Anda di halaman 1dari 48

Langsung ke konten utama

Ayu Juniantari
Maret 22, 2018

MENGEVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN


MENGEVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

2.1 Definisi Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan adalah suatu kekuatan, suatu kondisi, suatu keadaan, suatu peristiwa yang saling
berhubungan dimana organisasi mempunyai atau tidak mempunyai kemampuan untuk
mengendalikannya, adapun definisi lainnya mengatakan Lingkungan diartikan menjadi segala
sesuatu yang ada di sekitar manusia dan mempengaruhi perkembangan kehidupan manusia.
Sedangkan Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi
yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan (threats) yang
mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau variable lingkungan


yang berada atau berasal dari luar organisasi atau perusahaan. Komponen tersebut cenderung
berada di luar jangkauan organisasi, artinya organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan
intervensi terhadap komponen-komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan
sebagai sesuatu yang given atau sesuatu yang mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana
organisasi berkompromi atau menyiasati komponen-komponen tersebut. Menurut Chuck Williams
mengatakan bahwa lingkungan eksternal semua kejadian diluar perusahaan yang memiliki
pontensi untuk mempengaruhi perusahaan. Sedangkan James A.F. Stoner Lingkungan eksternal
terdiri atas unsur-unsur yang berada di luar suatu organisasi, yang relevan pada kegiatan organisasi
itu. T.Hani Handoko mengatakan bahwa Lingkungan eksternal terdiri dari unsur-unsur di luar
perusahaan yang sebagian besar tak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan
keputusan oleh manajer.
2.2 Tujuan Analisis Lingkungan
Tujuan analisis lingkungan dilakukan agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan
organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Untuk
maksud tersebut banyak sekali pengelompokan variabel-variabel yang diperkirakan member
pengaruh nyata terhadap pencapaian tujuan organisasi. Yang selalu diusahakan adalah berusaha
melengkapi variable-variabel tersebut akan tetapi tidak akan pernah bisa sekomplit yang
diharapkan karena para pengambil keputusan harus berpacu dengan waktu dalam proses
“Decission Making”. Akan tetapi, satu hal yang perlu diingat bahwa tidak ada satu pun cara yang
bisa dikatakan terbaik untuk menganalisis lingkungan bisnis. Kesemuanya harus dikembalikan
kepada “konteks” kepada situasi dan kondisi yang dihadap perusahaan. Tujuan analisis lingkungan
menurut perusahaan Untuk menyediakan kemampuan dalam menggapai masalah-masalah kritis
dalam lingkungan bagi manajemen perusahan, menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan
organisasi dan kemudian mencoba masukkannya kedalam pengambilan keputusan organisasi, dan
mengenali masalah-masalah mendesak yang signifikan bagi perusahaan, dan memberikan prioritas
terhadap masalah tersebut, serta mengembangkan sutau rencana untuk menanganinya.

2.3 Analisis Lingkungan Eksternal


Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang secara cepat,
kompleks dan global yang membuatnya semangkin sulit diinterpretasikan. Untuk menghadapi
lingkungan yang sering kali tidak jelas dan tidak lengkap, perusahaan dapat menempuh cara yang
disebut analisis lingkungan eskternal (external environmental analysis) proses ini meliputi empat
kegiatan yaitu : scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Tujuan dalam mempelajari
lingkungan umum untuk mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman. Peluang (opportunities)
adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya
saing strategis. Sedangkan ancaman (threat) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang
dapat mengganggu usaha perusahaan dalam memcapai daya saing strategis. Dari 4 komponen
analisis lingkungan diuraikan sebagai berikut :
1. Scanning
Scanning adalah usaha untuk mempelajari seluruh segmen dalam lingkungan umum. Melalui
scanning, perusahaan mengidentifikasi sinyal-sinyal awal perubahan yang mungkin terjadi dalam
lingkungan umum dan mendeteksi setiap perubahan yang sedang terjadi. Dengan scanning, analis
secara khusus berhubungan dengan informasi dan data yang tidak jelas, tidak lengkap dan tidak
berkaitan satu sama lain.
2. Monitoring
Pada saat melakukan monitoring, para analisi mengamati perubahan lingkungan untuk melihat
apakah, sebenarnya, suatu kecendurungan sedang berkembang. Hal penting untuk suksesnya suatu
monitoring adalah kemampuan untuk mendeteksi arti dari setiap kejadian lingkungan. Sebagai
contoh, kecendurungan baru dalam hal dengan pendidikan dapat diperkirakan dari
perubahandalam dana pusat dan Negara bagian untuk lembaga pendidikan, perubahan dalam
persyaratan kelulusan sekolah menengah, atau perubahan isi kurikulum sekolah tinggi. Dalam hal
ini analis akan menentukan apakah peristiwa yang berbeda ini menggambarkan suatu
kecendurngan dalam pendidikan, dan jika memang demikian, apakah data informasi lainnya harus
dipelajari untuk memantau kecendurangan tersebut.
3. Forecasting
Scanning dan monitoring berhubungan dengan apa yang terjadi dalam lingkungan umum pada
suatu waktu tertentu. Saat melakukan forecasting, analis mengembangkan proyeksi tentang apa
yang akan terjadi, dan seberapa cepat, sebagai hasil perubahan dan kecenderungan yang dideteksi
melalui scanning dan monitoring. Sebagai contoh, analis dapat memperkirakan waktu yang
dibutuhkan suatu teknologi baru utnuk mencapi pasar. Atau mereka juga dapat memperkirakan
kapan prosedur pelatihan perusahaan yang berbeda dibutuhkan untuk menghadapi perubahan
komposisi angkatan kerja, atau berapa lama waktu yang diperlukan bagi perubahan dalam
kebijakan perpajakan pemerintah untuk mempengaruhi pola konsumsi pelanggang.
4. Assessing
Tujuan dari assessing adalah untuk menentukan saat dan pengaruh perubahan lingkungan serta
kecenderungan dalam manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui scanning, monitoring dan
forecasting, analis dapat mengerti lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan dari
assessment adalah untuk menentukan implikasi dari pengertian itu terhadap organisasi, tanpa
assessment, analis akan mendapatkan data yang menarik, tanpa mengetahui relevansinya.
2.4 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal
a. Lingkungan umum (General environment)
Mencakup elemen dalam masyarakat luas yang dapat mempengaruhi suatu industry dan
perusahaan-perusahaan di dalamnya. Elemen-elemen ini dikelompokkan ke dalam segmen
lingkungan (environmental segments), yang terdiri dari segmen-segmen demografi, ekonomi,
politik atau hukum, social-budaya, serta teknologi. Perusahaan tidak dapat mengendalikan elemen-
elemen ini secara langsung, karena tantangan strategisnya adalah untuk mengerti setiap segemen
dan implikasi masing-masing, sehingga strategi yang tepat dapat dirumuskan dan diterapkan.

b. Lingkungan Industri (industry environment)


Sekelompok factor ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan
intensitas persaingan antar pesaing yang mempengaruhi suatu perusahaan dan langkah serta
tanggapan bersaingnya. Secara keseluruhan, interaksi antara lima factor ini menentukan besar laba
yang dapat dicapai. Tantangannya adalah untuk menentukan posisi dalam industry dimana
perusahaan dapat mempengaruhi factor-faktor tersebut dengan baik atau dengan mempertahankan
diri dari pengaruh factor-faktor diatas. Semangkin besar kapasitas perusahaan untuk
mempengaruhi lingkungan industrinya, akan semakin besar pula kecendurungan perolehan laba di
atas rata-rata.

Bagan 2-1 :

Lingkungan Umum
Tabel 2-1 :
Lingkungan Umum: Segmen dan Elemen
Segmen Demografis  Besarnya populasi
 Struktur usia
 Distribusi geografis
 Komposisi etnis
 Distribusi pendapatan

Segmen Ekonomi
 Tingakat inflasi
 Tingkat bunga
 Defisit atau surplus neraca
perdagangan
 Defisit atau suplus anggaran
 Tingat simpanan pribadi
 Tingakat simpanan perusahaan
 Produk domestic bruto

Segmen politik/hukum  Hukum anti-trust


 Hukum perpajakan
 Hukum pelatihan tenaga kerja
 Kebijakan dan filosofi pendidikan

 Wanita dalam angkatan kerja


Segmen Sosial Budaya
 Variasi dalam angkatan kerja
 Perilaku atas kualitas kerja
 Pertimbangan mengenai lingkungan
Segmen Teknologi  Inovasi produk
 Inovasi proses
 Aplikasi pengetahuan
 Teknologi komunikasi baru
Dari bagan diatas terlihat bahwa yang tergolong pada factor-faktor lingkungan eksternal
demografis, ekonomi, politik atau hukum, social budaya dan teknologi merupakan factor-faktor
yang bersumber dari luar organisasi dan biasanya timbul terlepas dari situasi oprasional yang
dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai dampak pada proses
manajerial dan operasional dalam organisasi (perusahaan) tersebut.

1. Segmen Demografis
Demografis sangat berhubungan dengan besarnya populasi, struktur usia, distribusi geografis,
komposisi etnis, dan distribusi pendapatan. Sebagaimana disebutkan sebelumnya, perusahaan
harus menganalisis demografis masyarakat umum, dari pada hanya populasi domestic. Ukuran
pengamatan perubahan demografis dalam populasi akan menggaris bawahi pentingnya segmen
lingkungan ini. Dalam Negara-negara tertentu, termasuk Amerika Serikat dan beberapa Negara
Eropa, setiap pasangan rata-rata memiliki kurang dari dua anak. Dengan tingkat kelahiran
demikian, maka populasi akan menyusut dari waktu kewaktu. Berkurangnya populasi dapat
mendorong suatu Negara untuk meningkatkan imigrasi sehingga tenaga kerja cukup.
Struktur Usia, dalam Negara-negara tertentu, seperti Amerika Serikat, usia rata-rata populasi
meningkat. Penyebabnya adalah tingkat kelahiran yang menurun serta bertambahnya tingkat
harapan hidup. Salah satu dampak yang timbul adalah berupa beban tambahan pada sistem
perawatan kesehatan. Dibalik semua ini, perusahaan
dapat mengartikannya sebagai peluang untuk mengembangkan barang dan jasa untuk memenuhi
populasi yang semakin pajang usianya. Distribusi Geografis, selama berpuluh-puluh tahun,
Amerika Serikat telah mengalami pergeseran populasi dari utara dan timur ke barat dan selatan.
Demikian juga kecendurungan perpindahan dari daerah metropolitan ke non-metropolitan terus
berlanjut. Salah satu dampak perubahan ini adalah pada dasar pengenaan pajak pemerintah local
maupun Negara bagian. Komposisi Etnis, dalam populasi suatu Negara akan selalu berubah. Di
Amerika Serikat, komposisi etnis di Negara bagian dan di kota dalam Negara bagian amat
bervariasi. Bagi perusashaan, tantanganya adalah agar waspada dan sensitive atas perubahan
tersebut. Melalui pengamatan yang teliti, perusahaan dapat mengembangkan dan memasarkan
barang atau jasa yang dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan unik serta kepentingan
kelompok etnis yang berbeda. Distribusi Pendapatan,dengan mengerti bagaimana pola distribusi
pendapatan dalam populasi, perusahan dapat mengetahui besarnya daya beli dan discretionary
income kelompok yang berbeda. Penelitan atas distribusi pendapatan memberikan gambaran
bahwa dengan adanya peningkatan standar hidup, terdapat perbedaan di dalam dan atarnegara.
Yang biasanya menjadi perhatian perusahaan adalah pendapatan rata-rata masing-masing keluarga
dan individu. Dengan memperhatikan angka ini, perusahaan akan mendapatkan informasi yang
relevan. Focus strategis selanjutnya akan mempertahankan bagaimana pola distribusi pendapatan
dalam suatu masyarakat setempat memaikan peranan penting dalam membangun dan
mengoprasikan suatu perushaan kecil yang sukses.

