Tugas Akuntansi Manajemen Strategik

External Analysis

Untuk Memenuhi Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Strategik

Dosen:
Dr. H. Harry Suharman, S.E., M.A., Ak., CA

Kelompok 1 :

Novia Hindayani 120620190002

Nurul Intan Okci Pratiwi 120620190003

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PADJADJARAN
BANDUNG
2020
1.1 The General, Industry, and Competitor Environments

Lingkungan umum terdiri dari dimensi-dimensi yang ada dalam masyarakat luas yang
memengaruhi sebuah industri dan perusahaan di dalamnya. Pengelompokkan dimensi-
dimensi ini menjadi enam lingkungan segmen, diantaranya demografis, ekonomi,
politik/hukum, sosiokultural, teknologi, dan global.

Perusahaan tidak dapat secara langsung mengontrol segmen dan elemen lingkungan
umum. Dengan demikian, perusahaan yang berhasil mengumpulkan informasi yang
diperlukan untuk memahami masing-masing segmen dan implikasinya untuk pemilihan dan
implementasi yang sesuai strategi. Sebagai contoh, sebagian besar perusahaan memiliki
sedikit pengaruh individual terhadap ekonomi di mana mereka bersaing, meskipun setiap
ekonomi memiliki pengaruh yang besar terhadap masing-masing perusahaan. Dengan
demikian, perusahaan di seluruh dunia ditantang untuk memahami efek dari penurunan
ekonomi individu pada saat ini dan masa depan.

Lingkungan industri adalah serangkaian faktor yang secara langsung mempengaruhi

perusahaan dengan tindakan kompetitif dan respons kompetitif: ancaman pendatang baru,
kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman pengganti produk, dan intensitas persaingan
di antara berbagai pesaing. Secara total, interaksi di antara lima faktor ini menentukan suatu
potensi keuntungan di dalam industri. Tantangannya adalah untuk menemukan posisi dalam
suatu industri di mana sebuah perusahaan dapat secara menguntungkan serta dapat
mempengaruhi faktor-faktor tersebut atau di mana ia dapat berhasil mempertahankannya.

Menurut Voiculet (2010) Lingkungan mencakup organisasi dan kekuatan kompetitif

yang dihadapi dalam melakukan aktivitas, yaitu industri, pemasok, pelanggan, calon
pendatang baru, produk, atau layanan pengganti. Industri berarti semua perusahaan yang
memproduksi barang dan/atau jasa identik atau dapat diganti, perusahaan yang bersaing ketat
untuk memenuhi kebutuhan yang sama untuk kategori konsumen yang sama.

Memahami lingkungan pesaing perusahaan merupakan bagian untuk mempelajari

lingkungan umum dan industri. Memahami itu lingkungan pesaing akan terus mempengaruhi
hasil Wal-Mart dan para pesaingnya capai ketika mereka terlibat dalam persaingan pasar.
Analisis lingkungan umum difokuskan pada masa depan sedangkan analisis industri
lingkungan difokuskan pada faktor dan kondisi yang memengaruhi profitabilitas perusahaan
dalam industrinya dan analisis pesaing difokuskan pada prediksi dinamika tindakan,
tanggapan, dan niat pesaing. Secara kombinasi, hasil dari ketiga analisis tersebut yang
digunakan perusahaan untuk memahami lingkungan eksternalnya yang memengaruhi visi,
misinya, dan tindakan strategis. Meskipun kami membahas masing-masing analisis secara
terpisah, kinerja membaik ketika perusahaan mengintegrasikan wawasan yang disediakan
oleh analisis lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan pesaing.

1.2 External Enviromental Analysis

Tujuan penting mempelajari lingkungan umum adalah mengidentifikasi peluang dan
ancaman. Peluang adalah kondisi di lingkungan umum itu, jika dilaksanakan dengan baik
dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Sedangkan ancaman adalah
kondisi di lingkungan umum yang dapat menghalangi upaya perusahaan untuk mencapai
daya saing strategis.
Menurut Voiculet (2010), dalam proses merumuskan opsi kebijakan, organisasi harus
memperhitungkan peluang dan ancaman lingkungan eksternal, sekarang dan masa depan
tetapi potensi internal, kekuatan dan kelemahan organisasi, keunggulan kompetitif
dibandingkan pesaing. Banyak faktor lingkungan eksternal dapat dikelompokkan sebagai
berikut:
 Faktor legislatif politik
Kerangka hukum yang mencakup semua undang-undang dan peraturan hukum dan
kerangka kerja kebijakan mengacu pada sistem relasional yang diciptakan antara
kekuatan politik dan bisnis. Contoh: rezim hukum komersial tentang pajak, hukum
perburuhan, hukum lingkungan, dll. Dari sudut pandang ini kita dapat berbicara
tentang perlunya memastikan iklim stabilitas politik dan hukum, yang dapat
mendorong atau menghambat bisnis, menghindari risiko.
 Faktor Ekonomi
Faktor yang secara langsung memengaruhi organisasi bisnis dengan tingkat bunga,
inflasi, nilai tukar, kebijakan fiskal, fluktuasi harga, dll.
 Faktor Teknologi
Teknologi baru dan cepat, untuk mencapai produktivitas serta menciptakan produk
baru, dan menciptakan kebutuhan bagi masyarakat.
Adapun untuk memfasilitasi analisis lingkungan eksternal, diantaramya:
 Lingkungan mikro, terdiri dari organisasi atau kelompok kepentingan yang ada di
sekitarnya seperti pemasok, pelanggan, pesaing, serta publik.
 Lingkungan makro, terdiri dari faktor dan tren yang terjadi di masyarakat dan tidak
dapat ditugaskan ke organisasi lain, tetapi dengan pengaruhnya sebagai control.
1.2.1 Komponen Analisis Lingkungan Eksternal.

