RESUME MATERI 1 “PENGERTIAN, RUANG LINGKUP, SEJARAH

DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGIK”

MANAJEMEN STRATEGIK

Oleh :

FLORENCIA
2003020012

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BUMIGORA
2022
PENGERTIAN, RUANG LINGKUP, SEJARAH DAN PERKEMBANGAN
MANAJEMEN STRATEGIK

1. Pengertian Manajemen Strategik

Menurut Retina Sri Sedjati dalam buku Manajemen Strategis (2019), pengertian
manajemen strategis bisa dipahami oleh pengertian tiap katanya, yakni ‘manajemen’ dan
‘strategis’. Strategi berasal dari Bahasa Yunani, ‘stratogos’ artinya ilmu para jenderal untuk
memenangkan pertempuran dengan sumber daya terbatas. Sedangkan manajemen adalah
kegiatan yang mencakup usaha planning, organizing, staffing, coordinating, serta controlling
pekerjaan orang lain untuk mencapai tujuan. Maka bisa diartikan jika manajemen strategi
merupakan proses atau rangkaian aktivitas pengambilan keputusan yang sifatnya mendasar
dan menyeluruh, termasuk cara pelaksanaannya, untuk mencapai tujuan bersama.

Menurut Fred R. David (2004:5), Manajemen Strategik adalah ilmu mengenai

perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.

Maka bisa diartikan jika manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian aktivitas
pengambilan keputusan yang sifatnya mendasar dan menyeluruh, termasuk cara
pelaksanaannya, untuk mencapai tujuan bersama.

2. Ruang Lingkup Manajemen Strategik

Ruang lingkup manajemen strategik di bagi menjadi dua, yaitu:

a. Lingkungan Eksternal
Terdiri dari:
 Lingkungan Umum
Meliputi ekonomi, politik, hukum, budaya, teknologi, dimensi internasional
(seprti globalisasi), dan kondisi lingkungan alam.
  Lingkungan Khusus
Meliputi pemilik (stockholder), pelanggan (customer), klien, pemasok (supplier),
pesaing, supply tenaga kerja, badan pemerintah, lembaga keuangan, media dan
serikat pekerja.
b. Lingkungan Internal
Terdiri dari:
 Manusia
 Finansial (sumber, alokasi, dan kontrol dana)
 Fisik (asset berwujud perusahaan dalam bentuk jangka panjang seperti gedung,
kantor, dll.)
 Sistem penilaian dan kebudayaan organisasi.

3. Karakteristik Manajemen Strategik

a. Manajemen strategik bersifat jangka panjang

b. Manajemen strategik bersifat dinamis
c. Manajemen strategik berhubungan dengan unit bisnis yang kompleks
d. Manajemen strategik perlu dimotori oleh unsur-unsur pada manajer tingkat puncak
e. Manajemen strategik berorientasi dan mendekati untuk masa depan
f. Manajemen strategik senantiasa harus didorong dan didukung dalam pelaksanaannya
oleh semua sumber daya ekonomi yang tersedia

4. Tujuan Manajemen Strategik

a. Menjaga kepentingan banyak pihak

Dalam pelaksanaannya, manajer harus mementingkan pihak lain yang berkaitan
dengan urusan manajemen tersebut. Jangan sampai ada pihak yang dirugikan dengan
pengambilan keputusan ataupun rencana kegiatan yang akan dilakukan. Jadi, dari
berbagai tahapan dalam menyusun manajemen strategi itu pastinya harus disusun
dengan menganalisis berbagai kepentingan dari banyak pihak.
 b. Memberi arah untuk mencapai tujuan
Manajemen strategi membantu perusahaan untuk mencapai tujuannya. Maka dari itu,
manajer harus bisa menentukan arah dan langkah yang sesuai yaitu berdasarkan
stratei yang telah disusun untuk mencapai tujuan.
c. Mengantisipasi perubahan
Seiring berjalannya waktu, perubahan pasti ada. Manajemen strategi ditujukan
sebagai pedoman untuk mengendalikan atau sebagai langkah adaptasi terhadap
adanya kemungkinan perubahan. Jadi, bisa lebih mudah dalam menyesuaikan dengan
berbagai kemungkinan perubahan karena telah adanya manajemen strategi yang baik.
d. Mencapai efektivitas serta efisiensi
Manajemen strategik juga bertujuan untuk membuat segala aktivitas di perusahaan
bisa berjalan secara efektif dan seefisien mungkin, contoh nya adalah di mulai dari
karyawan hingga cara kerjanya, penempatan bagian karyawan berdasarkan
kemampuan dan sumber daya perusahaan.

