BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Lingkungan sebagaimana umum diartikan sebagai kondisi, situasi keadaan, peristiwa,
dan pengaruh-pengaruh yang mengelilingi serta mempengaruhi perkembangan organisasi.
Sedangkan lingkungan eksternal dalam manajemen strategis merujuk pada faktor-faktor di
luar kendali organisasi yang dapat berpengaruh signifikan terhadap kinerja dan
keberhasilannya. Memahami lingkungan eksternal yang meliputi berbagai aspek, seperti
faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum, sangat penting bagi
manajemen strategis dalam merumuskan strategi yang efektif. Secara garis besar, lingkungan
eksternal terdiri atas dua faktor stratejik, yaitu peluang dan ancaman atau tantangan. Higgins
(1985) mengartikan peluang sebagai situasi dari faktor-faktor eksternal yang membantu
organisasi mancapai atau bahkan bisa melampaui pencapaian sasarannya sedangkan ancaman
adalah faktor-faktor eksternal yang menyebabkan organisasi tidak dapat mencapai
sasarannya.
Dalam manajemen strategis, pemahaman yang mendalam tentang lingkungan
eksternal menjadi kunci untuk mencapai keberhasilan perusahaan. Lingkungan eksternal,
baik jarak jauh, lingkungan industri maupun lingkungan operasional, terdiri dari berbagai
faktor seperti ekonomi, sosial, politik, teknologi, pesaing, kreditur, pelanggan, tenaga kerja,
dan pemasok. Melalui analisis yang komprehensif terhadap lingkungan eksternal ini,
perusahaan dapat mengidentifikasi peluang baru, mengantisipasi risiko, dan mengembangkan
strategi yang adaptif dan inovatif. Dalam pemaparan ini, akan dijelaskan bagaimana
pemahaman yang mendalam tentang lingkungan eksternal menjadi landasan penting dalam
pengambilan keputusan strategis perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka penulis merumuskan masalah “ Apa
saja faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan eksternal?”

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Lingkungan Jarak Jauh (global dan domestik)

Lingkungan jarak jauh mengacu pada faktor-faktor eksternal yang berada di luar
kendali langsung perusahaan dan beroperasi di tingkat yang lebih luas, baik skala global
maupun nasional. Ini mencakup faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perusahaan secara
tidak langsung, seperti kondisi ekonomi global, perubahan kebijakan pemerintah, tren sosial
dan demografis, perkembangan teknologi, dan isu-isu lingkungan yang melintasi batas
geografis. Lingkungan jarak jauh memberikan konteks yang lebih luas bagi perusahaan,
mempengaruhi strategi operasional, pengambilan keputusan, dan kemampuan perusahaan
untuk beradaptasi dengan perubahan eksternal. Dalam manajemen strategis, memahami dan
mengantisipasi faktor-faktor lingkungan jarak jauh ini adalah penting untuk merumuskan
strategi yang efektif dan berkelanjutan. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan
jarak jauh adalah sebagai berikut:

1. Ekonomi:
Aspek ekonomi mencakup faktor-faktor seperti pertumbuhan ekonomi, stabilitas
moneter, inflasi, tingkat suku bunga, kebijakan fiskal, dan kondisi pasar finansial.
Dalam manajemen strategis, pemahaman tentang kondisi ekonomi sangat penting
karena dapat mempengaruhi permintaan pasar, daya beli konsumen, biaya produksi,
dan ketersediaan sumber daya. Perusahaan perlu memantau tren ekonomi global dan
domestik serta mempertimbangkan dampaknya terhadap strategi operasional,
penetapan harga, dan pengelolaan risiko. Perkembangan organisasi internasional
seperti Pasar Bersama Eropa (EEC), Organisasi Negara-negara Pengekspor Minyak
(OPEC), dan koalisi negara-negara berkembang juga mempengaruhi prakiraan
lingkungan ekonomi. EEC, sebagai contoh, membentuk area perdagangan bebas dan
mendorong kerja sama ekonomi di antara negara-negara anggotanya. Dalam rangka
bersaing secara efektif di pasar global, pemahaman yang baik tentang faktor-faktor
ekonomi ini sangat penting bagi para manajer.

