MANAJEMEN STRATEGIK

ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Oleh :

Putu Nilung Pradnya Resakomala (1907521027)

Aurora Yesaya Luhulima (19075210231)

MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2020
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam kurun waktu sepuluh tahun terakhir ini, beberapa fenomena menarik
dapat kita amati baik di bidang sosial, ekonomi, kebudayaan, maupun politik. Dari
fenomena yang ada itu, hal yang perlu dicermati adalah bahwa perubahan yang terjadi
pada bidang-bidang tersebut mempunyai implikasi kebijakan bagi aktivitas dunia
bisnis. Sebagai contoh, keberhasilan pemerintah Indonesia dalam mengendalikan
jumlah penduduk melalui program Keluarga Berencana, dalam banyak hal sangat
mempengaruhi pola kegiatan masyarakat tidak hanya di bidang ekonomi saja tetapi
juga bidang-bidang lain yang terkait.
Analisis lingkungan eksternal yang menjadi topik bahasan pada bab ini akan
mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah pada
munculnya kesempatan bisnis (opportunities) atau bahkan ancaman (threats) bagi
perusahaan. Di dalam analisis lingkungan ekstern juga berupa memilah permasalahan
global yang dihadapi perusahaan ke dalam bentuk lebih rinci untuk menemukan
bentuk, fungsi, dan keterkaitan antar bagian. Bagi pengembangan manajemen
strategik, analisis ini dibutuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis kesempatan
dan ancaman saja, tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil
analisis itu dipergunakan. Dengan kata lain, manajer puncak membutuhkan diagnosis
lebih lanjut atas hasil analisis lingkungan eksternal.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan analisis lingkungan eksternal?
2. Apa saja faktor-faktor lingkungan eksternal?
3. Bagaimana mengidentifikasi peluang dan ancaman?
4. Bagaimana langkah-langkah dalam mengembangkan table EFAS ?

1.3 Tujuan
1. Untuk memahami dan mengetahui tentang analisis lingkungan eksternal.
2. Untuk memahami dan mengetahui tentang faktor-faktor lingkungan eksternal.
3. Untuk memahami dan mengetahui tentang mengidentifikasi peluang dan ancaman.
4. Untuk memahami dan mengetahui langkah-langkah dalam mengembangkan table
EFAS.
 BAB II
PEMBAHASA
N

2.1 Analisis Lingkungan Eskternal

Lingkungan adalah suatu kekuatan, suatu kondisi, suatu keadaan, suatu peristiwa yang
saling berhubungan dimana organisasi mempunyai atau tidak mempunyai kemampuan untuk
mengendalikannya. Lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau
variable lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi atau perusahaan. Tujuan
analisis lingkungan dilakukan agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi
sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Untuk maksud
tersebut banyak sekali pengelompokan variabel-variabel yang diperkirakan member pengaruh
nyata terhadap pencapaian tujuan organisasi. Yang selalu diusahakan adalah berusaha
melengkapi variable-variabel tersebut akan tetapi tidak akan pernah bisa sekomplit yang
diharapkan karena para pengambil keputusan harus berpacu dengan waktu dalam proses
“Decission Making”.
Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan ekstemal yang berkembang semakin
keras, kompleks, dan global suatu kondisi yang membuat penafsiran semakin sulit. Untuk
menangani data lingkungan yang tidak lengkap dan seringkali ambigu serta untuk
meningkatkan pemahaman akan lingkungan ekstemal, perusahaan melibatkan diri dalam
suatu proses yang disebut sebagai analisis lingkungan ekstemal. Proses tersebut, yang harus
dilakukan secara kontinu, terdiri dari empat aktivitas; pemindaian (scanning), pengawasan
(monitoring), peramalan (forecasting), dan penilaian (assessing).

Salah satu tujuan penting dari studi lingkungan ekstemal adalah untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman. Sebuah peluang adalah kondisi dalam lingkungan
ekstemal yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Sebuah ancaman
adalah kondisi dalam lingkungan ekstemal yang dapat menghambat usaha perusahaan
mencapai daya saing strategis.

Pemindaian (scanning) merupakan studi untuk mengidentifikasi tanda-tanda awal dari

perubahan potensial dalam lingkungan eksternal dan mendeteksi perubahan perubahan yang
sedang terjadi. Ketika melakukan pemindaian, seringkali perusahaan menghadapi data dan
informasi yang ambigu, tidak lengkap, dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan
merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam
lingkungan yang sangat tidak siabil.
 Pengawasan (monitoring) merupakan pengamatan terhadap perubahan-perubahan
lingkungan untuk melihat apakah suatu trend yang penting sedang berkembang di antara hal-
hal yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi pengawasan (monitoring) yang berhasil
adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang
berbeda.

Peramalan (forecasting) mempakan analisis mengembangkan proyek-proyek yang

layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-
trend itu dideteksi melalui scanning dan monitoring.

Penilaian (assessing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek dari
perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu
perusahaan. Melalui scanning, monitoring dan forecasting, seorang analis dapat memahami
lingkungan ekstemal. Selangkah lebih maju, tujuan assessing adalah untuk menspesifikasi
implikasi pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa assessing, perusahaan dibiarkan
dengan data-data menarik, tetapi tidak diketahui relevansi kompetitifnya.

2.2 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal

Lingkungan ekstemal pada kesempatan ini dikelompokkan dalam lingkungan umum

dan lingkungan industri, masing-masing akan diuraikan lebih rinci sebagai berikut

a. Lingkungan Umum

Lingkungan umum sering juga disebut lingkungan jauh dari faktor-faktor yang
bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu
perusahaan tertentu: (1) ekonomi, (2) sosial, (3) politik, (4) teknologi. Lingkungan ini
memberi peluang dan ancaman bagi perusahaan, tetapi satu perusahaan jarang sekali
mempunyai pengaruh berarti terhadap lingkungan ini.

1. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh
kesejahteraan relatif bcrbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategiknya
sctiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di
segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Baik di tingkat nasional
maupun intemasional, perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan
 kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta
kecenderungan belanja masyarakat, tingkat inflasi, deficit atau surplus
perdagangan, tingkat tabungan masyarakat dan bisnis dll.

2. Faktor Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah
kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan
ekstern perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi,
demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Jika sikap sosial berubah, berubah
pulalah permintaan akan berbagai jenis pakaian, buku, kegiatan waktu
senggang, dan sebagainya. Seperti kekuatan-kekuatan lain di lingkungan
ekstemal jauh, kekuatan sosial bersifat dinamik, dan selalu berubah sebagai
akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka
melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan.
Salah satu perubahan sosial paling menonjol di tahun-tahun terakhir ini adalah
masuknya sejumlah besar kaum wanita ke dalam pasar tenaga kerja. Ini tidak
hanya mempengaruhi kebijakan perekrutan dan kompensasi serta kapabilitas
sumber daya dari para penyedia lapangan kerja, melainkan juga telah
menciptakan a tau sangat mem perbesar permintaan akan beragam produk dan
jasa yang dibutuhkan karena ketiadaan kaum wanita di rumah. Perusahaan
yang mengantisipasi atau bereaksi secara cepat terhadap perubahan sosial ini
menawarkan produk dan jasa seperti makanan yang praktis, oven microwave,
serta pusat penitipan anak. Perubahan sosial lain yang juga menonjol adalah
meningkatkan perhatian konsumen dan karyawan terhadap masalah kualitas
hidup. Bukti dari perubahan ini tampak pada negosiasi kontrak yang dibuat
akhir-akhir ini. Selain tuntutan tradisional berupa kenaikan gaji, karyawan
juga menuntut fasilitas-fasilitas lain seperti cuti, jam kerja fleksibel, uang cuti,
serta kesempatan untuk mengikuti pelatihan lanjut. Perubahan sosial ketiga
yang penting adalah pergeseran distribusi usia populasi. Kecendemngan ini
akan memaksa mereka melakukan perubahan strategi pemasaran jangka
panjang. Produsen produk-produk perawatan rambut dan kulit sudah mulai
menyesuaikan riset dan pengembangan mereka dengan kemungkinan
perubahan pada permintaan ini.

3. Faktor Politik/Hukum
 Arah dan stabilitas faktor-faktor politik/hokum merupakan
pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi
perusahaan. Faktor-faktor politik/hokum menentukan parameter legal dan
regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik/hukum
dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil,
undang- undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum,
kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif, dan
banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen,
masyarakat umum, dan lingkungan. Karena undang-undang dan peraturan
demikian biasanya bersifat membatasi, mereka cenderung mengurangi tensi
laba perusahaan. Tetapi beberapa tindakan atau hukum dirancang untuk
melindungi dan memberi manfaat bagi perusahaan. Tindakan demikian
meliputi undang- undang paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset
produk. Jadi, faktor politik atau hukum dapat membatasi atau pun bermanfaat
bagi perusahaan yang terkena.

4. Faktor Teknologi
Faktor keempat dalam lingkungan jauh adalah perubahan teknologi.
Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus
mewasapadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya.
Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya
produk baru, penyempumaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan
dalam teknik produksi dan pemasaran.
Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatik
lingkungan perusahaan. Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru
yang canggih atau dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi,
semua perusahaan, dan utamanya mereka yang berada dalam industri yang
belum stabil harus berusaha keras untuk memahami baik kemajuan teknologi
yang ada mau pun teknologi masa depan yang mungkin mempengaruhi produk
dan jasa mereka.
Kunci peramalan kemajuan teknologi yang bermanfaat terletak pada
pendugaan yang akurat mengenai kemampuan teknologi masa depan dan
dampaknya yang mungkin. Analisis menyeluruh mengenai dampak perubahan
teknologi meliputi telah dampak yang diharapkan dari teknologi baru terhadap
 lingkungan jauh, terhadap situasi persaingan bisnis, dan terhadap antar muka
bisnis masyarakat. Di tahun-tahun terakhir, peramalan di bidang terakhir ini
telah mendapatkan perhatian khusus. Sebagai contoh, sebagai akibat dari
meningkatnya perhatian kepada lingkungan, perusahaan harus secara cermat
menyelidiki dampak yang mungkin dari kemajuan teknologi terhadap faktor-
faktor yang menentukan kualitas kehidupan, seperti ekologi dan keselamatan
masyarakat.

b. Lingkungan Industri

Sifat dan derajat persaingan dalam suatu industry bergantung pada lima
kekuatan : ancaman pendatang baru, daya tawar menawar pembeli (pelanggan), daya
tawar menawar pemasok, ancaman produk atau jasa substitusi (jika ada), dan
pertarungan di antara para anggota industri (peserta persaingan). Untuk menyusun
rancangan strategi menghadapi kekuatan-kekuatan ini dan tumbuh, suatu perusahaan
harus memahami bagaimana cara kerja kekuatan- kekuatan tersebut dalam industri
dan bagaimana pengaruhnya terhadap perusahaan dalam suatu situasi tertentu.

c. Lingkungan Operasi
Selain lingkungan industry dan lingkungan operasi factor-faktor lingkungan
eksternal lainnya yaitu lingkungan operasi. Dimana lingkungan operasi terdiri dari
pesaing, kreditur, pelanggan, tenaga kerja dan pemasok.

2.3 Bagaimana Kekuatan Persaingan Mempengaruhi Strategi

Bagaimana kekuatan persaingan mempengaruhi strategi intisari formulasi

strategi adalah menanggulangi persaingan. Tetapi sering sekali kita memandang
persaingan terlalu sempit dan terlalu psimistik. Meskipun kadang-kadang terdengar
para eksekutif mengatakan yang sebaliknya, persaingan yang tajam dalam suatu
industri bukanlah hal yang kebetulan atau nasib buruk.