 Scanning

Scanning/ Pemindaian memerlukan studi pada semua segmen di lingkungan umum.

Melalui pemindaian, perusahaan mengidentifikasi sinyal awal dari kemungkinan perubahan
di lingkungan umum dan mendeteksi perubahan yang sudah berlangsung. Pemindaian sering
mengungkapkan ambigu, tidak lengkap, atau tidak terhubung data dan informasi. Dengan
demikian, pemindaian lingkungan sangat penting bagi perusahaan yang bersaing di
lingkungan yang sangat tidak stabil. Selain itu, kegiatan pemindaian harus diselaraskan
dengan konteks organisasi, sistem pemindaian yang dirancang untuk sebuah lingkungan yang
stabil.

 Monitoring

Saat monitoring, analis mengamati perubahan lingkungan untuk melihat apakah ada
tren yang muncul. Pelaksanaan dalam pemantauan adalah seberapa besar kemampuan
perusahaan untuk mendeteksi makna atau isi dalam berbagai peristiwa dan tren lingkungan.
Misalnya perusahaan di sektor perencanaan keuangan dapat memantau perubahan ini dalam
segmen ekonomi untuk menentukan sejauh mana tren penting yang kompetitif muncul.
Dengan memantau tren, perusahaan dapat dipersiapkan untuk memperkenalkan barang dan
layanan baru pada waktu yang tepat untuk mengambil keuntungan dari peluang yang
diidentifikasi oleh tren.

 Forecasting

Saat forecasting/meramalkan, analis mengembangkan proyeksi yang layak tentang

apa mungkin terjadi dan seberapa cepat, sebagai hasil dari perubahan dan tren yang terdeteksi
pemindaian dan pemantauan. Sebagai contoh, analis dapat memperkirakan waktu yang
diperlukan dari teknologi baru untuk mencapai pasar, lamanya perbedaan waktu sebelum
prosedur pelatihan perusahaan diperlukan untuk menghadapi perubahan komposisi yang
diantisipasi tenaga kerja, atau berapa banyak waktu akan berlalu sebelum perubahan dalam
pemerintahan kebijakan perpajakan memengaruhi pola pembelian konsumen.

 Assersing
 Tujuan menilai adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek perubahan dan
tren lingkungan pada manajemen strategis perusahaan. Melalui pemindaian, pemantauan, dan
peramalan, analis dapat memahami lingkungan umum. Serta untuk menentukan implikasi
dari pemahaman organisasi. Tanpa penilaian, perusahaan tidak memiliki relevansi kompetitif
yang diketahui. Bahkan jika penilaian formal tidak memadai interpretasi yang tepat dari
informasi itu penting.

