STRATEGIC MANAGEMENT

NAMA : Muhamad Ishlah

NIM : 17059097
MATKUL : Manajemen Strategik
TUGAS : Ringkasan materi Minggu ke- 2 dan Studi kasus pada
perusahaan

_______________________________________

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Lingkungan eksternal (yang mencakup industri di mana perusahaan terus

bersaing) memengaruhi tindakan dan tanggapan kompetitif yang diambil perusahaan
untuk mengungguli pesaing dan mendapatkan pengembalian di atas rata-rata.
Misalnya, McDonald's akhir-akhir ini mengalami penurunan pendapatan karena selera
konsumen yang berubah dan persaingan yang semakin ketat. McDonald's berusaha
untuk menanggapi ancaman dari lingkungannya dengan mengubah menu dan jenis
persediaan yang dibeli. Segmen sosiokultural dari lingkungan umum adalah sumber
dari beberapa nilai yang berubah dalam masyarakat yang sangat menekankan pada
pilihan makanan sehat.

Selain itu, perubahan sosiologis yang cepat yang terjadi di banyak negara
memengaruhi praktik ketenagakerjaan dan sifat produk yang semakin beragam
permintaan konsumen. Kebijakan dan hukum pemerintah juga memengaruhi di mana
dan bagaimana perusahaan memilih untuk bersaing. Dan, perubahan sejumlah sistem
regulasi keuangan negara yang diberlakukan sejak 2010 diharapkan dapat
meningkatkan kompleksitas transaksi keuangan organisasi. Perusahaan memahami
lingkungan eksternal dengan memperoleh informasi tentang pesaing, pelanggan, dan
pemangku kepentingan lainnya untuk membangun basis pengetahuan dan kemampuan
mereka sendiri. Atas dasar informasi baru, perusahaan mengambil tindakan, seperti
membangun kapabilitas baru dan kompetensi inti, dengan harapan dapat melindungi
diri dari pengaruh negatif lingkungan dan mengejar peluang sebagai dasar untuk
melayani kebutuhan pemangku kepentingan mereka dengan lebih baik. Singkatnya,
tindakan dan respons kompetitif perusahaan dipengaruhi oleh kondisi di tiga bagian
(umum, industri, dan pesaing) dari lingkungan eksternal dan pemahamannya tentang
kondisi tersebut.

A. The General, Industry, and Competitor Environments

General Environment terdiri dari dimensi dalam masyarakat yang lebih luas yang
mempengaruhi industri dan perusahaan di dalamnya. Sedangkan Industry
Environment adalah sekumpulan faktor yang secara langsung mempengaruhi
perusahaan dan tindakan serta tanggapan kompetitifnya: ancaman pendatang baru,
kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman substitusi produk, dan intensitas
persaingan di antara perusahaan yang bersaing. .
Competitor Analysis merupakan suatu cara perusahaan mengumpulkan dan
menafsirkan informasi tentang pesaing mereka. Dengan melengkapi wawasan yang
diberikan dengan mempelajari lingkungan umum dan industri.
Analisis lingkungan umum berfokus pada tren lingkungan dan implikasinya,
analisis lingkungan industri berfokus pada faktor dan kondisi yang memengaruhi
potensi profitabilitas industri, dan analisis pesaing difokuskan pada memprediksi
tindakan pesaing, tanggapan, dan niat. Meskipun kami membahas setiap analisis
secara terpisah, perusahaan dapat mengembangkan dan menerapkan strategi yang
lebih efektif bila secara efektif mengintegrasikan wawasan yang diberikan oleh
analisis lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan pesaing.

B. External Environment Analysis

Sebagian besar perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang bergejolak,

kompleks, dan global - kondisi yang membuat penafsiran lingkungan tersebut sulit.
Untuk mengatasi data lingkungan yang sering ambigu dan tidak lengkap serta untuk
meningkatkan pemahaman tentang lingkungan umum, perusahaan menyelesaikan
analisis lingkungan eksternal. Analisis ini memiliki empat bagian: pemindaian,
pemantauan, peramalan, dan penilaian.

Bagian dari Analisis Lingkungan Eksternal

2.1.Pemindaian
Pemindaian memerlukan studi tentang semua segmen di lingkungan umum. Melalui
pemindaian, perusahaan mengidentifikasi sinyal awal dari potensi perubahan di
lingkungan umum dan mendeteksi perubahan yang sedang berlangsung. Kegiatan
pemindaian harus selaras dengan konteks organisasi sistem pemindaian yang
dirancang untuk lingkungan yang mudah menguap tidak sesuai untuk perusahaan
dalam lingkungan yang stabil. Pemindaian sering kali mengungkapkan data dan
informasi yang ambigu, tidak lengkap, atau tidak berhubungan yang memerlukan
analisis yang cermat. Banyak perusahaan menggunakan perangkat lunak khusus untuk
membantu mereka mengidentifikasi peristiwa yang sedang terjadi.

2.2.Pemantauan
Saat melakukan pemantauan, analis mengamati perubahan lingkungan untuk melihat
apa tren penting yang muncul dari antara yang terlihat melalui pemindaian. Penting
untuk pemantauan yang berhasil adalah kemampuan perusahaan untuk mendeteksi
makna dalam peristiwa dan tren lingkungan. Pemantauan yang efektif membutuhkan
perusahaan untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan yang penting dan
memahami reputasinya di antara para pemangku kepentingan ini sebagai dasar untuk
melayani kebutuhan unik mereka.