2. Sosial:

2
 Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan adalah kepercayaan, nilai-nilai, norma,
sikap, opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan, yang
berkembang dari pengaruh kultural, demografi, pendidikan dan etnik. Jika sikap sosial
berubah maka berubah pula permintaan akan berbagai jenis kebutuhan. Ada 3
perubahan sosial yang paling menonjol:
 Masuknya sejumlah besar kaum wanita ke dalam pasar tenaga kerja. Ini tidak
hanya mempengaruhi kebijakan perekrutan dan kompensasi serta kapabilitas
sumber daya dari para penyedia lapangan kerja, melainkan juga telah
menciptakan atau sangat memperbesar permintaan akan beragam produk dan
jasa yang dibutuhkan karena ketiadaan kaum wanita di rumah. Misalnya
pemesanan makanan online dan juga pusat penitipan anak.
 Peningkatan minat konsumen dan karyawan terhadap isu-isu kualitas hidup.
Selain tuntutan yang umum terkait kenaikan gaji, pekerja juga menuntut
tunjangan seperti cuti panjang, fleksibilitas jam kerja, kesempatan liburan
panjang, dan pelatihan lanjutan.
 Pergesaran distribusi usia populasi. Dalam konteks ini, rata-rata usia penduduk
AS diperkirakan meningkat dari 27,9 pada tahun 1970 menjadi 34,9 pada
tahun 2000. Akibat dari perubahan distribusi usia ini akan tidak
menguntungkan bagi kebanyakan produsen yang berorientasi pada barang-
barang untuk remaja karena peningkatan tajam permintaan dari kelompok
berusia lanjut. Perusahaan harus memahami dan merespons perubahan sosial
ini dengan mengembangkan produk, layanan, dan komunikasi yang sesuai
dengan kebutuhan dan nilai-nilai konsumen.

3. Politik:
Aspek politik mencakup kebijakan pemerintah, regulasi, stabilitas politik,
hubungan internasional dan hukum yang berlaku di tingkat global maupun domestik.
Perubahan dalam kebijakan perdagangan, kebijakan administrasi, regulasi lingkungan,
kebijakan pajak, penetapan upah minimum atau kestabilan politik dapat memiliki
dampak signifikan pada operasi dan strategi perusahaan. Dalam manajemen strategis,
perusahaan perlu memahami dan mengantisipasi perubahan politik yang dapat
mempengaruhi lingkungan bisnis mereka, serta mematuhi peraturan dan kebijakan
yang berlaku. Kegiatan politik juga mempunyai dampak besar atau dua fungsi
pemerintah yang mempengaruhi lingkungan jarak jauh perusahaan:

3
  Fungsi Pemasok: Keputusan pemerintah mengenai aksesabilitas usaha swasta
ke sumber daya alam dan cadangan nasional hasil pertanian milik pemerintah
akan sangat mempengaruhi kelayakan strategi perusahaan tertentu.
 Fungsi Pelanggan: Kebutuhan pemerintah akan produk dan jasa dapat
menciptakan, mempertahankan, memperkuat atau meniadakan banyak peluang
pasar.

4. Teknologi:
Aspek teknologi melibatkan perkembangan, inovasi, dan adopsi teknologi di tingkat
global dan domestik. Perkembangan teknologi dapat mengubah cara perusahaan
beroperasi, berkomunikasi, dan berinteraksi dengan pelanggan. Perusahaan harus
beradaptasi dengan perubahan teknologi, seperti perkembangan e-commerce,
kecerdasan buatan (AI), big data, atau internet of things, untuk mempertahankan daya
saing. Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatik atas
lingkungan perusahaan. Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru yang
canggih atau dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi, semua peusahaan
dan utamanya mereka yang berada dalam industri yang belum stabil, harus berusaha
keras untuk memahami baik kemajuan teknologi yang ada maupun teknologi masa
depan yang mungkin mempengaruhi produk dan jasa merka. Karena itu manajemen
strategis harus melibatkan pengawasan terhadap tren teknologi dan mengevaluasi
bagaimana teknologi dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan kompetitif.

5. Ekologi:
Aspek ekologi mencakup masalah lingkungan dan dampak kegiatan bisnis terhadap
alam. Perusahaan harus mempertimbangkan keberlanjutan, efisiensi sumber daya,
pengelolaan limbah, dan tanggung jawab sosial perusahaan terkait isu-isu lingkungan.
Peraturan lingkungan yang ketat, perubahan iklim, peningkatan kesadaran tentang
keberlanjutan, dan preferensi konsumen terhadap produk ramah lingkungan adalah
beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam manajemen strategis. Perusahaan
harus mengintegrasikan aspek lingkungan ke dalam strategi mereka untuk menjaga
keberlanjutan jangka panjang.

Analisis lingkungan jarak jauh membantu perusahaan dalam memahami faktor-faktor

eksternal yang dapat mempengaruhi kinerja dan strategi perusahaan. Dengan

4
mempertimbangkan faktor-faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan ekologi, perusahaan
dapat mengidentifikasi peluang baru, mengantisipasi risiko, dan mengembangkan strategi
yang responsif terhadap perubahan lingkungan.