5. Dimensi Manajemen Strategik

a. Dimensi waktu dan orientasi masa depan

b. Dimensi Internal dan Eksternal
c. Dimensi Pendayagunaan Sumber-Sumber
d. Dimensi Keikutsertaan Manajemen Puncak
e. Dimensi Multi Bidang

6. Tahapan Manajemen Strategik

a. Perumusan strategi
Selama fase inilah musyawarah dan keputusan tentang ruang lingkup bisnis yang luas
(maksud), bidang utama bisnis (strategi perusahaan), dan pendorong utama bisnis (nilai
inti dan komitmen) diambil.
Keputusan didasarkan pada analisis faktor SWOT yang beralasan, penilaian aspirasi
manajerial dan pengakuan harapan masyarakat. 

Perumusan strategi, meliputi :

 Kegiatan untuk mengembangkan visi dan misi organisasi,
 Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,
 Menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan
jangka panjang organisasi,
 Membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi,
 Serta memilih strategi tertentu untuk digunakan. 

b. Pelaksanaan strategi / implementasi,

Jika formulasi berbicara tentang hal-hal dalam ranah yang mungkin, implementasi adalah
mendorong rencana ke ranah yang dapat dicapai. Implementasinya di seluruh organisasi.
Pada tahap implementasi, keputusan alokasi sumber daya adalah manajer strategis
mengalokasikan sumber daya di antara kegiatan saat ini dan masa depan. Keseimbangan
antara keduanya penting. Beberapa alat yang digunakan dalam alokasi sumber daya
adalah matriks BCG, Matriks GE, dan kurva Pengalaman. Pada tahap implementasi,
organisasi juga melakukan perubahan strategis karena konfigurasi struktural organisasi,
kepemimpinan, dan budaya dapat mengalami perubahan yang disengaja atau tidak
disengaja.

Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk:

 Menetapkan sasaran tahunan,

 Membuat kebijakan, 
 Memotivasi karyawan, dan 
 Mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategis dapat dilaksanakan.

Pelaksanaan strategis mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi,

penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha–usaha pemasaran,
penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta
menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. 

c. Evaluasi Strategi
Tahap ini merupakan tahap akhir dari manajemen strategi, evaluasi strategi perlu
dilakukan karena keberhasilan saat ini merupakan jaminan untuk keberhasilan dihari
esok, dimana ada tiga kegiatan pokok dalam manjemen strategi, yaitu:
 Menguji ulang faktor – faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan
perumusan strategi yang diterapkan saat ini.
 Mengukur kinerja
 Melakukan tindakan – tindakan korektif.
 SEJARAH MANAJEMEN STRATEGIK

Pada awalnya manajemen strategik disebut sebagai kebijakan (policy). Yakni,sebagai arahan
perusahaan/organisasi atau arah bisnis itu sendiri. Sebagai ilmu,manajemen strategik dirintis oleh
sekolah-sekolah bisnis di Amerika Serikat, seperti theWharton School di Universitas
Pennsylvania dan Harvard Business School di Universitas Harvard. Ketika itu, Harvard
menggunakan istilah kebijakan bisnis (business policy). Sampai awal tahun 1970-an, pendekatan
yang digunakan dalamkajian manajemen strategik adalah lintas disiplin (Rumelt et al. (1994)).

Keterkaitan manajemen strategik dengan disiplin lain merupakan keniscayaan. Strategi

berhubungan dengan ilmu ekonomi, sosiologi, politik, psikologi, dan perilaku organisasi.
Pemikiran utama dalam ilmu ekonomi, dari masa Adam Smith sampai sekarang, terpaku pada
masalah pasar belaka. Jarang ditemukan perhatiannya pada perusahaan yang menggunakan
hirarki manajerial untuk perencanaan dan koordinasi.

Secara historis, sebagaimana ditulis oleh Rumelt et al (1994), para pemikir telah mengemukakan
konsep, kerangka kerja, dan teori dalam pelbagai disiplin. Misalnya Mc. Kinsey & Co telah
menulis tentang strategi di tahun 1930-an. Robinson (1933) danChamberlin (1933) telah
mengembangkan teori mengenai persaingan tidak sempurna. Schumpeter (1934)
mengembangkan inovatif kewirausahaan (entrepreneur) dan agenkreatif sebagai alternatif dalam
menjelaskan konsep persaingan dalam ilmu ekonomi.