Tambahan lagi, dalam perjuangan untuk memperoleh bagian pasar (market

share), persaingan tidak hanya terjadi diantara sesama peserta persaingan. Persaingan
dalam satu industri berakar pada situasi ekonomi yang mendasarinya dan kekuatan
persaingan yang ada tidak hanya bempa peserta persaingan atau perusahaan yang
sudah ada dalam industry tersebut. Pelanggan (pembeli), pemasok, calon pendatang
baru dan
produksi substitusi (pengganti) semua merupakan " peserta persaingan" yang dapat
penting atau aktif bergantung pada industrinya.

a. Kekuatan Persaingan

Kekuatan atau faktor persaingan terkuat akan menentukan kemampu labaan

suatu industri dan karenanya merupakan faktor paling penting dalam perumusan
strategi. Sebagai sebuah perusahaan yang memiliki posisi kuat dalam suatu industri
yang tidak menghadapi ancaman dari pendatang baru akan memperoleh laba rendah
jika perusahaan ini menghadapi produk substitusi yang unggul atau lebih murah-
seperti yang dialami produsen tabung vakum dan alat penyaring kopi (coffee
percolator). Dalam situasi demikian, menanggulangi produk substitusi menjadi
prioritas strategik nomor satu bagi perusahaan.

Setiap industri memiliki struktur yang mendasarinya, yaitu sekumpulan

karakteristik ekonomis dan teknis, yang memunculkan kekuatan-kekuatan persaingan
ini. Penyusun strategi, yang ingin memposisikan perusahaannya agar dapat
menyesuaikan diri dengan lingkungan industrinya atau mempengaruhi lingkungan
tersebut untuk keuntungan perusahaan, harus mempelajari apa yang mempengaruhi
lingkungan ini.

1) Pemasok yang Kuat

Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya
atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan
kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Pemasok yang kuat,
karenanya, dapat menekan kemampulabaan suatu industri yang tidak
dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikan harganya sendiri.
Kekuatan masing-masing pemasok (atau pembeli) bergantung
pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat
kepentingan relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri
tersebut dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.

Kelompok pemasok kuat jika:

1. Kelompok ini didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih
terkonsentrasi ketimbang industri tempat mereka menjual
produk.
 2. Produk pemasok bersifat unik atau setidak-tidaknya
terdiferensiasi, atau jika terdapat biaya pengalihan (switching
cost). Biaya pengalihan adalah biaya tetap yang harus
ditanggung pembeli jika berganti pemasok. Ini timbul karena,
antara lain, spesifikasi produk pembeli terikat pada pemasok
tertentu, pembeli telah menginvestasikan dana besar untuk
peralatan khusus atau untuk menguasai cara pengoperasian
peralatan dari pemasok atau lini produksinya terkait dengan
fasilitas produksi pemasok.
3. Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam
industri.
4. Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi
maju ke industri pembelinya. Ini memberi kekuatan bagi
pemasok untuk memaksa industri menerima syarat-syarat
pembelian yang ditetapkan pemasok.
5. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
Jika industri adalah pelanggan penting, nasib pemasok akan
sangat bergantung pada industri yang bersangkutan, dan
mereka akan berusaha melindungi industri melalui peneta pan
harga yang wajar dan dukungan dalam kegiatan-kegiatan
seperti R&D dan lobi.

2) Pembeli yang Kuat

Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas
lebih tinggi, atau layanan lebih banyak, dam mengadu-domba sesama
anggota industri. Semua ini menurunkan laba industri. Kelompok
pembeli kuat jika:
a. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah (volume)
besar. Pembeli volume besar khususnya merupakan ancaman
yang potensial jika biaya tetap tinggi merupakan karakteristik
industri yang membuat upaya menjaga produksi pada kapasitas
penuh menjadi sulit.
 b. Produk yang dibeli industri bersifat standar atau tidak
terdiferensiasi. Pembeli, yang pasti selalu bisa mencari
pemasok lain, dapat mengadu-domba sesama anggota industri.
c. Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting
dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang
cukup besar. Pembeli mungkin akan beruaha mendapatkan
harga yang menguntungkan dan membeli secara selektif. Bila
produk yang dijual oleh industri yang bersangkutan merupakan
bagian kecil saja dari biaya pembeli, pembeli biasanya tidak
terlalu peka harga.
d. Pembeli menerima laba yang rendah. Ini akan mendorong
pembeli untuk menekan biaya pembeliannya. Tetapi, pembeli
yang labanya tinggi, umumnya kurang peka harga (tentu saja
jika produk yang dibeli tidak merupakan komponen biaya yang
besar bagi pembeli).
e. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa
pembeli. Bila kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh
produk industri, umumnya pembeli akan kurang peka harga.
f. Produk industri tidak menghasilkan penghematan pembeli. Bila
produk atau jasa industri memberikan manfaat besar, pembeli
tidak terlalu peka harga sebaliknya, mereka lebih
memperhatikan mutu.

3) Produk Substitusi
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceilling price),
produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika
industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau
mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam.
Jelas, makin atraktif saling tukar harga-kinerja yang dijanjikan produk
substitusi, makin berat tekanan yang dialami potensi laba industri.
Komersialisasi besar-besaran sirup jagung berkadar fruktosa tinggi,
substitusi bagi gula, telah merepotkan para produsen gula saat
ini.
 Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-
masa normal melainkan juga mengurangi "tambang emas" yang dapat
diraih industri dalam masa keemasan.
Produk pengganti yang secara strategik layak diperhatikan
adalah produk yang (a) kualitasnya mampu menandingi kualitas
produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba
tinggi. Produk pengganti seringkali masuk dengan cepat ke dalam
industri jika teriadi persaingan yang ketat dalam industry mereka
sendiri yang mengakibatkan turunnya harga atau naiknya kinerja.