1.3 Segment of General Enviroment

Voiculet (2010), Lingkungan kompetitif mencakup sejumlah faktor yang berdampak
pada perilaku kompetitif organisasi, diantaranya:
A. Struktur pasar, yang bertujuan memasarkan jenis organisasi yang beroperasi dan
tingkat konsentrasinya
B. Permintaan, yaitu tingkat potensial, homogenitas, tingkat konsentrasi, fleksibilitas,
jenis kebutuhan yang dipenuhi.
C. Penawaran yaitu tingkat konsentrasi, ukuran, kecukupan permintaan dll.
D. Kematangan industri dengan dampak berbeda pada persaingan.
E. Jenis sistem kompetitif yang dilakukan organisasi, dampak pada strategi masa depan,
yang bertujuan kompatibilitas dengan lingkungan pengembangan.
1.3.1 The Demographic Segmen
Segmen demografis berkaitan dengan ukuran populasi, usia, struktur, distribusi
geografis, campuran etnis, dan distribusi pendapatan. Seringkali segmen demografis
dianalisis secara global karena efek potensial mereka di lintas batas negara dan karena
banyak perusahaan bersaing di pasar global.
a. Population Size
Pada akhir 2007, populasi dunia sedikit di atas 6,6M penduduk, naik dari 6,1M
penduduk pada tahun 2000. Gabungan Negara Cina dan India menyumbang sepertiga
dari 6,6M penduduk. Meski begitu angka kelahiran menurun, para ahli berspekulasi
bahwa populasi dunia akan mencapai sekitar 9,2M pada tahun 2050. Negara India
dengan lebih dari 1,65M penduduk dan Negara Cina sekitar 1,4M penduduk,
diperkirakan akan tetap menjadi yang terpadat di negara. Menariknya, hanya lebih
dari 1M orang tinggal di negara maju sedangkan lebih dari 5M penduduk dalam
negara berkembang. Mengamati perubahan demografis dalam populasi menyoroti
pentingnya segmen lingkungan ini.
b. Age Structure
 Populasi yang menua adalah masalah yang signifikan bagi negara karena kebutuhan
akan pekerja yang meningkat dan beban dana untuk program pensiun. Di Nega
Jepang dan negara lain, karyawan didesak untuk bekerja lebih lama agar dapat
mengatasi masalah ini. Menariknya, Amerika Serikat memiliki angka kelahiran yang
lebih tinggi dan signifikan dan menempatkannya di posisi yang lebih baik dari Jepang
dan negara-negara Eropa lainnya. Meskipun populasi ekonomi yang sedang
berkembang dan menua, mereka masih memiliki tenaga kerja besar yang lebih muda.
Produk konsumen yang diproduksi sangat murah di Indonesia dan China lalu diekspor
ke Amerika Serikat.
c. Geographic Distribution
Keputusan perusahaan mengenai lokasi dipengaruhi oleh tingkat dukungan yang
berbeda dalam hal perpajakan yang menawarkan tarif untuk membebani bisnis
perusahaan.Distribusi geografis populasi di seluruh dunia juga dipengaruhi oleh
kemampuan yang dihasilkan dari kemajuan teknologi komunikasi. Melalui komputer
teknologi, misalnya, orang dapat tetap tinggal di rumah mereka, berkomunikasi
dengan
yang lain di lokasi terpencil untuk menyelesaikan pekerjaan mereka.
d. The ethnic mix
Campuran etnis dari populasi negara terus berubah. Melalui studi yang cermat dan
tepat, perusahaan dapat mengembangkan dan memasarkan produk yang memenuhi
kebutuhan unik yang berbeda pada tiap kelompok etnis. Perubahan dalam campuran
etnis juga memengaruhi komposisi dan kerja sama dalam tenaga kerja.
e. Income Distribution
Memahami bagaimana pendapatan didistribusikan di dalam serta populasi
menginformasikan perusahaan bahwa daya beli kelompok berbeda dan pendapatan
diskresioner. Studi distribusi pendapatan menunjukkan bahwa meskipun standar
kehidupan telah meningkat dari waktu ke waktu, ada variasi didalam dan diantara
negara-negara lainnya, yang menarik bagi perusahaan adalah pendapatan rata-rata
rumah tangga dan individu.
1.3.2 The Economic Segment
Kesehatan ekonomi suatu negara memengaruhi masing-masing perusahaan dan
industri. Untuk alasan ini, perusahaan mempelajari lingkungan ekonomi untuk
mengidentifikasi perubahan, tren, dan strategi mereka serta implikasi lingkungan ekonomi
yang mengacu kepada sifat dan arah ekonomi di mana sebuah perusahaan bersaing. Karena
suatu negara saling berhubungan sebagai hasilnya dari ekonomi global, perusahaan harus
memindai, memantau, memperkirakan, dan menilai kesehatan ekonomi.
1.3.3 The Political/Legal Segment
Segmen politik/hukum adalah tempat di mana organisasi dan kelompok
berkepentingan bersaing untuk perhatian, sumber daya, dan suara dalam mengawasi badan
hukum dan peraturan yang membimbing interaksi antar bangsa. Pada dasarnya, segmen ini
menggambarkan bagaimana organisasi mencoba untuk mempengaruhi pemerintah dan
bagaimana pemerintah memengaruhi mereka. Seperti politik atas perubahan peraturan,
segmen ini mempengaruhi sifat persaingan melalui perubahan aturan.
1.3.4 The Socio Cultural Segment
Segmen sosial budaya berkenaan dengan sikap dan nilai-nilai budaya masyarakat
karena sikap dan nilai-nilai membentuk landasan masyarakat, mereka sering mendorong
demografis, kondisi dan perubahan ekonomi, politik / hukum, dan teknologi.
1.3.5 The Technological Segment
Perubahan teknologi memengaruhi banyak masyarakat. Efek ini terjadi terutama
melalui produk, proses, dan bahan baru. Segmen ini termasuk lembaga dan kegiatan yang
terlibat dengan menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkan pengetahuan ke dalam
keluaran, produk, proses, dan bahan baru. Mengingat cepatnya perubahan teknologi, sangat
penting bagi perusahaan untuk mempelajari secara menyeluruh segmen ini. Pentingnya upaya
untuk mengadopsi awal teknologi baru untuk meraih pangsa pasar yang lebih tinggi dan
menghasilkan yang lebih tinggi. Dengan demikian, perusahaan harus terus memindai
lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi pengganti potensial untuk teknologi yang
digunakan saat ini, serta untuk mengidentifikasi teknologi baru yang muncul dari mana
perusahaan mereka dapat memperoleh keunggulan kompetitif.
1.4 Industrial Enviroment Analysis
Suatu industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk-produk
