MODUL PERKULIAHAN

Manajemen
Stratejik
Modul 1 :
Konsep Dasar Manajemen Stratejik

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

01
Ekonomi dan Bisnis Program 121701 Dr. Syafrizal Ikram.,S.E.,M.Si.,Ak.,CA.,CPA.
Studi S1 Daniel Nababan, S.E., M.Acc
Muhammad Ali.,S.E.,M.T.
Drs. Rudy Lizwaril.,S.E.,M.M.,Ak.,CA .,
CPMA.,CPA, CTA,CPAI,PIA,ASEAN,CPA, AB
M. Kohar Mudzakar.,S.E.,M.Si..

Abstract Kompetensi
Modul ini berisi materi mengenai Mahasiswa memiliki kemampuan
manfaat, model-model dasar memahami model-model dasar
manajemen stratejik, serta manajemen stratejik.
bagaimana globalisasi dan
keberlanjutan lingkungan
mempengaruhi manajemen stratejik.
MEMPELAJARI MANAJEMEN STRATEJIK

Berdasarkan Kamus Webster, strategi adalah “a careful plan or method for achieving a
particular goal usually over a long period of time: the skill of making or carrying out plans to achive a
goal”( www.merriam-webster.com), artinya rencana dan metode yang hati-hati untuk mencapai tujuan
dalam jangka waktu panjang, dan keterampilan membuat dan melaksanakan rencana untuk mencapai
tujuan. Sementara Kamus Besar Bahasa Indonesia mengartikan strategi sebagai berikut: 1) Ilmu dan
seni menggunakan semua sumber daya bangsa untuk melaksanakan kebijaksanaan tertentu dalam
perang dan damai, 2) Ilmu dan seni memimpin bala tentara untuk menghadapi musuh dalam perang,
dalam kondisi yang menguntungkan, contohnya sebagai komandan dan seorang perwira yang
menguasai betul kondisi di medan perang, 3) rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai
sasaran khusus, dan 4) tempat yang baik menurut siasat perang.
Manajemen berasal dari bahasa Inggris “management” dengan kata dasar “to manage” yang
menurut kamus Oxford adalah 1) “to be in charge or make decisions in a business or an
organization”, artinya pengendalian dan pembuatan keputusan dalam usaha atau organisasi. 2) “the
process of dealing with or controlling people or things”, artinya proses berurusan dengan atau
mengendalikan orang atau benda. Manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno “ménagement”,
artinya seni melaksanakan dan mengatur. Sementara itu, Kamus Besar Bahasa Indonesia,
membedakan manajemen menjadi dua pengertian, yaitu 1) manajemen adalah penggunaan sumber
daya secara efektif untuk mencapai tujuan dan sasaran, dan 2) manajemen merujuk pada pimpinan
yang bertanggung jawab atas jalannya organisasi.
David dan David (2015) mendefinisikan manajemen strategik sebagai seni dan pengetahuan
untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuan dan sasaran. Seperti tersirat, fokus
manajemen strategik terletak pada memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai
keberhasilan organisasi.
Menurut Whellen dan Hunger (2012), manajemen strategik adalah seperangkat keputusan
dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang dari sebuah perusahaan. Ini
termasuk pemindaian lingkungan (baik eksternal dan internal), formulasi strategi (strategis atau
perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi dan kontrol. Oleh karena itu, kajian
manajemen stratejik menekankan monitoring dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal dengan
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Semula dinamakan Kebijakan Bisnis
(Business Policy), Manajemen Stratejik memasukkan topik perencanaan stratejik, pengamatan
lingkungan, dan analisis industri.

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

2 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 Sementara itu, Akdon (2006) menjelaskan pengertian manajemen stratejik sebagai suatu
seni dan ilmu dari pembuatan (formulasi), penerapan (implementasi) dan penilaian (evaluasi)
keputusan-keputusan strategik antar fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan
dan sasaran di masa mendatang.
Tahap formulasi atau pembuatan strategi meliputi:
 pengembangan misi dan tujuan jangka panjang,
 pengidentifikasian peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan pada
organisasi,
 pengembangan alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diaplikasikan.
Tahap implementasi atau penerapan strategi meliputi:
 penentuan tujuan dan sasaran operasional tahunan,
 kebijakan organisasi,
 memotivasi karyawan,
 mengalokasikan sumber daya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.
Tahap evaluasi atau kontrol strategi meliputi:
 upaya untuk memonitor atau kontrol seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan
strategi termasuk mengukur kinerja organisasi,
 mengambil langkah-langkah koreksi apabila diperlukan.

Nawawi (2012) menyampaikan pengertian manajemen stratejik sebagai berikut.

1. Manajemen stratejik adalah proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang
bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat
oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu
organisasi. Dalam hal ini terdapat aspek-aspek penting sebagai berikut.
 Manajemen stratejik merupakan proses pengambilan keputusan, melalui teori spektrum
pengambilan keputusan terprogram dan tidak terprogram.
 Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh yang berarti berkaitan dengan
aspek-aspek penting dalam organisasi, terutama tujuan, metode dan prosedur serta cara
mencapainya.
 Pengambilan keputusan tersebut harus dilakukan atau sekurangkuranya melibatkan pimpinan
puncak, sebagai penanggungjawab utama keberhasilan atau kegagalan organisasi.
 Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi organisasi untuk mencapai tujuan
strategik dilakukan oleh seluruh jajaran organisasi, yang berarti seluruhnya harus mengetahui
dan menjalankan peran sesuai kewenangan dan tanggung jawab masing masing.

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

3 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
  Keputusan yang ditetapkan manajemen puncak harus diimplementasikan oleh seluruh jajaran
organisasi dalam bentuk kegiatan atau program kerja yang terarah pada tujuan strategik
organisasi.
2. Manajemen stratejik adalah usaha manajerial untuk menumbuhkembangkan kekuatan
organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuan sesuai dengan visi
dan misi yang telah ditetapkan. Manajemen strategik merupakan upaya yang mengharuskan
pimpinan puncak dengan atau tanpa bantuan bawahannya untuk mengenali aspek-aspek kekuatan
organisasi yang sesuai dengan visi dan misi yang harus ditumbuhkembangkan guna mencapai
tujuan strategik yang telah ditetapkan.
3. Manajemen stratejik adalah arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan
suatu strategi atau strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Keputusan
dari pimpinan organisasi dan tindakan berupa pelaksanaan keputusan harus menghasilkan satu
atau lebih strategi, dengan memilih yang paling efektif atau handal dalam upaya mencapai tujuan
organisasi.
4. Manajemen stratejik adalah perencanaan berskala besar (perencanaan strategik) yang
berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (visi), dan ditetapkan sebagai keputusan
manajemen puncak (keputusan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara
efektif (misi), dalam upaya menghasilkan suatu perencanaan operasional untuk menghasilkan
produk atau jasa yang berkualitas, yang diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (tujuan
strategik) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi. Manajemen strategik merupakan
suatu sistem yang memiliki komponen yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan dan arah
yang sama. Komponen tersebut meliputi:
 perencanaan strategik dengan aspek-aspek visi dan misi, tujuan strategik dan strategik utama
(grand strategy) dari organisasi,
 perencanaan operasional dengan aspek-aspek Sasaran atau Tujuan operasional, Pelaksanaan
fungsi-fungsi manajemen berupa perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan
penganggaran.