2. Segmen Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah ekonomi suatu perusahaan beroperasi. Faktor
ekonomi berdampak langsung secara nyata pada berbagai strategi. Karena pola konsumsi
dipengaruhi oleh kesejahteraan relative berbagai segmen pasar, didalam perencanaan strategis
setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di segmen-segmen yang
mempengaruhi industrinya. Misalnya, bila suku bunga naik maka dana yang diperlukan untuk
menambah modal akan lebih mahal atau bahkan tidak tersedia, penghasilan yang dibelanjakan
menurun dan barang yang di beli menurun.

3. Segmen Politik
Faktor-faktor politik mencakup peraturan pemerintah pusat dan daerah serta aktivitas-aktivitas
politik yang dirancang untuk mempengaruhi perilaku bisnis. Para manajer harus mengabaikan
adanya kelompok penekan seperti LSM yang beroperasi dalam kerangka legal politik untuk
mempengaruhi perusahaan agar tidak mengabaikan tanggung jawab sosial mereka. Faktor politik
menetekan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik
dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang
antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan
bunga, batasan administrative dan banyak lagi tindakan yang di maksud untuk melindungi pekerja,
konsumen, masyarakat umum dan lingkungan

4. Segmen Sosial Budaya


Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan nilai-nilai, sikap, opine
dan gaya hidup dari orang-orang dilingkungan eksternal perusahaan yang dikembangkan dari
kondisi cultural, ekologi, demografis, religious, pendidikan dan etnis. Seandainya sikap sosial
berubah, maka untuk berbagai tipe pakaian, buku, aktivitas yang menyenangkan dan lain-lain
berubah juga. Seperti kekuatan-kekuatan lain dalam lingkunagn eksternal yang jauh, kekuatan
sosial adalah dinamis, dengan perubahan yang konstan yang diakibatkan oleh usaha individu untuk
memuaskan keinginan dan keperluan mereka dengan mengenali dan mengadaptasi terhadap
faktor-faktor lingkungan.
Faktor perubahan sosial yang paling besar dalam tahun-tahun belakangan ini adalah:
a) Masuknya sejumlah besar tenaga wanita dalam pasar tenaga kerja. Ini tidak hanya mempengaruhi
kebijakan penerimaan dan kompensasi dan kemampuan sumber daya dari perusahaan mereka, ini
juga menciptakan atau memperluas secara besar permintaan untuk serangkaian produk atau jasa
luas yang diperlukan, karena absensinya tenaga wanita tersebut dirumah.
b) Perubahan sosial besar yang kedua telah merupakan kepentingan yang diakselerasi dari konsumen
dan karyawan dalam masalah mutu kehidupan. Mesalnya banyak karyawan perusahaan yang
menuntut seminggu bekerja lima hari, kesempatan untuk pelatihan dan lain-lain.
5. Segmen Teknologi
Kumpulan faktor-faktor kelima dalam lingkungan umum mencakup perubahan teknologi. Untuk
menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus sadar mengenai
perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat
memunculkan kemungkinan produk baru, perbaikan dalam produk yang ada, atau dalam teknik
manufacturing dan pemasaran.
Seperkonduktor terbaru dengan hambatann rendah terhadap arus listrik mampu merevolusi operasi
bisnis, khususnya dibidang transportasi, kesehatan, listrik dan industry computer. Internet
merupakan mesin ekonomi global dan nasional yang memacu produktivitas, faktor kunci untuk
meningkatkan standart kehidupan dan menghemat biaya milyaran dolar dalam distribusi dan biaya
transaksi perjualan langsung untuk system yang dapat melayani diri sendiri.
2.5 Analisis Lingkungan Industry
Industry adalah kelompok perusahan yang menghasilkan produk yang mirip atau merupakan
pengganti satu sama lain. Dalam hal persaingan, perusahaan-perusahaan ini saling mempengaruhi.
Biasanya, industry terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang digunakan perusahaan dalam
mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi.
Semua organisasi bisnis apa pun bidang utama usahanya, bagaimana pun tujuan dan berbagai
sasaran dirumuskan, filsafat yang dianut, gaya manajerial yang digunakan, proses yang terjadi,
teknologi yang diterapkan dan terlepas dari besarnnya dapat digolongkan pada dua golongan besar,
yaitu organisasi bisnis yang terlibat dalam industry yang menghasilkan barang dan yang
menghasilkan jasa.
Pada umumnya disadari oleh kalangan dunia usaha bahwa terdapat perbedaan dan persamaan
tolok ukur kinerja perusahaan yang menghasilkan barang dan yang menghasilkan jasa.
Perbedaannya pada intinya terletak pada kenyataan bahwa mengukur produktivitas perusahaan
yang menghasilkan barang relative lebih mudah antara lain karena barang-barang yang dihasilkan
dapat diukur sebab ada spesifikasi dan standarnya. Sebaliknya, jasa yang dihasilkan suatu
perussahaan relative sukar diukur karena tidak dapat dikuantifikasikan. Spesifikasi dan standarnya
tidak sama. Persamaannya pada akhirnya terletak pada dua hal, yaitu kepuasan pemakai produk
atau pelanggan dan apakah perusahaan berhasil meraih keuntungan atau tidak.
Terlepas dari persamaan dan perbedaan tersebut, manajemen strategic dalam suatu organisasi
mutlak mengenali industry dalam bidang mana perusahaan bergerak sebagai faktor lingkungan
eksternal yang turut berpengaruh terhadap jalannya roda perusahaan yang bersangkutan.
Pentingnya pengenalan industry itu lebih jelas lagi apabila diingat sebagai lingkungan eksternal
yang jauh atau umum, tetapi juga sebagai faktor lingkungan yang dekat atau industry. Dikatakan
sebagai faktor eksternal yang jauh karena perkembangan yang terjadi di dalamnya berada diluar
kendali suatu perusahaan tertentu, tetapi mempunyai dampak langsung atau tidak langsung pada
keberadaan organisasi. Kondisi industry juga dapat dikatakan cara sebagai faktor eksternal yang
dekat karena kondisi tersebut berpengaruh secara langsung, secara oprasional pada jalannya roda
organisasi atau perusahaan.
Dibandingkan lingkungan umum, lingkungan industry memiliki efek yang lebih langsung
terhadap daya saing strategis dan profitabilitas. Intensitas bersaing dalam industry dan potensi laba
industry tersebut sebagaimana diukur dengan pengembalian atas investasi secara jangka panjang
merupakan fungsi lima kekuatan persaingan ancaman pesaing baru, pemasok, pembeli, produk
pengganti, serta intensitas persaingan antara para pesaing.
Model lima kekuatan yang dikembangkan oleh Michael Porter memperluas bidang untuk
analisis bersaing. Secara historis, pada saat mengamati lingkungan persaingan, perusahaan
berkonsentrasi pada perusahaan yang menjadi pesaing mereka. Tetapi saat ini persaingan
dipandang sebagai sekelompok cara alternative bagi konsumen untuk mendapatkan hasil yang
diinginkan dari pada hanya sebagai pesaing langsung.
Model lima kekuatan mengakui bahwa pemasok dapat menjadi pesaing perusahaan dengan
integrasi ke depan, sebagaimana pembeli juga dapat menjadi pesaing perusahaan dengan integrasi
ke belakang. Demikian juga perusahaan-perusahaan yang memilih untuk memasuki suatu pasar
yang baru serta memilih memproduksi barang yang dapat menjadi pengganti barang yang ini
diproduksi, dapat menjadi pesaing. Karena karakteristik lingkungan industry membentuk strategis
perusahaan, analis lingkungan berusaha menentukan kekuatan relatif dari masing-masing kekuatan
pesaing tersebut.
BAGAN 2.5
Faktor-Faktor Pendorong Persaingan dalam Industri