2.3.Peramalan
Saat peramalan, analis mengembangkan proyeksi yang layak tentang apa yang
mungkin terjadi, dan seberapa cepat, sebagai hasil dari peristiwa dan tren yang
terdeteksi melalui pemindaian dan pemantauan. Permintaan peramalan untuk produk
teknologi baru sulit karena tren teknologi terus menerus mendorong siklus hidup
produk lebih pendek. Ini sangat sulit bagi perusahaan seperti Intel, yang produknya
masuk ke banyak produk teknologi pelanggan, yang secara konsisten diperbarui.
Meningkatkan kesulitan, setiap fabrikasi wafer baru atau teknologi chip silicon pabrik
produksi tempat Intel berinvestasi menjadi jauh lebih mahal untuk masing-masing
pabrik generasi produk chip.
2.4. Menilai
Saat menilai, tujuannya adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek
perubahan lingkungan dan tren yang telah diidentifikasi. Melalui pemindaian,
pemantauan, dan peramalan, analis mampu memahami lingkungan umum. Selain itu,
tujuan penilaian adalah untuk menentukan implikasi dari pemahaman tersebut. Tanpa
penilaian, perusahaan memiliki data yang mungkin menarik tetapi relevansi
persaingannya tidak diketahui. Meskipun penilaian formal tidak memadai, interpretasi
yang tepat dari informasi itu penting. Menilai secara akurat tren yang diharapkan
terjadi di segmen perusahaan lingkungan umum itu penting. Namun, menafsirkan
secara akurat arti dari tren tersebut bahkan lebih penting.

C. Segment of The General Environment

Lingkungan umum terdiri dari segmen yang berada di luar perusahaan.
Meskipun tingkat dampaknya bervariasi, segmen lingkungan ini mempengaruhi
semua industri dan perusahaan yang bersaing di dalamnya. Tantangan bagi setiap
perusahaan adalah untuk memindai, memantau, meramalkan, dan menilai elemen di
setiap segmen untuk memprediksi pengaruhnya terhadapnya. Pemindaian,
pemantauan, perkiraan, dan penilaian yang efektif sangat penting bagi upaya
perusahaan untuk mengenali dan mengevaluasi peluang dan ancaman.