Barnard (1938) menganalisis organizational work. Menurutnya, terdapat perbedaan antara

pekerjaan manajerial mengenai organisasi yang efisien, dan organisasiyang efektif. Sebuah
kriteria yang berlainan dalam konsep strategi. Taylor (1947) mengemukakan pentingnya ‘science
of work” dalam organisasi, mulai dari usaha untuk memahami apa yang disebut dalam ilmu
ekonomi sebagai “technical efficiency.

Sedangkan Selznick (1957) menjelaskan peran dari komitmen institusional danmengenalkan ide
dari organisasi sebagai “distinctive competence”. Frank Knight (1965) mengembangkan fungsi
entrepreneur sebagai dasar organizational economics. Newman(1951) telah memperkenalkan
konsep strategi untuk membedakan pekerjaan penting dari manajer.
Mulai tahun 1960-an, menurut Rumelt et al (1994), manajemen strategi telah menarik minat
banyak ilmuwan. Hal tersebut dapat dilihat melalui tiga kajian ini:Pertama, Alfred Chandler
mengkaji masalah Strategi dan Struktur (1962). Kedua, Igor Ansoff mengemukakan kajian
tentang Strategi Perusahaan (1965). Ketiga, penggunaan buku teks mengenai strategi di Harvard
yang dimulai oleh Kenneth Andrew melalui Business Polic : Text and Cases(Learned et
al.,1965),.

Chandler melalui Strategy and Structure, menjelaskan perkembangan bisnis yang besar dan
bagaimana struktur administrasi telah digunakan untuk merespon perkembangan. Ia menemukan
definisi mengenai strategi dan struktur. Strategi iadefiniskan sebagai penentu dasar dari tujuan
jangka panjang perusahaan, dan adopsi daritindakan dan alokasi sumber daya yang diperlukan
untuk mencapai tujuan.

Dalam Business Policy, Andrew menerima konsep strategi dari Chandler, tetapi menambahkan
“distinctive competence” milik Selznick yang menekankan ketidakpastian lingkungan dimana
manajemen dan perusahaan harus beradaptasi. Iamendefinisikan “pola objektif, maksud/tujuan,
dan kebijakan utama serta perencanaan untuk mencapai tujuan. Intinya, bagaimana
mendefinisikan apa dan mau kemana bisnis perusahaan dijalankan.Perkembangan manajemen
strategik, sejak tahun 1970-1980 an, menurut Rumelt et al. (1994), telah terjadi transisi yang
berorientasi pada penelitian. Pada periode inilah muncul dominasi Harvard (dari Chandle sampai
Porter). Yang ingin dicapai dengan pendekatan lintas disiplin dalam penelitian-penelitian strategi
adalah untuk: (1) Meletakkan pertanyaan-pertanyaan mendasar mengenai manajemen strategik
secarakontekstual; (2) Melihat bagaimana manajemen strategik terkait dengan lintas disiplin.

Oleh karena itu masuk akal bila dalam perkembangannya penelitian-penelitian mengenai
manajemen strategik banyak menggunakan analisis dari disiplin lain.Misalnya, Transaction cost
economic,yakni dasar dimana pemikiran ekonomi, strategidan teori organisasi bertemu.
Pendekatan ini lebih fokus pada detail institusional dibandingkan dengan matematika. Agency
theory, terkait dengan desain persetujuan insentif dan alokasi dari keputusan yang benar diantara
individu dengan konflik preferensi dan ketertarikan. Game theory and the new IO. Game theory
membantu untuk menganalisis pertanyaan mendasar tentang sifat dari perilaku rasional.
Evolutionary economics, terkait dengan pendapat bahwa perusahaan tidak dapat merubah
strategi atau struktur dengan mudah atau cepat.
Di samping itu, pendekatan lintas disiplin dalam manajemen strategik, menurut Rumelt et al.
(1994), juga melibatkan pendekatan berdasarkan resorce dependence, organization ecology, dan
new institutionalism. Penting dikemukakan di sini bahwastrategi diperlukan karena adanya
faktor persaingan, seperti persaingan dalammemperebutkan input, persaingan mendapatkan
konsumen, dan persaingan untuk pendapatan dan pilihan bagaimana organisasi/perusahaan dapat
bertahan. Strategi meliputi pilihan tujuan, pilihan produk dan jasa yang ditawarkan. Penggunaan
beragam pendekatan dan teori dimaksudkan untuk menjelaskan persaingan tersebut guna
menyusun dan menjalankan pilihan strategi.