2.1 Lingkungan Industri (global dan domestik)

Lingkungan industri, baik secara global maupun domestik, memainkan peran penting
dalam manajemen strategis perusahaan. Memahami lingkungan industri adalah langkah awal
yang vital untuk merumuskan strategi yang sukses. Lingkungan industri meliputi faktor-
faktor eksternal seperti hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ketersediaan
barang pengganti dan persaingan kompetitif.
Dalam lingkungan industri global, perusahaan harus memperhatikan pesaing di
seluruh dunia dan beradaptasi dengan perubahan global seperti kebijakan perdagangan dan
perkembangan teknologi. Di tingkat domestik, faktor-faktor seperti kondisi ekonomi,
kebijakan pemerintah, dan preferensi konsumen lokal memengaruhi strategi perusahaan.
Pemahaman yang baik tentang lingkungan industri, baik global maupun domestik,
memungkinkan perusahaan mengidentifikasi peluang, menghadapi tantangan, dan
mengembangkan strategi yang kompetitif. Dengan memperhatikan pesaing, pelanggan,
pemasok, dan faktor-faktor eksternal lainnya, perusahaan dapat mencapai keunggulan
kompetitif dan keberhasilan jangka panjang di pasar yang dinamis. Beberapa faktor atau
kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri dapat dilihat berdasatkan gambar dan
penjelasan di bawah ini.

Gambar: Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri

5
1. Hambatan Masuk:
Hambatan masuk mengacu pada rintangan atau kendala yang dihadapi oleh
perusahaan baru yang ingin memasuki industri tertentu. Hambatan masuk dapat
berupa faktor ekonomi, teknis, hukum, atau strategis yang mencegah perusahaan
baru untuk dengan mudah masuk ke pasar. Ada 6 unsur hambatan masuk:
 Skala Ekonomi (Economies of Scale): Hambatan ini terkait dengan
keuntungan biaya yang diperoleh oleh perusahaan yang sudah memiliki
skala operasi besar. Perusahaan dengan skala ekonomi yang lebih besar
dapat menghasilkan barang atau layanan dengan biaya per unit yang lebih
rendah, membuatnya sulit bagi pesaing baru untuk bersaing dalam hal
harga.
 Diferensiasi Produk (Product Differentiation): Hambatan ini muncul ketika
perusahaan sudah memiliki produk atau merek yang unik atau memiliki
keunggulan kompetitif yang sulit ditiru oleh pesaing baru. Diferensiasi
produk menciptakan loyalitas pelanggan dan membuat sulit bagi pesaing
baru untuk memasuki pasar dan mencuri pangsa pasar.
 Modal yang Diperlukan (Capital Requirements): Beberapa industri
membutuhkan investasi modal yang signifikan untuk memasuki pasar.
Hambatan ini dapat berupa biaya pembangunan infrastruktur, penelitian
dan pengembangan, peralatan, atau kampanye pemasaran yang mahal.
Modal yang diperlukan dapat membuat pesaing baru sulit untuk masuk ke
pasar.
 Akses ke Saluran Distribusi (Access to Distribution Channels): Jika pasar
didominasi oleh saluran distribusi yang dikendalikan oleh perusahaan-
perusahaan besar, pesaing baru mungkin menghadapi hambatan untuk
memasuki pasar dan mendapatkan akses yang sama ke saluran distribusi
tersebut. Kesulitan dalam membangun dan memperluas saluran distribusi
dapat menjadi hambatan masuk yang signifikan.
 Keunggulan Biaya yang Diakses (Access to Cost Advantages): Jika
perusahaan sudah memiliki akses yang unik ke sumber daya yang
memberikan keunggulan biaya, seperti bahan baku murah atau teknologi
yang efisien, pesaing baru akan menghadapi kesulitan untuk mencapai
keunggulan biaya yang serupa. Keunggulan biaya yang diakses oleh

6
 perusahaan yang sudah mapan dapat menjadi hambatan masuk yang
signifikan.
 Regulasi dan Persyaratan Hukum (Regulation and Legal Requirements):
Beberapa industri tunduk pada regulasi dan persyaratan hukum yang ketat.
Hambatan ini dapat berupa lisensi, izin, persyaratan lingkungan, atau
aturan kepatuhan lainnya. Memenuhi persyaratan ini dan mematuhi
regulasi yang berlaku dapat menjadi tantangan bagi pesaing baru.