yang sangat sejenis atau mirip. Dalam kursus persaingan, perusahaan-perusahaan ini saling
mempengaruhi. Strategi ini dipilih karena pengaruh karakteristik industri. Dibandingkan
dengan lingkungan umum, lingkungan industri sering memiliki efek yang lebih langsung dari
pada daya saing strategis perusahaan dan pengembalian di atas rata-rata. Intensitas persaingan
industri dan potensi keuntungan industri adalah fungsi dari lima kekuatan persaingan,
diantaranya ancaman yang ditimbulkan oleh pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan
pembeli, pengganti produk, dan intensitas persaingan di antara para pesaing.
 Menurut M. Porter (2001) mengidentifikasi persentase faktor yang memiliki pengaruh
langsung dalam hal intensitas kompetisi, yaitu:
 Pesaing baru.  Persaingan pasar.
 Daya tawar konsumen.  Kondisi industri dan negara sebagai
 Daya tawar pemasok. faktor kompetitif.
Hubungan Industrial dan Negara dapat melakukan intervensi melalui hambatan
legislatif melalui regulasi pasar sebagai hambatan impor, pelarangan ekspor, kontrol harga
yang berdampak pada persaingan. Persaingan antara organisasi di sektor ini, dapat memasuki
kompetisi organisasi baru dan risiko yang menyiratkan hal ini dan tidak sedikit ancaman
pengganti, mengetahui bahwa mereka biasanya mengurangi laba. Akhirnya, setiap organisasi
mencari posisi strategis dalam industry karena tidak semua bersaing satu sama lain, masing-
masing tertarik untuk mengisi tempat yang menguntungkan dalam lingkungan yang
kompetitif ini. Harapan untuk analisis bunga (pemegang saham, bank, otoritas publik,
organisasi profesional) memerlukan perhatian khusus, yang bertujuan untuk berdampak pada
kegiatan organisasi:
 Untuk pemegang saham, bertujuan meningkatkan kemandirian tim manajemen dan
melibatkan lebih banyak kekuatan pengambilan keputusan.
 Mengenai perbankan, tujuan kerja sama dan kemandirian.
 Dalam hal otoritas publik, mulai dari kendala hubungan (melalui berbagai cara)
hingga dukungan langsung / tidak langsung.
Mempengaruhi analisis lingkungan makro, yang mengarah pada fitur utama dan tren
di lingkungan global: ekonomi (tingkat pertumbuhan, inflasi, pendapatan), teknis (tingkat
kreativitas teknis dan teknologi, produk dan layanan baru) sosial budaya (evolusi demografi,
tingkat budaya dan peradaban), politik dll. Prospek pembangunan untuk lingkungan eksternal
yang akan dipertimbangkan dalam merumuskan pedoman kebijakan. Menganalisis
lingkungan eksternal dari variabel-variabel utama yang memengaruhi pekerjaan organisasi,
sehingga memberikan informasi yang saling melengkapi dengan yang ditawarkan oleh
analisis lingkungan eksternal.
1.4.1 Threat of New Entrants
Mengidentifikasi pendatang baru penting karena mereka dapat mengancam pangsa
pasar yang ada. Salah satu alasan pendatang baru menimbulkan ancaman seperti itu adalah
bahwa mereka membawa tambahan kapasitas produksi. Kecuali permintaan untuk barang
atau jasa meningkat, tambahan kapasitas menahan biaya konsumen, menghasilkan
pendapatan yang lebih sedikit dan hasil yang lebih rendah untuk perusahaan yang bersaing.
Seringkali, pendatang baru memiliki minat dalam mendapatkan pangsa pasar yang besar.
Alhasil, pesaing baru dapat memaksa perusahaan yang ada untuk menjadi lebih efisien dan
belajar cara bersaing di dimensi baru. Kemungkinan perusahaan memasuki industri adalah
suatu fungsi dari dua factor hambatan untuk masuk dan pembalasan yang diharapkan dari
peserta industri saat ini. Hambatan baru membuat sulit perusahaan-perusahaan baru untuk
memasuki suatu industri dan sering menempatkan mereka pada suatu persaingan atas
kerugian. Dengan demikian, hambatan yang tinggi adalah meningkatkan pengembalian untuk
perusahaan yang ada di industri dan dapat memungkinkan beberapa perusahaan mendominasi
industry tersebut.
1.4.2 Bargaining Power of Suppliers
Meningkatkan harga dan mengurangi kualitas produk adalah cara potensial yang
digunakan oleh pemasok untuk menggunakan kekuasaan atas perusahaan yang bersaing
dalam suatu industri. Jika suatu perusahaan tidak mampu memulihkan kenaikan biaya oleh
pemasoknya melalui struktur harganya sendiri, profitabilitasnya dikurangi dengan tindakan
pemasoknya. Grup pemasok sangat kuat ketika:
 Didominasi oleh beberapa perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi daripada industri
yang dijualnya.
 Produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia untuk perusahaan industri.
 Perusahaan industri bukan pelanggan yang signifikan untuk kelompok pemasok.
 Barang-barang pemasok sangat penting untuk keberhasilan pasar pembeli.
 Efektivitas produk pemasok telah menciptakan biaya switching yang tinggi untuk
industri perusahaan.
 Kredibilitas adalah ditingkatkan ketika pemasok memiliki sumber daya yang
substansial dan memberikan yang sangat berbeda produk. Ini merupakan ancaman
yang kredibel untuk berintegrasi ke dalam industri pembeli.
1.4.3 Bargaining Power of Buyers
Perusahaan berusaha untuk memaksimalkan pengembalian atas modal yang
diinvestasikan atau pembeli (pelanggan suatu industri atau perusahaan) ingin membeli produk
dengan harga serendah mungkin, titik di mana industri menghasilkan tingkat pengembalian
terendah yang dapat diterima atas modal yang diinvestasikan. Untuk mengurangi biaya,
pembeli menawar kualitas yang lebih tinggi, tingkat layanan yang lebih besar, dan harga
lebih rendah. Hasil ini dicapai dengan mendorong pertempuran kompetitif di antara
perusahaan industri. Pelanggan (kelompok pembeli) kuat ketika:
  Mereka membeli sebagian besar dari total output industri.
 Penjualan produk yang dibeli merupakan bagian dari pendapatan tahunan penjual.
 Mereka dapat beralih ke produk lain dengan sedikit biaya.
 Produk industri tidak dibeda-bedakan atau standar, dan pembeli mengajukan ancaman
yang dapat dipercaya jika mereka berintegrasi ke belakang ke industri penjual.