4) Persaingan di antara Para Anggota Industri

Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka
berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga,
introduksi produk, dan perang iklan, persaingan tajam seperti ini
bersumber pada sejumlah faktor:
a. Jumlah peserta persaingan banyak dan kurang-lebih setara
dalam hal ukuran dan kekuatan.
b. Pertumbuhan industri lambat, menyulut perang memperebutkan
bagian pasar yang melibatkan perusahaan-perusahaan yang
ingin melakukan ekspansi.
c. Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan
biaya pengalihan. Jika produk terdiferensiasi atau melibatkan
biaya pengalihan, pembeli akan terikat pada satu pemasok dan
pemasok yang bersangkutan terlindung dari serbuan para
pesaingnya.
d. Biaya tetap (fixed cost) tinggi atau produk bersifat mudah rusak
(perishable), mengundang keinginan kuat menurunkan harga.
e. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.
f. Hambatan keluar tinggi. Hambatan keluar, seperti adanya aset
khusus atau keterikatan manajemen pada suatu bisnis tertentu,
memaksa perusahaan terus bertahan meskipun mungkin mereka
harus menerima ROI rendah atau bahkan negatif. Kelebihan
kapasitas terus terjadi, dan kemampulabaan peserta persaingan
yang masih sehat akan terganggu karena perusahaan yang
 merana terus berusaha bertahan, jika keseluruhan industri
menderita kelebihan kapasitas, campur tangan pemerintah
mungkin dirasa perlu khususnya jika pesaing asing terlibat.
g. Para peserta persaingan beragam dalam hal strategi, asal-usul,
dan kepribadian." Mereka memiliki pemikiran yang berbeda
dalam hal cara bersaing dan terus berkonfrontasi satu sama lain.

2.4 Identifikasi Peluang dan Ancaman

a. Peluang (Opportunities)

Peluang (opportunities) merupakan faktor luar yang berkontribusi pada

kesuksesan usaha, seperti kehadiran acara atau fenomena yang dapat menjadi
kesempatan promosi, meningkatnya jumlah permintaan, serta situasi pasar, ekonomi,
dan politik yang mendukung. Peluang usaha adalah kesempatan atau waktu yang tepat
yang seharusnya di ambil atau dimanfaatkan oleh suatu organisasi/perusahaan untuk
mendapat keuntungan. Peluang (opportunity) adalah situasi penting yang
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan atau organisasi. Kecenderungan-
kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Perubahan pada situasi
persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan
pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan atau organisasi.
Faktor peluang adalah berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi suatu
satuan bisnis. Yang dimaksud dengan berbagai situasi tersebut antara lain:

1. Kecenderungan penting yang terjadi dikalangan pengguna produk.

2. Identifikasi suatu segmen pasar yang belum mendapat perhatian.
3. Perubahan dalam kondisi persaingan.
4. Perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang membuka
berbagaikesempatan baru dalam kegiatan berusaha.
5. Hubungan dengan para pembeli yang akrab.
6. Hubungan dengan pemasok yang harmonis.

b. Ancaman

Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan

untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang cukup
besar. Perusahaan yang melakukan diversifikasi melalui akusisi ke dalam industri dari
pasar lain seringkali memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat berkembang.
Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada dan pada reaksi
dari peserta persaingan yang sudah ada menurut perkiraan calon pendatang baru. Jika
hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi
perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas
tidak merupakan ancaman yang serius. Ada enam sumber utama hambatan masuk:

1. Skala Ekonomis.

Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru ke suatu

industri karena memaksa pendatang baru ini untuk masuk untuk skala besar
atau harus memikul biaya tinggi (cost disadvantage). Skala ekonomis dalam
produksi, riset, pemasaran, dan layanan barangkali merupakan hambatan
masuk utama dalam industri. Skala ekonomis juga dapat berfungsi sebagai
perintang dalam distribusi, utilisasi armada penjual, pendanaan, dan nyaris
semua aspek bisnis lainnya.

2. Diferensasi Produk.

Identifikasi merek menimbulkan hambatan karena memaksa pendatang

baru untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut kesetiaan pelanggan.
Iklan, layanan pelanggan, menjadi yang pertama dalam industri, dan
diferensiasi produk merupakan beberapa faktor yang menciptakan identifikasi
merek. Barangkali faktor inilah yang merupakan hambatan masuk terpenting
dalam industri minuman ringan, obat bebas, kosmetik, perbankan investasi,
dan akunting publik.

3. Kebutuhan Modal.

Keharusan menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar dapat

bersaing menimbulkan hambatan masuk, khususnya jika modal tersebut
dibutuhkan untuk pengeluaran yang bersifat "tidak akan kembali" seperti ikian
rintisan atau R&D. Modal dibutuhkan bukan hanya untuk fasilitas tetap
melainkan juga untuk kredit pelanggan, sediaan, dan penutup kerugian awal.
Meskipun korporasi-korporasi raksasa memiliki sumber daya keuangan untuk
 menembus hampir semua industri, kebutuhan modal yang sangat besar dalam
industri-industri, membatasi kemungkinan pendatang baru.

4. Hambatan Biaya Bukan Karena Skala.

Perusahaan-perusahaan yang sudah ada mungkin memiliki keunggulan

biaya yang mungkin tidak dimiliki calon pendatang baru, terlepas dari ukuran
dan skala ekonomis dapat mereka capai. Keunggulan ini dapat bersumber dari
pengaruh kurva belajar (dan pengaruh dari saudara tuanya, kurva
pengalaman), teknologi rahasia, akses ke sumber bahan baku, aset yang dibeli
dengan harga murah, subsidi pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan.
Adakalanya keunggulan biaya diperoleh dari jalan hukum, seperti melalui hak
paten.