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

4 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
Karakteristik dari pengertian manajemen stratejik sebagai berikut.
 Manajemen strategik diwujudkan dalam bentuk Rencana Stratejik (Renstra) yang diturunkan
menjadi Rencana Operasional (Renop), yang diturunkan lagi menjadi Program Kerja (Proker),
Program Tahunan (Prota) dan Program Semester (Prosem).
 Rencana Strategik (Renstra) berorientasi jangka panjang, untuk organisasi profit dengan
periode 5 sampai 10 tahun, sedangkan organisasi non profit/pemerintahan dengan periode 20
sampai 25 tahun. Contoh GBHN. Sedang Rencana Operasional (Renop) ditetapkan dengan
periode 5 tahun, contoh REPELITA. Rencana jangka pendek dalam bentuk Program dan
Proyek dalam APBN
 Visi dan Misi, pemilihan strategi yang menghasilkan Strategi Utama dan Tujuan Strategik
untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan Renstra.
 Rencana Strategik (Renstra) diuraikan menjadi Rencana Operasional (Renop) yang memuat
Program-program operasional termasuk Proyek.
 Penetapan Rencana Strategi (Renstra) dan Rencana Operasional (Renop) melibatkan
pimpinan puncak, karena bersifat sangat prinsipiil dalam pelaksanaan seluruh Visi dan Misi
organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka
menengah dan jangka panjang.
 Pengimplementasian strategi dalam Program dan Proyek untuk mencapai sasarannya masing-
masing dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen tersebut.

FASE-FASE MANAJEMEN STRATEJIK

Awalnya, manajemen stratejik adalah konsep yang paling berguna bagi perusahaan-
perusahaan besar yang beroperasi di berbagai industri.Peningkatan risiko kesalahan, kesalahan dalam
hal biaya, dan bahkan kehancuran ekonomi menyebabkan manajer profesional saat ini di semua
organisasi untuk menerapkan manajemen stratejik secara serius untuk menjaga perusahaan mereka
tetap kompetitif dalam lingkungan yang semakin tidak stabil.
Sebagai manajer berusaha untuk membuat kesepakatan yang lebih baik dengan dunia bisnis
yang sering kali berubah, perusahaan umumnya berkembang melalui empat fase manajemen
stratejik :
Fase 1 - Dasar Perencanaan Keuangan
Manajer memulai perencanaan serius ketika mereka dituntut untuk mengurus anggaran tahun
berikutnya. Program tersebut diusulkan pada dasar analisis yang sangat sedikit , dengan kebanyakan
informasi yang datang dari dalam perusahaan. Tenaga penjualan biasanya memberikan sedikit
informasi tentang lingkungan. Perencanaan operasi yang disederhanakan hanya berpura-pura untuk
pengelolaan strategis, namun hal ini sangat menyita waktu. Kegiatan perusahaan pada umumnya

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

5 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
sering ditangguhkan selama berminggu-minggu, sementara manajer mencoba untuk menjejalkan ide-
ide ke dalam anggaran yang diusulkan. Jangka waktu biasanya satu tahun.
Fase 2 – Perencanaan Dasar Peramalan
Sebagai anggaran tahunan menjadi kurang berguna untuk mendorong perencanaan jangka
panjang, manajer mencoba untuk mengusulkan rencana lima tahun. Pada intinya mereka menganggap
proyek yang mungkin memakan waktu lebih dari satu tahun. Selain informasi internal, manajer
mengumpulkan data – biasanya lingkungan yang tersedia pada dasar ad hoc – dan meramalkan
kemungkinan tren saat ini untuk lima tahun ke depan. Tahap ini menghabiskan banyak waktu, sering
melibatkan waktu satu bulan penuh dari kegiatan manajemen untuk memastikan semua anggaran yang
diusulkan cocok satu sama lain. Proses ini akan sangat bersifat politik bagi persaingan manajer untuk
meningkatkan kekayaan pemegang saham. Pertemuan demi pertemuan berlangsung untuk
mengevaluasi proposal dan membenarkan asumsi. Jangka waktu biasanya tiga sampai lima tahun.
Fase 3 – Orientasi Perencanaan Eksternal (Berorientasi Strategis)
Frustrasi dengan rencana lima tahun yang sangat politis namun tidak efektif, manajemen
puncak mengambil kendali dari proses perencanaan dengan memulai perencanaan strategis.
Perusahaan berusaha untuk meningkatkan respon terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan
berpikir strategis. Perencanaan diambil dari pemegang jabatan tingkat yang lebih rendah manajer dan
terkonsentrasi di staff perencanaan yang bertugas untuk mengembangkan rencana strategis untuk
perusahaan. Konsultan sering memberikan teknik canggih dan inovatif bagi staff perencanaan untuk
digunakan dalam mengumpulkan informasi dan tren masa depan. Manajer tingkat atas bertemu satu
kali dalam setahun di resort "Retreat" yang dipimpin oleh anggota kunci dari staf perencanaan untuk
mengevaluasi dan memperbarui rencana stratejik saat ini. Perencanaan “top-down” menekankan
perumusan strategi formal dan meninggalkan isu-isu implementasi untuk manajemen tingkat bawah.
Manajemen puncak biasanya mengembangkan renacana lima tahun dengan bantuan dari konsultan
tetapi mendapat sedikit masukan dari tingkat yang lebih rendah.
Fase 4 – Manajemen Stratejik
Menyadari bahwa bahkan rencana stratejik yang terbaik adalah tidak berharga tanpa masukan
dan komitmen dari manajer tingkat yang lebih rendah, manajemen puncak membentuk kelompok
manajer perencanaandan karyawan kunci di berbagai tingkatan, dari berbagai departemendan
kelompok kerja. Mereka mengembangkan dan mengintegrasikan serangkaian rencana stratejik untuk
mencapaitujuan utama perusahaan. Rencana strategis pada saat ini terperinci dalam
pelaksanaannya,evaluasi, dan pengendalian masalah. Bukan hanya mencoba untuk meramalkan masa
depan secara sempurna, namun rencana ini juga menekankan skenario kemungkinan dan strategi
kontingensi. Kecanggihan rencana stratejik lima tahun diganti dengan pemikiran stratejik pada semua
tingkatan organisasisepanjang tahun. Informasi stratejik, yang sebelumnya hanya tersedia secara
terpusat untukmanajemen puncak, kini tersedia melalui jaringan area lokal dan intranet kepada orang-
orang di seluruh organisasi. Dan sebagian besar staf perencanaan terpusat, menyediakan konsultan

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

6 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
perencanaan internal dan eksternaluntuk membantu panduan diskusi strategi kelompok. Meskipun
manajemen puncakmasih dapat memulai proses perencanaan stratejik, strategi yang dihasilkan
mungkin datangdari mana saja dalam organisasi. Perencanaan biasanya interaktif dari berbagai tingkat
dantidak lagi “top down”.sekarang, semua orang di semua tingkatan ikut terlibat.

TUJUAN DAN MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK

Pada dasarnya, manajemen stratejik memiliki tujuan yang penting dan strategis untuk setiap
organisasi. Strategi yang dikembangkan organisasi melalui proses manajemen strategik bertujuan
untuk menciptakan keunggulan kompetitif (competitive advantages) bagi organisasi. Beberapa
indikator yang dapat dijadikan acuan untuk menuai keunggulan kompetitif organisasi antar lain
indikator kinerja akuntansi dan kinerja ekonomi. Melalui analisis terhadap laporan keuangan suatu
organisasi, maka akan diperoleh informasi mengenai kinerja keuangan dan akuntansi baik dilihat dari
sisi profitabilitas maupun rasio-rasio keuangan (Solihin, 2012).
Manfaat manajemen strategik menurut David dan David (2015) adalah memungkinkan suatu
organisasi untuk lebih proaktif daripada reaktif dalam menghadapi masa mendatang, memungkinkan
suatu organisasi untuk mengawali dan mempengaruhi aktivitas manajemen, sehingga dapat berupaya
mengendalikan tujuan. Apabila dilihat dari sejarahnya, manfaat utama manajemen strategik adalah
membantu organisasi membuat strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih
sistematis, logis, dan rasional dengan pilihan strategis. Dalam hal ini, komunikasi merupakan kunci
terhadap keberhasilan manajemen strategik. Oleh karena terlibat dalam proses, maka manajemen dan
karyawan bersedia mendukung organisasi dan dialog dan partisipasi merupakan faktor yang penting.
Akdon (2006) juga menyatakan manfaat menggunakan manajemen strategik sebagai kerangka
kerja (framework) organisasi dalam mencapai tujuan dan mendorong para manajer berpikir kreatif dan
strategik. Adapun manfaat penerapan manajemen strategik bagi organisasi adalah:
 memberikan arah dalam pencapaian tujuan jangka panjang,
 membantu organisasi dalam beradaptasi terhadap perubahan,
 menjadikan organisasi lebih efektif,
 mengidentifikasi keunggulan komparatif organisasi dalam lingkungan yang semakin
kompleks,
 mengantisipasi masalah yang akan timbul di masa mendatang,
 meningkatkan motivasi karyawan dengan melibatkan dalam pembuatan strategi,
 menghindari kegiatan duplikasi, mengurangi keengganan karyawan untuk melakukan
perubahan.