2. Kekuatan Pemasok:
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota
industri dengan menaikan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang
dijualnya. Pemasok yang kuat, dapat menekan kemampuan suatu industri yang
tidak dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikan harganya sendiri.
Kekuatan pemasok mencerminkan kekuatan dan pengaruh yang dimiliki oleh
pihak-pihak yang menyediakan bahan baku, komponen, atau layanan kepada
perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok antara lain
ketersediaan alternatif pemasok, keunikan produk atau layanan yang ditawarkan,
kekuatan tawar-menawar pemasok, dan tingkat integrasi vertikal dalam industri.
Kelompok pemasok kuat jika:
 Kelompok ini didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi
ketimbang industri tempat mereka menjual produk.
 Produk pemasok bersifat unik atau setidak-tidaknya terdiferensiasi atau
jika terdapat biaya pengalihan (switching cost). Biaya pengalihan adalah
biaya tetap yang harus ditanggung pembeli jika berganti pemasok.
 Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri.
 Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke
industri pembeliannya. Ini memberi kekuatan bagi pemasok untuk
memaksa industri menerima syarat-syarat pembelian yang ditetapkan
pemasok.
 Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.

3. Kekuatan Pembeli:
Kekuatan pembeli mengacu pada kemampuan dan pengaruh yang dimiliki oleh
pelanggan atau konsumen dalam menentukan harga, kualitas, dan persyaratan

7
 lainnya dari produk atau layanan yang ditawarkan oleh perusahaan. Pembeli atau
pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan
lebih banyak dan mengadudomba sesama anggota industri. Semua ini dapat
menurunkan laba industri. Kelompok pembeli kuat jika:
 Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah volume yang besar.
 Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi.
 Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk
pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar.
 Pembeli menerima laba yang rendah. Ini akan mendorong pembeli untuk
menekan biaya pembeliannya.
 Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli.
 Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli.
 Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik.

4. Ketersediaan Barang Pengganti:

Ketersediaan barang pengganti merujuk pada kemampuan konsumen untuk
beralih ke produk atau layanan alternatif dari pesaing jika harga atau kualitas
produk yang ditawarkan oleh perusahaan tidak memenuhi harapan mereka.
Semakin banyak dan semakin mudah konsumen dapat menemukan barang
pengganti yang memenuhi kebutuhan mereka, semakin besar tekanan pada
perusahaan untuk mempertahankan daya tarik produk atau layanannya.

5. Persaingan Kompetitif:
Persaingan kompetitif mencerminkan tingkat persaingan yang ada di dalam
industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan kompetitif
termasuk jumlah pesaing, tingkat diferensiasi produk, tingkat pertumbuhan
industri, biaya beralih pelanggan, dan tingkat keunggulan kompetitif yang dimiliki
oleh pesaing. Tingkat persaingan yang tinggi dapat menghasilkan margin laba
yang lebih sempit dan mendorong perusahaan untuk mengembangkan strategi
yang inovatif dan berbeda dari pesaingnya. Beberapa faktor yang mempengaruhi
persaingan:
 Jumlah pesaing banyak dan kurang lebih setara dalam hal ukuran dan
kekuatan.
 Pertumbuhan industri lambat.

8
  Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya
pengalihan.
 Biaya tetap (fixed cost) tinggi atau produk mudah rusak, mengundang
keinginan kuat untuk menurunkan harga.
 Penambahan kapasitas harus dalam jumlah yang besar.
 Hambatan keluar tinggi.
 Para pesaing beragam dalam hal strategi, asal-usul dan kepribadian.

Analisis lingkungan industri ini membantu perusahaan dalam memahami posisi relatif
mereka dan peluang serta ancaman yang ada di lingkungan industri. Dengan memahami
faktor-faktor ini, perusahaan dapat mengembangkan strategi yang sesuai untuk
memaksimalkan keunggulan kompetitif mereka, mengatasi hambatan masuk, memanfaatkan
kekuatan pemasok dan pembeli, mengantisipasi ancaman dari substitusi produk, serta
bersaing secara efektif di pasar yang kompetitif.

2.3 Lingkungan Operasional (global dan domestik)

Dalam konteks manajemen strategis, analisis lingkungan operasi (baik skala global maupun
domestik) membantu perusahaan memahami faktor-faktor internal yang dapat mempengaruhi
kinerja dan strategi perusahaan. Berikut adalah penjelasan mengenai poin-poin yang perlu
diperhatikan dalam analisis lingkungan operasi:

1. Kompetitif/Pesaing:
Pesaing adalah perusahaan atau entitas lain yang beroperasi dalam industri yang
sama atau serupa. Analisis pesaing melibatkan pangsa pasar, luasnya lini produk,
efektivitas dan distribusi penjualan, keuntungan kepemilikan dan akun utama,
daya saing harga, efektivitas periklanan dan promosi, lokasi dan umur fasilitas,
kapasitas dan produktivitas, pengalaman, biaya bahan baku, dan posisi keuangan.
Dalam manajemen strategis, perusahaan perlu memantau dan memahami pesaing
mereka untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman, serta mengembangkan
strategi yang menghasilkan keunggulan kompetitif.

