BAB I

PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Terdapat sejumlah faktor eksternal yang mempengaruhi pilihan
perusahaan mengenai arah dan tindakan, yang pada akhirnya juga memengaruhi
struktur organisasi dan proses internalnya. Faktor-faktor ini, yang membentuk
lingkungan eksternal, dapat dibagi menjadi tiga subkategori yang saling terkait :
faktor-faktor dalam lingkungan jauh, faktor-faktor dalam limgkungan industri,
dan faktor-faktor dalam lingkungan operasi.

1.2

Rumusan Masalah
Banyak perusahaan yang gagal dalam melakukan pengembangan bisnis,
sehingga perusahaan tersebut tidak dapat beroperasi dan tenggelam di tengah
persaingan global. Kegagalan tersebut bisa diakibatkan dari penerapan strategi
dan memahami lingkungan eksternal perusahaan. Ada beberapa hal penting
yang harus diperhatikan oleh perusahaan pada lingkungan eksternal :
1. Apa itu tiga faktor lingkungan yang memengaruhi kinerja suatu
perusahaan?
2. Apa saja yang termasuk faktor dalam lingkungan jauh?
3. Apa saja yang termasuk faktor dalam lingkungan industri?
4. Apa saja yang termasuk faktor dalam lingkungan operasi?

1.3

Tujuan
Adapun tujuan dari makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Menjelaskan tiga faktor lingkungan eksternal yang memengaruhi kinerja
suatu perusahaan
2. Menyebutkan dan menjelaskan faktor-faktor yang termasuk dalam
lingkungan yang jauh.

3. Menyebutkan dan menjelaskan faktor-faktor yang termasuk dalam

lingkungan yang industri
4. Menyebutkan dan menjelaskan faktor-faktor yang termasuk dalam
lingkungan operasi.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1

Faktor Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal adalah faktor-faktor yang berada di luar jangkauan
kendali perusahaan yang dapat menimbulkan suatu kesempatan atau ancaman.
Tujuan analisis lingkungan eksternal yaitu untuk mengetahui secara sistematis
perkembangan lingkungan yang akan mempunyai dampak nyata terhadap
kelangsungan usaha.
Lingkungan Eksternal dibagi menjadi 3 bagian : Remote Environment,
Industry Environment dan Operating Environment
R
1
2
3
4
5

e
.
.
.
.
.

m o t e E n v i ro n m e n t
E c o n o m ic
S o c ia l
P o lit ic a l
Te c h n o l o g ic a l
E c o lo g ic a l

In d u s tr y E n v iro n m e n t
1 . E n tr y b a rrie rs
2 . S u p p lie r p o w e r
3 . Bu y e r p o w e r
4 . S u b s t it u te a v a il a b ili t y
5 . C o m p e t i t i v e r iv a l r y
O
1
2
3
4
5

.
.
.
.
.

p e ra t i n g E n v ir o n m e n t
C o m p e tito rs
C re d i t o r s
C u s to m e rs
La b o r
S u p p l i e rs

TH E F IR M

Gambar 1.1. Lingkungan Eksternal Perusahaan

Sumber: Pierce & Robinson (Strategic Management: 77)
2.2

Remote Environment (Lingkungan Jauh)

Remote Environment adalah sekumpulan kekuatan yang timbul dan
berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional

perusahaan. Lingkungan ini terdiri dari : kondisi perekonomian, sosial,

teknologi, politik, dan ekologi
1.

Kondisi Perekonomian

Pertumbuhan ekonomi
Negara yang memiliki tingkat pertumbuhan ekonomi tinggi akan
menjadi peluang besar bagi setiap investor atau perusahaan dalam
meraih pasar. Hal ini dimungkinkan karena pertumbuhan ekonomi
yang tinggi akan membentuk masyarakat yang memiliki daya beli
yang tinggi pula.

Produk Domestik Bruto (PDB) atau Gross National

Product (GNP)
Indikator utama untuk menilai keadaan perekonomian suatu negara.

Inflasi. Inflasi merupakan tingkat kenaikan harga-harga

barang yang berlangsung secara terus-menerus dan dalam waktu
yang lama. Tingkat inflasi yang tinggi mempengaruhi kemampuan
masyarakat untuk membeli suatu barang.