Survei terhadap hampir 50 organisasi di berbagai negara menemukan 3 (tiga) manfaat paling tinggi
dari manajemen stratejik:

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

7 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
  Visi yang lebih jelas dari visi strategis untuk organisasi.
 Fokus yang lebih tajam pada apa yang secara strategis penting.
 Peningkatan pemahaman tentang lingkungan yang berubah dengan cepat (Wheelen & Hunger,
2012).

Manajemen stratejik sangat penting untuk organisasi belajar untuk menghindari stagnasi
melalui pemeriksaan diri dan eksperimen terus menerus. Orang di semua tingkatan, tidak hanya
manajemen puncak, berpartisipasi dalam manajemen strategis - membantu mengamati lingkungan
untuk mendapatkan informasi penting, menyarankan perubahan pada strategi dan program untuk
memanfaatkan perubahan lingkungan, dan bekerja dengan orang lain untuk terus meningkatkan
metode kerja, prosedur, dan teknik evaluasi. Penelitian menunjukkan bahwa melibatkan lebih banyak
orang dalam proses strategi menghasilkan orang-orang tidak hanya melihat proses lebih positif, tetapi
juga bertindak dengan cara yang membuat proses lebih efektif (Wheelen & Hunger, 2012).

Manfaat manajemen stratejik dapat dilihat dari dua aspek, yaitu manfaat finansial dan non finansial,
sebagai berikut.
 Manfaat Finansial. Penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep
manajemen strategik lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan organisasi lain yang tidak
menggunakannya. Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategik menunjukkan
perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas dan produktivitas dibandingkan dengan
organisasi tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis, serta menunjukkan kinerja keuangan
jangka panjang yang lebih baik.
 Manfaat Non Finansial. Manajemen strategik menawarkan manfaat yang nyata seperti
meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi
pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, dan
pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan. Manajemen strategik
meningkatkan kemampuan organisasi untuk menghindari masalah, karena membantu interaksi
antar manajer pada semua divisi dan fungsi. Manajemen strategik dapat memperbaiki
kepercayaan atas strategi saat ini, dan menunjukkan kapan dibutuhkannya tindakan korektif
(Yunus, 2016).

FUNGSI MANAJEMEN STRATEJIK

Survei dari McKinsey & Company terhadap 800 eksekutif menemukan bahwa proses
perencanaan strategis formal meningkatkan kepuasan keseluruhan dengan pengembangan strategi.
Agar efektif, bagaimanapun, manajemen strategik tidak perlu selalu menjadi proses formal.
Pertanyaan yang harus dijawab terkait manajemen strategik sebagai berikut.

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

8 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 1. Di mana posisi organisasi sekarang (bukan di mana yang kita harapkan)?
2. Jika tidak ada perubahan yang dibuat, di mana organisasi akan berada dalam 1 tahun? Atau 2
tahun? Atau 5 tahun? Atau 10 tahun? Apakah jawabannya dapat diterima?
3. Jika jawabannya tidak dapat diterima, tindakan spesifik apa yang harus dilakukan
manajemen? Apa risiko dan imbalan yang akan diterima? (Wheelen & Hunger, 2012)

KARAKTERISTIK MANAJEMEN STRATEJIK

Manajemen stratejik memiliki karakteristik selalu menyikapi perubahan lingkungan yang

akan membawa dampak terhadap organisasi. Oleh karena itu, manajemen strategik berupaya
mewujudkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Beberapa karakteristik manajemen strategik
yang perlu diperhatikan sebagai berikut.
 Manajemen strategik bersifat jangka panjang.
 Manajemen strategik bersifat dinamik.
 Manajemen strategik merupakan sesuatu yang terpadu dengan manajemen operasional.
 Manajemen strategik perlu didukung oleh unsur-unsur pada manajer tingkat puncak.
 Manajemen strategik berorientasi dan mendekati untuk masa depan.
 Manajemen strategik senantiasa didorong dan didukung dalam pelaksanaannya oleh semua
sumber daya ekonomi yang tersedia (Yunus, 2016).

Dalam menghadapi era globalisasi ekonomi dewasa ini, maka setiap aktivitas usaha bukan
saja dibatasi oleh lingkup batas negara nasional tetapi internasional, sehingga pada tingkat perubahan
lingkungan dan dinamikanya yang secara langsung atau tidak langsung akan mempengaruhi
manajemen dan proses pekerjaan yang menjadi tanggung jawab pemimpin organisasi. Pemimpin
organisasi harus dapat menyikapinya dengan melakukan penyesuaian yang penuh kebijakan. Dengan
demikian, setiap pemimpin, seharusnya akan melaksanakan proses manajemen strategik bagi
organisasi.

Berdasarkan pengertian dan karakteristik manajemen stratejik, maka terdapat beberapa

dimensi atau multidimensi dari manajemen stratejik seperti dikemukakan Nawawi (2012) sebagai
berikut:
1. Dimensi Waktu
Dalam mempertahankan dan mengembangkan keberlanjutan organisasi, maka manajemen
strategik berorientasi jauh ke masa depan dan berperilaku antisipatif dan proaktif terhadap
tantangan masa depan. Antisipasi masa depan dirumuskan sebagai visi organisasi yang akan
diwujudkan dalam periode 5 sampai 10 tahun. Naisbit mengatakan visi merupakan gambaran
yang jelas tentang apa yang akan dicapai berikut rincian dan instruksi setiap langkah untuk

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

9 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 mencapai tujuan. Suatu visi dikatakan efektif apabila sangat diperlukan dan memberikan
kepuasan, menghargai masa lalu sebagai pengantar masa depan. Misi organisasi merupakan
keseluruhan tugas pokok yang dijabarkan dari tujuan strategik untuk mewujudkan visi organisasi.
Misi organisasi dapat diketahui melalui jawaban atas pertanyaan: “Apa kegiatan yang sedang
atau segera dilaksanakan secara operasional di lingkungan organisasi?” Misi yang dirumuskan
dalam Rencana Strategik (Renstra) adalah kegiatan yang akan dilakukan dalam mengatasi
kesenjangan organisasi berdasarkan analisis SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats) yang mengungkap kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan di lingkungan
organisasi.
2. Dimensi Internal dan Eksternal
Dimensi Internal adalah kondisi organisasi saat ini, berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan
hambatan (SWOT) yang harus diketahui secara tepat untuk merumuskan Renstra. Untuk itu perlu
dilakukan evaluasi diri secara berkelanjutan dengan menggunakan statistik dan data kuantitatif
atau kualitatif serta Sistem Informasi Manajemen (SIM). Dimensi eksternal merupakan analisis
terhadap lingkungan di sekitar organisasi yang meliputi lingkungan regional, nasional dan global
yang mencakup kondisi sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya, demografi, perkembangan
ilmu dan teknologi, adat istiadat, agama dan hukum.
3. Dimensi Pendayagunaan Sumber Daya
Dalam kegiatan manajemen, maka manajemen strategik tidak dapat terlepas dari kemampuan
mendayagunakan berbagai sumber daya dalam organisasi. Pendayagunaan sumber daya
dilakukan secara terintegrasi dalam mengimplementasikan fungsi-fungsi manajemen untuk
mencapai sasaran yang telah ditetapkan dalam Renstra dan Renop.
4. Dimensi Keterlibatan Manajemen Puncak
Manajemen strategik dimulai dengan menyusun Renstra merupakan alat pengendalian masa
depan organisasi, agar eksistensi organisasi sesuai dengan visi dan misi dapat diwujudkan. Oleh
karena itu, Renstra sebagai keputusan utama yang prinsipil harus dilakukan secara proaktif oleh
manajemen puncak. Keterlibatan manajemen puncak dalam merumuskan Renstra dan Renop
sangat penting, karena realisasinya sangat tergantung pada kewenangan dan tanggung jawab
manajemen puncak, baik di dalam maupun di luar organisasi. Manajemen puncak harus mampu
memprediksi bahwa Renstra dan Renop dapat dilaksanakan dengan efektif dan konsisten.
5. Dimensi Multi Bidang
Manajemen strategik sebagai sistem harus didasari dengan menempatkan organisasi sebagai
suatu sistem. Suatu organisasi akan dapat menyusun Renstra dan Renop apabila tidak memiliki
keterikatan atau ketergantungan. Dalam suatu organisasi berarti Renstra dan Renop hanya dapat
dibuat pada tingkat tertinggi (Kementerian atau Korporasi), walaupun dapat dipecah dengan
melimpahkan wewenang dan tanggung jawab pada unit kerja di bawahnya (Ditjen, Sekjen, Itjen
atau Divisi). Renstra dan Renop bersifat multi dimensi. Contoh Renstra dan Renop di Dinas