3.1. Segmen Demografis

Segmen demografis berkaitan dengan ukuran populasi, struktur usia,
distribusi geografis, campuran etnis, dan distribusi pendapatan.
Ukuran populasi
Populasi dunia berlipat ganda (dari 3 miliar menjadi 6 miliar) antara
tahun 1959 dan 1999. Proyeksi saat ini menunjukkan bahwa pertumbuhan
populasi akan berlanjut pada abad kedua puluh satu, tetapi dengan kecepatan
yang lebih lambat. Pada 2015, populasi dunia adalah 7,3 miliar, dan
diproyeksikan menjadi 9 miliar pada tahun 2042 dan sekitar 9,25 miliar pada
tahun 2050. 4 Penduduk yang menua merupakan masalah yang signifikan bagi
negara-negara karena kebutuhan akan pekerja dan beban untuk mendukung
program pensiun.
Struktur Umur
Aspek yang paling penting dari elemen segmen demografis ini adalah
bahwa populasi dunia menua dengan cepat. Perusahaan juga dapat
menggunakan pekerja yang lebih tua yang lebih berpengalaman untuk
mentransfer pengetahuan mereka kepada karyawan yang lebih muda,
membantu mereka dengan cepat mendapatkan keterampilan yang berharga.
Ada juga peluang bagi perusahaan untuk menggunakan bakat yang tersedia di
tempat kerja secara lebih efektif.
Distribusi Geografis
Populasi di distribusikan di dalam negara dan wilayah dapat berubah
seiring waktu. Perusahaan ingin mempelajari dengan cermat pola distribusi
populasi di negara dan wilayah untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman.
Tentu saja, pola penyebaran geografis berbeda di seluruh dunia. Pergeseran
baru-baru ini di Eropa menunjukkan peningkatan populasi yang kecil untuk
negara-negara seperti Prancis, Jerman, dan Inggris, sementara Yunani
mengalami penurunan populasi yang kecil. Secara keseluruhan, pola distribusi
geografis di Eropa cukup stabil.
Campuran Etnis
Campuran etnis menciptakan peluang dan ancaman bagi banyak
perusahaan sebagai hasilnya. Dengan ini, beberapa perusahaan mungkin ingin
menilai bagaimana barang atau jasa mereka dapat diadaptasi untuk melayani
kebutuhan unik konsumen Hispanik. Keragaman etnis penduduk penting tidak
hanya karena kebutuhan konsumen tetapi juga karena komposisi angkatan
kerja.
Distribusi pendapatan
Memahami bagaimana pendapatan didistribusikan di dalam dan di
seluruh populasi menginformasikan perusahaan tentang daya beli kelompok
yang berbeda dan pendapatan tambahan. Yang menarik bagi perusahaan
adalah pendapatan rata-rata rumah tangga dan individu. Angka-angka ini
menghasilkan informasi yang relevan secara strategis untuk perusahaan.
3.2. Segmen Ekonomi
Lingkungan ekonomi mengacu pada sifat dan arah ekonomi di mana
perusahaan bersaing atau mungkin bersaing. Secara umum, perusahaan
berusaha untuk bersaing dalam perekonomian yang relatif stabil dengan
potensi pertumbuhan yang. Karena negara-negara saling berhubungan sebagai
akibat dari ekonomi global, perusahaan harus memindai, memperkirakan,
memperkirakan, menilai kesehatan negara tuan rumah mereka serta kesehatan
ekonomi di luarnya. Merupakan tantangan bagi perusahaan yang mempelajari
lingkungan ekonomi untuk memprediksi tren ekonomi yang mungkin terjadi
dan pengaruhnya terhadap mereka.
Saat menghadapi ketidakpastian ekonomi, perusahaan ingin
memastikan untuk mempelajari lingkungan ekonomi di wilayah negara di
seluruh dunia.
3.3. Segmen Politik / Hukum
Segmen politik / hukum adalah arena di mana organisasi dan
kelompok kepentingan bersaing untuk mendapatkan perhatian, sumber daya,
dan suara dalam mengawasi badan hukum dan peraturan yang memandu
interaksi antar negara serta antara perusahaan dan berbagai badan pemerintah
daerah. Pada dasarnya, ini Segmen berkaitan dengan bagaimana organisasi
mencoba mempengaruhi pemerintah dan bagaimana mereka mencoba untuk
memahami pengaruh dari pemerintah tersebut pada tindakan dan tanggapan
kompetitif mereka.
3.4. Segmen Sosiokultural
 Segmen sosiokultural berkaitan dengan sikap dan nilai budaya
masyarakat. Karena sikap dan nilai membentuk landasan masyarakat, mereka
seringkali mendorong kondisi dan perubahan demografis, ekonomi, politik /
hukum, dan teknologi. Sikap masyarakat individu dan orientasi budaya sama
sekali tidak stabil, yang berarti bahwa perusahaan harus hati-hati memindai,
memantau, memperkirakan, dan menilai mereka untuk mengenali dan
mempelajari peluang dan ancaman terkait. Perusahaan yang sukses juga harus
memiliki kesadaran akan perubahan yang terjadi dalam masyarakat dan
budaya terkait tempat mereka bersaing. Penelitian telah menunjukkan bahwa
faktor sosiokultural mempengaruhi masuk ke pasar baru dan pengembangan
perusahaan baru di suatu negara. Sikap dan pendekatan terhadap perawatan
kesehatan sedang dievaluasi di negara dan wilayah di seluruh dunia.
3.5. Segmen Teknologi
Meluas dan beragam dalam ruang lingkup, perubahan teknologi
mempengaruhi banyak bagian masyarakat. Efek ini terjadi terutama melalui
produk, proses, dan bahan baru. Segmen teknologi mencakup lembaga dan
aktivitas yang terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan
menerjemahkan pengetahuan itu menjadi keluaran, produk, proses, dan bahan
baru. Mengingat laju perubahan teknologi yang cepat dan risiko gangguan,
penting bagi perusahaan untuk mempelajari segmen teknologi secara
menyeluruh. Pentingnya upaya ini ditunjukkan oleh temuan bahwa pengguna
awal teknologi baru sering kali mencapai pangsa pasar yang lebih tinggi dan
memperoleh pengembalian yang lebih tinggi.

3.6. Segmen Global

Segmen global mencakup pasar global baru yang relevan, pasar yang
ada yang sedang berubah, peristiwa politik internasional yang penting, serta
karakteristik budaya dan kelembagaan yang penting dari pasar global.
Misalnya, perusahaan yang bersaing dalam industri otomotif harus
mempelajari segmen global. Fakta bahwa konsumen di berbagai negara
bersedia membeli mobil dan truk "dari wilayah mana pun di dunia"
mendukung posisi ini. Saat mempelajari segmen global, perusahaan harus
menyadari bahwa globalisasi pasar bisnis dapat menciptakan peluang untuk
memasuki pasar baru serta ancaman bahwa pesaing baru dari ekonomi lain
juga dapat memasuki pasar mereka.
3.7. Segmen lingkungan fisik yang berkelanjutan
Mengacu pada potensi dan perubahan aktual dalam lingkungan fisik
dan praktik bisnis yang dimaksudkan untuk merespons perubahan tersebut
secara positif dengan tujuan menciptakan lingkungan yang berkelanjutan.
Berkaitan dengan tren yang berorientasi pada pelestarian lingkungan fisik
dunia, perusahaan menyadari bahwa sistem ekologi, sosial, dan ekonomi
secara interaktif memengaruhi apa yang terjadi di segmen khusus ini dan
bahwa mereka adalah bagian dari masyarakat global yang saling berhubungan.
Ada banyak bagian atau atribut lingkungan fisik yang dipertimbangkan
 perusahaan ketika mereka mencoba untuk mengidentifikasi tren dalam segmen
lingkungan fisik. Karena pentingnya perusahaan menjadi berkelanjutan,
program sertifikasi telah dikembangkan untuk membantu mereka memahami
bagaimana menjadi organisasi yang berkelanjutan.

C. Industry Environment Analysis

Industri adalah sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk

yang merupakan substitusi dekat. Dalam persaingan, perusahaan-perusahaan
ini saling mempengaruhi. Biasanya, perusahaan menggunakan orang kaya
campuran berbagai strategi bersaing untuk mengejar keuntungan di atas rata-
rata saat berkompetisi di industri tertentu. Karakteristik struktural industri
mempengaruhi pilihan perusahaan strategi.