5. Akses ke Saluran Distribusi

Pendatang baru, tentu saja, harus mengamankan distribusi produk

ataujasa mereka. Sebuah produk makanan baru, misalnya, harus mengusir
produk lainnya dari rak pasar swalayan melalui potongan harga, promosi,
upaya penjualan yang gencar atau cara-cara lain. Makin terbatas saluran
pedagang besar dan pengecer yang ada dan makin erat ikatan perusahaan yang
sudah ada dengan saluran ini, jelas makin sukar usaha masuk ke dalam suatu
industri. Adakalanya hambatan ini begitu tinggi sehingga, untuk
mengatasinya, pendatang baru harus menciptakan saluran distribusi sendiri.

6. Kebijakan Pemerintah.

Pemerintah dapat membatasi atau bahkan melarang masuknya

pendatang baru ke dalam industri, melalui tindakan-tindakan seperti keharusan
adanya ijin dan penbatasan akses ke bahan baku.

2.5 Langkah-Langkah dalam Mengembangkan Tabel EFAS (Exsternal Factor Analysis

Summary)

EFAS adalah External Factors Analysis Summary, yaitu kesimpulan analisis dari
berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. Menganalisis
lingkungan eksternal (EFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan
ancaman. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini
mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang.
 Setelah selesai melakukan analisis dan diagnosis terhadap lingkungan eksternal, maka
analisis dirangkum dalam Tabel Exsternal Factor Analysis Summary (EFAS).

Langkah-langkah dalam mengembangkan Tabel EFAS :

1. Tentukan factor-faktor eksternal kunci (key exsternal factors) dari lingkungan

eksternal dan diidentifikasi 5-10 faktor eksternal kunci.
2. Beri bobot 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting pada setiap factor). Bobot yang
diberikan pada factor eksternal menunjukkan kepentingan relative dari factor itu
untuk menunjukkan pengaruhnya terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Jumlah
dari semua bobot harus sama dengan satu (1,0)
3. Berikan peringkat/rating 1 sampai 4 pada setiap factor sukses kunci. Peringkat untuk
factor eksternal didasarkan pada perubahan lingkungan menunjukkan peluang atau
ancaman (1 = ancaman besar, 2 = ancaman kecil, 3 = peluang kecil, 4 = peluang
besar)
4. Setiap bobot factor eksternal dikalikan rating masing-masing (diperoleh nilai terbobot)
5. Jumlahkan nilai terbobot semua factor sehingga diperoleh nilai terbobot total untuk
lingkungan eksternal

Ilustrasi perhitungan nilai EFAS

Faktor eksternal kunci Bobot Rating Nilai Terbobot

Pertumbuhan ekonomi 0,15 4 0,60

Kondisi persaingan 0,15 1 0,15
Perkembangan TI 0,15 4 0,60
Perubahan sosial 0,10 4 0,40
Jumlah pemasok 0,10 3 0,30
Selera pasar 0,10 3 0,30
Peraturan pemerintah 0,15 3 0,45
Kondisi keamanan 0,10 3 0,30

1.0 3,10

Keterangan :
 Total bobot dari semua factor eksternal perusahaan = 1 yang berarti besarnya
pengaruh dari lingkungan eksternal terhadap pencapaian kinerja perusahaan adalah
sebesar 1 atau 100%
 Rating adalah persepsi yang diberikan terhadap kondisi perubahan dari factor
eksternal, dimana nilai 1 dan 2 mencerminkan kondisi yang kurang baik atau
memberikan ancaman dari factor eksternal, dan nilai 3 dan 4 mencerminkan kondisi
yang baik dari lingkungan eksternal atau memberikan peluang untuk mencapai
kinerja. Yang menjadi cut off untuk kondisi factor eksternal adalah nilai (1 + 4) : 2 =
2,5.
 Berdasarkan perhitungan nilai EFAS di atas dapat mencerminkan bahwa perusahaan
tersebut mendapat peluang dari perubahan lingkungan eksternal secara umum karena
nilai EFAS (3,10) > 2,5.
 PT GARUDA INDONESIA (Persero)

PT Garuda Indonesia (Persero) atau biasa dikenal dengan Garuda Indonesia

merupakan salah satu maskapai penerbangan terkemuka di Indonesia. Maskapai penerbangan
ini pertama kali mengudara pada tahun 1940-an dalam era pendudukan Belanda. Pada saat itu
maskapai masih bernama Indonesian Airways sejak 26 Januari 1949 dengan pesawat
pertama-nya yang bernama Seulawah atau Gunung Emas. Pada awalnya Garuda Indonesia
merupakan hasil kerjasama antara pemerintah Indonesia dengan Koninklijke Luchtvaart
Maatschappij (KLM), yang merupakan maskapai Belanda yang kemudian semua sahamnya
dimiliki oleh Indonesia pada tahun 1953. Pada tahun 1953, Garuda Indonesia telah berhasil
memiliki 27 pesawat berserta staf-staf profesional.

Perkembangan penyedia jasa penerbangan Garuda Indonesia semakin meningkat.

Pada tahun 1960-an, Garuda Indonesia mendatangkan tiga pesawat turboprop Lockheed L-
188C Electra seiring dengan dibuka-nya rute penerbangan baru ke Hong Kong. Beberapa
tahun kemudian, Garuda kembali mendatangkan tiga pesawat baru jenis Convair 990A yang
merupakan pesawat yang memiliki kecepatan tinggi dengan teknologi canggih. Dengan
pesawat baru ini, Garuda kembali membuka rute penerbangan dari Jakarta ke Amsterdam
melewati Kolombo, Bombay, Roma, dan Praha. Tak berhenti sampai di sana, pada tahun
1966, Garuda kembali mendatangkan pesawat jet baru, yaitu Douglas DC-8 dan membeli
beberapa pesawat turboprop baru, Fokker F27 guna melayani penerbangan domestik.