RAPBN & RAPBD

Dari RAPBN atau RAPBD dapat diketahui rencana pengeluaran
pemerintah pusat atau pemerintah daerah untuk pembangunan sarana
dan prasarana. Indikator ini merupakan potensi yang menarik bagi
bisnis kontraktor.

Perubahan Pola Pengeluaran Konsumen

Ernest Engel, pakar statistik dari Jerman mengatakan:
Tatkala pendapatan keluarga meningkat: persentase belanja untuk
makanan menurun, persentase belanja untuk perumahan dan
pelaksanaan kegiatan rumah tangga tetap dan persentase belanja
dalam kategori lain (pakaian, transportasi, rekreasi, kesehatan dan
pendidikan) dan persentase untuk tabungan meningkat.

2.

Faktor Sosial Budaya

Kondisi sosial budaya yang mempengaruhi suatu perusahaan
adalah kepercayaan, nilai,sikap, opini dan gaya hidup orang-orang di
lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh
kultural, ekologi, domografi, agama, pendidikan dan etnik.

3.

Faktor Teknologi
Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan
terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau
penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran.

4.

Faktor Politik
Lingkungan

politik

terdiri

dari

undang-undang,

kantor

pemerintahan, dan tekanan lembaga yang mempengaruhi dan membatasi

berbagai organisasi dan individu dalam suatu masyarakat.
5.

Faktor Ekologi
Faktor yang paling penting dalam lingkungan jauh adalah
hubungan timbal balik antara perusahaan dan ekologi. Istilah Ekologi
mengacu pada hubungan antara manusia dan makhluk hidup lainnya
serta air, udara, dan tanah. Ancaman terhadap ekologi yang mendukung
kehidupan manusia, yang tertutama disebabkan oleh aktivitas manusia
dalam komunitas industri secara umum disebut polusi. Perhatian spesifik
mencakup pemanasan global, hilangnya habitat dan keberagaman
biologi serta polusi air, udara ,dan tanah.
Sebagaimana penyumbang utama terhadap polusi ekologi, saat
ini

perusahaan-perusahaan

dianggap

bertanggung

jawab

untuk

menghilangkan racun yang dihasilkan dari proses manufakturingnya dan

membersihkan kerusakan lingkungan yang ditimbulkan sebelumnya.
Manajer semakin diwajibkan oleh pemerintah atau diharapkan oleh
publik

untuk

mempertimbangkan

keprihatinan

ekologis

dalam

pengambilan keputusan. Peraturan lingkungan hidup mempengaruhi

strategi

perusahaan

di

seluruh

dunia.

Banyak

perusahaan

mengkhawatirkan konsekuensi dari undang-undang lingkungan hidup

yang mahal dan sangat membatasi. Akan tetapi, beberapa produsen
memandang pengendalian baru ini sebagai peluang, menangkap pasar
dengan produk yang membantu pelanggan untuk memenuhi standar
hukumnya sendiri. Produsen lain berpendapat bahwa biaya yang
dihabiskan untuk lingkungan hidup menghambat pertumbuhan dan
produktivitas operasinya.
2.3

Industry Environment (Lingkungan Industri)

Professor Harvard, Michael E. Porter, mengajukan konsep lingkungan
industri sebagai landasan pemikiran strategis dan perencanaan bisnis. Inti
pemikirannya ini pertama kali diterbitkan dalam Harvard Business Review,
dimana Porter menjelaskan lima kekuatan yang membentuk persaingan pada
suatu industri. Kerangka analitisnya yang didefinisikan dengan baik membantu
para manajer strategis untuk mengaitkan faktor lingkungan jauh dengan
dampaknya terhadap linkungan operasi perusahaan.
a) Entry Bariers (Ancaman dari Pendatang Baru).
Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru,
keinginan untuk merebut pangsa pasar, dan sering kali sumber daya yang
substansial. Perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akuisisi ke
dalam industri tersebut dari pasar lain sering kali dapat membuatkejutan
menggunakan sumber dayanya, sebagaimana yang dilakukan oleh Philip
Morris dengan bir Miller.
Tingkat keseriusan dari ancaman pendatang baru bergantung pada
hambatan yang ada dan reaksi pesaing saat ini yang dapat diantisipasi oleh
pendatang baru. Jika hambatan terhadap masuknya pendatan baru cukup
tinggi dan pendatang baru dapat mengharapkan adanya tindakan balasan