Ancaman dari Para Pendatang Baru


Produsen baru( new enprants) dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada.
Produsen baru menghasilkan kapasitas produksi tambahan. Kecuali permintaan terhadap barang
meningkat, tambahan kapasitas akan menekan agar biaya bagi pembeli menjadi rendah, yang
mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi seluruh perusahaan dalam industry tersebut.
Sering kali produsen baru memiliki sumber daya dalam jumlah besar dan kemauan yang kuat
umtuk memperoleh pangsa pasar. Tetapi, hadirnya pesaing baru dapat mendorong perusahaan-
perusahaan yang ada menjadi lebih efektif dan efesien serta belajar bagaimana pesaing dalam
dimensi baru (misalnya saluran distribusi dalam computer). Seberapa besar kecendrungan
perusahaan akan memasuki suatu industri tergantung industri dari dua faktor rintangan untuk
masuk (barrier to entry) dan reaksi yang diharapkan dari pelaku industri yang ada. Apabila
perusahaan menganggap untuk masuk kedalam suatu industry adalah sulit, atau apabila perusahaan
mengalami kerugian pesaing dalam memasuki suatu industry, maka saat itulah rintangan untuk
masuk timbul.
Persaingan merupakan kenyataan hidup dalam dunia bisnis. Sifat, bentuk dan intensitas
persaingan yang terjadi dan cara yang ditempuh oleh para pengambil keputusan strategic untuk
menghadapinya pada tingkat yang dominan mempengaruhi tingkat keuntungan suatu perusahaan.
Kenyataan ini dihadapi bukan hanya oleh perusahaan yang tergolong lemah, tetapi juga oleh
perusahaan yang kuat sekalipun. Salah satu faktor yang turut berpengaruh ialah apabila ada
pendatang-pendatang baru dalam industry tertentu. Kehadiran para pendatang baru dikatakan
sebagai ancaman karena para pendatang baru tersebut membawa berbagai hal ke dalam industry
seperti kemampuan baru keinginan merebut pangsa-pangsa tertentu, tekonologi yang muntakhir,
sarana dan prasarana yang lebih lengkap dan tenaga kerja yang terdidik dan terlatih.
Dilain pihak harus ditekankan pula bahwa betapa pun para usahawan untuk berkecimpung
dalam bidang industry tertentu, yang mungkin baru baginya apakah tersebut diupayakan supaya
menjadi kenyataan dipengaruhi pula oleh bentuk, sifat dan kuat atau lemahnya berbagai kendala
yang harus dihadapi yaitu :
1) Keterbatasan industriawan yang bersangkutan untuk mengambil langkah-langkah yang bersifat
ekonomi berskala jual, jaringan distribusi, keuangan dan pengadaan tenaga kerja yang kapabel dan
memenuhi persyaratan dan segi-segi kehidupan perusahaan.
2) Berkaitan dengan loyalitas para pelanggan sebagai pengguna produk yang dihasilkan oleh
perusahaan yang sudah lebih dahulu memproduksikan dan memasarkan produk “Loyalitas” yang
telah dipupuk oleh penghasil produk terjadi karena pengiklanan, kemudahan memperoleh
pelayanan purna jual dan kesenangan para pemakai. Loyalitas tidak mudah diubah oleh pendatang
baru.
3) Keterbatasan usahawan yang bersangkutan memenuhi persyaratan. Modal diperlukan untuk
memulai usaha baru dengan berbagai kepentingan termasuk biaya yang tidak kembali, seperti
untuk membiayai kegiatan penelitian pendahuluan. Disamping itu untuk infestasi membeli barang-
barang yang tidak bergerak, infentaris, dan berbagai biaya lainnya.
4) Biaya –biaya tertentu yang harus dipikul oleh pendatang baru yang tidak perlu lagi dipikul oleh
berbagai perusahaan lainnya. Perusahaan-perusahaan yang terlebih dahulu memasuki dalam
bidang industry tertentu berada pada posisi yang lebih menguntungkan. Contohnya lokasi
perusahaan yang stratejik, akses pada sumber bahan mentah atau bahan baku, kemudahan
memperoleh kredit, kemungkinan telah memperoleh subsidi dari pemerintah dan penguasaan
teknologi canggih.
5) keterbatasan akses pada saluran distribusi barang yang dihasilkan. Setiap pendatang baru harus
memiliki jalur-jalur distribusi barang. Misalnya pendatang baru harus mampu menggeser produk
lain dari tempat pajangan. Cara –cara yang digunakan untuk “menggeser” dapat beranekaragam.
Dapat dipastikan bahwa para “pendatang lama” tidak akan tinggal diam dan pasti akan mengambil
langka-langkah yang efektif.
6) kebijaksanaan yang ditetapkan oleh pemerintah yang dapat membatasi kesempatan bagi usahawan
memasuki bidang industry tertentu. Contohnya: perketatan perizinan, pasar yang sudah jenuh,
tidak tersedianya bahan mentah, atau bahan baku, mengurangi polusi udara, mengurangi
pencemaran air, pelestarian lingkungan dan lain sebagainya.
Kekuatan Posisi Pemasok
Meningkatnya harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang
dapatr digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan yang
bersaing dalam suatu industry. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang
terjadi melalui struktur harganya, makan profitabilitasnya akan berkurang akibat tindakan
pemasok. Kelompok pemasok dikatakan berkuasa apabila terjadi :
1. Pemasok mendominasi penguasaan dan pemilikan bahan mentah atau bahan tertentu, apalagi bila
bahan mentah atau bahan baku tersebut bersifat langka padahal produk hasil olahan bahan itu
sangat di perlukan oleh para konsumen.
2. Bahan mentah atau bahan baku itu sulit dicari substitusinya karena berkaitan langsung dengan
spesifikasi produk tertentu.
3. Pembeli bukan merupakan konsumen penting bagi pemasok
4. Produk pemasok penting bagi pembeli.
5. Efektivitas produk pemasok menciptakan biaya peralihan yang tinggi bagi pembeli.
6. Pemasok merupakan ancaman serius apabila berintegrasi ke depan kea rah industry pembeli
(misalnya produsen pakaian yang memilih membuka took pakaian sendiri). Kredibilitas meningkat
apabila pemasok memilih sumber daya yang besar dan menyediakan produk yang amat bermutu.
Keputusan Raplh Lauren untuk membuka outlet sendiri merupakan ancaman serius bagi segmen-
segmen tertentu dalam industry eceran pakaian.

Kekuatan Posisi Pembeli


Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan pengembalian atas modal mereka.
Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin dimana industry dapat
memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat di terima. Untuk mengurangi biaya,
pembeli akan menuntut kulaitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta harga yang
lebih murah. Hasil ini dapat dicapai dengan mendorong persaingan antara perusahaan dalam suatu
industry. Kelompok pembeli dikatan berkuasa apabila saat :
1. Membeli sejumlah yang besar hasil dari industry
2. Pertimbangan harga produk yang dibeli tidak menjadi pertimbangan utama
3. Dapat berpindah ke pemasok lainnya dengan biaya yang rendah
4. Produk pemasok tidak ekslusif atau standar, dan memiliki ancaman yang kuat untuk beritegrasi
kebelakang ke dalam industry pemasok. Rangkaian besar pengecer bersifat membahayakan
apabila mereka menjual produk dengan label nama mereka sendiri, yang merupakan ancaman
untuk integrasi ke belakang
5. Apabila makin banyak perusahaan menghasilkan produk yang sejenis atau serupa sehingga
pembeli mempunyai banyak pilihan

Produk Substitusi atau Ancaman Produk Penganti


Setiap perusahan akan berusaha menyaingi perusahaan lain yang menghasilkan produk
pengganti. Dengan kemampuannya memuaskan kebutuhan yang ridak jauh berbeda dari
konsemen, tetapi dengan karateristik berbeda, harga produk pengganti dapat menjadi batas
tertinggi dari harga yang akan ditetapkan oleh suatu perusahaan. Contoh dalam produk penganti
seperti karet alam digantikan oleh karet sintetis, gula yang berasal dari tebu digantikan oleh
pemanis sintetis, kapas sebagai bahan baku pakaian diganti oleh polyester, nilon dan rayon.
Kiranya tidak sulit untuk menemukan contoh-contoh lain yang menggambarkan bahwa produks
substitusi yang dapat digunakan oleh manusia memuaskan kebutuhannya semakin banyak
dihasilkan oleh semakin banyak perusahaan. Kepekaan tentang hal ini harus terdapat dalam diri
para pengambil keputusan strategic betapa pun pentingnya kedua hal tersebut mendapatkan
perhatian. Tidak adanya atau tipisnya kepekaan tersebut dapat berakibat pada menurunnya tingkat
perolehan keuntungan yang pada gilirannya mengurangi kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan eksistensinya, belum berbicara mengenai pertumbuhan dan perkembangan.
Intensitas Persaingan Antarperusahaan
Dalam kebanyakan industry perusahaan banyak bersaing secara aktif satu dengan lainnya
untuk menciptakan daya saing strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut menuntut
keberhasilan yang relative terhadap para pesaing. Dengan demikian, persaingan yang terjadi antara
perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan merasakan
tekanan persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi
pasar mereka. Persaingan ini sering kali terjadi atas dasar harga, inovasi preoduk, dan tindakan
lain untuk mencapai pembedaan produk seperti pelayanan, kampaye ikan yang unik, dan jumlah
produk.
Telah tergambar di muka salah satu kenyataan hidup dalam dunia bisnis ialah terjadinya
persaingan yang ada kalanya semangkin tajam. Persaingan ini akan terjadi semakin tajam apabila
terjadi:Makin banyak perusahaan yang menghasilkan dan memasarkan produk yang serupa atau
sejenis
a. Makin banyak perusahaan yang mampu menawarkan produk substitusi kepada para konsumen
dengan manfaat yang relative sama
b. Makin langkanya bahan mentah atau bahan baku untuk proses lebih lanjut
c. Masuknya produk yang sedang “trendy” kepasaran
d. Terjadinya pergeseran dalam perilaku para konsumen dalam memilih dan membeli produk tertentu
e. Terjadi peningkatan kemampuan ekonomi para pelanggan atau pemakai produk sehingga orientasi
mereka “bergeser” dari harga ke mutu dan pelayanan, termasuk pelayanan purna jual
f. Beralihnya posisi suatu Negara, misalnya dari masyarakat agraris ke masyarakat industry
Dalam menuntut kemampuan yang lebih tinggi dari para perumus kebijaksanaan strategic
dalam perusahaan agar dengan demikian strategi yang dirumuskannya memungkinkan organisasi
meraih keuntungan, mempertahankan eksistensi dan menempuh jalur pertumbuhan dan
perkembangan. Secara ideal, apa yang seharusnya terjadi ialah persaingan yang sehat. Akan tetapi
pengalaman banyak orang menunjukan bahwa tidak semua usahawan yang menghadapi
persaingan dengan berpegang teguh pada norma-norma moral dan etik. Ada saja usahawan yang
mau terlibat dalam persaingan yang tidak sehat dilakukannya melalui upaya seperti :
a. Manipulasi harga
b. Manipulasi mutu
c. Dalam kampaye pemasaran memberikan janji-janjin yang muluk-muluk
d. Alpa dalam member pelayanan
e. Menggunakan teknik-teknik promosi yang melebih-lebihkan manfaat produk yang dihasilkan dan
dipasarkannya.
Berbagai tindakan yang bersifat manipulasi seperti itu mungkin saja memberikan keuntungan
yang besar pada satu ketika tertentu, tetapi tidak untuk di jangka panjang. Oleh karena itu, sikap
yang tepat untuk ditampilkan ialah merumuskan strategi perusahaan sedemikian rupa sehingga
norma-norma moral dan etik tetap dipegang teguh. Bertindak demikian memang mungkin tidak
menghasilkan keuntungan besar untuk jangka pendek, akan tetapi dapat dikatakan merupakan
jaminan untuk kesinambungan kehidupan perusahaan yang bersangkutan.
2.6 Studi Kasus
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
DALAM MENETAPKAN STRATEGI UNTUK KEBERLANGSUNGAN HIDUP
PERUSAHAAN
(Studi Kasus Pada Industri Rumah Tangga Keripik Tempe Ri-Mas Malang)
Usaha Kecil Mikro dan Menengah (UMKM) merupakan salah satu sektor usaha yang
mempunyai peran yang besar dalam pembangunan nasional, selain berperan dalam pertumbuhan
ekonomi dan penyerapan tenaga kerja, UMKM juga berperan dalam pendistribusian hasil-hasil
pembangunan. Di Indonesia, UMKM selalu digambarkan sebagai sektor yang mempunyai peranan
yang penting, karena sebagian besar jumlah penduduknya berpendidikan rendah dan hidup dalam
kegiatan usaha berskala kecil baik di sektor tradisional maupun modern.
Keripik Tempe Ri-Mas adalah industri rumah tangga yang bergerak di bidang produksi dan
penjualan pangan yaitu keripik tempe. Usaha ini didirikan pada tahun 1993 oleh sang pemilik, Ibu
Siti Nurhayati atau yang lebih dikenal dengan Ibu Sugiri. Perusahaan ini berlokasi di jalan Terusan
Sulfat Gg. 1, Malang, Jawa Timur. Keripik Tempe Ri-Mas adalah sebuah industri rumah tangga
yang sedang berkembang. Perusahaan ini telah berdiri cukup lama, namun sistem penjualan dan
pemasaran pada perusahaan ini masih perlu ditelusuri lebih jauh. Perusahaan tidak memiliki jalur
distribusi karena aktivitas penjualan dilakukan langsung di rumah produksi dan tidak memiliki
cabang. Sistem pemasaran hanya melalui mulut ke mulut, sehingga transaksi penjualan dilakukan
dengan cara menghubungi sang pemilik melalui media telekomunikasi, yaitu telepon dan pesan
singkat pada handphone. Salah satu contohnya, usaha ini tidak memiliki kios sebagai wadah
pemasaran, sehingga hanya menerima pesanan di rumah. Usaha ini hanya memproduksi keripik
tempe dengan rasa original. Produk keripik tempe yang akan dijual tidak boleh melebihi satu hari
setelah proses produksi, apabila melebihi, keripik tempe tersebut tidak boleh dijual. Selain itu,
pemilik sengaja tidak mencantumkan tanggal kadaluarsa dan keterangan berat bersih (netto) pada
kemasan. Hasil produksi perusahaan dalam 1 hari mencapai 30 – 50 kg.
Hal ini tentu mempunyai dampak terhadap proses operasional yang nantinya juga
mempengaruhi going concern perusahaan. Permasalahan yang akan dibahas pada penelitian ini
adalah tentang bagaimana rumusan strategi untuk keberlangsungan hidup perusahaan keripik
tempe Ri-Mas Malang melalui analisis internal dan eksternal perusahaan. Tujuan yang ingin
dicapai pada penelitian ini adalah untuk merumuskan strategi perusahaan dengan menggunakan
analisis SWOT atas lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk menempati posisi yang
kuat dalam persaingan sehingga menunjang keberlangsungan hidup perusahaan.
Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 1984 tentang peridustrian,
industri adalah kegiatan ekonomi yang mengolah bahan mentah, bahan baku, bahan setengah jadi,
dan/atau barang jadi menjadi barang nilai yang lebih tinggi untuk penggunaannya, termasuk
kegiatan rancang bangun dan perekayasaan industri. Menurut Kementrian Menteri Negara
Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (Menegkop dan UKM), bahwa yang dimaksud dengan Usaha
Kecil (UK), termasuk Usaha Mikro (UMI), “adalah entitas usaha yang mempunyai memiliki
kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha,
dan memiliki penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000. Sementara itu, Usaha Menengah
(UM) merupakan entitas usaha milik warga negara Indonesia yang memiliki kekayaan bersih lebih
besar dari Rp 200.000.000 s.d. Rp 10.000.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan”.
(www.depkop.go.id). Sedangkan menurut Menurut Glueck (1980:87) mendefinisikan bahwa
“lingkungan meliputi faktor-faktor luar perusahaan yang dapat menuntun ke arah kesempatan-
kesempatan atau ancaman-ancaman pada perusahaan”. Supriyono (2001:68) menyatakan bahwa
“kesuksesan perencanaan strategis pengamatan terhadap lingkungan eksternal berusaha jadi
lingkungan sebenarnya merupakan pola semua kondisi-kondisi atau faktor-faktor eksternal yang
mempengaruhi atau menuntun ke arah peluang atau ancaman pada kehidupan dan pengembangan
perusahaan. Lingkungan secara relevan mempengaruhi proses atau keputusan strategi”.
Michael E. Porter (1994) mengungkapkan bahwa terdapat lima kekuatan persaingan dalam
lingkungan industri, yaitu :
a. Ancaman masuknya pendatang baru.
b. Ancaman produk pengganti.
c. Daya tawar-menawar pembeli.
d. Daya tawar-menawar pemasok.
e. Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada
Dalam analisis lingkungan eksternal dapat terjadinya lingkungan industri dan lingkungan
umum. yang mana lingkungan industri akan terjadinya sebuah yang namanya persaiangan,
ancaman perusahaan, daya tawar menawar pemasok, daya tawar menawar konsumen. Sedangkan
dalam lingkungan umum akan terjadinya perekonomian dan social. Dapat kita lihat dari segi
lingkungan industry yaitu :
a. Persaingan
Keripik tempe Ri-Mas memiliki posisi bersaing sebagai pengikut pasar (market follower), karena
perusahaan ini berusaha untuk tetap mempertahankan pangsa pasarnya tanpa mengganggu
keseimbangan yang ada. Perusahaan memilih untuk menonjolkan salah satu keunggulan yang
dimilikinya terhadap pasar sasaran, yaitu dari segi kualitas. Pesaing perusahaan yang memiliki
ancaman besar terhadap bisnis keripik tempe Ri-Mas adalah industri keripik tempe yang ada di
Sanan, salah satunya adalah industri rumah tangga “Bawang Jaya”. Industri keripik tempe Bawang
Jaya telah memiliki “nama” dimata pelanggan. Pelanggan keripik tempe Bawag Jaya datang dari
berbagai daerah. Industri keripik tempe Bawang Jaya telah menggunakan teknologi yang lebih
canggih, seperti penggunaan teknologi informasi untuk pencatatan transaksi secara otomatis dan
penggunaan internet sebagai media iklan. Posisi yang cukup strategis untuk memasarkan
produknya juga menjadi kelebihan dari pesaing, karena lebih mudah untuk menjaring pembeli.