Model Lima Kekuatan Persaingan

Secara historis, ketika mempelajari lingkungan persaingan, perusahaan
berkonsentrasi pada perusahaan tempat mereka bersaing secara langsung.
Namun, perusahaan harus mencari lebih luas untuk mengenali pesaing saat ini
dan yang potensial dengan mengidentifikasi pelanggan potensial serta
perusahaan yang melayani mereka. Ketika mempelajari lingkungan industri,
perusahaan juga harus menyadari bahwa pemasok dapat menjadi pesaing
perusahaan (dengan mengintegrasikan ke depan) seperti halnya pembeli
(dengan mengintegrasikan ke belakang).
1. Ancaman Pendatang Baru
Mengidentifikasi pendatang baru penting karena mereka dapat
mengancam pangsa pasar pesaing yang ada. Salah satu alasan pendatang baru
menimbulkan ancaman seperti itu adalah karena mereka membawa kapasitas
produksi tambahan. Kecuali permintaan untuk barang atau jasa meningkat,
kapasitas tambahan menahan biaya konsumen turun, menghasilkan
pendapatan yang lebih sedikit dan pengembalian yang lebih rendah untuk
perusahaan pesaing. Seringkali, pendatang baru memiliki minat yang besar
untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar. Akibatnya, pesaing baru dapat
memaksa perusahaan yang ada untuk menjadi lebih efisien dan belajar
bagaimana bersaing dalam dimensi baru.
Hambatan Masuk
Perusahaan yang bersaing dalam suatu industri (dan terutama yang
memperoleh pengembalian di atas rata-rata) mencoba mengembangkan
hambatan masuk untuk menggagalkan pesaing potensial. Secara umum, lebih
banyak yang diketahui tentang hambatan masuk (sehubungan dengan
bagaimana mereka dikembangkan serta jalur yang dapat ditempuh perusahaan
untuk mengatasinya) di negara-negara industri seperti di Amerika Utara dan
Eropa Barat. Skala Ekonomi berasal dari peningkatan efisiensi tambahan
melalui pengalaman saat perusahaan tumbuh lebih besar.
Diferensiasi Produk Tingkat yang lebih tinggi dari keunikan produk
yang dirasakan menciptakan pelanggan yang secara konsisten membeli produk
perusahaan. Untuk melawan persepsi keunikan, pendatang baru sering kali
menawarkan produk dengan harga lebih murah.
Persyaratan Modal, Bersaing dalam industri baru membutuhkan
perusahaan untuk memiliki sumber daya untuk berinvestasi. Selain fasilitas
fisik, modal dibutuhkan untuk persediaan, kegiatan pemasaran, dan fungsi
bisnis penting lainnya. Bahkan ketika industri baru menarik, modal yang
dibutuhkan untuk masuk ke pasar yang sukses mungkin tidak tersedia untuk
mengejar peluang pasar.
Biaya pengalihan adalah biaya satu kali yang dikeluarkan pelanggan
ketika mereka membeli dari pemasok yang berbeda.
Akses ke saluran distribusi dapat menjadi penghalang masuk yang kuat
bagi pendatang baru, terutama di industri barang konsumen yang tidak tahan
lama (misalnya, di toko bahan makanan di mana ruang rak terbatas) dan di
pasar internasional.
Kerugian Biaya, Skala Independen Terkadang, pesaing yang sudah
mapan memiliki keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang
baru. Teknologi produk berpemilik, akses yang menguntungkan ke bahan
mentah, lokasi yang diinginkan, dan subsidi pemerintah adalah contohnya.
Persaingan yang sukses membutuhkan pendatang baru untuk mengurangi
relevansi strategis dari faktor-faktor ini.
Keputusan dan kebijakan pemerintah mengenai masalah antitrust juga
memengaruhi hambatan masuk.

Pembalasan yang Diharapkan

Perusahaan yang ingin memasuki suatu industri juga mengantisipasi
reaksi perusahaan dalam industri tersebut. Harapan akan respons kompetitif
yang cepat dan kuat mengurangi kemungkinan masuk.

Daya Tawar Pemasok

Menaikkan harga dan menurunkan kualitas produknya adalah cara
potensial yang digunakan pemasok untuk menggunakan kekuasaan atas
perusahaan bersaing dalam suatu industri. Jika perusahaan tidak dapat pulih
kenaikan biaya oleh pemasoknya melalui struktur harganya sendiri,
profitabilitasnya berkurang karena tindakan pemasoknya.
 Pemasok grup menjadi kuat jika:
1. Ini didominasi oleh beberapa perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi
daripada industri tempat ia menjual.
2. Produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia untuk perusahaan
industri.
3. Perusahaan industri bukanlah pelanggan yang signifikan untuk grup
pemasok.
4. Barang pemasok sangat penting untuk kesuksesan pasar pembeli.
5. Efektivitas produk pemasok telah menciptakan biaya peralihan yang tinggi
bagi perusahaan industri.
6. Ini merupakan ancaman yang dapat dipercaya untuk mengintegrasikan
maju ke dalam industri pembeli.
Kredibilitas ditingkatkan ketika pemasok memiliki sumber daya yang
besar dan menyediakan produk yang sangat berbeda.