2. Kreditur:
Kreditur adalah pihak atau lembaga yang memberikan pinjaman atau fasilitas
kredit kepada perusahaan. Dalam manajemen strategis, perusahaan perlu

9
 mempertimbangkan kebutuhan keuangan mereka dan menjaga hubungan yang
baik dengan kreditur. Analisis kreditur melibatkan pemahaman tentang kondisi
kredit, persyaratan pinjaman, tingkat bunga, dan kebijakan pembayaran.
Perusahaan harus mengelola hutang dengan bijaksana dan memastikan
ketersediaan sumber daya keuangan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi
mereka.

3. Pelanggan:
Pelanggan adalah individu atau organisasi yang menggunakan produk atau
layanan perusahaan. Mengembangkan profil pelanggan perusahaan dan calon
pelanggan akan meningkatkan kemampuan manajer dalam merencanakan operasi
strategis, mengantisipasi perubahan ukuran pasar, dan mengalokasikan kembali
sumber daya untuk mendukung perkiraan perubahan pola permintaan. Pendekatan
tradisional untuk mensegmentasi pelanggan didasarkan pada profil pelanggan
yang dibangun berdasarkan informasi geografis, demografis, psikografis, dan
perilaku pembeli.
 Geografis
Penting untuk menentukan batas wilayah geografis tempat pelanggan
berasal.
 Demografis
Variabel demografis paling lazim digunakan untuk membedakan
kelompok-kelompok pelanggan dan calon pelanggan. Informasi
demografis misalnya informasi tentang jenis kelamin, usia, status
perkawinan, penghasilan dan pekerjaan relatif mudah dikumpulkan dan
informasi demikian merupakan basis minumum untuk suatu profil
pelanggan.
 Psikografis
Variabel kepribadian dan gaya hidup seringkali merupakan prediktor yang
lebih baik dari perilaku pembelian pelanggan ketimbang variabel geografis
dan demografis.
 Perilaku Pembeli
Data perilaku pembeli juga dapat menjadi komponen profil pelanggan.
Data seperti itu digunakan untuk menjelaskan atau meramalkan beberapa
aspek dari perilaku pelanggan menyangkut produk atau jasa.

10
 Dalam manajemen strategis, perusahaan perlu memahami segmen pasar yang
mereka targetkan, mendapatkan wawasan tentang kebutuhan pelanggan, dan
mengembangkan strategi pemasaran yang efektif untuk memenuhi harapan
pelanggan. Memenuhi kebutuhan pelanggan dan menciptakan kepuasan pelanggan
adalah faktor penting dalam keberhasilan perusahaan.

4. Tenaga Kerja/ Sumber Daya Manusia:

Tenaga kerja mencakup karyawan dan pekerja yang bekerja untuk perusahaan.
Analisis tenaga kerja melibatkan pemahaman tentang keterampilan, kualifikasi,
motivasi, dan produktivitas tenaga kerja. Dalam manajemen strategis, perusahaan
perlu memiliki strategi pengelolaan sumber daya manusia yang efektif, termasuk
perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan retensi karyawan. Tenaga kerja yang
berkualitas dan terampil dapat memberikan keunggulan kompetitif dan
mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

5. Pemasok:
Pemasok adalah pihak atau lembaga yang menyediakan bahan baku, komponen,
atau layanan yang diperlukan perusahaan. Hubungan yang dapat diandalkan antara
perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan
pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang. Sebuah perusahaan secara teratur
bergantung pada pemasoknya untuk dukungan keuangan, jasa, bahan, dan
peralatan. Selain itu, kadang-kadang perusahaan terpaksa mengajukan permintaan
khusus untuk mendapatkan bantuan seperti pengiriman cepat, persyaratan kredit
yang bebas, atau pesanan yang rusak. Khususnya pada saat seperti ini, penting
bagi perusahaan untuk memiliki hubungan yang berkelanjutan dengan
pemasoknya. Analisis pemasok melibatkan pemahaman tentang keandalan,
kualitas, harga, dan ketersediaan pemasok. Dalam manajemen strategis,
perusahaan perlu menjaga hubungan yang baik dengan pemasok, memastikan
pasokan yang andal dan berkualitas, serta mengelola risiko pasokan. Memiliki
pemasok yang baik dapat membantu perusahaan mencapai efisiensi operasional,
inovasi produk, dan keunggulan kompetitif.