b. Ancaman Perusahaan Keripik Tempe Baru


Munculnya perusahaan pendatang baru akan menimbulkan perebutan pangsa pasar yang lebih
agresif, didorong dengan motivasi penguatan posisi pendatang baru dalam kancah bisnis serupa.
Perusahaan pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, dorongan kuat untuk merebut
pasar, serta diikuti sumber daya yang lebih besar untuk menciptakan posisi yang menguntungkan.
Namun berhasilnya perusahaan pendatang baru yang sejenis untuk merebut pangsa pasar,
tergantung dari hambatan masuk yang timbul karena kondisi pasar dan reaksi dari perusahaan
lama, dalam hal ini perusahaan keripik tempe Ri-Mas.

c. Daya Tawar Menawar Pemasok


Daya tawar-menawar pemasok akan menjadi lebih kuat apabila didukung dengan beberapa faktor,
yaitu pemasok hanya didominasi oleh sedikit perusahaan, produk yang ditawarkan pemasok adalah
produk yang memiliki ciri khas dan istimewa, perusahaan keripik tempe Ri-Mas tidak lagi menjadi
pelanggan penting, dan pemasok mulai memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir.

d. Daya Tawar Menawar Konsumen


Perusahaan perlu untuk mengkaji dan lebih memperhatikan faktor-faktor yang bisa memperkuat
daya tawar-menawar konsumen, seperti produk yang dihasilkan adalah produk yang standar,
konsumen mampu membeli produk dalam jumlah besar, produk perusahaan bukanlah produk yang
penting bagi konsumen, konsumen memperoleh laba yang rendah karena harga yang ditawarkan
tidak bersaing, dan konsumen memperlihatkan ancaman akan beralih menjadi produsen pada
bisnis yang serupa terhadap perusahaan keripik tempe Ri-Mas.
Lingkungan Umum
a. Kondisi Perekonomian
Faktor ekonomi dapat menentukan cara, sifat, dan arah perekonomian yang akan atau sedang
ditempuh oleh suatu perusahaan. Perusahaan umumnya akan terlebih dahulu menganalisis kondisi
perekonomian yang terjadi, sebelum mengambil langkah untuk menentukan tindakan yang akan
diambil. Perusahaan harus berhati-hati dalam menentukan kondisi perekonomian yang tepat untuk
memulai usaha, merubah arah usaha, melakukan inovasi, atau merubah posisi bersaing. Kesehatan
perekonomian suatu negara akan mendorong pula kesehatan perekonomian rakyatnya sehingga
sangat mempengaruhi kapabilitas usaha dan kemampuan daya beli.

b. Kondisi Sosial
Memperoleh pencitraan sosial yang baik dari lingkungan sekitar tempat perusahaan berada, akan
memudahkan perusahaan untuk mengembangkan dan mempertahankan bisnis yang digeluti.
Selain itu, keamanan berusaha juga merupakan nilai lebih yang diperoleh perusahaan. Lingkungan
sosial yang memicu timbulnya pencitraan yang baik mampu menjadi salah satu kunci sukses
perusahaan.
Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan, ditemukan bahwa modal merupakan faktor
utama yang harus diperhatikan perusahaan terlebih dahulu, karena faktor modal inilah yang
menghambat berbagai aktivitas dan kemajuan perusahaan, seperti penambahan kapasitas,
penambahan tenaga kerja, pengadopsian teknologi, dan aktivitas pemasaran. Kekuatan yang
dimiliki perusahaan masih belum cukup untuk membawa perusahaan bersaing ketat dengan
perusahaan lain, namun ancaman yang dihadapi jauh lebih besar, disebabkan kelemahan internal
yang masih belum diperbaiki dan lemahnya ilmu yang dimiliki terkait bisnis yang digeluti.
Kelemahan-kelemahan yang dimiliki membuat posisi industri rumah tangga Keripik Tempe Ri-
Mas berada pada kuadran IV analisis SWOT, yang mencerminkan perusahaan berada dalam posisi
yang tidak menguntungkan. Namun, disamping kelemahan yang dimiliki, perusahaan masih
memiliki keunggulan yaitu kualitas produk. Berdasarkan analisis kekuatan dan kelemahan
perusahaan, strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi bisnis secara fungsional, yaitu
dengan mengoptimalkan kinerja setiap fungsi pada perusahaan.
Saran-saran yang dapat diberikan untuk industri rumah tangga Keripik Tempe Ri-Mas
adalah sebagai berikut :
1. Perusahaan sebaiknya memperbanyak cara untuk melakukan promosi. Kegiatan promosi yang bisa
dilakukan perusahaan yaitu melalui brosur sederhana, pembukaan counter, jasa konsinyasi, dan
pameran produk UMKM.
2. Perusahaan perlu melakukan kegiatan evaluasi secara berkala.
3. Perusahaan sebaiknya membuka gerai penjualan di lokasi yang strategis.
4. Perusahaan perlu menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis agar tujuan yang ditetapkan bisa
tercapai, yaitu mengikuti perkembangan pasar.
5. Peningkatan kualitas tidak hanya dipertahankan dari segi produk yang ditawarkan, namun kualitas
pelayanan juga perlu ditingkatkan.
6. Perlu diterapkannya pemisahan bidang pekerjaan.
7. Perusahaan sebaiknya memperbaiki sistem jam kerja yang selama ini diterapkan, yaitu dengan
memberlakukan sistem shift.
8. Perusahaan hendaknya memberikan diskon tidak hanya kepada pelanggan yang memesan dalam
jumlah besar, tetapi juga kepada pelanggan loyal.
9. Perusahaan harus memantau persaingan ketat yang terjadi dan mengantisipasi kondisi yang
mangakibatkan kerugian bagi perusahaan, dengan mempertahankan pangsa pasar yang telah
dicapai.
10. Perusahaan perlu meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki melalui pendidikan
dan pelatihan kerja.
11. Perlu adanya perbaikan dari segi strategi pemasaran. Perbaikan dilakukan pada strategi promosi,
ketepatan waktu, dan lokasi pemasaran