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

10 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 Pendidikan dirumuskan dengan mencantumkan misi melaksanakan Kurikulum Nasional, namun
pada kenyataannya kualitas guru, sarana dan prasarana di tingkat operasional tidak sama, maka
misi tersebut tidak dapat diimplementasikan secara efektif dan efisien.

TANTANGAN MANAJEMEN STRATEJIK

Manajemen stratejik berperan penting dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi, namun
apabila tidak dilakukan dengan baik akan mengalami kegagalan. Campbell dan Alexander seperti
dikutip Taufikqurokhman (2016) telah mengidentifikasi alasan mengapa suatu strategi dalam
manajemen dapat gagal dalam mengantar suatu organisasi untuk mencapai tujuan dan sasarannya.
1. Strategi Tanpa Arah (Directionless Strategies). Kegagalan membedakan antara tujuan-tujuan
(apa yang akan dilakukan organisasi) dan kendala-kendala (apa yang harus dilakukan suatu
organisasi agar dapat bertahan). Organisasi yang gagal memahami kendala yang dimilikinya dan
salah membacanya sebagai maksud dan tujuan, akan cenderung terlempar dari arena usaha.
2. Kelumpuhan Perencanaan (Planning Paralysis). Kegagalan menentukan pijakan awal untuk
bergerak (dari strategi atau tujuan?) menyebabkan terjadinya rencana yang ‘lumpuh’ akibat
kebingungan terhadap pelibatan ‘proses’ dalam penyusunan suatu strategi. Menentukan tujuan
dan kemudian menyusun strategi untuk mencapainya ataukah meniru strategi yang telah terbukti
berhasil dan kemudian menentukan tujuan yang dapat/ingin dicapai berdasarkan strategi tersebut.
3. Terlalu Fokus pada Proses (Good Strategy vs Planning Process). Seringkali manajer berharap
untuk dapat menyusun suatu strategi yang baru dan lebih baik. Sayangnya keberhasilan
seringkali tidak semata bergantung pada proses perencanaan yang baru atau rencana yang
didesain dengan lebih baik, tetapi lebih kepada kesanggupan manajer untuk memahami faktor-
faktor yang mendasar, yaitu: keuntungan atas dimilikinya tujuan yang stabil dan terartikulasi
dengan baik; serta pentingnya penemuan, pemahaman, pendokumentasian, dan eksploitasi
informasi-informasi penting tentang bagaimana menciptakan nilai lebih banyak dibandingkan
organisasi lain.

Di samping itu, Mintzberg dalam Harvard Business Review,1994a dalam Taufikqurokhman

(2016) mengungkapkan bahwa perencanaan stratejik (strategic planning) memiliki suatu potensi
kegagalan besar. Kegagalan tersebut disebabkan oleh tiga kesalahan mendasar pada asumsi, sebagai
berikut.
1. Fallacy of Prediction. Pada dasarnya tidak setiap hal dapat begitu saja diprediksi, kecuali hal-hal
yang memiliki pola berulang-ulang seperti musim, tahun ajar, semester. Sedangkan hal-hal
lainnya seperti penemuan teknologi dan peningkatan harga hampir tidak mungkin diduga secara
relatif akurat, kecuali oleh para visioner yang biasa membangun strateginya secara personal dan
intuitif.

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

11 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 2. Fallacy of Detachment. Seringkali manajer dipisahkan dari persoalan detil dan operasional,
sesuatu yang seharusnya mereka kenal dengan baik. Ketika manajer terjauhkan dari hal-hal
mendasar tersebut, manajer akan gagal memahami keseluruhan proses dan mengingkari konsep
Frederick Taylor tentang manajemen bahwa proses harus sepenuhnya dipahami sebelum
diprogram.
3. Fallacy of Formalization. Kegagalan perencanaan strategik adalah kegagalan sistem untuk
bekerja lebih baik daripada manusia. Sistem formal atau mekanikal seringkali gagal
mengimbangi informasi yang berkembang dalam otak manusia. Sistem memang sanggup
mengelola informasi yang lebih banyak, tetapi tidak sanggup menginternalisasikan,
mencernanya, dan mensintesanya. Formalisasi merujuk pada tata urutan yang rasional, tetapi
pembuatan strategi adalah proses pembelajaran yang terus bergerak. Formalisasi akan gagal
mencerna sesuatu yang tidak kontinu dan baru. Oleh karenanya, pemahaman tentang
perencanaan strategik harus bisa dibedakan dari pemahaman tentang pembuatan strategi.

GLOBALISASI DAN KEBERLANJUTAN LINGKUNGAN –

TANTANGAN MANAJEMEN STRATEJIK

Dahulu, sebuah perusahaan bisnis bisa sukses dengan hanya fokus pada pembuatan dan
menjual barang dan jasa dalam batas-batas nasional. Pertimbangan internasional sangat minim.
Keuntungan yang diperoleh dari ekspor produk ke negara-negara asing dianggap hanya sebagai
hiasan, tidak benar-benar penting untuk keberhasilan perusahaan. Selama tahun 1960, misalnya,
sebagian besar perusahaan AS mengorganisasi diri di sejumlah divisi produk yang dibuat dan dijual
barang hanya di Amerika Serikat. Semua manufaktur dan penjualan di luar Amerika Serikat biasanya
dikelola melalui satu divisi internasional. Tugas internasional biasanya benar-benar dipertimbangkan
bahwa orang tersebut tidak lagi dipromosikan dan harus mencari pekerjaan lain.
Demikian pula, sampai akhir abad ke-20, sebuah perusahaan bisnis bisa sangat sukses tanpa
peka terhadap lingkungan. Perusahaan membuang limbah produk mereka di dekat sungai atau danau
dan bebas polusi udara dengan asap yang mengandung gas beracun. Menanggapi keluhan, pemerintah
akhirnya meloloskan undang-undang yang membatasi kebebasan untuk mencemari lingkungan.
Tuntutan hukum memaksa perusahaan untuk menghentikan praktik praktik lama. Namun demikian,
sampai abad ke-21, sebagian besar eksekutif menganggap langkah pengurangan polusi menjadi biaya
perusahaan yang harus dikurangi atau dihindari. Daripada harus membersihkan polusi pabrik yang
mencemari lingkungan, mereka sering menutup pabrik dan pindah ke luar negeri dengan pembatasan
peduli lingkungan yang lebih kecil. Selanjutnya, sebagai istilah, digunakan untuk menggambarkan
keunggulan kompetitif, bukan lingkungan.