3. Daya Tawar Pembeli

Perusahaan berusaha untuk memaksimalkan pengembalian modal yang
diinvestasikan. Alternatifnya, pembeli (pelanggan suatu industri atau perusahaan)
ingin membeli produk dengan harga serendah mungkin — titik di mana industri
tersebut memperoleh tingkat pengembalian terendah yang dapat diterima atas
modal yang diinvestasikan. Untuk mengurangi biaya mereka, pembeli menawar
untuk kualitas yang lebih tinggi, tingkat layanan yang lebih tinggi, dan harga
yang lebih rendah. Hasil ini dicapai dengan mendorong persaingan kompetitif di
antara perusahaan-perusahaan industri. Pelanggan (grup pembeli) menjadi kuat
ketika:
● Mereka membeli sebagian besar dari total output industri.
● Penjualan produk yang dibeli menyumbang sebagian besar pendapatan
tahunan penjual.
● Mereka dapat beralih ke produk lain dengan sedikit biaya, jika ada.
● Produk industri tidak dibedakan atau distandarisasi, dan pembeli menimbulkan
ancaman yang dapat dipercaya jika mereka mengintegrasikan ke belakang ke
dalam industri penjual.
 Konsumen yang dipersenjatai dengan lebih banyak informasi tentang biaya
pabrik dan kekuatan Internet sebagai alternatif belanja dan distribusi telah
meningkatkan daya tawar di banyak industri.
4. Ancaman Produk Pengganti
Produk pengganti adalah barang atau jasa dari luar industri tertentu yang
menjalankan fungsi serupa atau sama dengan produk yang diproduksi oleh
industri tersebut. Misalnya, sebagai pengganti gula, NutraSweet (dan pengganti
gula lainnya) menetapkan batas atas harga produsen gula — NutraSweet dan gula
menjalankan fungsi yang sama, meskipun dengan karakteristik yang berbeda.
Produk pengganti lainnya termasuk e-mail dan mesin fax sebagai pengganti
pengiriman semalam, wadah plastik bukan toples kaca, dan teh sebagai pengganti
kopi.
Secara umum, produk substitusi menghadirkan ancaman yang kuat bagi
perusahaan ketika pelanggan menghadapi sedikit biaya peralihan jika ada biaya
pengalihan dan ketika harga produk substitusi lebih rendah atau kualitas dan
kapabilitas kinerjanya sama atau lebih besar daripada produk pesaing.
Membedakan produk dengan dimensi yang berharga bagi pelanggan (seperti
kualitas, layanan setelah penjualan, dan lokasi) mengurangi daya tarik pengganti.
5. Intensitas Persaingan di antara Pesaing
Karena perusahaan industri saling bergantung, tindakan yang diambil oleh
satu perusahaan biasanya mengundang tanggapan. Persaingan kompetitif
meningkat ketika perusahaan ditantang oleh tindakan pesaing atau ketika
perusahaan mengakui peluang untuk meningkatkan posisi pasarnya.
Perusahaan dalam industri jarang homogen; mereka berbeda dalam sumber
daya dan kemampuan dan berusaha untuk membedakan diri mereka dari pesaing.
Biasanya, perusahaan berusaha untuk membedakan produk mereka dari
penawaran pesaing dengan cara yang dihargai pelanggan dan di mana perusahaan
memiliki keunggulan kompetitif. Dimensi umum yang mendasari persaingan
meliputi harga, layanan purna jual, dan inovasi. Baru-baru ini, perusahaan mulai
bertindak cepat (mempercepat produk baru ke pasar) untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif.
Faktor-faktor yang paling menonjol yang menurut pengalaman
mempengaruhi intensitas persaingan di antara perusahaan :
1. Banyak atau Sama Seimbang Pesaing
 Persaingan yang intens biasa terjadi di industri dengan banyak
perusahaan. Dengan beberapa itor pesaing, adalah hal yang umum bagi
beberapa perusahaan untuk percaya bahwa mereka dapat bertindak tanpa
menimbulkan tanggapan.
2. Pertumbuhan Industri yang lambat
Ketika pasar tumbuh, perusahaan mencoba menggunakan sumber daya
secara efektif untuk melayani basis pelanggan yang berkembang. Pasar yang
semakin besar ukurannya mengurangi tekanan untuk menarik pelanggan dari
pesaing.
3. Biaya Tetap Tinggi atau Biaya Penyimpanan Tinggi
Ketika biaya tetap merupakan bagian besar dari biaya total, perusahaan
mencoba untuk memaksimalkan penggunaan kapasitas produktif mereka.
Melakukan hal itu memungkinkan perusahaan untuk menyebarkan biaya ke
volume output yang lebih besar.
4. Kurangnya Diferensiasi atau Biaya Pengalihan Rendah
Ketika pembeli menemukan produk berbeda yang memenuhi kebutuhan
mereka, mereka sering kali mengejar produk dengan loyal dari waktu ke
waktu. Industri dengan banyak perusahaan yang berhasil mendiferensiasi
produknya sepenuhnya memiliki persaingan yang lebih sedikit, sehingga
persaingannya lebih rendah perusahaan individu.
5. Taruhan Strategis Tinggi
Persaingan kompetitif kemungkinan besar akan tinggi jika beberapa
pesaing harus bekerja dengan baik di pasar.
6. Hambatan Keluar Tinggi
Terkadang perusahaan terus bersaing dalam suatu industri meskipun
pengembalian modal yang mereka investasikan rendah atau bahkan negatif.
Perusahaan yang membuat pilihan ini kemungkinan besar menghadapi
hambatan keluar yang tinggi, yang meliputi faktor ekonomi, strategis, dan
emosional yang menyebabkan mereka tetap berada dalam industri ketika
profitabilitas dari melakukan hal tersebut dipertanyakan.
Ini adalah tanda-tanda positif, setidaknya dalam jangka pendek, untuk
perusahaan-perusahaan ini mengingat bahwa mereka memang menghadapi
hambatan yang sangat tinggi jika mereka berencana untuk meninggalkan
industri perjalanan penerbangan.
 Hambatan keluar umum yang dihadapi perusahaan meliputi yang
berikut:
1. Aset khusus (aset dengan nilai yang terkait dengan bisnis atau lokasi
tertentu)
2. Biaya keluar tetap (seperti perjanjian tenaga kerja)
3. Hubungan timbal balik strategis (hubungan saling ketergantungan,
seperti antara satu bisnis dan bagian lain dari operasi perusahaan,
termasuk fasilitas bersama dan akses ke pasar keuangan)
4. Hambatan emosional (keengganan untuk mengambil keputusan bisnis
yang dapat dibenarkan secara ekonomi karena takut akan karier sendiri,
loyalitas kepada karyawan, dan sebagainya)
5. Pembatasan pemerintah dan sosial (seringkali didasarkan pada
kekhawatiran pemerintah akan hilangnya pekerjaan dan dampak
ekonomi regional; lebih umum di luar Amerika Serikat)
D. Interpreting Industry Analysis

