertanyaan-pertanyaan sederhana
mengenai mesin yang dijalankan, untuk siapa mesin tersebut dan kapan produk akan
diantarkan, semuanya merupakan informasi penting. John Prescott, seorang ahli da1am
competitive intelligence, memperingatkan perusahaan-perusahaan, “Anda tidak dapat
membangun bangunan yang bersaing sampai Anda mempunyai intelijen sebgai dasarnya”.

2.16 Peramalan
Menjelaskan tentang lingkungan dengan menyediakan data kasar yang layak pada saat
situasi sekarang dan kecenderungan akan kelangsungan, serta memerlukan intuisi dan
keberuntungan untuk mendapat perkiraan yang akurat atas kecenderungan akan kelangsungan
di masa depan. Hasil dari peramalan dapat digunakan dengan baik apabila memenuhi asumsi-
asumsi yang ditetapkan. Sebagaian besar harus mendasarkan perencanaan masa depan pada
peramalan seperangkat asumsi mengenai seperti apa masa depan. Asumsi dapat diperoleh
dari visi yang sudah di rencanakan dari harapan masa depan akan sama dengan masa
sekarang, atau dari pendapat-pendapat para ahli.

2.17 Asumsi yang Membahayakan

Kesalahan mendasar asumsi adalah banyaknya frekuensi yang menyebabkan
gangguan peramalan. Meskipun begitu beberapa manajer merumuskan dan
mengimplementasikan rencana strategis jarang mempertimbangkan kesuksesan mereka yang
di dasarkan asumsi yang berangkai. Beberapa rencana jangka panjang yang sederhana
didasarkan oleh perkiraan dari situasi yang berlangsung. Banyak perencanaan jangka panjang
yang hanya berdasarkan situasi masa sekarang.Tupperware adalah contoh yang dapat terjadi
jika strategi perusahaan adalah contoh yang dapat terjadi jika strategi perusahaan
mengandalkan asumsi meragukan yang menggangap bahwa masa depan adalah perluasan
masa sekarang. Manajemen tidak hanya berasumi bahwa pada tahun perluasan masa
sekarang.Manajemen tidak hanya berasumsi bahwa pada tahun 1960-an dan 1970-an,pesta-
pesta Tupperware akan tetap menjadi saluran distribusi yang hebat,tetapi kepercayaanya
terhadap asumsi itu juga membutakan perusahaan terhadap informasi mengenai perubahan
gaya hidup dan pengaruhnya terhadap penjualan.

2.18 PenggunaanTeknik-TeknikPeramalan
Beberapa teknik peramalan yang dapat digunakan perusahaan untuk meramal situasi
di masa dating antara lain :
1. Ekstrapolasi
Peramalan menggunakan berbagai teknik yang masing-masing memiliki keuntungan
dan kelemahan. Penelitian terhadap 500 perusahaan di dunia menunjukan bahwa bentuk
peramalan yang paling banyak digunakan adalah ekstrapolasi lebih dari 70 persen
menggunakan teknik ini,pada waktu-waktu tertentu atau secara terus menerus.Telah
ditunjukan pada contoh Tupperware, perusahaan tersebut menggunakan asumsi bahwa dunia
ini konsisten dan perubahan berjalan secara perlahan-perlahan pada jangka waktu yang
pendek.Tipe pendekatan tersebut melibatkan metode time Series yang berusaha memasukkan
serangkaian peristiwa masa lalu kedalam massa depan. Aturan umumnya adalah,semakin
banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat mendukung suatu kecenderungan, peramalan
semakin dapat dipercaya untuk memprediksi masa depan.