DAMPAK GLOBALISASI

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

12 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 Hari ini, semuanya telah berubah. Globalisasi, pasar internasionalisasi terpadu dan
perusahaan, telah mengubah cara perusahaan modern melakukan bisnis. Thomas Friedman
menunjukkan di The World Is Flat, pekerjaan, pengetahuan, dan modal, sekarang dapat bergerak
melintasi batas dengan kecepatan yang jauh lebih cepat dan jauh lebih sedikit gesekan daripada yang
hanya mungkin dari beberapa tahun yang lalu. Sebagai contoh, sifat saling terkait dari komunitas
keuangan global berarti bahwa masalah pinjaman hipotek dari bank-bank AS menyebabkan krisis
keuangan global pada tahun 2008. Seluruh dunia yang menyediakan perbaikan logistik internet dan
rantai pasokan, seperti kemas pengiriman, berarti bahwa sekarang perusahaan dapat menemukan
dimana saja dan bekerja dengan beberapa mitra untuk melayani pasar.
Untuk mencapai skala ekonomi yang diperlukan untuk mencapai biaya rendah, dan dengan
harga rendah, diperlukan untuk menjadi kompetitif, perusahaan saat ini harus berpikir dari pasar
global bukan pasar nasional. Nike dan Reebok, misalnya, mereka membuat sepatu atletik di berbagai
negara di seluruh Asia untuk dijual di setiap benua. Banyak perusahaan lainnya di Amerika Utara dan
Eropa Barat outsourcing manufaktur mereka, pengembangan perangkat lunak, atau layanan pelanggan
untuk perusahaan di Cina, Eropa Timur, atau India. Programmer berbakat software dalam skala yang
besar, kemampuan bahasa Inggris, dan upah lebih rendah di India memungkinkan IBM untuk
mempekerjakan 75.000 orang di pusat-pusat pengiriman global di Bangalore, Delhi, Kolkata atau
untuk melayani kebutuhan klien di Atlanta, Munich, atau Melbourne. Sebaliknya menggunakan satu
divisi internasional untuk mengelola segala sesuatu di luar negara asal, perusahaan besar saat ini
menggunakan struktur matriks dimana unit produk yang terjalin dengan negara atau unit regional.
Tugas internasional sekarang dianggap kunci bagi siapapun yang tertarik dalam mencapai
manajemen puncak. Karena lebih banyak industri menjadi global, manajemen stratejik menjadi
semakin penting sebagai cara untuk melacak perkembangan internasional dan posisi perusahaan untuk
jangka panjang dengan keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, General Electric memindahkan
penelitian utama dan pengembangan laboratorium untuk divisi sistem medis dari Jepang ke Cina
untuk mempelajari lebih lanjut tentang pengembangan produk baru untuk negara berkembang. Pusat
penelitian terbesar Microsoft di luar Redmond, Washington, berada di Beijing.
Menurut Wilbur Chung, seorang profesor Wharton, "Bagaimanapun China akan berkembang
dan bergulir ke seluruh dunia. China mungkin memiliki PDB yang lebih rendah per-kapita dibanding
negara-negara maju, tetapi Cina memiliki rasa yang kuat tentang bagaimana produk harus dirancang
untuk pasar mereka. Pembentukan asosiasi perdagangan regional dan perjanjian, seperti Uni Eropa,
NAFTA, Mercosur, Komunitas Andes, CAFTA, dan ASEAN, yang mengubah cara bisnis
internasional yang sedang dilakukan. Lihat fitur isu global untuk mempelajari asosiasi perdagangan
bagaimana daerah memaksa perusahaan untuk membangun kehadiran manufaktur di mana pun
mereka ingin pasar barang atau menghadapi tarif yang signifikan.Asosiasi ini telah menyebabkan
peningkatan harmonisasi standar sehingga produk dapat lebih mudah dijual dan bergerak melintasi
batas nasional. Pertimbangan internasional telah menyebabkan aliansi strate gis antara lain British

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

13 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
Airways dan American Airlines dan akuisisi Miller Brewing Company oleh South Pabrik Bir Afrika
(SAB).

DAMPAK KELESTARIAN LINGKUNGAN HIDUP

Kelestarian lingkungan mengacu pada penggunaan praktik bisnis untuk mengurangi dampak
perusahaan pada lingkungan fisik alam. Perubahan iklim memainkan peran dalam perkembangan
keputusan bisnis. Lebih dari setengah eksekutif global yang disurvei oleh McKinsey & Company
tahun 2007 dipilih "isu-isu lingkungan, termasuk perubahan iklim," sebagai isu yang paling penting
yang dihadapi mereka selama lima tahun berikutnya. Sebuah survei tahun 2005 dari 27 perusahaan
besar, perusahaan multinasional yang berbasis di Amerika Utara mengungkapkan bahwa 90% percaya
bahwa peraturan pemerintah itu dilaksanakan sebentar lagi dan 67% percaya bahwa akan
dilaksanakan pada pertengahan tahun 2010 dan 2015.
Menurut Eileen Claussen, Direktur Pew Center di Global Climate Change :
“Ada sebuah konsensus perusahaan yang tumbuh diantara para pemimpin yang mengambil tindakan
terhadap perubahan iklim, merupakan keputusan bisnis yang bertanggung jawab. Pergeseran dari
hambatan regulasi untuk pasar , perubahan iklim yang menimbulkan risiko dan kesempatan yang
nyata bahwa perusahaan harus mulai merencanakan untuk hari ini , atau beresiko kehilangan tanah
untuk pesaing mereka yang berpikir lebih maju. Bijaksana dalam langkah yang diambil untuk
mengatasi perubahan iklim dapat meningkatkan sebuah perusahaan lebih kompetitif dibandingkan
dengan yang lainnya. Dengan lebih banyak tindakan yang lebih di tingkat negara bagian dan
meningkatkan kejelasan ilmiah , sudah saatnya bagi perusahaan untuk menciptakan strategi
perusahaan yang mengatasi perubahan iklim.”

Dampak dari perubahan iklim terhadap industri dan perusahaan di seluruh dunia dapat
dikelompokkan menjadi enam kategori risiko: peraturan, rantai pasokan, produk dan teknologi,
litigasi, reputasi, dan secara fisik.
1. Risiko Peraturan: Perusahaan di sebagian besar dunia sudah tunduk pada Protokol Kyoto, yang
mengharuskan negara-negara maju (dan dengan demikian perusahaan yang beroperasi dengan
mereka) untuk mengurangi karbondioksida dan gas rumah kaca dengan rata-rata 6% dari tingkat
tahun 1990 pada tahun 2012. Uni Eropa memiliki program perdagangan emisi yang
memungkinkan perusahaan yang mengeluarkan gas rumah kaca di luar titik tertentu untuk
membeli tunjangan tambahan dari perusahaan lain yang emisi lebih rendah dari yang
memungkinkan. Perusahaan juga dapat memperoleh kredit terhadap emisi mereka dengan
berinvestasi dalam proyek-proyek pengurangan emisi di luar perusahaan mereka sendiri.
Meskipun Amerika Serikat menarik diri dari Protokol Kyoto, berbagai regional, kebijakan
negara, dan pemerintah daerah mempengaruhi kegiatan perusahaan di Amerika Serikat. Sebagai
contoh, tujuh negara Northeastern, enam negara-negara Barat, dan empat provinsi Kanada
memiliki adopsi proposal untuk menutupi emisi karbon dan membangun program perdagangan
karbon.
2. Risiko Rantai Pasokan : Pemasok akan semakin rentan terhadap peraturan pemerintah
menyebabkan komponen dan energi lebih tinggi akan biaya karena mereka menyampaikan