Perkembangan Manajemen Strategik

Meskipun bidang lImu manajemen strategik merupakan bidang iimu yang relatif baru
dalam limu manajemen, tetapi konsep dan teori dalam bidang ilmu ini berkembang sesuai
perubahan lingkungan vang dihadapi oleh perusahaan. Adapun perkembangan manajemen
strategik (Gluck, Kaufman, and Walleck, 1980) dimulal dari tahap:

1. Basic financial planning: pada tahap ini perencanan masih berbentuk perencanaan keuangan
yang dituangkan dalam bentuk "anggaran tahunan setiap fungsi perusahaan.

2. Forecast-based planning: pada tahap ini perencanaan lebih efektif. untuk pertumbuhan,
melakukan analisis lingkungan, peramalan dilakukan beberapa tahun, dan alokasi sumber daya
yang statis.

3. Externally oriented planning: pada tahap ini perencanaan 3. berorientasi keluar dengan
meningkatkan respons terhadap pasar dan pesaing, melakukan analisis situasi lebih teliti,
evaluasi terhadap alternatif strategi, dan alokasi sumber daya yang dinamis.

4. Strategic management: pada tahap ini penggabungan peren canaan strategik den manajemen
dalam suatu proses tunggal dengan tujuan megatur seluruh sumber daya untuk mening katkan
keunggulan bersaing, pemilihan kerangka kerja peren< Canaan strategis, menciptakan
fleksibilitas proses perencanaan, dan mendorong sistem nilai dan iklim organisasi.

Perkembangan manajemen strategik ditinjau dari sudut pemikiran dan pendekatan ahli
strategi perusahaan berdasarkan dekade, dapat dibagi empat dekade, yaitu; 1950-an dan 1960-an
disebut dekade corporate planning, 1960-an dan 1970-an disebut dekade corporate strategy,
1970-an1980-an disebut dekade competitive strategy, dan 1980-an sampai sekarang disebut
dekade resources base view strategy.

Adapun perkembangan pemikiran dan pendekatan para ahli manajemen strategik, sebagai
berikut:

a. Dekade 1950-an-1960-an "Corporate Planning" Pada dekade ini kondisi lingkungan, bisnis
masih relatif stabil, tetapi strategi bisnis diperlukan sebagal cara terbaik untuk mengelola
organisasi yang besar dan kompleks. Masalah utama dalam organisasiorganisasi besar pada
dekade ini adalah dalam mengoordinasikan keputusan-keputusan yang diambil secara Individu,
dan mempertahankan pengawasan yang menyeluruh dari manajemen puncak. Perencanaan pada
dekade ini adalah anggaran keuangan tahunan yang dapat digunakan sebagai mekanisme
koordinasi dan pengawasan. Pada tahun 1954, Peter Drucker memopulerkan suatu pendekatan
terhadap perencanaan dengan istilah manajemen berdasarkan sasaran (management by objective)
yang menjelaskan bagaimana mengelola perusahaan dengan mengacu pada seperangkat prosedur
formal yang menekankan pada penetapan tujuan dan penilaian kinerja. Hakikat dari sistem
manajemen berdasarkan sasaran terletak pada penetapan sasaran bersama oleh manajer dan
bawahannya. Sasaran tersebut digunakan oleh bawahan dan atasan untuk memantau kemajuan.
Penilaian atas kinerja dilakukan bersama atas dasar berkelanjutan dengan ketentuan untuk dinilai
secara teratur dan berkala.