yang tajam dari pesaing yang ada, maka pendatang baru tersebut mungkin
tidak akan membawa ancaman serius ketika masuk.
Terdapat enam sumber utama hambatan terhadap masuknya
pendatang baru :
1) Skala Ekonomi
Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru dengan
memaksa calon pendatang baru untuk masuk dengan skala yang
besar atau menerima kerugian dari segi biaya. Skala ekonomi dalam
produksi, riset, pemasaran, dan jasa mungkin merupakan penghalang
utama bagi masuknya pendatang baru dalam industri komputer
mainframe, sebagaimana terlambat disadari oleh Xerox dan GE.
Skala ekonomi juga dapat menjadi penghalang terhadap distribusi,
utilisasi tenaga penjualan, pendanaan, dan hampir terhadap bidangbidang lain dalam suatu perusahaan.
2) Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk atau identifikasi merek, menciptakan
hambatan dengan memaksa pendatang baru untuk menghabiskan
biaya yang besar guna memenangkan loyalitas konsumen. Iklan,
layanan konsumen, menjadi yang pertama dalam industri tersebut,
dan perbedaan produk merupakan faktor-faktor yang dapat
menimbulkan identifikasi merek. Hal ini mungkin merupakan
hambatan masuknya pendatang baru yang paing penting dalam
industri minuman ringan, obat-obatan bebas, kosmetik, perbankan
investasi, dan akuntan publik. Untuk membangun pagar yang tinggi
di

sekililing

usahanya,

para

produsen

bir

menggabungkan

identifikasi merek dengan skala ekonomi dalam produksi, distribusi,

dan pemasaran.
3) Persyaratan Modal

Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan

yang besar dalam bersaing menciptakan hambatan bagi masuknya
pendatang baru, terutama jika modal tersebut dibutuhkan untuk
pengeluaran yang tidak bisa diperoleh kembali, seperti memasan
iklan di awal usaha atau melakukan penelitian dan pengembangan
awal. Modal diperlukan bukan hanya untuk fasilitas tetap melainkan
juga untuk memberikan kredit kepada pelanggan, memberli
persediaan, dan menyerap kerugian selama tahun-tahun pertama.
Meskipun perusahaan besar memiliki sumber daya keuangan untuk
dapat menginvasi hampir semua industri, persyaratan modal yang
sangat besar pada bidang-bidang tertentu, seperti manufaktur
komputer dan ekstraksi mineral, membatasi pendatang baru yang
mungkin masuk.
4) Kerugian Biaya yang Tidak Dipengaruhi oleh Ukuran Perusahaan
Perusahaan yang sudah masuk mungkin memiliki keunggulan
biaya yang tidak dimiliki oleh calon pesaingnya, tanpa melihat
ukuran dan skala ekonominya. Keunggulan ini dapat berasal dari
dampak kurva pembelajaran (dan dari kurva pengalaman), teknologi
yang dimiliki, akses terhadap sumber bahan baku terbaik, aset yang
dibeli dengan harga sebelum inflasi, subsidi pemerintah, atau lokasi
yang menguntungkan. Kadang kala keunggulan biaya ini ditegakkan
secara hukum, seperti melalui paten.
5) Akses terhadap Saluran Distribusi
Pendatang baru harus memastikan distribusi dari produk atau
jasa yang ditawarkannya. Semakin terbatasnya saluran distribusi
grosir atau ritel dan semakin terikatnya saluran-saluran ini dengan
pesaing yang ada, tentu akan semakin sulit untuk masuk ke isndustri
ini. Untuk mengatasinya pendatang baru harus menciptakan saluran