1.4.4 Threat of Substitute Products

Produk pengganti adalah barang atau jasa dari luar industri tertentu yang melakukan
fungsi yang sama atau sama sebagai produk yang diproduksi industri. Secara umum, produk
pengganti menghadirkan ancaman kuat bagi perusahaan, biaya pengalihan dan ketika harga
produk pengganti lebih rendah atau kualitasnya dan kemampuan kinerja sama atau lebih
besar dari produk pesaing. Membedakan suatu produk di sepanjang dimensi yang dihargai
pelanggan (seperti harga, kualitas, layanan setelah penjualan, dan lokasi) mengurangi daya
tarik pengganti.
1.4.5 Intensity of Rivalry Among Competitors
Karena suatu perusahaan industri saling bergantung, tindakan yang dilakukan oleh
perusahaan biasanya mengundang respons kompetitif. Di banyak industri, perusahaan secara
aktif bersaing melawan satu lain. Persaingan kompetitif meningkat ketika perusahaan di
tantang oleh tindakan pesaing atau ketika perusahaan mengakui peluang untuk meningkatkan
posisi pasarnya. Perusahaan dalam industri jarang bersifat homogen, berbeda dalam sumber
daya dan kemampuan dan berusaha untuk membedakan diri dari pesaing. Biasanya,
perusahaan mencari hal untuk membedakan produk mereka dari penawaran pesaing dengan
cara yang dihargai oleh pelanggan di mana perusahaan memiliki keunggulan kompetitif.
Dimensi umum di mana persaingan didasarkan termasuk harga, layanan setelah penjualan,
dan inovasi.
1.5 Interpreting Industry Analyses
Analisis industri yang efektif adalah produk dari penelitian yang cermat dan
interpretasi data dan informasi dari berbagai sumber. Banyak data spesifik industri tersedia
untuk dianalisis. Karena globalisasi, pasar dan persaingan internasional harus ada
termasuk dalam analisis perusahaan. Bahkan, penelitian menunjukkan bahwa di beberapa
industri, internasional variabel lebih penting dari pada variabel domestik sebagai penentu
strategis daya saing. Selanjutnya, karena perkembangan pasar global, perbatasan suatu negara
tidak lagi membatasi struktur industri. Bahkan, pindah ke pasar internasional meningkatkan
peluang keberhasilan untuk usaha baru dan juga lebih banyak lagi perusahaan yang didirikan.
Analisis lima kekuatan dalam industri memungkinkan perusahaan untuk menentukan industri
daya tarik dalam hal potensi untuk mendapatkan pengembalian yang memadai atau unggul.
Secara umum, semakin kuat kekuatan kompetitifnya, semakin rendah potensi laba untuk
suatu perusahaan industri. Industri yang tidak menarik memiliki hambatan masuk yang
rendah, pemasok dan pembeli dengan posisi tawar-menawar yang kuat, ancaman kompetitif
yang kuat dari produk pengganti, dan persaingan yang ketat di antara pesaing. Karakteristik
industri ini menyulitkan perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan pengembalian
di atas rata-rata. Atau yang menarik industri memiliki hambatan masuk yang tinggi, pemasok
dan pembeli dengan sedikit daya tawar, sedikit ancaman kompetitif dari produk pengganti,
dan persaingan yang relatif moderat. Selanjutnya, kita beralih ke kelompok strategis yang
beroperasi di dalam industri.

1.6 Strategic Group

Kelompok Strategis adalah seperangkat perusahaan yang menekankan dimensi

strategis yang sama dan menggunakan strategi yang serupa. Persaingan antara perusahaan
dalam kelompok strategis lebih besar daripada persaingan antara anggota kelompok strategis
dan perusahaan di luar kelompok strategis. Oleh karena itu, persaingan kelompok
intrastrategis lebih intens daripada kompetisi kelompok interstrategis. Faktanya, lebih
heterogenitas terbukti dalam kinerja perusahaan dalam kelompok strategis daripada lintas
kelompok. Penampilan pemimpin dalam kelompok dapat mengikuti strategi yang mirip
dengan perusahaan lain dalam kelompok namun mempertahankan kekhasan strategis untuk
mendapatkan dan mempertahankan kompetitif keuntungan.

1.7 Competitor Analysis

Lingkungan pesaing adalah bagian terakhir dari lingkungan eksternal yang

membutuhkan untuk belajar. Analisis pesaing berfokus pada masing-masing perusahaan di
mana perusahaan bersaing secara langsung. Persaingan yang kuat menciptakan kebutuhan
yang kuat untuk memahami pesaing. Dalam analisis pesaing, perusahaan berusaha untuk
memahami berikut:

 Apa yang mendorong pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan di masa depan.
 Apa yang dilakukan dan dapat dilakukan pesaing, sebagaimana diungkapkan oleh
strategi saat ini.
 Apa yang diyakini pesaing tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsinya.
  Apa kemampuan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh kekuatan dan kelemahannya.
Kecerdasan pesaing adalah kumpulan data dan informasi perusahaan untuk lebih
memahami dan mengantisipasi tujuan pesaing, strategi, asumsi, dan kemampuan.