3.1 Kesimpulan
Lingkungan eksternal memiliki dua bagian utama yang pertama lingkungan umum (elemen
dalam masyarakat luas yang mempengaruhi industry dan perusahaan-perusahaan di dalamnya) dan
lingkungan industry (faktor-faktor ancaman masuknya peserta, pemasok, pembeli, produk
pengganti, dan intensitas persaingan yang mempengaruhi perusahaan dan tindakan serta tanggapan
bersaing). Melengkapi pengertian perusahaan akan lingkungan eksternal adalah analisis pesaing.
Analisis lingkungan sering kali harus mengasumsikan lingkungan bisnis yang tidak terbagi atas
Negara atau batas. Analisis lingkungan eksternal mencangkup empat langkah yang pertama
scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Analisis lingkungan ini akan menghasilkan
identifikasi peluang dan ancaman.
Lingkungan umum (General environment), Mencakup elemen dalam masyarakat luas yang dapat
mempengaruhi suatu industry dan perusahaan-perusahaan di dalamnya. Elemen-elemen ini
dikelompokkan ke dalam segmen lingkungan (environmental segments), yang terdiri dari segmen-
segmen demografi, ekonomi, politik atau hukum, social-budaya, serta teknologi. Perusahaan tidak
dapat mengendalikan elemen-elemen ini secara langsung, karena tantangan strategisnya adalah
untuk mengerti setiap segemen dan implikasi masing-masing, sehingga strategi yang tepat dapat
dirumuskan dan diterapkan.
Lingkungan Industri (industry environment), Sekelompok factor ancaman masuknya pendatang
baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing yang
mempengaruhi suatu perusahaan dan langkah serta tanggapan bersaingnya. Secara keseluruhan,
interaksi antara lima factor ini menentukan besar laba yang dapat dicapai. Tantangannya adalah
untuk menentukan posisi dalam industry dimana perusahaan dapat mempengaruhi factor-faktor
tersebut dengan baik atau dengan mempertahankan diri dari pengaruh factor-faktor diatas.
Semangkin besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi lingkungan industrinya, akan
semakin besar pula kecendurungan perolehan laba.
3.2 Saran
Dalam melakukan proses kegiatan perusahaan sebaikanya kita harus memperhatikan faktor-
faktor apa saja yang akan kita hadapi untuk perusahaan kita dimasa yang akan datang. Dengan
adanya analisis lingkungan eksternal ini dapat mengetahuai bagaimana menghadapi faktor
lingkungan umum yang terdiri dari demografis, ekonomis, social budaya, teknologi dan politik.
Sedangkan dari faktor lingkungan industry dapat di lihat dari ancaman pesaing baru, kekuatan
pemasok, kekuatan pembeli, produk pengganti, dan intesitas persaingan.
DAFTAR PUSTAKA

Hit A. Michael. Dkk. 1996. Manajemen Strategis. Jakarta: Penerbit Erlangga.


Siagian. Sondang. 2005. Manajemen Strategis. Jakarta: PT Bumi Aksara
Dirgantoro Crown. 2001. Manajemen Strategis. Jakarta: PT Gramedia Widiaasarana Indonesia.
Irantara Yosal. 2004. Manajemen Strategis Public Relations. Jakarta: Ghalia Indonesi
Komentar

Postingan Populer

Januari 08, 2014

ANGGARAN PERUSAHAAN ( Anggaran Bahan Baku)

8 komentar
Mei 12, 2017

PENGENDALIAN INTERNAL (COSO)

Posting Komentar
Diberdayakan oleh Blogger
Gambar tema oleh Anna Williams

Ayu Juni
Kunjungi profil

Blog Archive

Laporkan Penyalahgunaan

Rangkaian Hidup

tentang aku kamu semua

Skip to content

 Home
 Tentang Saya
← Organizational Change & Development

Analisis Struktural Industri →

Evaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan


Posted on April 28, 2017 | Leave a comment

Diagnosis mengenai situasi eksternal perusahaan adalah langkah pertama yang penting dalam
menyusun strategi yang sesuai dengan industri dan kondisi kompetitif. Untuk itu, manajer harus
mengetahui pertanyaan apa yang harus dijawab dan alat analisis apa yang diperlukan untuk
menjawabnya.

Pertanyaan pertama adalah mengenai faktor-faktor apa yang relevan secara strategis pada
lingkungan makro, yang terdiri dari 6 komponen prinsipal. Analisis PESTEL mengenai 6
komponen makro ekonomi: politik, ekonomi, sosiokultural, teknologi, lingkungan, dan hukum,
menyediakan kerangka untuk mengidentifikasi komponen-komponen tersebut secara sistematis.
Analisis ini memiliki peranan penting dalam menentukan potensi industri untuk menghasilkan
keuntungan menarik.

Pertanyaan kedua adalah mengenai seberapa kuatkah pengaruh kompetitif dari industri tersebut.
Kekuatan kompetisi adalah kumpulan dari lima pengaruh berikut: (1) Tekanan kompetitif yang
berasal dari persaingan dengan pesaing industri; (2) Tekanan kompetitif yang berasosiasi dengan
serangan pasar yang diciptakan oleh penjual barang substitusi; (3) Tekanan kompetitif yang
diasosiasikan dengan ancaman dari pendatang baru di pasar; (4) Tekanan kompetitif yang berasal
dari kemampuan tawar pemasok; (5) Tekanan kompetitif yang berasal dari tawaran pembeli
Pertanyaan ketiga adalah faktor-faktor apa yang menyebabkan perubahan terhadap industri dan
dampak apa yang akan muncul. Beberapa pengaruh yang sering ada melibatkan perubahan dalam
tingkat pertumbuhan jangka panjang industri, globalisasi yang meningkat, perkembangan terkait
internet, perubahan tingkah laku pembeli, perubahan teknologi dan inovasi proses manufaktur,
inovasi produk dan pemasaran, masuk keluarnya perusahaan perusahaan utama, difusi cara,
perubahan faktor kemasyarakatan, serta pengurangan perubahan ketidakpastian, resiko bisnis,
peraturan, dan kebijakan pemerintahan. Analisis menjadi sangat penting dalam menentukan
apakah penyebab-penyebab tersebut bekerja secara individual ataukah bersama-sama dalam
membuat industri menjadi lebih atau kurang menarik.

Pertanyaan keempat adalah mengenai posisi pasar apakah yang ditempati oleh pesaing-pesaing
industri, siapa yang memiliki posisi yang kuat dan siapa yang tidak. Pemetaan kelompok secara
strategis merupakan alat yang bernilai untuk memahami persamaan, perbedaan, kekuatan dan
kelemahan yang terdapat pada posisi pasar yang diduduki oleh perusahaan pesaing.

Pertanyaan kelima adalah aksi strategis apakah yang kemungkinan selanjutnya akan dilakukan
oleh pesaing. Tujuannya adalah untuk mengantisipasi dan membantu perusahaan menyiapkan aksi
balasan dan mempermudah manajer merancang aksi terbaik perusahaan berdasarkan aksi yang
mungkin dilakukan oleh pesaing. Manajer yang gagal mempelajari resiko kompetitor dapat kalah
tanpa persiapan oleh aksi strategis pesaing.

Pertanyaan keenam adalah faktor kunci apakah yang dapat menyebabkan kesuksesan kompetitif.
Faktor sukses kunci perusahaan (KSFs) adalah beberapa bagian strategi, atribut produk,
pendekatan operasional, sumberdaya, dan kapabilitas kompetitif yang harus dimiliki oleh seluruh
anggota industri untuk bertahan dan berjaya di industri.

Pertanyaan terakhir adalah apakah proyeksi industri menunjukkan penghasilan keuntungan yang
tinggi. Langkah terakhir adalah dengan menjumlahkan keseluruhan hasil dari penerapan masing-
masing kerangka yang digunakan untuk menjawab pertanyaan 1-6. Menerapkan beragam
pandangan terhadap pertanyaan mengenai prediksi perusahaan di masa mendatang akan
memberikan jawaban yang lebih tepat apakah lingkungan tersebut menarik bagi perusahaan atau
tidak.

Share this:

 Twitter
 Facebook

Related

Analisis Struktural IndustriIn "Sekilas Tentang Manajemen"

Corporation (Korporasi)In "Sekilas Tentang Manajemen"

Knowledge ManagementIn "Sekilas Tentang Manajemen"


This entry was posted in Sekilas Tentang Manajemen and tagged Analisis Pestel, Diagnosis situasi
eksternal perusahaan, Evaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan, faktor penyebab perubahan industri,
KSF, Pengaruh kompetitif industri, posisi pasar. Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Search for:

 Recent Posts
o Analisis Struktural Industri
o Evaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan
o Organizational Change & Development
 Recent Comments

phiyiex on Test MT Frisian Flag

Daniel on Test MT Frisian Flag

web toko online on Diet dan Golongan Darah

 Archives
o April 2017
o March 2017
o January 2017
o November 2015
o October 2015
o September 2015
o January 2015
o December 2014
o November 2014
o July 2014
o June 2014
 Categories
o Hanya Coretan
o Sekilas Tentang Manajemen
 Meta
o Register
o Log in
o Entries feed
o Comments feed
o WordPress.com

Blog at WordPress.com.
Privacy & Cookies: This site uses cookies. By continuing to use this website, you agree to their use.
To find out more, including how to control cookies, see here: Cookie Policy

Beramal dan Berbagi


Assalamu alaikum warohmatullahi wabarokatuh. selamat datang di blog saya semoga anda
memperoleh manfaat setelah membaca di blog saya ini , selamat membaca..

 Home
 hikayat
 cerpen
 cerita lucu
 ekonomi
 bikin ngakak
 seru Abies
 login

Tuesday, 9 February 2016

Evaluasi Lingkungan Eksternal

Evaluasi Lingkungan Eksternal


Sebelum kita mengevaluasi lingkungan eksternal ada baiknya kita mengetahui terlebih dahulu apa
itu lingkungan. Nah apa itu lingkungan?

Lingkungan merupakan salah satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam
persaingan. Setiap perusahaan perlu menganalisis lingkungan bisnis untuk menentukan tujuan, sasaran
dan strategi yang akan diambil agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Lingkungan terbagi menjadi dua
yaitu:

1. Lingkungan Eksternal (Lingkungan luar Perusahaan)


2. Lingkungan Internal (Lingkungan dalam Perusahaan)
Pembagian kedua lingkungan tersebut lebih didasarkan pada besarnya pengaruh perusahaan terhadap
lingungan-lingkungan tersebut.

Lingkungan Eksternal adalah suatu kekuatan yang bebradadi luar perusahaan di mana perusahaan tidak
mempunyai pengaruh sama sekali terhadapanya (uncontrolable) sehingga perubahan-perubahan yang
terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut
(Agustinus S.W, 1996:47)

Sedangkan satu lingkungan yang lain adalah Lingkungan Internal yang merupaka analisis intern
perusahaan dalam rangka menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi
(Agustinus S.W, 1996:47)

A. LINGKUNGAN MAKRO

Analisis lingkungan bisnis bertujuan untuk mencoba mengidentifikasi peluang usaha bisnis yang
perlu segera kita laksanakan dan disisi lain juga untuk mengetahui ancaman bisnis yang perlu diwaspadai
sehingga manajemen dapat menentukan keputusan yang tepat atau strategi yang tepat. Analisis
lingkungan bisnis terdiri dari dua komponen pokok, yaitu analisis lingkungan makro dan lingkungan
industri.
Lingkungan makro adalah kekuatan-kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta
biasanya terlepas dari situasi operasi perusahaan, lingkungan makro terdiri dari LE PEST C yaitu Legal
(hukum), Ekologi (ecological), Politik (political), Ekonomi (economic), Sosial (social), Teknologi
(technological) dan Kompetitif (competitive).

 Karakteristik Lingkungan Makro

Hampir semua penyusunan strategik memperhatikan lingkungan makro karena manajemen bahwa
lingkungan makro sangat berpengaruh terhadap kegagalan atau keberhasilan perusahaan dalam
mencapai tujuan perusahaan. Menganalisis lingkungan makro bukanlah hal yang mudah karena
lingkungan makro memiliki karakteristik yang khas.