Analisis lingkungan operasi membantu perusahaan dalam memahami faktor-faktor internal

yang dapat mempengaruhi operasi dan strategi mereka. Dengan memperhatikan pesaing,

11
kreditur, pelanggan, tenaga kerja, dan pemasok, perusahaan dapat mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan internal mereka, mengembangkan strategi yang tepat, dan memaksimalkan
kinerja mereka dalam lingkungan operasi yang kompleks dan dinamis.

2.4 Analisis Jurnal

Untuk melengkapi materi pembahasan tentang analisis lingkungan eksternal dalam
manajemen strategis, ada dua jurnal yang bisa menjadi pembanding atau menjadi sumber
lainnya.

1. Jurnal Pertama
Judul Jurnal : Analisis Lingkungan Eksternal dalam Menghadapi Persaingan
Bisnis pada PT. Telkom Indonesia TBK Tahun 2021
Penulis : Kuspita Sari, Nurlisa, Mari Fahtul Nur Fatimah, Vera Melvia
dan Annie Mustika Putri
Program Studi : Akuntasi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis.
Universitas Muhamadiah Riau
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, ancaman yang berasal dari faktor
eksternal meliputi kebijakan pemerintah dalam mempertahankan pertumbuhan
ekonomi yang berdampak langsung terhadap perusahaan, krisis keuangan global,
tuntutan mobilitas dan fleksibilitas dari masyarakat, dan persaingan untuk
mendapatkan pelanggan. Sedangkan kekuatan yang dimiliki perusahaan antara lain
mempunyai jaringan dan infrastruktur yang luas, memiliki keunggulan strategis
seperti pilihan produk dan layanan yang ditawarkan, memiliki arus kas yang kuat serta
rasio utang terhadap ekuitas yang sehat. Strategi yang diterapkan dimasa pandemi ini
adalah konsep build, borrow, dan buy terbukti berhasil. Setelah perusahaan
menerapkan konsep ini pertumbuhan pendapatan menjadi meningkat sebesar 76%.
Strategi ini menjadi salah satu penyebab PT. Telkom Indonesia Tbk masih bertahan
dimasa pandemi covid-19. Manajemen serta kinerja yang baik dalam mengoperasikan
perusahaan membuat perusahaan ini mampu meningkatkan pendapatan dan laba
bersih selama dua tahun terakhir meskipun terkena dampak covid-19. Keberhasilan
kinerja perusahaan dikarenakan perusahaan berhasil dalam melakukan analisis
lingkungan eksternal.

12
 Hal ini ada keterkaitan dengan pembahasan kelompok kami tentang Lingkungan
Eksternal. Dalam jurnal dijelaskan bahwa faktor eksternal yang berdampak langsung
terhadap PT. Telkom Indonesia TBK adalah kebijakan pemerintah, krisis keuangan
global, tuntutan mobilitas dan fleksibilitas dari masyarakat, serta persaingan untuk
mendapatkan pelanggan, berbading lurus dengan apa yang dibahas oleh kelompok
terutama pada bagian lingkungan jarak jauh. Adapun keterkaitannya adalah sebagai
berikut:
 Kebijakan pemerintah berkaitan dengan faktor politik.
 Krisis keuangan global berkaitan dengan faktor ekonomi.
 Tuntutan mobilitas dan fleksibilitas masyarakat berkaitan dengan faktor sosial
Sedangkan persaingan untuk mendapatkan pelanggan berkalitan dengan lingkungan
operasional khsusus tentang pelanggan.

2. Jurnal Kedua
Judul Jurnal : Pengaruh Lingkungan Eksternal dan Internal Terhadap
Keunggulan Bersaing pada Industri kecil dan Menengah di
Bandung, Jawa Barat
Penulis : Novita Wahyu Setyowati
Program Studi : Bisnis dan Manajemen
Universitas Muhamadyah Jember
Dalam pembahasannya, penulis menegaskan bahwa banyak faktor yang
mempengaruhi prestasi industri kecil diantaranya pengaruh faktor internal dan
eksternal (Herri, 2002:2). Faktor eksternal meliputi lingkungan makro dan mikro yang
terdiri dari demografi, politik, teknologi, ekonomi, sosial budaya, suplier, konsumen,
pesaing, distributor, institusi pemerintah, tenaga kerja, dan kreditor (Ulieta Ojeda-
Gomez., et al, 2007).
Demografi
Berdasarkan hasil pengolahan data di lapangan pada pertimbangan pengusaha IKM
terhadap lingkungan demografi, ternyata perubahan jumlah pendapatan dinilai paling
dipertimbangkan. Karena mereka menganggap dengan meningkatnya jumlah
pendapatan dari masyarakat, maka akan mempengaruhi daya beli dari masyarakat
akan produk IKM tersebut.
Ekonomi