1.8 Ethical Considerations

Perusahaan harus mengikuti praktik etika yang diterima secara umum dalam
mengumpulkan intelijen pesaing. Asosiasi industri sering mengembangkan daftar praktik-
praktik ini yang dapat diadopsi oleh perusahaan. Praktik-praktik yang dianggap legal dan etis
meliputi (1) memperoleh informasi yang tersedia untuk umum (misalnya catatan pengadilan,
iklan yang dicari-cari pesaing, laporan tahunan, laporan keuangan perusahaan publik, dan
pengajuan Uniform Commercial Code), dan (2) menghadiri pameran dagang dan pertunjukan
untuk mendapatkan brosur pesaing, dan diskusi tentang produk mereka. Sebaliknya, praktik-
praktik tertentu (termasuk pemerasan, penyalahgunaan, penyadapan dan mencuri gambar,
sampel, atau dokumen) secara luas dipandang tidak etis dan seringkali ilegal. Untuk
melindungi diri dari penipuan digital atau pencurian oleh pesaing masuk di beberapa
perusahaan membeli asuransi untuk melindungi peretasan. Beberapa praktik intelijen pesaing
mungkin sah, tetapi perusahaan harus memutuskan apakah mereka juga etis, mengingat citra
yang diinginkannya sebagai warga korporat. Terutama dengan transmisi elektronik, garis
antara praktik hukum dan etika bisa sulit untuk ditentukan.

1.9 Pembahasan Jurnal

Jurnal 1_ The influence of internal and external factors on the marketing strategic
planning in SNOWA Corporation.

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengevaluasi pengaruh faktor-faktor internal dan
eksternal SNOWA Corporation pada perencanaan strategis pemasarannya. Serta hubungan
antara faktor internal dan eksternal dan perencanaan pemasaran strategis. Serta metodologi
penelitian yang digunakan adalah penelitian terapan dengan menggunakan metode deskriptif-
analitik. Sampel statistik dari penelitian ini termasuk 300 personil SNOWA Corporation.
Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner dalam skala Likert lima poin. Rasio
validitas konten dan indeks validitas konten digunakan untuk mengevaluasi validitas konten
kuesioner, dan uji alpha Cronbach diterapkan untuk menilai keandalannya. Perangkat lunak
SPSS (analisis faktor) dan Perangkat Lunak Amos (pemodelan persamaan struktural)
diterapkan untuk menganalisis data yang dikumpulkan.
 Matriks eksternal internal Bobillo et al. (2010), meneliti dampak pengaruh eksternal
dan internal terhadap kinerja perusahaan dengan menggunakan matriks IE, yang
menghasilkan hasil positif. Wang et al. (2012) membuktikan bahwa dampak faktor internal
dan eksternal terhadap kinerja perusahaan dan strategi mereka. Dalam penelitian ini, matriks
IE digunakan. Švárová dan Vrchota (2014) menggunakan matriks membuktikan bahwa ada
hubungan yang bermakna antara keunggulan kompetitif dan strategi. Selalu perlu untuk
mengembangkan atau memperluas alat apa pun yang digunakan dalam pengambilan
keputusan strategis. Karena itu, tujuan kami adalah untuk memajukan pendekatan multi-
matriks tradisional dalam strategis analisis. Manfaat menggunakan matriks dalam manajemen
strategis untuk membantu merumuskan strategi yang efektif untuk mengelola organisasi
umumnya tidak tertandingi. Matriks konvensional yang digunakan dianalisis dan perencanaan
strategis memberikan wawasan berharga di luar analisis finansial masa depan organisasi
keuangan masa depan posisi kompetitif. Evaluasi faktor internal (IFE) dan matriks evaluasi
faktor eksternal (EFE), input awal matriks, dibangun sebagai hasil dari internal organisasi dan
audit eksternal, masing-masing. Matriks IFE merangkum untuk membuat matriks internal-
eksternal untuk merumuskan strategi perusahaan. Matriks IE memiliki tiga langkah utama.
Pada langkah pertama, kekuatan dan kelemahan utama telah diukur. Skor total tertimbang
(2,67) menunjukkan kuat posisi internal (Tabel V). Pada langkah kedua, peluang dan
ancaman telah diukur. Total skor tertimbang (2,35) menunjukkan bahwa respons korporasi
terhadap peluang agak buruk. Oleh karena itu, korporasi harus meningkatkan keunggulan
kompetitif, dan lebih baik bersiap untuk menghadapi ancaman (Tabel VI).