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

14 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 peningkatan karbon terkait biaya untuk pelanggan mereka. Rantai pasokan global akan beresiko
meningkatnya intensitas badai besar dan banjir. Permukaan air laut lebih tinggi akibat
mencairnya es di kutub akan menciptakan masalah bagi pelabuhan. Cina, di mana banyak
manufaktur dunia saat ini sedang melakukan outsourcing, menjadi peduli dengan kerusakan
lingkungan. Pada tahun 2006, 12 kementerian China menghasilkan laporan tentang pemanasan
global meramalkan 5% - 10% output pertanian pada tahun 2030; lebih banyak kekeringan, banjir,
angin topan, dan badai pasir; dan peningkatan 40% populasi terancam oleh penyakit.
Meningkatnya kelangkaan bahan bakar berbasis fosil sudah meningkatkan biaya transportasi
secara signifikan. Misalnya, Tesla Motors, pembuat mobil sport bertenaga listrik, ditransfer
perakitan kemasan baterai dari Thailand ke California karena lowwages Thailand yang lebih dari
diimbangi oleh biaya pengiriman kemasan baterai ribu pound melintasi Pasifik Ocean.32
Meskipun produksi minyak dunia telah mendatar pada 85 juta barel per hari pada tahun 2008,
Badan Energi Internasional memperkirakan permintaan global akan meningkat menjadi 116 juta
barel pada 2030. Mengingat bahwa output dari bidang jatuh 8% per tahun, perusahaan minyak
harus mengembangkan hingga tujuh juta barel per hari dalam kapasitas tambahan untuk
memenuhi proyeksi permintaan. Namun demikian, James Mulva, CEO dari Conoco Philips,
diperkirakan pada akhir tahun 2007 bahwa output minyak realistis akan kios di sekitar 100 juta
barel per hari.
3. Risiko Produk dan Teknologi: Kelestarian lingkungan bisa menjadi prasyarat untuk
pertumbuhan yang menguntungkan. Sebagai contoh, investasi di seluruh dunia dalam energi
berkelanjutan (termasuk angin, surya, dan tenaga air) lebih dari dua kali lipat menjadi $
70900000000 2004 untuk 2006. Enam puluh persen responden studi Environics AS menyatakan
bahwa mengetahui sebuah perusahaan sadar terhadap dampak pencemaran lingkungan dan
masyarakat, membuat mereka lebih cenderung untuk membeli produk dan pelayanan yang
ditawarkan. Produk ramah Carbon menggunakan yang teknologi baru menjadi semakin populer
di kalangan konsumen. Perusahaan-perusahaan mobil, misalnya, dengan cepat memperkenalkan
mobil hybrid atau energi alternatif memperoleh keunggulan kompetitif.
4. Risiko Litigasi: Perusahaan yang menghasilkan emisi karbon yang signifikan menghadapi
ancaman tuntutan hukum yang sama dengan perusahaan tembakau, farmasi, dan industri bahan
bangunan (misalnya, asbes). Sebagai contoh, perusahaan minyak dan gas dituntut oleh
pengadilan distrk federal Mississippi karena emisi gas rumah kaca, berdasarkan pernyataan ini
perusahaan harus memberikan kontribusi terhadap tingkat keparahan badai Katrina. Pada
Oktober 2006, setidaknya 16 kasus tertunda di pengadilan federal atau di negara bagian AS
"boomlet ini dalam pemanasan global merupakan kegagalan litigasi dari Gedung Putih dan
Kongres untuk mengatasi masalah yang dihadapi ini, "jelas John Echeverria, direktur eksekutif
Georgetown University’s Environmental Law and Policy Institute.

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

15 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 5. Risiko Reputasi: Dampak lingkungan sangat dapat mempengaruhi reputasi sebuah perusahaan
secara keseluruhan. The Carbon Trust, sebuah kelompok konsultasi, menemukan bahwa di
beberapa sektor perusahaan bisa beresiko karena persepsi negatif yang berkaitan dengan nilai
merek akibat perubahan iklim. Sebaliknya, sebuah perusahaan dengan catatan yang kelestarian
lingkungannya baik mungkin dapat menciptakan keunggulan kompetitif dalam hal menarik dan
mempertahankan loyalitas konsumen, karyawan, dan investor. Misalnya, Wal-Mart
menggunakan kelestarian lingkungan sebagai strategi bisnis inti yang telah membantu dalam
melunakkan reputasi negatif mengenai upah rendah, keuntungan yang rendah bagi pemilik.
Dengan menetapkan tujuan toko ritel untuk mengurangi gas rumah kaca sebesar 20%,
mengurangi limbah padat sebesar 25%, meningkatkan efisiensi armada truk sebesar 25%, dan
menggunakan 100% energi terbarukan, juga memaksa pemasok untuk menjadi lebih ramah
lingkungan. Baru-baru ini telah dikembangkan alat untuk mengukur berbagai faktorkelestarian.
Sebagai contoh, SAM (Sustainable Asset Management) Kelompok Zurich, Swiss, telah menilai
dan mendokumentasikan lebih dari 1.000 perusahaan setiap tahun sejak 1999 yang memiliki
kinerja berkelanjutan. SAM menyusun 15% dari perusahaan dalam buku tahunan berkelanjutan
dan mengklasifikasikan mereka ke dalam kategori emas, perak, dan perunggu, Business Week
menerbitkan daftar pertama dari 100 perusahaan yang paling berkelanjutan di dunia pada tanggal
29 Januari 2007. The Dow Jones Sustainability Indeks dan KLD Board Market Social Indeks,
yang mengevaluasi perusahaan pada berbagai kriteria tata kelola dan lingkungan sosial
digunakan untuk keputusan investasi perusahaan jasa keuangani, seperti Goldman Sachs, Bank of
America, JPMorgan Chase, dan Citigroup telah mengadopsi pedoman tersebut untuk pinjaman
dan aset manajemen yang bertujuan mempromosikan alternatives penggunaan energy bersih.
6. Risiko Fisik: Risiko langsung yang ditimbulkan oleh perubahan iklim termasuk dampak fisik
seperti kekeringan, banjir, badai, dan tingkat kenaikan suhu laut. Rata-rata Arktik telah
meningkat empat lima derajat Fahrenheit (2-3 derajat Celcius) dalam 50 tahun terakhir, yang
menyebabkan pencairan gletser dan permukaan air laut naik satu inci per dekade. Kemungkinan
besar industri yang akan terpengaruh adalah asuransi, pertanian, perikanan, kehutanan, real
estate, dan pariwisata. risiko fisik juga dapat mempengaruhi industri lain, seperti minyak dan gas,
melalui premi asuransi yang dibayarkan lebih tinggi pada fasilitas yang berada di daerah rawan.
Coca-Cola, misalnya, mempelajari hubungan antara perubahan iklim dan ketersediaan air dalam
hal ini akan mempengaruhi lokasi pabrik pembotolan yang baru. Pemanasan dataran tinggi Tibet
telah menyebabkan mencairnya permafrost sehingga mengancam jalur kereta api yang baru
selesai antara China dan Tibet.

MODEL DASAR PROSES MANAJEMEN STRATEJIK

Manajemen stratejik terdiri dari empat elemen dasar:

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

16 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 ning (pengamatan lingkungan)

evaluasi dan pengendalian)

Gambar 1.1 Elemen Dasar Proses Manajemen Stratejik

Gambar 1-1 menggambarkan bagaimana keempat unsur ini berinteraksi; Gambar 1-2
memperluas masing-masing elemen dan berfungsi sebagai model untuk buku ini. Kedua model ini
rasional dan preskriptif. Ini adalah model perencanaan yang menyajikan apa yang harus perusahaan
lakukan dalam hal proses manajemen stratejik, bukan pada apa yang mungkin setiap perusahaan
benar-benar melakukannya. Model perencanaan rasional memprediksi bahwa dengan meningkatnya
ketidakpastian lingkungan, perusahaan yang bekerja lebih rajin untuk menganalisis dan memprediksi
lebih akurat perubahan situasi di mana mereka beroperasi akan mengungguli dari pada yang tidak
melakukannya. Studi penelitian empiris mendukung model ini. Istilah yang digunakan dijelaskan
dalam Gambar 1-2.