Kemudian pada akhir dekade, perusahaan mencari cara untuk melakukan operasi secara
efisien, dan mengendalikan risiko melalui skala produksi yang besar, pemasaran massal,
integrasi vertikal, serta investasi teknologi jangka panjang. Philip Selznick memperkenalkan
strategi organisasi yang pada intinya adalah menjelaskan tanggung jawab pimpinan menerapkan
tujuan yang jelas dalam mengoperasikan perusahaan dengan mengarahkan kekuatan internal
perusahaan terhadap ekspektasi lingkungan eksternal. Dengan demikian, perencanaan strategik
melalui proses perencanaan jangka menengah dan peramalan pasar menjadi populer.

b. Dekade 1960-an-1970-an, "Corporate Strategy" Pada dekade ini penekanan perencanaan

bisnis adalah perencanaan strategik atau perencanaan Jangka panjang yang bersifat formal
dengan prioritas pada perencanaan portofolio, yakni; diversifikasi bisnis dan produk, serta
alokasi sumber daya. Pada awal tahun 1970-an, lgor Ansoff mulai memperkenalkan "Konsep
Strategi" dalam bukunya yang populer "Corporate Strategy" yang menjelaskan pengertian dasar
mengenai strategi dalam manajemen ketika konsep manajemen tidak mampu untuk menjelaskan
pertanyaan mengenai perubahan lingkungan persaingan yang dihadapi oleh perusahaan, di mana
bentuk pengembangan perusahaan mengarah pada pengelolaan multibisnis, multipasar, dan
multiproduk, maka pada dekade ini mulai bermunculan materi perkuliahan manajemen seperti
corporate strategy, corporate planning, dan business policy, sampai sekarang disebut strategic
management.

Selama dekade ini, isu strategi pengembangan perusahaan mengarah pada keinginan
untuk melakukan sinergi yang ditandai dengan banyak perusahaan melakukan diversifikasi, baik
diversifikasi konsentris maupun diversifikasi konglomerat, sehingga General Electric (GE)
mengembangkan sejumlah teknik atau model perencanaan strategik pada tingkat korporasi yang
diterapkan secara luas oleh perusahaan lainnya, yaitu analisis portofolio. Ide dasarnya adalah
membuat kerangka grafis sederhana yang menggambarkan bisnis yang dimiliki perusahaan yang
terdiversifikasi. Teknik ini merupakan jawaban terhadap kesulitan yang dihadapi GE dalam
mengelola unit bisnisnya yang sangat terdiversifikasi.

c. Dekade 1970-an-1980-an, "Competitive Strategy" Pada dekade ini perubahan lingkungan

semakin kompleks di mana semakin meningkatnya persaingan secara, internasionabn yang
mengancam stabilitas dan kelangsungan hidup perusahaan, akibatnya perusahaan terpaksa
meninggalkan proses perencanaan eni jangka menengah yang biasa dilakukan dan lebih
menekankan pada en pendekatan manajemen strategik yang lebih fleksibel. Oleh karena itu, isu
strategik pada dekade ini adalah meningkatnya kesadaran akan pentingnya analisis lingkungan
eksternal dengan penekanan padaen analisis industri dan persaingan. Michael Porter dari Harvard
Businesser School memelopori penerapan organisasi ekonomi industri dalam menganalisis
faktor-faktor penentu kinerja perusahaan. Pandangan organisasi industri (industrial organization
view) terhadap keunggulan bersaing menyatakan bahwa faktor-faktor eksternal lebih penting
daripada berbagai faktor internal dalam upaya perusahaan mencapai keunggulan bersaing. Para
penganut pandangan organisasi industri berkeyakinan bahwa kinerja organisasi akan sangat
ditentukan oleh kekuatan-kekuatan persaingan dalam industri.

Porter (1980) dalam bukunya "Competitive Strategy" menyatakan bahwa perusahaan

perlu memahami atau menilai pola persaingan yang ada dan kekuatan persaingan dalam industri,
karena kekuatan tersebut menentukan potensi laba perusahaan dalam industri. Kerangka strategi
bersaing mengidentifikasi lima kekuatan industri, yaitu ancaman perusahaan pendatang baru,
ancaman produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar
pembeli, dan intensitas persaingan dalam industri. Selanjutnya, Porter (1985) mendefinisikan
strategi bersaing adalah posisi bisnis untuk memaksimalkan nilai bagi perusahaan dibanding
dengan pesaingnya. Nilai khas yang dapat dicapai oleh perusahaan dengan mengejar strategi
generik sebagai berikut; cost leadership, differentiation, and focus. Di lain pihak, Miles and
Snow (1978) menawarkan tipe strategi yang diberi nama orientasi strategi, yaitu kombinasi
antara struktur, budaya, dan proses yang konsisten dengan strategi. Karakteristik dari tipe strategi
tersebut, adalah; defenders, prospectors, analyzers, and reactors. Kemudian Boston Consulting
Group (BCG) melakukan analisis peranan pangsa pasar dalam menentukan keunggulan bersaing
dan kemampuan perusahaan untuk memperoleh laba, dengan memperkenalkan model BCG
matriks berdasarkan pengelompokan bisnis menurut pertumbuhan pasar dan pangsa pasar
perusahaan. Perusahaan dikelompokkan berdasarkan siklus kehidupan produk, yaitu; question
marks, stars cash cows, and dogs. Pada dekade ini pula, Strategic Planning Institute melakukan
studi mengenai "Peranan Struktur Industri dari Posisi Bersaing terhadap Kinerja Perusahaan"
dalam proyeknya yang diberi nama PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). Pada akhir
dekade ini, Porter (1985) mengembangkan suatu teknik rantai nilai (value chain) yaitu suatu
teknik untuk menguji sifat dan sinergi di antara kegiatan-kegiatan internal perusahaan. Setiap
perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang, membuat,
memasarkan, dan layanan konsumen, serta mendukung kegiatan produknya. Perbedaan di antara
rantai nilai (value chain) para pesaing adalah sumber kunci keunggulan bersaing.