13
Berdasarkan hasil pengolahan data di lapangan, bahwa pertimbangan pengusaha IKM
terhadap kondisi Ekonomi, ternyata kondisi perdagangan dinilai paling
dipertimbangkan. Hal ini dikarenakan bahwa pengusaha IKM menganggap semakin
membaiknya kondisi ekonomi dan tingkat konsumsi masyarakat mendorong
terciptanya kondisi perdagangan yang lebih baik, yaitu banyaknya daya beli
masyarakat akan suatu produk. Selain itu, situasi pasar yang kondusif juga turut
mendukung peningkatan optimisme pengusaha IKM untuk meningkatkan usahanya.

Politik
Berdasarkan hasil pengolahan data di lapangan, pertimbangan pengusaha IKM
terhadap lingkungan politik, ternyata kebijakan harga yang diberlakukan oleh
pemerintah dinilai sangat dipertimbangkan. Salah satu bentuk kebijakan harga yang
diberlakukan oleh pemerintah yaitu kenaikan harga BBM, kenaikan tarif listrik, dan
harga bahan pokok seperti benang emas, dan kain. Kenaikan harga akan menimbulkan
biaya produksi meningkat, sehingga mempengaruhi tingkat keuntungan dari
pengusaha IKM.
Sosial Budaya
Berdasarkan hasil pengolahan data di lapangan, pertimbangan pengusaha IKM
terhadap lingkungan sosial budaya, ternyata keyakinan/kepercayaan masyarakat dan
Perubahan perilaku masyarakat dinilai sangat besar dipertimbangkan. Hal ini
dikarenakan produk yang dihasilkan oleh IKM adalah produk yang merupakan style
atau gaya konsumen.
Teknologi
Berdasarkan hasil pengolahan data di lapangan, pertimbangan pengusaha IKM
terhadap lingkungan teknologi. Penggunaan teknologi mesin seperti mesin komputer
dapat menciptakan proses produksi yang lebih singkat, dimana yang dahulunya
membutuhkan waktu yang lama untuk membuat suatu produk, tetapi sejak
menggunakan mesin komputer dapat dilakukan dengan lebih cepat bahkan lebih
banyak, namun tidak semua pengerjaan pembuatan produk dapat menggunakan mesin
berteknologi canggih. Hal ini dikarenakan kebanyakan pengusaha IKM belum
memiliki pengetahuan akan manfaat teknologi internet, dan biasanya mereka
memasarkan produk ke agen-agen penjual yang sudah dikenal.
Pemasok

14
Berdasarkan hasil pengolahan data di lapangan, pertimbangan pengusaha IKM
terhadap pemasok, ternyata kualitas barang pemasok yang dinilai paling besar. Hal ini
dikarenakan pengusaha lebih memperhatikan kualitas produknya, dengan cara
memperhatikan kualitas bahan yang dibutuhkan, seperti benang, dan kain yang
diberikan oleh Pemasok. Walaupun proses pengerjaan suatu produk dilakukan dengan
cara baik, tetapi kualitas bahan tidak bagus, maka menghasilkan produk yang tidak
bagus pula. Hal ini mengindikasikan bahwa pengusaha IKM tidak terlalu
mementingkan pelayanan yang diberikan oleh suplier/pemasok dalam hal seperti
pengantaran barang, dan kemudahan dalam sistem pembayaran (piutang).

Konsumen
Berdasarkan hasil pengolahan data di lapangan, pertimbangan pengusaha IKM
terhadap konsumen, ternyata perilaku konsumen yang dinilai paling besar
pertimbangannya. Dengan mengetahui perilaku konsumen, seperti barang apa saja
yang biasa di beli oleh konsumen, kapan mereka membeli dan dimana mereka
membelinya, maka pengusaha IKM dapat membuat keputusan dalam hal membuat
produk yang sesuai dengan keinginan dan mengetahui lebih mendalam dalam hal
dimana sebaiknya mereka memasarkan produknya. Dalam hal ini, biasanya pengusaha
IKM mengetahui perilaku konsumennya lewat pesanan barang, dimana konsumennya
menjelaskan kriteria barang yang ingin dibuat oleh para IKM.
Agen Penjual
Pernyataan pengusaha IKM mengenai tingkat perhatiannya / pertimbangannnya
terhadap Agen penjual / penjual perantara. Hal ini dikarenakan dengan lancarnya
pembayaran utang dari agen penjual, pengusaha IKM dapat memutarkan kembali
uang tersebut untuk pengembangan usahanya.
Pesaing
Berdasarkan hasil pengolahan data di lapangan, pertimbangan pengusaha IKM
terhadap pesaing, dikarenakan banyaknya pesaing yang bermain dalam industri
pakaian yang memiliki harga yang kompetitif, maka tidak heran bahwa pengusaha
IKM di Bandung, Jawa Barat memandang penting terhadap jumlah pesaing yang ada.
Institusi Pemerintah
Berdasarkan hasil pengolahan data di lapangan, pertimbangan pengusaha IKM
terhadap pemerintah dikarenakan ketidakpercayaan pengusaha IKM akan janji-janji