Pada awal tahun 1970-an Garuda kembali memperkuat armada-nya dengan membeli
beberapa jenis narrow-body jet yaitu McDonnell-Douglas DC-9 dan Fokker F28 serta
pesawat jenis turboprop Fokker F27 guna mendukung penerbangan domestik. Kemudian
pada tahun 1973, guna memenuhi penerbangan internasional, seperti tujuan Eropa, Asia dan
Australia, Garuda kembali mengirim pesawat McDonnell Douglas DC-10-30 dan Douglas
DC-8.
Selanjutnya untuk penerbangan ke Eropa dan Amerika Serikat Garuda mengoperasikan
Boeing 747-2U3B baru-nya.

Pada tahun 1990-an terjadi bencana yang menimpa maskapai andalan Indonesia ini.
Bencana pertama terjadi pada tanggal 13 Juni 1996 saat pesawat dari Fukuoka, Jepang
menuju Jakarta. Awalnya saat pesawat hendak lepas landas, kipas turbin depan mesin pecah
dan terpisah dari poros mesin sehingga mengakibatkan pesawat meledak dan terbakar saat
kru mencoba menghentikan pesawat. Peristiwa ini menewaskan 3 dari 275 penumpang.
Peristiwa lainnya terjadi pada tanggal 26 September 1997 saat pesawat Airbus A300-B4 yang
jatuh di Desa Buah Nabar, Kecamatan Sibolangit, Kabupaten Deli Serdang, Sumatera Utara.
Dalam peristiwa seluruh penumpang yang berjumlah 222 orang dan 12 awak tewas seketika.
Ini merupakan kecelakaan pesawat terbesar dalam sejarah penerbangan Indonesia. Karena
dua peristiwa tersebut membuat maskapai kesulitan ekonomi. Hal ini ditambah dengan
dampak Krisis Finansial Asia yang sedang dialami Indonesia membuat Garuda sama sekali
tidak melakukan penerbangan ke Eropa maupun Amerika. Untungnya, pada pertengahan
tahun 2000 Garuda dapat mengatasi masalah keuangan-nya dengan baik.

Pada tahun 2000, Garuda membentuk anak perusahaan yang bernama Citilink yang
menawarkan penerbangan dengan biaya murah ke kota-kota di Indonesia. Dengan adanya
peristiwa-peristiwa nasional yang terjadi, seperti Serangan 11 September 2001, Bom Bali I
dan Bom Bali II, wabah SARS, dan Bencana Tsunami Aceh 26 Desember 2004 serta
peristiwa jatuhnya sebuah Boeing 737 di Yogyakarta berdampak masalah keuangan kembali
terjadi di pihak Garuda. Hal ini diperparah dengan sanksi Uni Eropa yang melarang semua
pesawat maskapai Indonesia menerbangi rute Eropa.

Setelah kembali menata krisis keuangan yang melanda Garuda. Garuda mulai
mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia sejak tanggal 11 Februari 2011. Selain itu,
Garuda juga menjadi sponsor dalam pagelaran SEA Games 2011 yang digelar di Jakarta dan
Palembang. Pada tahun 2012, Garuda Indonesia juga menjalin kerjasama dengan salah satu
klub sepak bola Inggris, Liverpool FC sebagai Partner Resmi Liverpool FC dan Partner
Maskapai Penerbangan Global Resmi Liverpool FC. Hingga saat ini Garuda Indonesia tetap
menjadi pilihan utama konsumen Indonesia dalam penerbangan.

1. Visi
 Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang
berkualitas kepada masyarakat dunia mengunakan keramahan Indonesia.
2. Misi
Sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang
mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional
dengan memberikan pelayanan yang professional.
 Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada
pengguna jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan secara
profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetisi
tinggi
 Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus
meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan,
wisatawan dan kargo termasuk penerbangan borongan
 Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan
serta menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut
3. Sasaran Perusahaan
1. Menjadi “tuan rumah” di dalam negeri (penerbangan domestic) dan mampu
berkompetensi setara dengan perusahaan internasional lainnya
2. Menjadi “leading carrier” dalam penerbangan dalam negeri dan “flag carrier” dalam
penerbangan internasional
3. Menjadi usaha yang bergerak di bidang “consumer service”