Analisis industri yang efektif adalah produk dari studi yang cermat dan
interpretasi data dan informasi dari berbagai sumber. Banyak data khusus industri
tersedia bagi perusahaan untuk dianalisis guna lebih memahami realitas persaingan
industri. Karena globalisasi, persaingan dan pasar internasional harus dimasukkan
dalam analisis perusahaan. Dan, karena perkembangan pasar global, batas suatu
negara tidak lagi membatasi struktur industri.
Analisis lima kekuatan dalam industri tertentu memungkinkan perusahaan untuk
menentukan daya tarik industri dalam hal potensi untuk memperoleh pengembalian
rata-rata atau di atas rata-rata. Secara umum, semakin kuat kekuatan kompetitif,
semakin rendah potensi perusahaan untuk menghasilkan laba dengan menerapkan
strategi mereka. Industri yang tidak menarik memiliki hambatan masuk yang rendah,
pemasok dan pembeli dengan posisi tawar yang kuat, ancaman persaingan yang kuat
dari produk pengganti, dan persaingan yang intens di antara pesaing. Karakteristik
industri ini menyulitkan perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan
memperoleh pengembalian di atas rata-rata. Sebagai alternatif, industri yang menarik
memiliki hambatan masuk yang tinggi, pemasok dan pembeli dengan sedikit daya
tawar, sedikit ancaman persaingan dari substitusi produk, dan persaingan yang relatif
moderat.
E. Strategic Groups

Sekumpulan perusahaan yang menekankan dimensi strategis yang serupa dan

menggunakan strategi serupa disebut kelompok strategis. Persaingan antara
perusahaan dalam kelompok strategis lebih besar daripada persaingan antara anggota
kelompok strategis dan perusahaan di luar kelompok strategis tersebut. Oleh karena
itu, persaingan Intra-kelompok strategis lebih ketat daripada persaingan inter-
kelompok strategis. Faktanya, lebih banyak heterogenitas terbukti dalam kinerja
perusahaan dalam kelompok strategis daripada di seluruh kelompok. Pemimpin
kinerja dalam kelompok mampu mengikuti strategi yang serupa dengan perusahaan
lain dalam kelompok, namun tetap mempertahankan kekhasan strategis sebagai dasar
untuk mendapatkan pengembalian di atas rata-rata.
Tingkat kepemimpinan teknologi, kualitas produk, kebijakan harga, saluran
distribusi, dan layanan pelanggan adalah contoh dimensi strategis yang dapat
diperlakukan perusahaan dalam kelompok strategis dengan cara yang sama. Dengan
demikian, keanggotaan dalam kelompok strategis tertentu mendefinisikan
karakteristik penting dari strategi perusahaan
Gagasan tentang kelompok strategis dapat berguna untuk menganalisis struktur
persaingan industri. Analisis semacam itu dapat membantu dalam mendiagnosis
persaingan, posisi, dan profitabilitas perusahaan yang bersaing dalam suatu industri.
Hambatan mobilitas yang tinggi, persaingan yang tinggi, dan sumber daya yang
rendah di antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri membatasi pembentukan
kelompok-kelompok strategis. Namun, setelah kelompok strategis terbentuk,
keanggotaan mereka relatif stabil dari waktu ke waktu. Menggunakan kelompok
strategis untuk memahami struktur persaingan industri mengharuskan perusahaan
untuk merencanakan tindakan dan tanggapan kompetitif perusahaan di sepanjang
dimensi strategis seperti keputusan harga, kualitas produk, saluran distribusi, dan
sebagainya.
Kelompok strategis memiliki beberapa implikasi. Pertama, karena perusahaan
dalam suatu grup menawarkan produk yang serupa kepada pelanggan yang sama,
persaingan kompetitif di antara mereka dapat menjadi intens. Semakin intens
persaingan, semakin besar ancaman terhadap profitabilitas masing-masing
perusahaan.
 Kedua, kekuatan dari lima kekuatan berbeda antar kelompok strategis.
Ketiga, semakin dekat kelompok strategis dalam hal strategi mereka, semakin
besar kemungkinan persaingan antar kelompok.
F. Competitor Analysis