Pertama, lingkungan makro tidak memiliki batas(boundlessness). Meskipun secara umunm terdiri dari
LE PEST C namun detail dari masing-masing lingkungan sangatlah luas. Masing-masing memiki intensitas
pengaruh yang berbeda terhadap berbagai aspek manajemen fungsional.

Kedua, lingkungan makro hanya memberikan sinyal yang lemah kepada manajemen. Jarang
ditemukan sinyal perubahann yang transparan karena kecenderungan perubahan baru dapat dilihat
dalam jangka panjang dan kadang bertolak belakang. Manajemen perlu mencari sumber informasi di luar
yang formal dan resmi atau jika perlu manajmen perlu memiliki sumber informasi dari pusat pengambilan
keputusan kebijakna lingkungan makro (insider source).

Ketiga, lingkungan makro tidak dapat dikendalikan. Manajemen tidak memilki kendali manajerial
terhadap besaran dan arah perubahan lingkungan makro sehingga manajemen hanya sekedar
memberikan tanggapan terhadap limgkunga makro dan menyesuiakan dengan perubahan lingkungan
bisnis.

Berikut adalah penjelasan detail mengenai LE PEST C yaitu hukum (legal), Ekologi
(ecological), Politik (political), Ekonomi (economic), Sosial (social), Teknologi (technological) dan
Kompetitif (competitive).

Analisis Lingkungan Hukum (legal)

Mulai dari bagian ini dijelaskan tentang detail masinng-masing lingkungan makro sesuai dengan urutan
LE PEST C
Analisis lingkungan ini berkaitan dengan perundang-undangan yang bersangkutan dengan hukum
ekonomi. Usahawan dan masyarakat pada umumnya melecehkan peran etika bisnis. Lemahnya pranata
hukum menimbulkan ketidakjelasan dan ketidakpastian usaha. Hal ini menimbulkan sebagian pengusaha
mencari cara agar dapat merebut pangsa pasar karena tidak adanya batasan tentang besarnya pangsa
pasar yang biasanya diatur dalam Hukum Persaingan Ekonomi. Di samping itu kurang mandirinya fungsi
hukum menyebabkan banyak usahawan terkesan selalu berusaha untuk mencari celah untuk
memperoleh keuntungan bisnis.
Jadi lemahnya pranata hukum ekonomi ini justru memberikan efek yang menguntungkan bagi
perusahaan.

Analisis Lingkungan Politik (political)

Di negara sedang berkembang seperti Indonesia, lingkungan politik memiliki pengaruh yang riil
terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan melalui peluang dan ancaman bisnis yang
ditimbulkannya. Mekanisme di pasar pada negara sedang berkembang kurang bekerja secara penuh dan
transparan.Perusahaan dan dan pemerintah mempunyai hubungann yang saling menguntungkan karena
pemerintah pasti memerlukna perusahaanuntuk pemenuhan kebutuhan penyerapan tenaga kerja,
prasarana dasar dan peningkatan pembayaran pajak. Untuk itu manajemn hendaknya mencari potensi
perusahaan dalam memenuhi kebutuhan tersebut dan jika berhasil maka tawar menawar perusahaan
akan meningkat. Sumber dana dan pasar terbesar di negara sedang berkembang adalah pemerintah,
sehingga manajemen perlu memperhatikan faktor-faktor beikut ini.

a. Ideologi Negara

Ideologi negara yang dianut oleh suatu negara memiliki peran besar dalam intervensi ekonomi. Di
negara sedang berkembang membuat pemerintah tak sepenuhnya menerapkan tata ekonomi pasar
akibatnya operasi perusahaan menjadi terbatas. Tidak semua sektor ekonomi dibuka unutk swasta
tetapi masih tetap dipegang oleh negara. Disaat yang bersamaan, perusahaan nasional hampir
dipastikan juga mempunyai beban tambahan apabila adanya perlakuan yang berbeda antara
perusahaan asing dan perusahaan nasional.

b. Stabilitas Politik
Ketidakpastian politik menimbulkan ketidakpastian usaha di mana situasi ini tidak disukai oleh
pengusaha. Banyak pengusaha berhati-hati dan berfikir ulang untuk masuk ke pasar karena keputusan
politik tidak transparan dan keputusan urusan bisnis berjalan lambat dan terkesan berbelit-belit.Situas
politik yang tidak stabil ini dapat memberi peluang kepada para pesaing untuk mematikan lawan.

c. Lembaga Politik

Lembaga politik modern di banyak negara sedang berkembnag belum sampai dalam tahap kemandirian,
akibatnya lembaga-lembaga tersebut belum mampu melakukan artikulasi kepentingan pendukungnya.
Jika semuanya telah tertata, banyaknya lembaga politik akan menciptakan kekuasaan secara merata
sehingga keputusan yang dibuat pemerintah tampak transparan dan memberi perhatian yang cukup
pada kepentingan berbagai kelompok tersebut. Namun unutk mencapai keseimbangan masih cukup
jauh untuk terwujud akibatnya masih terdapat sentralisasi kekuasaan.

d. Hubungan Internasional

Tata ekonomi dunia kini dibangun atas dasar prinsip ekonomi pasar,sehingga banyak negara sedang
berkembang akan membangun kerjasama ekonomi dan politik dengan negara-negara tersebut. Amerika
Serikat sebagai sentral ekonomi dunia merupakan sumber dana dan teknologi. Jika tak terjadi kerjasama
yang berarti maka ketergantungan terhadap keuangan, teknologi dan informasi akan terus berlanjut
membuat kemungkinan ekonomi negara sedang berkembang semakin terpuruk. Industrialisasi negara
sedang berkembang terhambat dan pasar nasional tak tumbuh secara berarti.
Hubungan internasional dapat membuka pasar baru karena adanya perjanjian perdagangan perferensial
sebagai akibat hubungan politik yang khas dan kental.

e. Peran Pemerintah

Pemerintah di banyak negara sedang berkembang memiliki kedudukan yang kuat, secara ekonomis dan
politik. Pemerintah juga memiliki kewenangan mempengaruhi tinggi rendahnya halangan memasuki
pasar. Pemerintah juga merupakan salah satu sumber monopoli serta eksekutif pemerintah di negara
sedang berkembang tak ragu-ragu untuk melakukan intervensi keputusan hukum. Tinggi rendahnya
bunga bank, deposito maupun pinjaman tak sepenuhnya terlepas dari kendali pemerintah. Pemerintah
juga menentukan peran sebagai penentuan mitra kerja.

Analisis Lingkungan Ekonomi

Secara umum lingkungan ekonomi di negara maju dan di negara sedang berkembang memiliki
karakteristik yang berbeda.
a. Sumber Daya Alam (SDA)

Negara sedang berkembang biasanya memiliki SDA yang melimpah. Bahkan seringkali dijadikan sebagai
andalan ekspornya. Namun biasanya negara sedang berkembang tidak mampu mengolahnya sehingga
tidak mendapatkan nilai tambah ketika diekspor dan ini sangat menguntungkan bagi negara-negara
maju.
Semakin besar peran SDA, manajemen diminta untuk semakin memperhatikan lingkungan bisnis
sekalipun kegiatan perusahaan sama sekali tak memilki kaitan langsung.

b. Sumber Daya Manusia (SDM)

Kebanyakan negara sedang berkembang mempunyai jumlah tenaga kerja yang banyak namun tenaga
terdidik cukup jarang, hal ini yang membuka peluang bagi perusahaan unutk mendapatkan keunggulan
komparatif (comparative advantage) yakni berupa murahnya biaya tenaga kerja. Ini memberi
manfaatbagi perusahaan yang menetapkan strategi biaya memimpin (low cost leadership).

Sedikitnya tenaga kerja yang terdidik dan berpengalaman berpengaruh pada pemilihan teknologi dan
proses produksi serta pengelolaan personalia. Pemilihan teknologi yang bersifat canggih harus
disesuaikan dengan tingkat keahlian tenaga kerja lokal yang ada. Pelatihan menjadi penting , khususnya
dalam masa permulaan operasi (startup). Di samping itu, manajemen harus secara tetap memberikan
insentif materi dan non-materi yang cukup agar tenagakerja yang terlatih tidak meninggalkan
perusahaan dan tertarik untuk bekerja di perusahaan lain.

c. Modal Domestik
Rendahnya pendapatan memiliki implikasi rendahnya daya beli efektif. Lemahnya pranata keuangan
menyebabkan sulitnya melakukan mobilisasi dana. Tingginya inflasi akan memiliki akibat pada banyak
aspek dari manajemen fungsional, terutama keuangan dan pemasaran. Perencanaan usaha sulit
dilakukan karena sulit diprediksi. Disisi lain perusahaan dapat memperoleh laba besar jika berani
berspekulasi. Penetapan harga harus hati-hati karena berkaitan dengan “replacing cost” dari barang
yang dijual, jika keliru perusahaan akan mengalami laba illusif dan dekapitalisasi.

d. Cadangan Devisa

Defisit neraca perdagangan biasanya terjadi pada negara sedang berkembang. Hal ini disebabkan karena
aliran devisa yang diekspor tidak cukup untuk keperluan devisa yang digunakan untuk impor. Kadang-
kadang cadangan devisa yang dimiliki negara sedang berkembang juga berflukuasi sangat tajam karena
ketergantungannya pada sedikit jenis barang yang dieskpor. Fluktuasi cadangan devisa menyebabkan
sulitnya melakukan perencanaan. Overvalued dan undervalued nilai mata uang mempengaruhi struktur
biaya dan daya saing perusahaan.
Langkanya cadangan devisa menyebabkan pemerintah memperketat kran impor. Akibatnya, perusahaan
tak dapat leluasa lagi mengimpor barang modal, teknologi dan bahan baku yang dibutuhkan.

Analisis Lingkungan Sosial (social)

Apakah anda tahu bagaimana seorang manajer dikatakan berhasil? Ya, seorang manajer yang
berhasil diperlukan syarat kemampuan untuk melakukan penyesuaian (adjusment) dengan lingkungan
budayalokal tempat operasi perusahaan. Budaya, nilai, sikap dan perilaku yang menjadi karakter dan
pedoman sekelompok orang berpengaruh signifikan bagi manajemen. Oleh sebab itu, manajemen
hendaknya mampu mengidentifikasi parameter dan mengembang sensitifitas budaya, mengerti
implikasi manajerial yang ditimbulkan.

a. Srtuktur dan Dinamika Sosial

Struktur sosial di negara sedang berkembang adalah vertikal sehingga berjenjang. Hubungan berlapis-
lapis ini juga ditandai oleh adanya unsur paternalistik dan juga sangat formal. Struktur sosial yang kaku
dan tertutup juga mempengaruhi desain organisasi dan proses pengambilan keputusan. Proses
pengambilan keputusan berjalan searah, otokratik, tidak bersifat partisipatif dan tertutup.

b. Presepsi tentang Manusia


Manusia dipandang sebagai entitas yang dipenuhi dengan sifat serba baik. Akan tetapi di negara sedang
berkembang sifat-sifat manusia yang melekat tersebut dipandang sebagai sesuatu yang melekat terus
menerus dan tidak dapat dirubah. Masyarakatnya juga memandang diri sendiri tidakpunya kemampuan
yang cukup, bhakan tak memiliki keberanian untuk memanfaatkan alam dan lingkungan sekitarnya.