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

Faktot-Faktor
1. Lingkungan Makro Analisis
 Ekonomi Prediksi pertumbuhan perkonomian dapat mencapai diatas
6% dengan laju inflansi terjaga pada tingkat 4,5 atau kurang
lebih 1% sesuai proyek bank Indonesia, maka pendapatan
perkapita rakyat Indonesia akan tetap meningkat. Hal ini
dapat memberikan pengaruh terhadap peningkatan jasa
penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif bagi
industri penerbangan Indonesia.
 Sosial Maskapai penerbangan melakukan program CSR sebagai
bentuk kepedulian sosial dan juga untuk meningkatkan citra
perusahaan. Salah satu bentuknya dengan mensponsori
kegiatan-kegiatan sosial di sekitar lingkungan perusahaan.
 Politik Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa
mempengaruhi pengadaan rute ke tempat tersebut
  Teknologi Dengan jajaran armada baru yang didukung teknologi
muthakir dan hemat bahan bakar, maka perusahaan akan
dapat melakukan efisiensi di tahun-tahun mendatang.
Contoh pada tahun 2012 Garuda Indonesia mendatangkan 22
pesawat baru, sehingga total pesawat yang dioperasikan
selama tahun 2012 adalah 106 pesawat.
 Ekologi Sebagai sebuah industri besar, maskapai penerbangan seperti
Garuda harus tetap memperhatikan lingkungan hidup dalam
melaksanakan segala aktivitas bisnisnya,
Contoh: Tahun 2012, program Earth Hour dilaksanakan pada
31 maret. Dalam kegiatan ini, Garuda Indonesia mampu
mencatatkan penghematan daya listrik di lingkungan
perusahaan dan kediaman karyawannya sebesar 3.177.328
watt. Berkat pelaksanaan program Earth Hour di tahun ke-4,
Garuda Indonesia mampu mencegah lepasnya gas rumah kaca
ke atmosfer sebesar 2,43 ton CO2
 Internasional Di pasar internasional, maskapai penerbangan memiliki
potensi peningkatan yang besar. Potensi di pasar internasional
juga akan semakin kuat apabila perusahaan bergabung
dengan aliansi global.
Contoh, untuk terus meningkatkan daya saing terutama
dengan para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda
Indonesia merealisasikan dua strategi utama yaitu
peningkatan product feature, serta bergabung dengan Global
Alliance Sky Team. Kedua strategi tersebut pada akhirnya di
proyesikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan
keuntungan.
2. Lingkungan Industri
 Entry Barrier Modal yang kuat diperlukan untuk terjun kedalam industri
penerbangan. Rintangan untuk masuk ke industri
penerbangan sangat besar.
 Buyers Pengguna jasa maskapai penerbangan Garuda Indonesia
adalah pelanggan domestik dan internasional
 Supplier Pemasuk industri penerbangan adalah perusahaan penyedia
pesawat. Contoh salah satu supplier Garuda adalah Airbus
Industries. Garuda membeli 11 pesawat Airbus A330.
Keseblas pesawat tersebut secara bertahap bergabung dengan
Garuda Inonesia mulai tahun 2013-2017. Saat ini Garuda
Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330 series yang
terdiri dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat A330-200
 Product Subtitue Alat transportasi laut, darat yang harganya lebih terjangkau
dibandingkan pesawat terbang. Contohnya kereta api, bus,
kapal dll
 Competitive and
new entrants Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional
cenderung meningkat seiring dengan penambahan kapasitas
operator low cost carrier baik untuk rute domestik maupun
internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky)
ASEAN secara bertahap. Contoh air asia yang menawarkan
 rute strategis dengan harga yang lebih murah dibanding
Garuda.
3. Lingkungan Operasi
 Competitor Munculnya perusahaan penerbangan yang menyediakan
harga lebih murah dengan rute yang menguntungkan menjadi
kompetitor. Contohnya, Air Asia yang mempunyai tag line
sebagai perusahaan penerbangan low cost
 Creditor Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam
jumblah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka
panjang. Contohya, beban keuangan Garuda yang meningkat
sebesar 27,4% menjadi USD 25 juta di tahun 2012.
Peningkatan beban keuangn ini terutama berasal dari
peningkatan beban bunga sebesar 16,5% menjadi USD 22
juta tahun 2012 akibat penambahan pinjaman jangka panjang
terkait dengan penambahan armada di tahun 2012
 Customer Pengguna jasa maskapai penerbangan terdiri dari pelanggan
dometik dan internasional
 Labor Pekerja di industri penerbangan haruslah memiliki tim yang
terdiri dari individu-individu yang handal, professional,
kompeten, berdaya saingtinggi. Contoh, pegawai Garuda
dilandai atas nilai-nilai FLY-HI (efficient & effective loyalty,
customer centriclty, honestly & openness, and intregrity)
disetiap insan Garuda Indonesia. Pekerja di Garuda Indonesia
terdiri dari pilot, co-pilot, pramugari, pramugara, bagian
informasi dll

Bagaimana Kekuatan Persaingan Mempengaruhi Strategi

a. Kekuatan Persaingan
Agar dapat mewujudkan visinya, Garuda harus menerapkan strategi bersaing yang
dianggap mampu mempertahankan dan meningkatkan kinerja perusahaan. Munculnya
perusahaan penerbangan yang menyediakan harga lebih murah dengan rute yang
menguntungkan menjadi kompetitor. Contohnya, Air Asia yang mempunyai tag line
sebagai perusahaan penerbangan low cost.

Strategi Garuda Hardapi Pesaing Maskapai Baru

PT Garuda Indonesia menyiapkan strategi dalam menghadapi ketatnya
persaingan antar maskapai, khususnya munculnya dua maskapai baru yang melayani
pasar full service. Manajemen berencana meningkatkan pelayanan pesawat dan post
flight. Dengan memperbanyak jaringan akses pemesanan dan pembelian tiket,
mempermudah pemesanan online serta bekerja sama dengan 16 bank., memperbanyak
tiketing office, peningkatan lounge dan terminal khusus Garuda di berbagai bandara.
 Untuk pelayanan dalam penerbangan, Garuda mencoba untuk meningkatkan
kualitas pelayanan dengan menyediakan berbagai menu makan khas Indonesia.
Sarana hiburan pendukung seperti audio dan video juga dibenahi. Dalam rangka
meningkatkan pelayanan mobilisasi, Garuda akan mendatangkan 24 pesawat baru
termasuk tipe B 777-300ER. Selain itu perseroan juga bekerjasama dengan beberapa
maskapai internasional seperti Singapura, China atau Turkish Airlines supaya jaringan
penerbangan kita semakin luas.
Sebelumnya, pada tahun 2013 nanti setidaknya ada 2 maskapai baru pesaing
Garuda Indonesia yang bergerak dalam penerbangan pelayanan penuh dan eksekutif,
terbang di langit Indonesia. Salah satu maskapai tersebut adalah Batik Air milik PT
Lion Mentari Airlines dan maskapai kedua yang akan ikut meramaikan penerbangan
Indonesia adalah Nam Air anak usaha PT Sriwijaya Air yang akan bergerak dalam
bisnis penerbangan layanan penuh (full service) berjadwal.