d. Dekade 1980-an, sampai sekarang: "Resources. Base View Strategy" Pada akhir dekade 1980-
an, ditandai dengan kondisi lingkungan, eksternal semakin kompleks dan lingkungan bisnis
dengan persaingan yang sangat tinggi, konsep strategi perusahaan mulai berkembang dan fokus
penekanan berubah dari analisis keunggulan bersaing pada aspek kekuatan persaingan dalam
industri menjadi aspek internal berdasarkan sumber daya perusahaan. Pandangan berbasis
sumber daya menekankan bahwa keunggulan bersaing perusahaan diperoleh melalui eksploitasi
sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang unik dibanding pilihan perusahaan untuk
memosisikan dirinya dalam pasar. Pandangan berbasis sumber daya diawali oleh Penrose (1959)
menyatakan bahwa pertumbuhan perusahaan didasarkan pada kemampuan manajer untuk
mengoordinasikan sumber daya dan keputusan strategi pemilihan sumber daya yang tepat bagi
manajer sangat menentukan kinerja akhir perusahaan. Kemudian dikembangkan oleh Prahalad
dan Hamel (1990), Barney (1991), Rumelt (1991), Grant (1991), dan Peteraf (1993) yang
menyatakan bahwa setiap organisasi adalah sekumpulan sumber daya dan kapabilitas, baik yang
berwujud maupun yang tidak berwujud yang dapat dikendalikan oleh perusahaan dalam
merumuskan dan menerapkan strategi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan.
Perbedaan kinerja perusahaan disebabkan oleh perbedaan sumber daya dan kapabilitas
perusahaan bukan karena struktur industrinya.

Selanjutnya, Amit dan Schoemaker (1993) menyatakan bahwa sumber daya suatu
kumpulan berbagai tipe kekayaan yang dapat dimanfaatkan oleh suatu perusahaan dalam
merumuskan dan melaksanakan strategi yang dipilih untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas,
dan keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing berkelanjutan tercapai bilamana sumber daya
bernilai, langka, unik, dan tidak dapat ditiru. Kemudian pandangan berbasis sumber daya
memandang setiap perusahaan mempunyai kompetensi inti yang timbul dari sumber daya dan
kapabilitas yang dapat digunakan sebagai sumber keunggulan bersaing. Pada awal dekade ini
Thomas J & Robert H. Waterman Jr dalam bukunya "In Search of Excellence" memopulerkan
pendekatan 7-S McKinsey sebagai kerangka konsep dalam menjelaskan kinerja unggul
perusahaan di Amerika Serikat. Dalam perkembangannya, pendekatan 7-S McKinsey digunakan
untuk menguji efektivitas organisasi dan dapat diterapkan untuk melakukan analisis kekuatan
dan kelemahan perusahaan. Kerangka konsep untuk mengetahui dan mengevaluasi 7 variabel
organisasi dalam menganalisis profil perusahaan, yakni; struktur (structure), strategi (strategy),
staf (staff), gaya manajemen (style), sistem dan prosedur (systems), keterampilan (skills), dan
budaya perusahaan (shared values).