Lingkungan pesaing adalah bagian terakhir dari lingkungan eksternal yang

membutuhkan studi. Analisis pesaing berfokus pada setiap perusahaan yang bersaing
secara langsung dengan perusahaan. The Coca-Cola Company dan PepsiCo, Home
Depot and Lowe's, Carrefour SA dan Tesco PLC, serta Amazon dan Google adalah
contoh pesaing yang sangat tertarik untuk memahami tujuan, strategi, asumsi, dan
kemampuan satu sama lain. Memang, persaingan yang intens menciptakan kebutuhan
yang kuat untuk memahami pesaing. Dalam analisis pesaing, perusahaan berusaha
memahami hal-hal berikut:
● Apa yang mendorong pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan masa
depannya.
● Apa yang sedang dan dapat dilakukan pesaing, seperti yang diungkapkan oleh
strateginya saat ini.
● Apa yang diyakini pesaing tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh
asumsinya.
● Apa kemampuan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh kekuatan dan
kelemahannya.

Pengetahuan tentang empat dimensi ini membantu perusahaan menyiapkan profil

respons yang diantisipasi untuk setiap pesaing . Memahami tindakan dan tanggapan
pesaing jelas berkontribusi pada kemampuan perusahaan untuk bersaing dengan
sukses dalam industri. Menariknya, penelitian menunjukkan bahwa eksekutif sering
gagal menganalisis kemungkinan reaksi pesaing terhadap tindakan kompetitif yang
diambil perusahaan mereka, sehingga menempatkan perusahaan mereka pada potensi
kerugian kompetitif sebagai akibatnya.
Hal yang penting untuk analisis pesaing yang efektif adalah mengumpulkan data
dan informasi yang dapat membantu perusahaan memahami niat pesaingnya dan
implikasi strategis yang dihasilkan dari mereka. Data dan informasi yang berguna
digabungkan untuk membentuk intelijen pesaing yang merupakan kumpulan data
dan informasi yang dikumpulkan perusahaan untuk lebih memahami dan
mengantisipasi tujuan, strategi, asumsi, dan kemampuan pesaing. Dalam analisis
pesaing, perusahaan mengumpulkan intelijen tidak hanya tentang pesaingnya, tetapi
juga tentang kebijakan publik di negara-negara di seluruh dunia. Intelijen semacam itu
memfasilitasi pemahaman tentang postur strategis pesaing asing. Melalui intelijen
kompetitif dan kebijakan publik yang efektif, perusahaan memperoleh wawasan yang
diperlukan untuk membuat keputusan strategis yang efektif mengenai bagaimana
bersaing dengan pesaing.
Namun, perusahaan menghindari kemungkinan keterikatan hukum dan masalah
etika hanya jika metode pengumpulan intelijen kompetitif mereka diatur oleh
serangkaian pedoman hukum dan etika yang ketat. Ini berarti bahwa perilaku dan
tindakan etis, serta mandat undang-undang dan peraturan yang relevan, harus menjadi
dasar di mana proses pengumpulan intelijen kompetitif suatu perusahaan dibentuk.
Ketika mengumpulkan intelijen kompetitif, perusahaan juga harus
memperhatikan pelengkap produk dan strateginya. Pelengkap (complementors) adalah
perusahaan atau jaringan perusahaan yang menjual barang atau jasa pelengkap yang
kompatibel dengan barang atau jasa firma fokus. Ketika barang atau jasa pelengkap
berkontribusi pada fungsionalitas barang atau jasa perusahaan fokus, hal itu pada
gilirannya menciptakan nilai tambahan bagi perusahaan itu.
Aliansi di antara perusahaan penerbangan seperti Oneworld dan Star menemukan
perusahaan anggota yang berbagi struktur rute dan program loyalitas pelanggan
sebagai cara untuk melengkapi operasi satu sama lain. Dalam contoh yang kita bahas
di sini, masing-masing dari dua aliansi adalah jaringan pelengkap. American Airlines,
British Airways, Finnair, Japan Airlines, dan Royal Jordanian adalah beberapa
maskapai yang membentuk aliansi Oneworld. Air Canada, Brussels Airlines, Croatia
Airlines, Lufthansa, dan United Airlines adalah lima anggota yang membentuk aliansi
Star. Kedua aliansi ini terus menyesuaikan anggota dan layanan yang ditawarkan
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik.
Seperti yang ditunjukkan oleh pembahasan kita, pelengkap memperluas
kumpulan pesaing yang harus dievaluasi oleh perusahaan ketika menyelesaikan
analisis pesaing. Dalam hal ini, American Airlines dan United Airlines saling menguji
sebagai pesaing langsung di beberapa rute tetapi juga sebagai pelengkap yang menjadi
anggota aliansi yang berbeda (Oneworld untuk American dan Star untuk United).
Meskipun demikian, dalam semua kasus, komitmen dan tindakan etis harus menjadi
fondasi di mana analisis pesaing dikembangkan.
G. Ethical Considerations