Mengidentifikasi Peluang dan Ancaman Garuda Indonesia

a. Peluang (Opportunity)
1. Telah dibukanya Garuda Indonesia dari daftar perusahaan penerbangan yang
terbang di kawasan eropa& yang menyebabkan semakin terbukanya
kesempatan untuk mewujudkan pengembangan jaringan penerbangan
internasional jarak jauh.
2. Indonesia merupakan salah satu pasar penerbangan udara yang memiliki
pertumbuhan yang pesat. Karena pertumbuhan penumpang transportasi udara
di Indonesia tahun 2010 mencapai 22,39% dibandingkan dengan pertumbuhan
dunia yang hanya sebesar 8,20%.
3. Tergabungnya Garuda Indonesia sebagai anggota aliansi global, maskapai
penerbangan yang bernama Sky Team Global Airlence Alliance.
4. Berkembangnya secara cepat industri penerbangan Asia Pasifik.
5. Pemerintah mendukung Badan-Badan Usaha Milik Negara.
6. Garuda Indonesia melakukan program CSR (Corporate Social Responbility)
sebagai bentuk kepedulian sosialuntuk meningkatkan citra perusahaan.
b. Ancaman (Threats)
1. Skala Ekonomis:
 a. Adanya peningkatan kapasitas, penurunan harga tiket maskapai lain dan
semakin banyaknya rute penerbangan baru yang dibuka oleh maskapai
penerbangan lain
b. Pelemahan nilai rupiah terhadap dollar Amerika Serikat
2. Kebutuhan Modal:
a. Biaya Maintenance, Repair and Operating (MRO) di Indonesia lebih
mahal dibanding negara lain disebabkan karena pajak.
b. Tahun 2007-2011 kebutuhan modal kerja (bruto) Garuda Indonesia
terdapat selisih kelebihan modal kerja. Faktor faktor yang mempengaruhi
kebutuhan modal kerja yaitu besar kecilnya kegiatan perusahaan,
kebijaksanaan pendapatan, kebijaksanaan persediaan, kebijaksanaan
likuiditas dan kebijaksanaan pembeli.
3. Kebijakan Pemerintah
a. Kebijakan lintas-lintas sebuah negara dapat menyebabkan kesulitan dalam
penerbangan.
b. Keadaan politik suatu negara yang dapat mempengaruhi pengadaan
rute penerbangan.

Selain ancaman tersebut, ada pula ancaman-ancaman lain yaitu:

1. Adanya faktor fasilitas bandara merupakan faktor yang tidak dapat dikontrol yang
menghambat ketepatan waktu penerbangan (On Time Performance/OTP) seperti
landasan pacu yang terbatas
2. Adanya bencana alam seperti letusan gunung merapi dan wabah penyakit seperti
Covid 19 saat ini yang dapat mengakibatkan penurunan permintaan
3. Adanya peningkatan kapasitas, penurunan harga tiket maskapai lain dan semakin
banyaknya rutepenerbangan baru yang dibuka oleh maskapai penerbangan lain
4. Maskapai asing yang melakukan penetrasi pasar ke Indonesia untuk
mengimbangi penurunan penumpang internasional akibat adanya krisis global
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
1. Tujuan penting dari studi lingkungan ekstemal adalah untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman. Sebuah peluang adalah kondisi dalam lingkungan ekstemal
yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Sebuah ancaman
adalah kondisi dalam lingkungan ekstemal yang dapat menghambat usaha
perusahaan mencapai daya saing strategis.
2. Lingkungan ekstemal dikelompokkan menjadi 2 yaitu lingkungan umum (factor
ekonomi, factor social, factor politik/hokum dan factor teknologi) dan
lingkungan industry yang bergantung pada lima kekuatan meliputi: ancaman
pendatang baru, daya tawar menawar pembeli (pelanggan), daya tawar menawar
pemasok, ancaman produk atau jasa substitusi (jika ada), dan pertarungan di
antara para anggota industri (peserta persaingan).
3. Kekuatan persaingan mampu mempengaruhi strategi karena persaingan dalam
satu industri berakar pada situasi ekonomi yang mendasarinya dan kekuatan
persaingan yang ada tidak hanya bempa peserta persaingan atau perusahaan yang
sudah ada dalam industry tersebut. Pelanggan (pembeli), pemasok, calon
pendatang baru dan produksi substitusi (pengganti) semua merupakan " peserta
persaingan" yang dapat penting atau aktif bergantung pada industrinya.
4. Langkah-langkah dalam mengembangkan Tabel EFAS:
a. Tentukan factor-faktor eksternal kunci (key exsternal factors) dari lingkungan
eksternal dan diidentifikasi 5-10 faktor eksternal kunci.
b. Beri bobot 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting pada setiap factor).
c. Berikan peringkat/rating 1 sampai 4 pada setiap factor sukses kunci.
d. Setiap bobot factor eksternal dikalikan rating masing-masing (diperoleh nilai
terbobot)
e. Jumlahkan nilai terbobot semua factor sehingga diperoleh nilai terbobot total
untuk lingkungan eksternal
 DAFTAR PUSTAKA

Kerti Yasa, Ni Nyoman. 2016. Manajemen Strategik Analisis Lingkungan Untuk

Menghasilkan Alternatif Strategi. Bali: Udayana University Press.
Pearce Robinson, Manajemen Strategik Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, (Jakarta:
Bina Rupa Aksara, 1997)

Novitasari, Vera. 2018. Manajemen Strategik (Analisis Lingkungan Eksternal).

https://www.academia.edu/37533108/MANAJEMEN_STRATEGIK_ANALISIS_LI
NGKUNGAN_EKSTERNAL?ssrv=c Diakses pada : Jumat, 9 Oktober 2020.

Indonesia, Garuda. 2019. Garuda Indonesia (The Airlines of Garuda Indonesia)

https://www.garuda-indonesia.com/id/id/index Diakses pada : Jumat, 9 Oktober 2020