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa faktor internal dan eksternal mempengaruhi
pengembangan perencanaan strategis pemasarannya. Hasil lain dari penelitian ini adalah
bahwa keparahan hubungan antara variabel independen dan dependen bervariasi dari sudut
pandang karyawan dari berbagai departemen. Selain itu, temuan mengungkapkan bahwa
memiliki visi dan misi membantu manajer menemukan cara yang jelas untuk mencapai
tujuan. Temuan penelitian ini berpotensi memberikan wawasan berharga untuk manajer.
Pengaruh menerapkan faktor-faktor ini di SNOWA Corporation impresif. Pertama, manajer
puncak SNOWA Corporation mengakui bahwa faktor-faktor ini tidak hanya meningkatkan
mereka sudut pandang tentang semua proses di bagian yang berbeda tetapi juga memfasilitasi
hasil pelacakan. Kedua, perusahaan perlu merespons dengan baik kondisi lingkungan, dengan
memperhatikan akun faktor internal dan eksternal yang bisa menjadi berharga ketika manajer
membuat keputusan. Faktor-faktor ini bantu SNOWA Corporation menilai lebih banyak
pasar akurat dan mempertimbangkan semua peluang. Ketiga, manajer perlu tahu tentang
keunggulan kompetitifnya sebagai perbandingan untuk pesaing lain. Menerapkan model
CPM dapat membantu mereka menggunakan keunggulan keunggulan kompetitif mereka
mengatasi pesaing. Keempat, sangat penting itu strategi perusahaan memenuhi kebutuhan
pelanggan. Hasil ini studi membawa eksekutif senior pemahaman yang lebih baik kebutuhan
pelanggan.

Jurnal 2_ Critical Internal and External Factors that Affect Firms Strategic Planning.

Setiap perusahaan yang terlibat dalam aktivitas bisnis memiliki strategi sendiri untuk
mengoperasikan bisnis hariannya. Perencanaan strategis adalah elemen penting dalam setiap
manajemen strategis perusahaan. Ada berbagai metode dan teknik yang dapat digunakan
untuk melaksanakan perencanaan strategis dan salah satunya adalah dengan menggunakan
analisis SWOT. Analisis SWOT mengacu pada kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
Kekuatan dan kelemahan adalah faktor internal organisasi dan peluang dan ancaman adalah
faktor eksternal. Ini adalah studi tentang faktor-faktor internal dan eksternal penting yang
mempengaruhi perencanaan strategis pengembang tanah di Malaysia. Kuisioner dibagikan
untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan. Dari analisis yang dilakukan, ditemukan
bahwa kekuatan perusahaan terkait dengan sumber daya keuangan mereka dan kelemahan
terkait dengan manajemen perusahaan. Di sisi lain, faktor eksternal yang menjadi peluang
bagi perusahaan adalah dukungan dan dorongan dari pemerintah. Ancaman adalah prosedur
birokrasi yang harus dihadapi perusahaan untuk mendapatkan persetujuan rencana dan
sertifikat kesesuaian (CF).

External Factors

Analisis eksternal penting dilakukan untuk mengidentifikasi ancaman saat ini dan di
masa depan peluang perusahaan. Setiap perusahaan harus mengetahui posisi dan kinerjanya
dalam bisnis, sehingga ia tahu dapat merencanakan strategi yang dapat membantunya untuk
lebih bersaing dan bertahan dalam bisnis. Perusahaan harus mengoptimalkan semua peluang
untuk memaksimalkan hasilnya dan pada saat yang sama mencoba untuk menghindari
ancaman yang mungkin terjadi mempengaruhi kinerja perusahaan. Ada banyak faktor
eksternal yang dapat memengaruhi perusahaan kinerja. Namun, (David 1999)
mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal ini menjadi lima kategori seperti faktor ekonomi,
sosial-budaya, politik, teknologi dan pesaing. Di bawah ini adalah variabel yang berdampak
pada peluang:

1. Keterlibatan proaktif pemerintah dalam observasi dan pelaksanaan perumahan

industri di tingkat otoritas nasional, negara bagian dan local.
2. Peningkatan proyek pembangunan perumahan publik untuk memastikan ketersediaan
rumah untuk memenuhi permintaan publik.
3. Untuk memiliki hubungan politik yang baik dengan pihak-pihak tertentu untuk
memastikan kelancaran operasi bisnis dalam memperoleh tanah untuk pengembangan.
4. Untuk memiliki usaha patungan atau merger dengan perusahaan lain, sehingga bisnis
akan lebih banyak kompetitif.
5. Untuk bekerja sama dengan perusahaan luar negeri lainnya yang berasal dari
Indonesia, Thailand dan Cina dan kemudian memperluas bisnis ke negara-negara ini
untuk mengembangkan tanah mereka untuk proyek perumahan.
6. Prospek dalam Rencana Malaysia ke-9 yang telah mengalokasikan sekitar MYR9,5
miliar untuk dikembangkan proyek perumahan.
7. Perusahaan swasta didorong untuk membangun rumah dengan biaya lebih rendah dan
menengah melalui campuran proyek perumahan (Unit Perencanaan Ekonomi, 2006).

Berikut ini adalah dimensi untuk variabel di bawah ancaman:

1. Tekanan dari proses globalisasi dan kompetisi dari proses liberalisasi AFTA dan juga
efek dari perjanjian WTO.
2. Persaingan ketat dari perusahaan lokal yang kuat dalam aspek finansial mereka.
3. Perubahan dalam industri itu sendiri dalam hal pembeli, inovasi dan teknologi yang
mungkin mempengaruhi industri.
4. Pertumbuhan ekonomi dunia yang lambat diperkirakan akan terjadi di tahun-tahun
mendatang. Ini memberi risiko tinggi kegagalan perusahaan.
5. Kenaikan harga bahan bangunan meningkatkan harga rumah karena ketidakstabilan
ekonomi.
6. Kurangnya lahan untuk proyek perumahan.
7. Prosedur birokrasi yang menunda persetujuan untuk mendapatkan sertifikat
kebugaran (CF) dan juga untuk mendapatkan persetujuan untuk pengembangan
rencana
Critical External Factors