Pada awal dekade 1990, pandangan berbasis sumber daya berkembang lebih dinamis
yang mengarah pada pandangan berbasis pengetahuan (knowledge based view) yang ditandai
dengan konsep keunggulan bersaing di masa mendatang (competing for the future) di mana
perusahaan harus mempersiapkan persaingan di masa mendatang dengan membangun
kompetensi inti. Prahalad & Hamel (1990) berpendapat bahwa tugas penting manajemen adalah
untuk menciptakan sebuah organisasi yang mampu menghasilkan produk yang belum
dibayangkan oleh pelanggan. Untuk mencapainya) manajemen harus berhasil beroperasi
melintasi batas-batas organisasi daripada fokus pada SBU secara individu Konsep mengenai
manajemen pengetahuan (knowledge management) yang dikombinasi dengan organisasi
pembelajaran (learning organization) menjadi semakin populer pada era revolusi industri 4.0
sekarang, di mana manusia menjadi perhatian, mengenai keahlian, kemampuan berpikir, nilai
moral, kepercayaan yang dimiliki (tacit knowledge) perlu dikelola untuk menciptakan kreativitas
agar mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan.

Memasuki dekade 2000an, Michael Goold et al. (1994) memperkenaikan strategi

keunggulan menginduk (parenting advantoge) untuk menciptakan nilai pada perusahaan
multibisnis dengan mengombinasikan kompetensi inti masing-masing anak perusahaan terutama
rantai nilai antar perusahaan di dalam perusahaan induk (holding company) untuk mencapai
keunggulan bersaing. Keunggulan menginduk merupakan keunggulan suatu perusahaan yang
dapat digunakan untuk membangun nilai unit bisnis sebagai anak perusahaan dari perusahaan
induk (holding company).

Perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing atas pesaingnya ketika profitabilitasnya

lebih besar daripada profitabilitas rata-ratal semua perusahaan di dalam industri.: Keunggulan
bersaing didasarkan pada kompetenst inti perusahaan yang dibentuk dari dua sumber yang saling
melengkapi; sumber daya dan kapabilitas. Kompetensi intf adalah kekuatan khusus perusahaan
yang memungkinkan perusahaan untuk membedakan produknya dari produk yang ditawarkan
oleh para pesaing atau menggunakan biaya lebih rendah dibanding para pesaingnya. Terdapat
empat indikator yang membantu perusahaan untuk membangun dan mempertahankan
keunggulan bersaing, yaitu superior efisiensi, superior kualitas, superior inovasi, dan superior
respons terhadap pelanggan. Masing-masing indikator adalah bersumber dari kompetensi inti
perusahaan.

Pada era revolusi industri 4.0 sekarang, konsep keunggulan bersaing diwarnai oleh dua
pandangan yang saling melengkapi, yaitu pandangan organisasi industri (IOV) menyatakan
bahwa faktor eksternal (lingkungan industri) lebih penting daripada berbagai faktor internal
perusahaan dalam upaya sebuah perusahaan mencapai keunggulan bersaing. Para penganut
pandangan rov berkeyakinan bahwa kinerja perusahaan akan sangat ditentukan oleh kekuatan.
kekuatan industri. Pendukung dari pandangan ini adalah Michael Porter, menyatakan bahwa
kineria organisasi yang paling utama ditentukan oleh kekuatan industri. Model lima kekuatan
dalam industri merupakan analisis kekuatan eksternal dan variabel industri sebagai basis untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing sebagian besar
ditentukan oleh po sisi bersaing dalam industri, sehingga perusahaan berusaha untuk : bersaing di
industri yang menarik, menghindari industri yang lemah dan berubah, dan memperoleh
pemahaman yang jelas hubungan faktor eksternal kunci dh dalam industri yang menarik tersebut.

Di lain pihak, pandangan berbasis sumber daya (RBV) menyatakan bahwa sumber daya
internal perusahaan lebih penting bagi perusa haan daripada berbagai faktor eksternal dalam
upaya untuk meraih : serta mempertahankan keunggulan bersaing. Para penganut pan dangan
RBV berpendapat bahwa perbedaan kinerja perusahaan disebabkan oleh perbedaan sumber daya
dan kapabilitas yang men ciptakan kompetensi inti. Pada kondisi lingkungan industri yang
rendah dan kemampuan manajerial atau kompetensi yang tinggi, para manajer dapat melakukan
penyesuaian implementasi strategi, yaitu strategi kerja sama (Alliance Strategic) antar
perusahaan, pesaing dan pelanggan dengan berasaskan nilai morat kepercayaan (Trust) untuk"
meningkatkan kinerja perusahaan.