distribusinya sendiri, sebagaimana yang dilakukan Times di industri

jam tangan.
6) Kebijakan Pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya
pendatang baru ke industri, dengan pengendalian-pengendalian
seperti persyaratan lisensi, pembatasan akses ke bahan baku, dan
insentif pajak.
Ekspektasi calon pesaing mengenai reaksi para pesaing yang
sudah ada juga dapat memengaruhi keputusannta untuk memasuki
suatu industri. Perusahaan tersebut mungkin akan berfikir dua kali
jika perusahaan yang ada pernah berhasil mengusir pendatang baru,
atau jika perusahaan yang sudah ada memiliki sumber daya yang
cukup besar untuk melawan.
Perusahaan yang sudah ada kemungkinan besar akan
menurunkan harga karena ingin mempertahankan pangsa pasarnya
atau karena adanya kelebihan kapasitas di tingkat industri tersebut.
b) Supplier Power (Kekuatan Pemasok).
Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap
partisipan dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi
kualitas barang atau jasa yang dibeli. Kekuatan dari setiap kelompok
pemasok (atau pembeli) penting bergantung pada sejumlah karakteristik
situasi pasar dan seberapa pentingnya penjualan atau pembeliannya bagi
industri tersebut relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan.
Kelompok pemasok mempunyai kekuatan jika:
1. Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonsentrasi
dibandingkan industri kepada mereka menjual.
2. Produknya unik atau paling tidak terdiferensiasi, atau jika kelompok
tersebut memiliki biaya tukar yang besar.

3. Pemasok tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual ke

industri tersebut. Misalnya persaingan antara perusahaan baja dan
perusahaan aluminium untuk menjual ke industri kaleng mengurangi
kekuatan setiap pemasok.
4. Pemasok merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi
ke hilir sampai bisnis industri tersebut. Hal ini membatasi
kemampuan

industri

untuk

meperbaiki

syarat-syarat

dalam

perjanjian pembeliannya.
5. Industri itu bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok
pemasok tersebut. Jika industri tersebut merupakan pelanggan
penting, keuntungan pemasok akan berkaitan erat dengan industri
itu, serta kelompok pemasok tersebut akan melindungi industri itu
melalui pemberian harga yang wajar serta bantuan dalam aktivitasaktivitas seperti penelitian dan pengembangan serta negosiasi.
c) Buyer Power (Kekuatan Pembeli).
Pembeli juga dapat memaksa harga turun, menuntut kualitas yang
lebih tinggi atau pelayanan lebih, dan mengadu pemasok yang saling
bersaing.
Kelompok pembeli akan berkuasa jika:
1) Kelompok ini terkonsentrasi atau membeli dalam volume besar.
2) Produk yang dibeli oleh kelompok ini dari industri tersebut adalah
produk standar atau produk yang tidak terdiferensiasi.
3) Produk yang dibeli oleh kelompok ini dari industri tersebut
merupakan salah satu komponen dari produk yang dihasilkannya dan
biaya komponen itu merupakan bagian yang dignifikan dari total
biaya produk tersebut.
4) Pembeli hanya memperoleh laba yang kecil, sehingga memiliki
insentif yang tinggi untuk menurunkan biaya pembeliannya. Tetapi,
pembeli dengan laba yang besar pada umumnya kurang sensitif

terhadap harga (yaitu jiak barang yang dibeli bukan merupakan

bagian yang signifikan dari total biaya mereka).
5) Produk industri tersebut tidak terlalu penting bagi kualitas dari
produk atau jasa si pembeli.
6) Produk industri tersebut tidak dapat menghemat biaya pembeli. Jika
produk atau jasa industri dapat menghasilkan uang berlipat ganda
sehingga dapat menutup sendiri biaya perolehannya, maka pembeli
jarang sekali sensitif terhadap harga dan lebih tertarik pada kualitas.
7) Pembeli merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi
ke hulu untuk membuat produk industri tersebut.
Sebagian besar sumber kekuatan pembeli berasal dari konsumen
sebagai satu kelompok maupun dari para pembeli industri dan komersial,
hanya dibutuhkan modifikasi terhadap kerangka referensi. Konsumen lebih
sensitif terhadap harga jika mereka membeli produk yang tidak
terdiferensiasi,

yang

harganya

relatif

lebih

mahal

dibandingkan

penghasilannya, dan yang berasal dari jenis dimana kualitas tidak terlalu
penting.
Kekuatan pembeli ritel ditentukan oleh aturan yang sama, dengan
satu tambahan penting. Para peritel dapat memiliki kekuatan tawar-menawar
yang signifikan terhadap produsen jika mereka dapat memengaruhi
keputusan pembelian konsumen, sebagaimana yang terjadi di komponen
audio, perhiasan, alat rumah tangga, olah raga, dan produk-produk lainnya.
d) Substitute Availability (Ketersediaan Produk Substitusi).
Masalah yang dapat timbul pada produk substitusi misalnya jika
industri tersebut tidak dapat meningkatkan kualitas produk atau melakukan
diferensiasi (misalnya melalui pemasaran), maka industri itu akan
mengalami

kemunduran

pertumbuhannya.