Studi ini menemukan keterlibatan pemerintah yang proaktif dan dukungannya

memang berdampak pada faktor-faktor kritis eksternal perusahaan. Padahal, faktor prosedur
birokrasi dan mendapat persetujuan sertifikat kesesuaian dan persetujuan rencana menjadi
ancaman bagi perusahaan-perusahaan ini. Analisis yang dilakukan pada variabel peluang
menunjukkan bahwa dimensi paling penting yang memengaruhi kesuksesan perusahaan
selanjutnya dan pengembangan dalam proyek-proyek mereka adalah keterlibatan pemerintah
yang proaktif dalam mendukung mereka. Kami tidak dapat menyangkal fakta bahwa
pemerintah telah mendukung industri ini dengan mengalokasikan dana dan juga mendorong
lebih banyak proyek untuk membangun rumah murah. Laporan akhir tentang kebijakan
perumahan nasional (2005) mengungkapkan bahwa pemerintah selalu mengamati proyek
yang dilakukan di tingkat federal, lokal atau negara bagian. Selain itu, perubahan kebijakan
pemerintah terhadap lembaga keuangan juga mempengaruhi peningkatan penjualan rumah.
Tawaran tingkat yang wajar oleh bank dalam pinjaman perumahan dapat membantu dalam
penjualan rumah dan ini juga membantu dalam pengembangan bisnis real estat (Mohamad,
2004).

Selain itu, peneliti berpikir bahwa tingkat bunga pinjaman yang rendah serta tingkat
pinjaman 110% yang disetujui membantu mendapatkan lebih banyak pembeli untuk rumah-
rumah tersebut. Ini juga membantu bisnis real estate berkembang. Di bawah Rencana
Malaysia ke-9 (Rancangan Malaysia ke Sembilan-2006-2010), pemerintah telah
mengalokasikan sekitar RM9,5 miliar untuk proyek pengembangan real estat. Berdasarkan
alokasi besar dari dana dari pemerintah, pasti ini akan membantu para pengembang untuk
membangun lebih banyak rumah murah dan menengah. Ini pasti akan memberikan lebih
banyak peluang bagi pengembang perusahaan swasta ini untuk mendapatkan lebih banyak
keuntungan.

Di sisi lain, pengujian yang dilakukan pada faktor-faktor ancaman menunjukkan

bahwa dimensi paling kritis bagi perusahaan-perusahaan ini adalah prosedur birokrasi dalam
mendapatkan persetujuan rencana dan sertifikat kesesuaian. Dimensi ini penting karena
perusahaan harus menanggung biaya tambahan oleh bank dan lembaga keuangan lainnya jika
mereka mendapat persetujuan terlambat untuk memulai proyek mereka. Pada akhirnya, lebih
banyak waktu diambil untuk menyelesaikan proyek mereka dan biaya juga meningkat.
Mahmood & Hussin (2004) menyatakan konsekuensi yang dihadapi oleh pengembang ini
jika persetujuan terlambat diberikan kepada mereka untuk memulai proyek mereka. Beberapa
dari mereka adalah mereka harus menanggung biaya tambahan yang terlibat dalam proyek,
mereka membuang-buang waktu dan tenaga mereka dan pada akhirnya pengembang akan
menghadapi masalah keuangan.

Kesimpulan

Para peneliti berharap temuan penelitian akan bermanfaat dalam memberikan

informasi dan membimbing pengembang perusahaan swasta di Kedah dan Perlis untuk
merencanakan strategi mereka dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan. Para peneliti
juga berharap bahwa para pengembang ini dengan menerapkan teknik analisis SWOT di
masa depan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman mereka. Dengan
memiliki informasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman mereka, mereka
dapat tetap kompetitif dalam bisnis yang menantang sekarang. Selain itu, informasi yang
didapat melalui analisis ini dapat diambil dipertimbangkan oleh perusahaan-perusahaan ini
dalam merencanakan strategi dan mengimplementasikan rencana masa depan mereka.
Meskipun ini adalah penelitian pendahuluan yang hanya melibatkan pengembang lahan / real
estat di Kedah dan Perlis dan temuannya juga tidak mewakili pandangan keseluruhan dari
semua pengembang lahan di Malaysia, beberapa informasi yang diungkapkan oleh temuan
penelitian dapat bermanfaat bagi perusahaan perencanaan strategis masa depan. Pada saat
yang sama, temuan penelitian juga dapat membantu untuk penelitian di masa depan tentang
manajemen dan perencanaan strategis perusahaan.
 Daftar Pustaka

Ali Ebrahimi, Hamidreza Banaeifard (2018). The influence of internal and external factors
on the marketing strategic planning in SNOWA Corporation. Iran. Journal of Business
& Industrial Marketing.
Ghani, Kay Dora Abd, et al (2010). Critical Internal and External Factors that Affect Firms
Strategic Planning. Malaysia: Journal Of Finance and Economics.
Hitt, Michael A., Ireland, R. Duane and Hoskisson, Robert E. (2009). Strategic Management:
Competitiveness and Globalization 8thed. USA: South Western College Publishing
Company.
Voiculet, Alina, et al (2010). The impact of external environment on organizational
development strategy. Munich Personal RePEc Archive.