Kepercayaan pada tinggi rendahnya derajat elemen baik dan buruk mempengaruhi pelaksanaan fungsi
pengawasan manajemen. Karena memandang orang sebagai entitas yang baik dan terpercaya maka ada
kecenderungan menerapakan sisti, pengawasan yang lemah agar karyawan dapat mengeksplor dan
berkreasi tanpa dibatasi.

c. Ruang dan Waktu


Waktu dipandang sebagai faktor produksi yang melimpah dan tak terbatas (infinite). Hal ini
menyebabkan belum adanya sikap dan prilaku kesadaran tentang waktu, dan selalu berorientasi ke
belakang. Sikap terhadap waktu mempengaruhi proses perumusan perencanaan perusahaan. Mereka
tidak melihat bahwa sesuatu perlu direncanakan dan bukan sesuatu yang sia-sia. Jika pemikiran ini tetap
dipegang maka masyarakat akan anti pada perubahan karena perubahan diartikan selalu berjalan seiring
dengan resiko. Kurang sadarnya akan waktu akan mempengaruhi manajemen waktu dan jadwal.

Ruang selalu dianggap sebagai hak milik pribadi oleh kebanyakan orang. Jika dikaitkan dengan interaksi
sosial, sikap terhadap ruang akan mempengaruhi lay-out kantor maupun pabrik yang akan disusun serba
mempribadi.

d. Agama
Agama memiliki pengaruh yang signifikan terhadap sikap dan perilaku pemeluknya. Agama juga
berfungsi sebagai salah satu determinan keabsahanpolitik, khususnya dalam hal legimitasi kekuasaan.
Agama dapat memiliki imlpikasi terbentuknya pola kerja, komunikasi sosial dan preferensi produk.
Agama juga sebagai bahan pertimbangan boleh atau tidaknya barang tesebut dikonsumsi, sehingga
menyebabka timbulnya permintaan produk spesifik berdasarkan karakteristik barang maupun waktu.
Oleh karena itu, agama juga sering dijadikan salah satu pertimbangan pengambilan keputusan
pemasaran barang.
Analisis Lingkungan Teknologi

Revolusi teknologi belum terjadi disebagian besar negara sedang berkembang, paling tidak
masih dalam tahapan yang paling dini. Penelitian dasar belum banyak dilakukan karena biaya cukup
besar dan bersifat jangka panjang. Industri di negara sedang berkembang pada umunya belum
menggunakan teknologi canggih, kecuali pada beberapa industri besar dan modern biasanya juga
terpusat pada sektor ekonomi tertentu.

Manajer di negara sedang berkembang dihadapkan pada keputusan untuk memilih teknologi yang tepat
dengan memperhatikan penyesuaian sengan lingkungan bisnis. Terbuka kemungkinan unutk tidak
berjalan seiring dengan sifat faktor endowment yang dimiliki. Teknologi yang biasanya bersifat labor
saving bertentangan dengan tersediannya tenaga kerja yang melimpah.

Analisis Lingkungan Kompetitif

Analisis ini merupakan salah satu cara untuk mengetahui detail pesaing kita. Analisis
lingkungan kompetitif dapat meliputi analisis posisi pesaing, kekuatan dan kelemahan pesaing,
prosentase pangsa pasar. Analisis ini bertujuan agar perusahaan dapat merencanakan strategi yang
terbaik agar dapat mengatasi pesaing dnan tidak kalah dengan pesaing.

Tinggi rendahnya persaingan dapat dilihat dari jumlah pesaing, besarnya ukuran dan kekuatan pesaing,
tingkat pertumbuhan industri, halangan yang tinggi dari lingkungan industri dan biaya tetap yang relatif
tinggi.

Diposkan oleh belah mobil di 17:14


Email ThisBlogThis!Share to TwitterShare to FacebookShare to Pinterest

No comments:
Post a Comment
Newer Post Older Post Home
Subscribe to: Post Comments (Atom)

About Me
Unknown

View my complete profile

Blog kategori

 ▼ 2016 (28)
o ▼ February (28)
 seru seruan pokoknya
 ANALISIS PESAING
 EVALUASI SUMBERDAYA DAN POSISI PERSAINGAN
 FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PILIHAN CARA MASUK...
 Kompetisi Masuk Pasar Internasional
 Strategi Bersaing di Pasar Internasional
 Hubungan Karyawan dengan Reward dan Insentif
 Pengertian Reward dan Insentif
 Evaluasi Kinerja dan Inisiasi Tindakan Koreksi
 Penyusunan Strategik
 Tujuan Pembuatan dan Pelaksanaan Strategi
 “ PEMBUATAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI “
 PELAKSANAAN STRATEGI
 KONSEP STRATEGI PEMENANG
 HUBUNGAN STRATEGI DAN MODEL BISNIS
 STRATEGI
 MANAJEMEN STRATEGIK KONSEP DASAR STRATEGI
 KUNCI KEBERHASILAN STRATEGI
 PERUBAHAN INDUSTRI
 TEKANAN KOMPETISI
 KESEMPATAN TUMBUH DALAM INDUSTRI
 KEBIJAKAN LINGKUNGAN INDUSTRI DAN PERSAINGAN
 Evaluasi Lingkungan Eksternal
 STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA KETERAMPILAN DAN STRU...
 Etika bisnis
 cewek sekarang vs kuntilanak
 renungan malam lanjutan
 renungan malam

 ► 2014 (2)

langganan
Posts

Comments
HTML/
mygebangsewu.blogspot.com

Simple theme. Theme images by centauria. Powered by Blogger.

Skip to main content

Stay Curious
When you change the way you look at things, the things you look at change

 Home
 Who I Am?
 Blog Partners



Featured

April 18, 2018

Singgahi Lombok, Begini sambutan Krida Toyota atas kedatangan Tim Beyond
Indonesia - East Timor with Toyota

Kedatangan Tim Beyond Journey di Krida Toyota NTB pada tanggal 17 April 2018
Berbicara tentang mobil, aku yakin sebagian dari kalian pasti berpikiran tentang satu nama merek mobil
yang terkenal yang katanya awet dan irit yaitu "TOYOTA", dan tepat sekali beberapa hari yang lalu
Selasa, 17 April 2018 di Krida Toyota (Dealer Resmi Toyota di Lombok) pun dengan gembira menyambut
kedatangan para team Beyond Beautiful Indonesia yang telah melakukan perjalanan panjang kurang
lebih 20 hari dari Indonesia Barat hingga Timor Timor.
Wah aku gak abis pikir nih melakukan perjalanan jauh selama 20 hari untuk suatu misi dan melewati
darat laut gunung pantai dan sebagainya dengan hanya menggunakan mobil via darat. Salut buat om-
om journey.

Oh ya, sebelumnya pasti kalian pada masih belum tau siapa sih Tim Beyond Journey ini. Tim Journey
Beyond Beautiful Indonesia merupakan gabungan tiga komunitas. Pertama, Team Velozity Journey
2018. Kedua, Team Toyota Kijang Club Indonesia (TKCI). Ketiga, …

Post a Comment

Read more

Labels

 Catatan Kuliah

April 25, 2016

Soal dan Jawaban Tugas Mid Semester Manajemen Strategik

1. (Strategic Management and Strategic Competitiveness) Apa yang saudara ketahui


tentang konsep visi dan misi ? Bagaimana nilai kedua konsep ini terhadap proses
manajemen stratejik?
Jawab :

Konsep Visi dan Misi

=> Visi merupakan pandangan ideal masa depan yang ingin diwujudkan, dan secara
potensial untuk terwujud, yaitu kemana dan apa yang diwujudkan organisasi
dimasa depan. Visi organisasi haruslah visi bersama, yang mampu menarik,
menggerakkan anggota organisasinya untuk komit terhadap visi tersebut. Visi itu
merupakan harapan yang dimiliki bersamaa.

Para pendiri atau pimpinan perusahaan mempunyai suatu tujuan jangka panjang
yang diharapkan dapat dicapai oleh perusahaannya. Tujuan tersebut merupakan
suatu impian/keadaan di masa yang akan dating yang dicita-citakan untuk dapat
dicapai dengan melakukan aktivitas bisnis. Cita-cita masa depan inilah disebut visi
perusahaan.

Visi tidak lebih dari angan-angan hampa sampai visi tersebut mendapat dukungan
luas dan diterima di kalangan organisasi. Konsep visi itu adalah menjawab
pertanyaan ingin menjadi seperti apa kita kedepannya ? Secara ringkas, visi adalah
rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut :

- What do we want to attain ? (Apa yang ingin kita capai di masa depan )?
- What do we want to have ? (Apa yang ingin kita peroleh di masa depan ?)
- What do we want to be ? (Kita ingin menjadi apa di masa depan ? )

=> Sedangkan mission statement merupakan komitmen perusahaan terhadap


stakeholders yang merumuskan tentang apa yang harus dikerjakan atau
dituntaskan dalam mewujudkan visi (what we must do or what must we accomplish
?).

Nilai kedua konsep tersebut terhadap proses manajemen strategik

Konsep Manajemen strategi adalah untuk mencapai dan mempertahankan


keunggulan kompetitif. Penyususnan strategi perusahaan dimulai dari
mengembangkan pernyataan Visi & Misi, malkukan audit internal dan eksternal,
menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan, mengevaluasi dan memilih
strategi, implementasi strategi dan dilanjutkan dengan mengukur dan
mengevaluasi kinerja perusahaan`

Nilai-nilai (Values) adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan


terhadap keyakinan dan perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan
sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi
dan visi organisasi.

Tentang value, Thomas Watson (pendiri IBM) mengatakan ‘kita harus siap dengan
segala bentuk perubahan untuk tetap berada dalam lingkungan yang kompetitif,
namun kita 3 prinsip harus dipertahankan’, yaitu :
1. Respect for the dignity (kebanggaan) of the individual
2. Offering the best customer service in the world
3. Excellence

Hal yang sama, AT & T memiliki sistem nilai yang menekankan pada :
1. Universal service
2. Fairness in handling personnel matters
3. A belief that work should be balanced with commitments to family and
community
4. Relationship from one part of the organization to another.

2. (Strategic Management and Strategic Competitiveness) Jelaskan tentang


konsep stakeholder ? Tunjukkan 2 (dua) kelompok stakeholder yang sangat
berpengaruh terhadap organisasi ? Menggunakan contoh perusahaan tertentu,
jelaskan masing-masing 2 unsur stakeholder dari setiap group, berpengaruh
terhadap perusahaan tersebut ?
Jawab :

=> Stakeholder perusahaan adalah pihak-pihak yang dapat mempengaruhi atau


dipengaruhi oleh tindakan dari bisnis secara keseluruhan dan memiliki hubungan
serta kepentingan terhadap perusahaan
=> Terdapat 2 (dua) kelompok stakeholder yang sangat berpengaruh memberikan
dorongan dan saling berkontribusi timbal balik terhadap organisasi yaitu antara
lain :

 Stakeholders Internal (Pemegang saham, Manajemen dan Top Executive,


Karyawan dan Keluarga Karyawan)
 Stakeholders External (Konsumen, Penyalur, Pemasok, Bank, Pemerintah,
Pesaing, Komunitas dan masyarakat umum, Pers )

3. (External Analysis) Apa perbedaan konsep lingkungan umum (general


envarinment) dengan lingkungan industri ? Mengapa pembedaan ini dikatakan
penting bagi analisis eksternal perusahaan ?
Jawab :

Perbedaan konsep lingkungan umum dan lingkungan industri

Kalo General Environment membahas tentang Makro Ekonomi (inflasi,


pertumbuhan ekonomi, GDP/GNP, suku bunga dan neraca pembayaran),
demografi (struktur penduduk baik pendidikan usia jenis kelamin dan lapangan
pekerjaan dan persebaran penduduk), politik (perubahan kekuatan politik, dan
sistem pemerintahan) dan sosbud (kebiasaan masyarakat dan agama).