dalam

laba

dan

mungkin

juga

dalam

Selain itu semakin menarik harga yang ditawarkan oleh produk

substitusi, semakin kuat batasan terhadap potensi laba industri tersebut.
Substitusi tidak hanya membatasi laba pada saat normal, tetapi juga
mengurangi keuntungan besar yang diperoleh ketika pasar meledak.
Oleh karena itu ada hal-hal yang perlu diperhatikan secara strategis
dalam produk substitusi yaitu: produk subtitusi yang memiliki tren
membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk industri tersebut
atau diproduksi oleh industri yang memperoleh laba yang tinggi.
e) Competitive Rivalry (Kompetisi Antarpesaing).
Kompetisi antarpesaing merupakan hal yang biasa terjadi di dalam
perebutan posisi. Bentuk persaingan biasanya berkaitan dengan sejumlah
faktor:
1. Banyak pesaing atau pesaing yang ada memiliki ukuran dan
kekuatan yang hampir sama.
2. Pertumbuhan industri yang lambat.
3. Produk atau jasa yang ditawarkan kurang memiliki diferensiasi
(perbedaan).
4. Biaya tetap tinggi atau produknya tidak tahan lama.
5. Kapasitas biasanya ditambah dalam jumlah besar, hal ini biasanya
dapat menggangu keseimbangan permintaan-penawaran industri.
6. Hambatan untuk keluar sangat tinggi.
7. Para pesaing memiliki strategi, asal, dan kepribadian yang
beragam.
2.4

Operating Environment (Lingkungan Operasi)

Lingkungan operasi (operating environment) juga disebut sebagai
lingkungan kompetitif atau tugas, terdiri atas faktor-faktor dalam situasi
kompetitif yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam memperoleh
sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya

secara menguntungkan. Diantara faktor-faktor ini, yang terpenting adalah posisi

kompetitif perusahaan, komposisi pelangganya, reputasinya di mata para
pemasok dan kreditor, dan kemampuannya untuk merekrut karyawan yang
memiliki kapabilitas. Lingkungan operasi biasanya lebih dipengaruhi oleh
pengaruh atau pengendalian perusahaan dibandingkan dengan lingkungan yang
jauh. Dengan demikian, perusahaan dapat lebih proaktif (sebagai lawan dari
reaktif) dalam menangani lingkungan operasi dibandingkan dengan menangani
lingkungan yang jauh.
a) Competitors (Pesaing).
Penilaian atas posisi kompetitif suatu perusahaan memperbaiki
peluang perusahaan untuk mendesain strategi yang mengoptimalkan
peluang lingkungannya. Pengembangan profil pesaing memungkinkan
perusahaan untuk dapat lebih akurat meramalkan pertumbuhan dan
potensi labanya dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Meskipun kriteria-kriteria pasti yang digunakan dalam membuat profil
pesaing sangat ditentukan oleh faktor-faktor situasional, kriteria-kriteria
berikut sering kali digunakan:
1. Pangsa pasar
2. Cakupan lini produk
3. Efektivitas distribusi penjualan
4. Keunggulan khusus dan pelanggan-pelanggan inti
5. Harga yang kompetitif
6. Efektivitas iklan dan promosi
7. Lokasi dan umur fasilitas
8. Kapasitas dan produktivitas
9. Pengalaman
10. Biaya bahan baku
11. Posisi keuangan
12. Kualitas relatif produk
13. Posisi keunggulan penelitian dan pengembangan
14. Kaliber sumber daya manusia
15. Citra umum
16. Profil pelanggan
17. Paten dan hak cipta