2. Brainstorming
Merupakan pendekatan non kualitatif,yang memerlukan kehadiran orang-orang
dengan pengetahuan mengenai situasi yang akan diprediksi. Aturan orang-orang dengan
pengetahuan mengenai situasi yang akan diprediksi. Aturan dasar brainstorming adalah
memperoleh ide-ide tanpa terlebih dahulu menyeleksi atau menyaringnya.Tidak ada kritik
yang dilontarkan dan ide-ide cenderung dibangun pada ide-ide awal sampai tercapai
konsesus. Teknik tersebut bagus untuk manajer operasi yang lebih mengadalkan “perasaan
mendalam” dari pada teknik-teknik kuantitatif.
 3. Model statistica
Merupakan teknik kuantitatif yang berusaha menemukan faktor-faktor penyebab atau
setidak-tidaknya penjelas yang menghubungkan dua atau lebih time series. Model statistik
mencakup analisis regresi dan metode-metode ekonometrik lainnya.
4. Penulisan Skenario
Merupakan gambaran peramalan dari industry itu sendiri digunakan setelah
ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh royal Dutch Sell, penulisan
scenario adalah “deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara mendasar
berbeda,yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam model atau dalam model
naratif.Oleh karena itu, scenario hanyalah deksripsi tertulis mengenai keadaan masa
depan,dalam hal isu-isu dan variabel-variabel penting atau dapat juga dibuat dengan
menggabungkanya dengan teknik-teknik peramalan lainnya.

 Menguji pergeseran yang mungkin dalam variabel-variabel masyarakat

Untuk mengidentifikasi isu yang yang paling penting bagi perusahaan dan atau bagi
industri.
 Megindentifikasi ketidak pastian pada setiap enam kekuatan lingkungan kerja
(Pesaing,pembeli,pemasok,kemungkinan produk substitusi,pesaing baru yang
potensial, dan stakeholder utama lainnya), pastika bahwa semua isu strategis yang memiliki
prioritas tinggi di identifikasi dalam langkah pertama dalam hal kekuatan yang sesuai dalam
lingkungan tugas.

 Buatlah interval mengenai asumsi-asumsi yang mungkin terjadi mengenai

kecenderungan masa depan
Sebagai contoh,jika harga minyak merupakan faktor yang penting,untuk asumsi yang
masuk akal mengenai harga masa depan yang tinggi,rendah, dan yang paling mungkin terjadi.

 Mengkombinasikan asumsi-asumsi mengenai kecenderungan individual

kedalam scenario yang konsisten secara internal
Mengkombinasikan berbagai kecenderungan kedalam seperangkat scenario. Karena
satu kecenderungan kedalam seperangkat scenario. Karena satu kecenderungan akan
berpengaruh terhadap kecenderungan yang lain,pastikan bahwa scenario konsisten secara
internal.
  Menganalisis situasi industry yang muncul pada setiap scenario
Sebagai contoh jika satu ber asumsi bahwa obat generic akan lebih banyak
peminatnya dari pada minuman bermerek, situasi dalam industri banyak peminatnya dari
pada minuman bermerek.

 Menetukan sumber daya keunggulan kompetitif di masing-masing scenario

Sebagai contoh dalam industri yang didominasi oleh obat generic,kombinasi harga
rendah yang disebabkan oleh rendahnya biaya operasi,akan memberikan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan.

5. Opini
Para ahli memakai pendekatan non-kualitatif dengan menghadirkan para ahli
dibidangnya untuk memperkirakan perkembangan lebih lanjut. Jenis peramalan ini lebih
didasarkan kemampuan pengetahuan individu untuk memungkinkan menghasilkan bentuk di
masa depan yang didasarkan interaksi dari beberapa variable kunci.

6. Pemodelan statistil
Merupakan teknik kuantitatif yang dapat mengetahui pencarian hubungan timbale
balik atau meminimumkan factor penjelas yang saling berhubungan dalam runtun waktu.

2.19 AnalisisFaktor-Faktor Eksternal – EFAS

Para manajer strategis harus menjelaskan tentang lingkungan dan mengidentifikasi
beberapa factor eksternal dari perusahaan. Dapat dilihatdalam Tabel 3-4. Sebelum membuat
matriks factor strategi eksternal terlebih dahulu perlu mengetahui factor strategi eksternal
EFAS(External Factor Analysis Summary).