Sedangkan lingkungan industri terdiri dari permintaan (besaran dan pertumbuhan


pasar, distribusi custumer, saluran distribusi fisik dan peran harga dan nonharga
dalam persaingan), struktur pasar (jumlah dan besaran distibusi para pesaing dan
pemasok, halangan masuk dan keluar pasar, dan karakteristik produk), teknologi
(tingkat teknologi dan kemungkinan perubahan, struktur biaya, ketergantungan
terhadap raw material tertentu atau labor) dan pemerintah (pengaruh pp terhadap
konsumsi dan produksi, peran pemerintah sebagai supplier atau competitor atau
custumer)
Alasan mengapa kita menganalisis lingkungan yaitu untuk mengetahui dan
meramalkan apa yang terjadi besok, menyadari dan mengantisipasi resiko dari
tindakan yang dilakukan organisasi, untuk menganalisis faktor politik, sosial,
ekonomi

4. (External Analysis) Apa yang saudara ketahui tentang strategic group ?


Pengetahuan apa yang seharusnya dimiliki perusahaan tentang strategic group
dalam memformulasikan strategy perusahaan ? Jelaskan dengan contoh.

Jawab :

STRATEGIC GROUP : kelompok perusahaan dimana anggotanya mengikuti basic


strategy yang sama, tetapi menerapkan strategy berbeda dengan perusahaan-
perusahaan dari kelompok lain.

Beberapa implikasi strategic group

1. Pesaing utama perusahaan adalah perusahaan-perusahaan yang ada dalam


kelompok (group), sehingga jika perusahaan-perusahaan tersebut
menggunakan strategy yang sama maka konsumen menganggap produk satu
perusahaan sebagai substitut langsung produk perusahaan lainnya.
2. Masing-masing strategic group memiliki persepsi yang berbeda tentang ‘five
competitive forces’-nya Porter.

Gambar di atas merupakan contoh Strategic Group dari industri parmasi


(pharmaceutical industry), dimana ada 2 group perusahaan proprietary group dan
generic group.

5. (External Analysis) Pada kondisi lingkungan apa saja perang harga antar
perusahaan satu dengan lainnya sangat mungkin terjadi ? Beberapa implikasi bisa
menimpa perusahaan terhadap adanya perang harga tersebut, apa saja ? Jelaskan
juga bagaimana perusahaan seharusnya bersikap terhadap ancaman perang harga
tersebut ?

Jawab :

6. (Internal Analysis) Sebutkan dan jelaskan 4 kriteria yang bisa digunakan untuk
menentukan kapabilitas (capabilities) perusahaan menjadi kompetensi inti (core
competencies) ? Mengapa kriteria tersebut dianggap penting bagi perusahaan
untuk mengembangkan kapabilitas ?

Jawab :

4 kriteria yang bisa digunakan untuk menentukan kapabilitas (capabilities)


perusahaan menjadi kompetensi inti (core competencies). Kriteria tersebut di
antaranya:

1. Valuable Capabilities – kapabilitas yang memungkinkan perusahaan


memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman eksternal.
2. Rare Capabilities – kapablitas yang dimiliki oleh sangat sedikit pesaing.
3. Imperfectly Imitable Capabilities – kapabilitas yang tidak mudah
dikembangkan oleh perusahaan lain.
4. Nonsubtitutable Capabilities – kapabilitas yang tidak dapat disubtitusikan

Keberadaan ke 4 faktor tersebut dianggap penting bagi perusahaan untuk


mengembangkan kapabilitas karena bisa menentukan competitive implications
dari resources & capabilities.

7. (Internal Analysis) Bagaimana perusahaan bisa mengidentifikasi kekuatan


(strengths) dan kelemahan (weaknesses) ? Mengapa pemahaman ini sangat penting
bagi para manajer ? Jelaskan argumentasi saudara !

Jawab :

8. (Internal Analysis) Keunggulan bersaing (competitive advantage)


perusahaan bisa bertahan dalam jangka waktu cukup lama. Bagaimana hal ini bisa
terjadi ? Jelaskan !!
Jawab :
9. (Functional Level Strategy) Secara teori ada 4 (empat) pilar utama yang harus
dicapai agar perusahaan mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage)
yakni superior efficiency (menghasilkan produk dengan biaya rendah), quality
(kualitas produk baik), innovation (mengedepankan inovasi), dan customer
responsiveness (daya tanggap baik terhadap dinamika pelanggan). Jelaskan
hubungan antara keempat unsur ini dalam mencapai keunggulan bersaing.
Jawab :

Didalam strategi fungsional adalah bagaimana perusahaan melakukan aktivitasnya


dan mendapatkan keuntungan atau keunggulan perusahaan. Strategi tingkat
fungsional bertujuan untuk meningkatkan efisiensi, kualitas barang/jasa yang
dihasilkan, kemampuan inovasi, dan daya tanggap terhadap kastamer (customer
responsiveness). Perlu diingat sebagai dasar pemahaman konsepsi tersebut
tentang hubungan antara strategi fungsional, kompetensi yang unggul (distinctive
competencies), diferensiasi, low cost, penciptaan nilai (value creation), dan
profitabilitas.

Kompetensi yang unggul (distinctive competencies) membentuk strategi tingkat


fungsional yang dapat dilaksanakan perusahaan. Para manajer yang memilih
strategi tersebut, dapat menciptakan sumber daya dan kapabilitas untuk
meningkatkan kompetensi. Perlu juga diingat bahwa kemampuan perusahaan
mencapai efisiensi, kualitas, inovasi, dan customer responsiveness yang super akan
menentukan produk yang ditawarkan kepada customer akan berbeda dengan yag
mampau dilakukan oleh pesaing, apalagi jika disertai dengan struktur biaya
produksi rendah (low cost). Hal ini merupakan nilai tersendiri di mata konsumen
sehingga menciptakan keunggulan bersaing (competitive advantage), serta
pertumbuhan keuntungan tinggi.

Penggunaan operasi tingkatan operasional untuk mecapai keunggulan efisiensi,


kualitas, inovasi dan menanggapi pelanggan. Strategi ini dipusatkan pada fungsi
tertentu, setiap kali operasi tidak hanya memadukan dua atau lebih fungsi yang
memerlukan kerjasama antar fungsi secara tertutup bahkan mempertahankan
efisiensi perusahaan secara luas. Mutu, inovasi dan kemampuan menanggapi
pelanggan ditunjukan untuk mencapai keunggulan efisiensi. Nah keunggulan
keunggulan tersebut harus terus-menerus diciptakan dan diwujudkan melalui
pemanfaatan sumberdayanya dan sebagai pemicunya adalah sumber daya mausia
yang memiliki kualifikasi serta kualitas untuk menjalankan aktivitas manajemen
seperti yang diinginkan oleh stakeholder. Keberhasilan manajemen sumber daya
manusia disetiap lini dan fungsi memenuhi seluruh tugas dan tanggung jawab nya
beserta target yang diembannya harus dipastikan bisa unggul dalam segala sisi.
Apabila kemampuan internalnya lebih besar dibandingkan kemampuan
eksternalnya maka dapat dipastikan perusahaan akan semakin unggul dan maju,
tetapi tidak sebaliknya.

10. (Functional Level Strategy) Dari sudut pandang apa innovation dilihat sebagai
“the single most important building block” (pilar yang paling penting) dari
keunggulan bersaing (competitive advantage). Jelaskan !!
Jawab :

Menurut Barney (1991), inovasi adalah salah satu cara paling penting untuk
mencapai keunggulan bersaing. Inovasi memengaruhi keunggulan bersaing
perusahaan dengan cara-cara yang berbeda-beda dan hubungan tersebut juga
dimoderatori oleh lingkungan persaingan (Costa & Cabral, 2009). Oleh karena itu,
untuk menciptakan competitive advantage dibutuhkan sumber daya yang unique
dan valuable. Tentu saja sumber daya yang bisa dikatakan paling unique dan
inimitable adalah sumber daya pengetahuan (knowledge). Perusahaan yang
memiliki sumber daya knowledge melebihi pesaingnya akan lebih inovatif dan
memberikan ”nilai” yang lebih besar kepada konsumen. Jika knowledge dijadikan
sumber stratejik yang paling penting, maka kemampuan untuk mengumpulkan,
mengintegrasikan, menyimpan, menyebarkan, serta penerapannya merupakan
kapabilitas yang paling penting untuk membangun dan mempertahankan
competitive advantage.

Kreativitas dan inovasi mempunyai peranan yang sangat penting dalam


menjalankan bisnisperusahaan. Perusahaan tidak akan menikmati sustainable
competitive advantage hanya dengan memproses resources capabilities. Mereka
harus dapat mengkombinasikan resources dengan cara baru yang berbeda atau
mengembangkan capabilities baru untuk mendapatkan sustainable competitive
advantage. Hal ini mungkin dilakukan melalui pemikiran kreatif dan inovatif dan
pendekatan terhadap competitive advantage.
Perusahaan tidak dapat mencapai sustainable competitive advantage hanya dengan
mengikuti product market based strategy atau resource based strategy saja. Sumber
daya pengetahuan memberikan basis yang kuat bagi perusahaan untuk
menciptakan sustainable competitive advantage. Untuk mengembangkan
knowledge-based strategy dalam rangka penciptaan competitive advantage yang
sustainable perlu upaya yang berkesinambungan, membutuhkan pemahaman ke
depan serta perencanaan yang komprehensif.

Karena organisasi terus berusaha untuk memenuhi berbagai tantangan, maka


pengetahuan semakin dilihat sebagai hal yang sangat penting bagi inovasi dan
untuk memproduksi produk yang intensif pengetahuan dan jasa yang diinginkan
oleh pasar. Sehingga untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, organisasi atau negara harus mengelola pengetahuannya dengan
baik
Labels: Catatan Kuliah

Comments

1.

UnknownTuesday, 24 April, 2018

This comment has been removed by the author.

Reply

Post a Comment
Powered by Blogger

Ni Wayan Sri Wulandari

Sri Wulandari

Visit profile

Archive

Labels

Report Abuse

Pengunjung Kami
0 15

1 24

2 36

3 48

4 26

5 15

6 11

7 19

8 29

9 42

10 37

11 36

12 21

13 13

14 41

15 28

16 31

17 36

18 49

19 29

20 96

21 20

22 25

23 70
24 28

25 21

26 26

27 9

28 18

29 17

328,140