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

17 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 Gambar 1.2. Model Manajemen Stratejik

PENGAMATAN LINGKUNGAN
Pengamatan Lingkungan (Environmental Scanning) adalah pemantauan, evaluasi, dan
menyebarkan informasi dari lingkungan eksternal dan internal untuk orang-orang penting dalam
sebuah perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi unsur-unsur faktor eksternal dan
internal strategis yang akan menentukan masa depan perusahaan. Cara paling mudah untuk
melakukan environmental scanning adalah melalui Analisis SWOT. SWOT adalah singkatan
digunakan untuk menggambarkan Strenghts (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities
(Peluang), dan Threats (Ancaman) yang merupakan faktor strategis bagi perusahaan tertentu.
Lingkungan eksternal terdiri dari variabel (Peluang dan Ancaman) yang berada di luar organisasi dan
biasanya tidak dalam kendali jangka pendek dari manajemen puncak.Variabel-variabel tersebut
membentuk konteks di mana korporasi ada. Gambar 1-3 menggambarkan variabel utama dari
lingkungan. Mereka mungkin sebagai kekuatan umum dan tren dalam lingkungan alam atau sosial
atau faktor- faktor khusus yang beroperasi dalam tugas tertentu dari lingkungan organisasi yang sering
disebut industri.
Lingkungan internal perusahaan terdiri dari variabel (Kekuatan dan Kelemahan) yang
berada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya tidak dalam kontrol jangka pendek manajemen
puncak. Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di mana pekerjaan dilakukan. Mereka
termasuk korporasi struktur, budaya, dan sumber daya. Kunci kekuatan membentuk satu set
kompetensi inti bahwa korporasi dapat digunakan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif.

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

18 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 Gambar 1.3. Variabel-Variabel Lingkungan

FORMULASI STRATEGI
Formulasi Strategi (Strategic Formulation) adalah pengembangan rencana jangka panjang
untuk manajemen yang efektif dari peluang dan ancaman lingkungan, kekuatan dan kelemahan
perusahaan (SWOT). Ini termasuk mendefinisikan misi perusahaan, menetapkan tujuan yang dicapai,
mengembangkan strategi, dan pengaturan kebijakan.
Misi
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan keberadaan organisasi. Ini memberitahu apakah
perusahaan menyediakan layanan yang baik kepada masyarakat seperti produk pembersih rumah atau
mobil. Pernyataan sebuah misi yang fundamental mendefinisikan hal yang unik. Tujuan yang
membedakan sebuah perusahaan dari perusahaan lainyaitu jenis dan ruang lingkup atau domain
operasi perusahaan dalam hal produk (termasuk jasa) yang ditawarkan dan disajikan oleh pasar.
Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan dengan misi yang mengandung deskripsi eksplisit
pelanggan yang dilayani dan teknologi yang digunakan memiliki pertumbuhan yang signifikan lebih
tinggi daripada perusahaan tanpa kejelasan misi. Seperti misi sebuah pernyataan dapat mencakup
nilai-nilai perusahaan dan filosofi tentang bagaimana melakukan bisnis dan memperlakukan

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

19 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
karyawannya. Ini menempatkan dalam kata-kata tidak hanya apa perusahaan ini sekarang tapi apa
yang ingin menjadi manajemen visi strategis untuk masa depan perusahaan. Pernyataan misi
mempromosikan rasa harapan bersama karyawan dan mengkomunikasikan citra publik untuk
kelompok stakeholder penting dalam lingkungan tugas perusahaan. Beberapa orang ingin
mempertimbangkan visi dan misi sebagai dua konsep yang berbeda: Misi menggambarkan bagaimana
organisasi sekarang; Visi menggambarkan ingin menjadi apa organisasi sekarang.
Kami lebih memilih untuk menggabungkan ide-ide ini menjadi misi tunggal. Beberapa
perusahaan lebih memilih untuk menerapkan nilai-nilai dan filosofi dalam melakukan bisnis dengan
publikasi terpisah disebut nilai pernyataan. Untuk daftar dari banyak hal yang bisa menjadi sebuah
pernyataan misi.
Tujuan (Objective)
Tujuan adalah hasil akhir kegiatan yang direncanakan. Mereka harus dinyatakan sebagai kata
kerja dan memberitahu apa yang harus dilakukan dengan kapan dan diukur jika memungkinkan.
Pencapaian perusahaan tujuan harus menghasilkan pemenuhan misi korporasi. Akibatnya, hal ini
adalah apa masyarakat memberikan kembali ke perusahaan ketika perusahaan melakukan pekerjaan
yang baik untuk memenuhi misinya. Beberapa are di mana sebuah perusahaan mungkin menetapkan
tujuan dan sasaran adalah
 Profitabilitas (laba bersih)
 Efisiensi (biaya rendah, dll)
 Pertumbuhan (Kenaikan total aset, penjualan, dll)
 Kekayaan pemegang saham (dividen ditambah harga saham apresiasi)
 Pemanfaatan sumber daya (ROE atau ROI)
 Reputasi (yang dianggap sebagai "top" tegas)
 Kontribusi kepada karyawan (keamanan kerja, upah, keragaman)
 Kontribusi kepada masyarakat (pajak yang dibayar, partisipasi dalam kegiatan amal,
menyediakan produk yang dibutuhkan atau jasa)
 Kepemimpinan pasar (market share)
 Kepemimpinan teknologi (inovasi, kreativitas)
 Kelangsungan Hidup (menghindari kebangkrutan)
 Kebutuhan pribadi manajemen puncak (menggunakan perusahaan untuk keperluan pribadi,
seperti memberikan pekerjaan untuk kerabat)

Strategi
Sebuah strategi korporasi membentuk rencana induk komprehensif yang menyatakan
bagaimana korporasi akan mencapai misi dan tujuannya. Ini memaksimalkan keunggulan kompetitif
dan meminimalkan kerugian kompetitif. Sebagai contoh, meskipun Cadbury Schweppes adalah

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

20 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
pesaing utama dalam penganan dan minuman ringan, itu tidak mungkin untuk mencapai yang
menantang Tujuan secara signifikan meningkatkan margin keuntungan dalam waktu empat tahun
tanpa membuat perubahan besar dalam strategi. Oleh karena itu manajemen memutuskan untuk
memotong biaya dengan menutup 33 pabrik dan mengurangi staf dengan 10%. Hal ini juga membuat
keputusan strategis untuk berkonsentrasi pada penganan yang bisnis dengan divestasi kurang
menguntungkan Dr Lada / Snapple Unit minuman ringan tersebut. Manajemen juga
mempertimbangkan akuisisi sebagai sarana membangun yang ada kekuatan dalam penganan dengan
membeli baik Unit penganan Kraft atau Hershey Perusahaan.
Perusahaan bisnis yang khas biasanya mempertimbangkan tiga jenis strategi: korporasi,
bisnis, dan fungsional. Strategi Perusahaan menggambarkan keseluruhan arah perusahaan dalam hal
sikap umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk.
1. Strategi Korporasi biasanya cocok dalam tiga kategori utama stabilitas, pertumbuhan, dan
penghematan. Cadbury Schweppes, misalnya, mengikuti strategi perusahaan PHK dengan
menjual bisnis minuman ringan sedikit menguntungkan dan berkonsentrasi pada bisnis penganan
yang sangat sukses.
2. Strategi Bisnis biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat produk, dan menekankan
peningkatan posisi kompetitif produk atau jasa perusahaan dalam industri tertentu atau segmen
pasar yang dilayani oleh unit bisnis. Strategi bisnis dapat sesuai dalam dua kategori keseluruhan,
kompetitif dan strategi kooperatif. Sebagai contoh, Staples, AS kantor pasokan rantai toko, telah
menggunakan strategi bersaing untuk membedakan toko ritel dari para pesaingnya dengan
menambahkan layanan ke toko-toko, seperti menyalin, UPS pengiriman, dan mempekerjakan
teknisi ponsel yang dapat memperbaiki komputer dan menginstal jaringan. British Airways
telahmengikuti strategi koperasi dengan membentuk aliansi dengan Amerika Maskapai dalam
rangka memberikan layanan global. Strategi Koperasi demikian dapat digunakan untuk
memberikan keunggulan kompetitif. Intel, produsen mikroprosesor komputer, menggunakan
aliansinya (strategi koperasi) dengan Microsoft untuk membedakan dirinya (kompetitif Strategi)
dari AMD, pesaing utamanya.
3. Strategi Fungsional adalah pendekatan yang diambil oleh area fungsional untuk mencapai
perusahaan dan tujuan unit bisnis dan strategi dengan memaksimalkan produktivitas sumber
daya. Hal ini berkaitan dengan mengembangkan dan memelihara kompetensi khusus untuk
memberikan perusahaan atau Unit bisnis dengan keunggulan kompetitif. Contoh penelitian dan
pengembangan Strategi fungsional (R & D) yang followership teknologi (imitasi dari produk
perusahaan lain) dan kepemimpinan teknologi (merintis inovasi). Selama bertahun-tahun, Magic
Cheftelah menjadi pembuat alat sukses dengan menghabiskan sedikit pada R & D tetapi dengan
cepat meniru inovasi dari pesaing lainnya. Ini membantu perusahaan untuk tetap biaya yang lebih
rendah dibandingkan dengan pesaingnya dan akibatnya untuk bersaing dengan yang lebih rendah
harga.