18. Hubungan dengan serikat pekerja

19. Posisi teknologi
20. Reputasi komunitas
Ketika kriteria sesuai dipilih, kriteria tersebut lalu diberikan
bobot sesuai tingkat kepentingannya terhadap keberhasilan perusahaan.
Kemudian, pesaing yang dievaluasi dinilai sesuai dengan kriteria
tersebut, lalu penilaian diberi bobot, dan nilai yang dihasilkan
dijumlahkan untuk memperoeh profil pesaing secara numerik.
Jenis profil pesaing ini terbatas oleh subjektivitas dari pilihan
kriteria, pembobotan, dan pendekatan evaluasinya. Meskipun demikian,
proses pengembangan profil semacam ini sangat membantu perusahaan
dalam mendefinisikan persepsinya mengenai posisi kompetitifnya.
Selain itu, membandingkan profil perusahaan dengan profil pesaingnya
dapat membantu manajer perusahaan untuk mengidentifikasikan faktorfaktor yang dapat membuat pesaing rentan terhadap strategi yang
mungkin dipilih oleh perusahaan untuk dilaksanakan.
b) Creditors (Kreditor).
Karena kuantitas, kualitas, harga, dan aksesibilitas sumber daya
keuangan, manusia, dan bahan baku jauh dari kondisi ideal, penilaian
atas pemasok dan kreditor adalah sangat penting bagi evaluasi yang
akurat atas lingkungan operasi perusahaan. Dengan memperhatikan
posisi kompetitif perusahaan dengan para kreditornya, pertanyaanpertanyaan terpenting yang harus diperhatikan oleh perusahaan
diantaranya adalah :
1) Apakah kreditor menilai wajar dan bersedia menerima saham
perusahaan sebagai agunan ?
2) Apakah kreditor menganggap perusahaan memiliki catatan
pembayaran masa lalu yang

memuaskan?

3) Apakah posisi modal kerja kuat? Jumlah pinjaman sedikit atau

banyak ?
4) Apakah persyaratan pinjaman kreditor sesuai dengan tujuan
profitabilitas perusahaan ?
5) Apakah kreditor dapat memperpanjang lini kredit yang
diperlukan ?
Jawaban atas petanyaan-pertanyaan ini dan pertanyaan lain yang
terkait membantu suatu perusahaan untuk memprediksikan ketersediaan
sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan dan
mempertahankan strategi kompetitifnya.
c) Customers (Pelanggan).
Mungkin, hasil yang paling rentan dari menganalisis lingkungan
operasi adalah pemahaman mengenai pelanggan perusahaan yang
dihasiklan oleh analisis ini. Mengembangkan profil pelanggan dan calon
pelanggan perusahaan memperbaiki kemampuan manajer perusahaan
untuk merencanakan operasi strategis, mengantisipasi perubahan dalam
ukuran pasar, dan mengalokasikan kembali sumber daya sedemikian
rupa sehingga dapat mendukung pergeseran prediksi dalam pola
permintan. Pendekatan tradisional untuk mensegmentasikan pelanggan
didasarkan pada profil pelanggan yang disusun dari informasi geografis,
demografis, psikografis, dan perilaku pembeli.
Perusahaan-perusahaan swasta telah mempelajari dengan cepat
pentingnya mengidentifikasi segmen target. Menilai perilaku konsumen
merupakan elemen inti dalam proses memenuhi kebutuhan target
perushaan. Banyak perusahaan kehilangan pangsa pasar sebagai akbat
dari asumsi yang dibuat mengenai segmen target. Riset pasar dan survey
dapat membantu mengurangi kemungkinan perusahaan mengandalkan
asumsi yang salah. Perusahaan yang paling rentan adalah perusahaan

yang berhasil dengan satu atau lebih produk di pasar dan sebagai
akibtanya mencoba mendasarkan perilaku pelanggan pada data dan tren
masa lalu.
1) Geografis
Penting untuk mengidentifikasi area geografis dari mana
pelanggan atau calon pelanggan berasal. Hampir semua produk
atau jasa memiliki kualitas tertentu untuk membuatnya menarik
bagi pembeli yang berasal dari lokasi yang berbeda.
2) Demografis
Variabel

demografis

biasanya

digunakan

untuk

membedakan kelompok dari calon konsumen atau konsumen saat

ini . informasi demografis (seperti informasi mengenai jenis
kelamin,usia,status perkawinan,pendapatan,dan pekerjaan) relatif
lebih mudah untuk diperoleh, dikuantifikasi, dan digunakaan
dalam

peramalan

strategis, dan

informasi

semacam

itu

merupakan dasar minimal untuk profil pelanggan.