Perusahaan harus mengikuti hukum dan peraturan yang relevan serta pedoman
etika yang diartikulasikan dengan hati-hati saat mengumpulkan intelijen pesaing.
Asosiasi industri sering mengembangkan daftar praktik ini yang dapat diadopsi oleh
perusahaan. Praktik yang dianggap legal dan etis meliputi:
1) Memperoleh informasi yang tersedia untuk umum (mis., Catatan pengadilan,
iklan yang diinginkan bantuan pesaing, laporan tahunan, laporan keuangan
perusahaan publik, dan pengajuan Uniform Commercial Code).
2) Menghadiri pameran dagang dan pertunjukan untuk mendapatkan brosur pesaing,
melihat pameran mereka, dan mendengarkan diskusi tentang produk mereka.
Sebaliknya, praktik tertentu (termasuk pemerasan, masuk tanpa izin, menguping, dan
mencuri gambar, sampel, atau dokumen) secara luas dipandang tidak etis dan
seringkali juga ilegal.
Beberapa praktik intelijen kompetitif mungkin legal, tetapi perusahaan harus
memutuskan apakah praktik tersebut juga etis, mengingat citra yang diinginkannya
sebagai warga korporat. Khususnya dengan transmisi elektronik, batas antara praktik
hukum dan etika dapat sulit ditentukan. Misalnya, sebuah perusahaan dapat
mengembangkan alamat situs web yang serupa dengan para pesaingnya dan oleh
karena itu terkadang menerima transmisi email yang ditujukan untuk pesaing tersebut.
Praktik tersebut adalah contoh tantangan yang dihadapi perusahaan dalam
memutuskan cara mengumpulkan informasi tentang pesaing sekaligus menentukan
cara mencegah pesaing agar tidak terlalu banyak belajar tentang mereka.
Asosiasi profesional tersedia bagi perusahaan sebagai sumber informasi
mengenai praktik intelijen kompetitif. Misalnya, saat mengejar misinya untuk
membantu perusahaan membuat "keputusan yang lebih baik melalui intelijen
kompetitif," asosiasi Strategi dan Intelijen Kompetitif Profesional menawarkan kode
praktik dan etika profesional kepada perusahaan untuk kemungkinan penggunaannya
ketika memutuskan bagaimana mengumpulkan intelijen kompetitif.
 Daftar Pustaka

Michael A. Hitt., R. Duane Ireland., Robert E. Hoskisson (2020). “Strategic

Management: Competitiveness & Globalization: Concepts and Cases”. Thirteenth
Edition. Cengage Learning Asia: Singapura

Studi Kasus :

Shopee

Shopee, salah satu perusahaan e-commerce terbesar di Indonesia, menanamkan

peluang yang sama untuk seluruh karyawan dalam mengembangkan diri mereka
sebagai bagian dari budaya kerja perusahaan, guna menciptakan lingkungan kerja
yang menyenangkan dan adil.

Tantangan :

1. Tantangan pertama adalah dalam menjaga konsistensi dan komunikasi yang

lancar di media sosial, melalui konten unik yang merefleksikan nilai-nilai dan
personality perusahaan serta memastikan jalur komunikasi dua arah dengan
pengguna.
2. Tantangan kedua adalah menyelesaikan permasalahan yang muncul dari hasil
komunikasi dengan pengguna secara strategis dan cepat. Tim media sosial
Shopee juga bertanggung jawab untuk memonitor percakapan serta
menanggapi pengguna secara cepat.
3. Tantangan ketiga adalah menciptakan konten yang atraktif untuk menarik
pengguna mengunjungi iklan Shopee. Shopee secara konsisten menghadirkan
berbagai festival belanja, serta inisiatif terbaru yang dapat memberikan
keuntungan lebih bagi pengguna seperti diskon hingga 95 persen, flash sale,
dan sebagainya.

Peluang :

1. Shopee memberdayakan sesama. Shopee senantiasa berupaya untuk

mengembangkan potensi yang dimiliki karyawan. Shopee mendukung
karyawannya untuk bertukar pikiran dan terbuka terhadap perubahan. Hal ini
 yang mendorong Shopee untuk melaksanakan berbagai pelatihan bagi
karyawan secara beberkala
2. Shopee adalah refleksi dari pengguna kami. Shopee mendorong karyawannya
untuk merasakan pengalaman serupa dengan pengguna, guna menghadirkan
pengalaman berbelanja online melalui ponsel yang lebih personal dan nyaman
bagi mereka. Karenanya, Shopee juga ingin karyawan memiliki waktu yang
menyenangkan di lingkungan kerja. Salah satu acara yang secara rutin
dilaksanakan adalah program “Orange Day” setiap akhir bulan, dimana
seluruh karyawan berkumpul dan mengikuti aktivitas yang menyenangkan
bersama-sama.

3. Shopee memiliki banyak akal. Shopee mengajak seluruh karyawan untuk

berfikir kreatif dan tidak pernah menyerah saat menghadapi kesulitan. Bagi
karyawan, hal ini dapat dilatih dengan berdiskusi dan mengikuti pelatihan
terkait creative thinking dan problem solving yang dilaksanakan oleh Shopee.

4. Shopee bersifat terbuka. Shopee berupaya untuk bersikap jujur dan transparan
dalam menjalankan bisnisnya. Dengan bersikap transparan, para karyawan
dapat secara konsisten mengevaluasi dan mengembangkan diri mereka.
Shopee pun memberikan peluang diskusi secara terbuka bagi seluruh
karyawan, melalui sesi evaluasi khusus dengan supervisor ataupun
kesempatan untuk bergabung dengan divisi kerja lain yang sesuai dengan
minat dan bakat karyawan.