15
pemerintah dalam membantu pengembangan usaha mereka. Selama ini mereka
bergerak secara sendiri-sendiri dalam memajukan usahanya.
Ketersediaan Tenaga Kerja
Akses suatu perusahaan kepada pegawai/tenaga kerja yang diperlukan terutama
dipengaruhi oleh empat faktor yaitu : Reputasi perusahaan sebagai pemberi kerja,
tingkat pengangguran setempat, ketersediaan tenaga kerja dengan keahlian yang
diperlukan, dan hubungan perusahaan dengan serikat pekerja. Pernyataan pengusaha
IKM mengenai pertimbangannnya terhadap tenaga kerja dikarenakan sulitnya untuk
mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan memiliki skill.

Kreditor
Pertimbangan pengusaha IKM terhadap kreditor, dikarenakan kebanyakan pengusaha
IKM dalam hal peminjaman kredit terbentur dengan hal prosedur peminjaman kredit,
diantaranya pembuatan laporan usaha, adanya jaminan untuk melakukan peminjaman,
yang semua itu sukar untuk dipenuhi oleh para pengusaha IKM dikarenakan tingkat
pendidikan yang kebanyakan adalah lulusan SLTA.
Pembahasan penulis tentang faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi prestasi
industri kecil dan menengah di Kota Bandung, Jawa Barat sangat berkaitan dengan
pembahasan kelompok tentang faktor-faktor lingkungan eksternal dalam manajemen
strategis baik dari lingkungan jarak jauh (ekonomi, sosial budaya, politik dan
teknologi), lingkungan industri (pemasok, konsumen, agen penjual, pesaing) dan
lingkungan operasional (pesaing, kreditur, pelanggan (demografi), tenaga
kerja/sumber daya manusia dan pemasok)

16
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dalam rangka manajemen strategis, analisis eksternal memainkan peran yang sangat
penting dalam memahami lingkungan bisnis yang sedang berubah. Dengan melakukan
analisis eksternal yang komprehensif, organisasi dapat mengidentifikasi peluang dan
ancaman yang ada di pasar, menganalisis kekuatan dan kelemahan pesaing, serta memahami
tren dan perubahan yang dapat memengaruhi operasi bisnis mereka. Dengan pemahaman
yang mendalam tentang lingkungan eksternal, manajer dapat merencanakan strategi yang
tepat, mengambil langkah-langkah proaktif untuk menghadapi tantangan, dan
mengalokasikan sumber daya dengan bijaksana untuk mencapai keunggulan kompetitif.
Analisis eksternal yang cermat dan terus-menerus akan membantu organisasi dalam
menghadapi perubahan pasar yang dinamis dan mempertahankan posisi yang kuat di tengah
persaingan yang semakin ketat.

3.2 Saran

Dalam melakukan proses kegiatan perusahaan sebaikanya kita harus memperhatikan

faktor-faktor apa saja yang akan kita hadapi untuk perusahaan kita dimasa yang akan datang.
Dengan adanya analisis lingkungan eksternal ini dapat mengetahuai bagaimana menghadapi
faktor lingkungan umum yang terdiri dari demografis, ekonomis, social budaya, teknologi
dan politik. Sedangkan dari faktor lingkungan industry dapat dilihat dari ancaman pesaing
baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, produk pengganti, dan intesitas persaingan.

17
18
 DAFTAR PUSTAKA
Mc GRAW-HILL, Strategic Management Formulation, Implementation & Control, Eight Edition
Keith H. Hammonds, ed., "Di India, Pekan Bisnis Mickey D. Bebas Daging Sapi, 17 April 1995.
Kutipan dari 8. Einhorn dan A. Webb, "Microsoft Misfires in China," Business Week, 18 Desember
2000.
Paul C. Judge di Boston, "It's Not Easy Being Green," Business Week, 24 November 1997.
Arvind V. Phatak, Manajemen Internasional (Cincinnati,OH: South-Western College Publishing,
1997), hal. 6.

19