3) Psikografis
Variabel kepribadian dan gaya hidup sering kali
merupakan alat yang lebih baik untuk memprediksikan perilaku
pembelian pelanggan dibandingkan variabel geografis maupun
demografis. Dalam situasi semacam itu,penelitian psikografis
merupakan komponen penting dari profil pelanggan.
4) Perilaku Pembeli
Data perilaku pembeli juga dapat menjadi salah satu
komponen profil pelanggan. Data semacam itu digunakan untuk
menjelaskan atau memprediksikan beberapa aspek perilaku
pelanggan dalam kaitannya dengan suatu produk atau jasa.
Informasi

mengenai

perilaku

embeli

(misalnya

tingkat

penggunaan,manfaat yang diinginkan,dan loyalitas merek) dapat

memberikan bantuan yang signifikan dalam mendesain strategi

yang lebih akurat dan menguntungkan.
d) Labor (Tenaga Kerja).
Kemampuan

suatu

perusahaan

untuk

menarik

dan

mempertahankan karyawan yang andal adalah sangat penting bagi

keberhasilan suatu perusahaan. Akan tetapi, alternatif rekrutmen dan
seleksi karyawan suatu perusahaan sering kali dipengaruhi oleh sifat
lingkungan operasinya. Akses suatu perusahaan kepada karyawan yang
diperlukan terutama dipengaruhi oleh empat faktor: reputasi perusahaan
sebagai pemberi kerja, tingkat pengangguran setempat, ketersediaan
tenaga kerja dengan keahlian yang diperlukan, dan hubungan perusahaan
dengan serikat pekerja.
e) Suppliers (Pemasok).
Hubungan yang baik antara suatu perusahaan dengan para
pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan usaha dan pertumbuhan
jangka panjang perusahaan tersebut. Selain kekuatan dari hubungan
tersebut, beberapa faktor juga perlu dipertimbangkan.

2.5

Pengaruh Perubahan Lingkungan pada Keanekaragaman SDM

Perubahan lingkungan seringkali mendahului perubahan organisasi.
Dalam menanggapi perubahan tersebut, keberhasilan organisasi terkadang dapat
dinilai dengan melihat portofolio bisnisnya, sehingga berpuncak pada keputusan
untuk menutup satu atau beberapa unit bisnis; mengembangkan bisnis dengan
melakukan strategi baru; melakukan ekspansi melalui akuisisi; memasuki arena
global, merampingkan ataupun mengurangi jumlah
organisasi.

tingkatan struktur

Penilaian-penilaian organisasi tersebut sangatlah berkaitan dengan

sumberdaya manusia, oleh karenanya organisasi harus dapat melakukan
pendekatan-pendekatan terhadap sumber daya tersebut.
Pendekatan-pendekatan tersebut dapatlah ditinjau dari sudut pandang
keanekaragaman sumberdaya manusia yang tersedia, di antaranya aspek
keanekaragaman angkatan kerja (sumberdaya manusia) dalam pasar tenaga
kerja.
2.6

Pengaruh

Keanekaragaman

Budaya

pada

Hubungan

Individual

(Personality)
Budaya memiliki banyak definisi. Namun umumnya disebut sebagai
kekuatan sosial yang membentuk perilaku (personality). Oleh karena itu betapa
pentingnya saat mengelola ataupun memelihara sumberdaya manusia dalam
organisasi, dimana mengelola ataupun memelihara sumber daya manusia erat
kaitannya dengan faktor budaya.
Menyesuaikan diri dengan budaya baru ini memberikan tantangan
tersendiri khususnya dalam kerangka referensi seseorang. Penyesuaian diri
dengan budaya baru sering dikombinasikan dengan adanya kejutan-kejutan
budaya. Kejutan-kejutan tersebut dapat membawa kita kepada berpola perasaan
negatif yang berujung kepada perilaku negatif.
Disadari ataupun tidak bahwa sikap perilaku negatif yang berasal dari
perbedaan budaya, bila tidak dikelola secara baik akan berdampak kepada
ketidakpedulian dari masing-masing perilakuperilaku individual (personality)
yang berujung menyebabkan kegagalan bisnis dari organisasi tersebut.
2.7

Sistem Produksi yang Lebih Fleksibel dan Ramping (Tantangan Teknologi)

Teknologi biasanya dihubungkan dengan peralatan dan pengetahuan
yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa. Organisasi sekarang
membuang teknologi lama dulu dan menggantinya dengan teknologi baru.