Berikutini adalah langkah penentuan factor strategis eksternal EFAS :

1. Pada kolom 1 (factor eksternal), susunlah 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman
yang penting dari perusahaan.
2. Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot atas beberapa factor mulai dari 1.0
(sangatpenting) sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan
memberikan dampak strategis bagi kesuksesan industri di masa mendatang. Semakin
 tinggi bobot, menunjukkan factor penting bagi kesuksesan perusahaan sekarang dan
akan datang.
3. Pada kolom 3 (peringkat) memberikan dari beberapa factor dari 5 (baik) sampai 1
(kurang) yang didasarkan tanggapan langsung perusahaan secara individu dari factor
itu sendiri.

5 4 3 2 1
Kuat Diatas rata-rata Rata-rata Di Bawah rata-rata Lemah

4. Pada kolom 4 (skor pembobotan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat
beberapa factor dari kolom 3 yang memperoleh skor pembobotan untukperusahaan.
Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa factor antara 5 (baik) sampai 1 (kurang)
dannilai 3 (rata-rata).
5. Pada kolom 5 (komentar), catatan mengapa factor tertentu yang harus dipilih dan
bagaimana bobot dan peringkat dari hasil perkiraan.

Tabel 3-4. Intisari Analisis Faktor-faktor External (EFAS) – Contoh Perusahaan

Maytag
 Terakhir, skor hasil pembobotan dari keseluruhan factor eksternal pada kolom 4 untuk
memperoleh skor total pembobotan dari perusahaan tertentu. Total skor pembobotan
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis
eksternal. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan
perusahaan lainnya dengan kelompok industri yang sama.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Lingkungan ialah segala sesuatu di luar “subjek” yang mempengaruhi subjek. Jika
subjeknya manusia, lingkungan adalah segala sesuatu di luar manusia yang mampu
mempengaruhi pola pikir dan perilaku manusia. Sebelum perusahaan memulai perumusan
strategi, manajemen harus mengamati lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi
kesempatan dan ancaman yang mungkin terjadi. Pengamatan lingkungan adalah pemantauan,
pengevaluasian dan penyebaran informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang
kunci dalam perusahaan. Manajer strategis harus terlibat dalam pengamatan lingkungan
dengan memonitor sinyal-sinyal kelemahan dan kekuatan yang ada di lingkungan. Faktor
strategis eksternal perusahaan adalah isu-isu lingkungan strategis yang dianggap memiliki
probabilitas tinggi untuk terjadi dan probabilitas tingi untuk mempengaruhi perusahaan.
Industri adalah kelompok perusahaan yang meproduksi produk barang atau jasa
yang serupa, seperti jasa keuangan atau minuman ringan. Pemeriksaan tentang pentingnya
kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut analisis
industri. Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan
turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan peran
untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Tipe-tipe umum strategis terdiri dan beberapa
karakterisik: Defender,Prospectors,Analyzers dan Reactors.
Peramalan merupakan penjelaskan tentang lingkungan dengan menyediakan data
kasar yang layak pada saat situasi sekarang dan kecenderungan akan kelangsungan, serta
memerlukan intuisi dan keberuntungan untuk mendapat perkiraan yang akurat atas
kecenderungan akan kelangsungan di masa depan. Hasil dari peramalan dapat digunakan
dengan baik apabila memenuhi asumsi-asumsi yang ditetapkan. Kesalahan mendasar asumsi
adalah banyaknya frekuensi yang menyebabkan gangguan peramalan. Meskipun begitu
beberapa manajer merumuskan dan mengimplementasikan rencana strategis jarang
mempertimbangkan kesuksesan mereka yang di dasarkan asumsi yang berangkai.
 DAFTAR PUSTAKA

1. J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen. 1996. Strategic Management 5th Edition.
Yogyakarta: Penerbit Andi.

2. Rivai, Abdul dan Prawironegoro, Darsono. 2015. Manajemen Strategis. Bogor:

Mitra Wacana Media.