Contohnya, sistem produksi massal Henry Ford telah berlalu dan digantikan
oleh sistem produksi lebih ramping yang dikembangkan oleh Eiji Toyoda dari
Toyota.
Sistem produksi baru tidak hanya ramping, juga lebih fleksibel. Produksi
massal digunakan untuk memproduksi produk standar dengan biaya rendah,
dengan menggunakan mesin khusus untuk tujuan tersebut dan pekerja yang
semi terampil. Namun, sekarang konsumen membutuhkan produk yang lebih
spesifik. Spesialisasi fleksibel merupakan bentuk moderen dari produksi
kerajinan yang diciptatan sebelum era produksi massal.
Dengan teknologi baru ini, pekerjaan menjadi lebih kompleks sehingga
dibutuhkan keterampilan yang lebih tinggi. Keterampilan ini mahal harganya.
Untuk memaksimumkan keuntungan dari investasi yang mahal ini, perusahaan
yang menggunakan teknologi baru seringkali menghubungkan gaji dengan
kinerja.
2.8

Pasar Tenaga Kerja Dunia (Tantangan Internasional)

Pasar yang besar untuk produk dan jasa bukan merupakan satu-satunya
hal yang menarik perusahaan memasuki arena global. Pasar tenaga kerja asing
juga menarik perhatian. Untuk perusahaan yang mencari karyawan yang
fleksibel dan mudah beradaptasi, angkatan kerja yang baru dan muda dari
negara maju ataupun berkembang sangatlah menarik.
Jadi tidaklah mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan besar saat ini
memiliki proporsi angkatan kerja yang beragam baik tenaga kerja asing maupun
lokal dan mampu ditempatkan di mana saja.

2.9

Produktivitas (Tantangan Ekonomi)

Secara empiris, opini secara umum mengindikasikan bahwa salah satu
terciptanya efektivitas adalah dari terciptanya produktivitas tenaga kerja yang
merupakan bagian terpenting dalam sudut pandang kondisi ekonomi suatu

organisasi/perusahaan. Manajer sangatlah kosisten terhadap produktivitas hal

ini, dikarenakan sangatlah respresentatif akan merupakan suatu indikator dari
terciptanya suatu efisiensi dalam organisasi.
Definisi dari produktivitas adalah hubungan antara output atau jumlah
barang yang diproduksi dalam suatu periode tertentu dengan faktor produksi
(material, tenaga kerja dan modal/dana) yang digunakan untuk menghasilkan
produk. Artinya bahwa produktifitas disini merupakan suatu ukuran kinerja
yang mencakup efektivitas dan efisiensi sebuah perusahaan khususnya tenaga
kerja.
Sebuah perusahaan itu kompetitif bila perusahaan tersebut mencapai
tujuan-tujuannya dengan mengubah masukan-masukan tersebut dalam hal ini
faktor produksi menjadi keluaran dengan biaya yang paling rendah.
2.10 Law & Regulations (Tantangan Pemerintah)
Salah satu yang mempunyai dampak langsung pada sumberdaya
manusia

organisasi/perusahan adalah regulasi/kebijakan yang datang dari

pemerintah. Di mana pemerintah melihat sumberdaya manusia sebagai bagian

terpisah dari majemen organisasi/perusaahan yang perlu diperjelas ataupun
dilegalisasikan akan keberadaannya.
Hal ini tercermin pada bijakan-kebijakan tersebut yakni :
a) Regulasi terhadap kompensasi (penetapan upah minimun serta lembur)
b) Regulasi akan kesehatan dan keselamatan kerja,dsb.

BAB III
PENUTUP

3.1

Kesimpulan
Lingkungan eksternal suatu perusahaan terdiri atas tiga kelompok faktor
yang saling berkaitan dan memainkan peranan penting dalam menentukan
peluang, ancaman, dan batasan yang dihadapi oleh perusahaan. Lingkungan
yang jauh mencakup faktor-faktor yang berasal dari luar jangkauan perusahaan
dan biasanya tidak terkait dengan situasi operasi suatu perusahaan-faktor
ekonomi, social, politik, teknologi, dan ekologi. Faktor-faktor yang lebih
langsung memengaruhi prospek perusahaan berasal dari lingkungan industrinya,
termasuk hambatan bagi masuknya pendatang baru, kompetisi dengan pesaing,
ketersediaan barang substitusi dan kekuatan.