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

21 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 Perusahaan bisnis menggunakan ketiga jenis strategi secara bersamaan. Sebuah hirarki
strategi adalah pengelompokan jenis strategi dengan tingkat dalam organisasi. Hirarki strategi
bersarang sebuah dari salah satu strategi dalam yang lain sehingga mereka melengkapi dan
mendukung satu sama lain. (Lihat Gambar 1-4.) Strategi Fungsional mendukung strategi bisnis, yang,
pada gilirannya, mendukung strategi perusahaan (ies). Hanya tujuan karena banyak perusahaan sering
tidak secara resmi menyatakan, banyak perusahaan memiliki tak tertulis, strategi tambahan, atau
intuitif yang belum pernah diartikulasikan atau dianalisis. Seringkali satu-satunya cara untuk
menemukan strategi implisit korporasi adalah dengan melihat tidak apa manajemen mengatakan tetapi
pada apa yang dilakukannya. Strategi implisit dapat diturunkan dari kebijakan perusahaan, program
yang disetujui (dan ditolak), dan anggaran yang berwenang. Program dan divisi disukai oleh anggaran
meningkat dan dikelola oleh manajer yang dianggap berada di jalur promosi cepat mengungkapkan di
mana korporasi adalah meletakkan uang dan energi.

Kebijakan
Sebuah kebijakan adalah pedoman luas untuk pengambilan keputusan yang menghubungkan
perumusan strategi dengan pelaksanaannya.Perusahaan menggunakan kebijakan untuk memastikan
bahwa karyawan di seluruh perusahaan membuat keputusan dan mengambil tindakan yang
mendukung korporasi misi, tujuan, dan strategi.

IMPLEMENTASI STRATEGI
Implementasi Strategi (Strategic Implementation) adalah suatu proses dimana strategi dan
kebijakan yang dimasukkan ke dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan
prosedur. Proses ini mungkin melibatkan perubahan dalam budaya, struktur, dan / atau sistem
manajemen keseluruhan dari seluruh organisasi. Kecuali ketika perubahan corporatewide drast is
tersebut diperlukan, namun, pelaksanaan strategi biasanya dilakukan oleh menengah dan tingkat
bawah manajer, dengan review oleh manajemen puncak.Kadang-kadang disebut sebagai perencanaan
operasional, implementasi strategi sering melibatkan sehari-hari keputusan dalam alokasi sumber
daya.
Program
Suatu program adalah pernyataan dari kegiatan atau langkah-langkah yang diperlukan untuk
mencapai rencana sekali pakai.Ini mungkin melibatkan restrukturisasi korporasi, mengubah budaya
internal perusahaan, atau memulai usaha penelitian baru.
Anggaran
Anggaran adalah pernyataan dari program perusahaan dalam hal dolar. Digunakan
dalam perencanaan dan pengendalian, anggaran terdiri atas rincian biaya dari masing-masing
program. Banyak perusahaan menuntut persentase ROI tertentu, seringnya disebut "hurdle rate,"
sebelum manajemen akan menyetujui program baru. Hal ini memastikan bahwa program baru secara

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

22 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
signifikan akan menambah kinerja laba korporasi dan dengan demikian membangun nilai pemegang
saham. Anggaran tersebut tidak hanya menyajikan rencana terperinci dari strategi baru dalam suatu
tindakan, namun juga menentukan melalui rekening keungan yang diharapkan dimana mempengaruhi
keuangan perusahaan ke depannya.
Prosedur
Prosedur, kadang-kadang disebut Standar Operasional Prosedur (SOP), merupakan sistem
dari langkah-langkah percobaan atau teknik yang menjelaskan secara rinci bagaimana tugas atau
pekerjaan tertentu harus dilakukan.Mereka biasanya merincikan berbagai kegiatan yang harus
dilakukan dalam rangka untuk menyelesaikan program perusahaan.

EVALUASI DAN PENGENDALIAN

Evaluasi dan Pengendalian (Evaluation and Controlling) merupakan suatu proses dimana
kegiatan perusahaan dan hasil kinerja dimonitor sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan dengan
kinerja yang diinginkan. Manajer di semua tingkatan menggunakan informasi yang dihasilkan untuk
mengambil tindakan korektif dan menyelesaikan berbagai masalah. Meskipun evaluasi dan kontrol
adalah elemen utama terakhir dari manajemen strategis, hal ini juga dapat menentukan kelemahan
dalam rencana implementasi strategis sebelumnya dan dengan demikian merangsang proses
keseluruhan untuk memulainya lagi. Kinerja merupakan hasil akhir dari segala aktivitas. Hal ini
termasuk hasil aktual dari proses manajemen strategis. Praktek dari manajemen strategis dibenarkan
dalam hal kemampuannya untuk meningkatkan kinerja organisasi, yang biasanya diukur dengan
istilah profit dan ROI. Untuk evaluasi dan control yang efektif, manajer harus memperoleh informasi
yang jelas, cepat, dan tidak bias dari orang-orang di bawah mereka dalam hirarki perusahaan.
Dengan menggunaan informasi ini, manajer membandingkan apa yang sebenarnya terjadi
dengan apa yang awalnya direncanakan pada tahap formulasi. Evaluasi dan control dari kinerja
tersebut melengkapi model manajemen strategis. Berdasarkan hasil kinerja, manajemen mungkin
perlu melakukan penyesuaian dalam formulasi strateginya, dalam pelaksanaannya, atau keduanya.

PROSES UMPAN BALIK/ PEMBELAJARAN

Perhatikan bahwa model manajemen stratejik digambarkan dalam Gambar 1-2 mencakup
proses umpan balik / pembelajaran. Panah yang ditarik keluar dari setiap bagian model dan
mengambil informasi untuk masing-masing bagian model sebelumnya. Sebagai suatu unit perusahaan
atau bisnis mengembangkan strategi, program, dan sejenisnya, seringnya harus kembali untuk
merevisi atau mengoreksi keputusan yang dibuat sebelumnya dalam suatu proses. Sebagai contoh,
kinerja yang buruk (yang diukur dalam evaluasi dan kontrol) biasanya menunjukkan bahwa ada
sesuatu yang salah baik perumusan strategi atau implementasi. Hal ini juga bisa berarti bahwa
variabel kunci, seperti pesaing baru, diabaikan
selama pengamatan lingkungan dan penilaian.

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

23 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS

Karakteristik yang membedakan dari manajemen strategis adalah penekanan pada

pengambilan keputusan strategis. Sebagai organisasi tumbuh lebih besar dan lebih kompleks, dengan
lingkungan yang lebih tidak pasti, keputusan menjadi semakin rumit dan sulit untuk dibuat.Dalam
perjanjian dengan perspektif pilihan strategis yang disebutkan sebelumnya, buku ini mengusulkan
kerangka pengambilan keputusan strategis yang dapat membantu orang membuat keputusan ini
terlepas dari tingkat dan fungsi mereka dalam perusahaan.
Apa yang membuat keputusan strategis?
Tidak seperti banyak keputusan lainnya, keputusan strategis sepakat dengan masa depan jangka
panjang dari seluruh organisasi dan memiliki tiga karakteristik:
 Langka: keputusan strategis tidak biasa dan biasanya tidak memiliki acuan untuk diikuti.
 Konsekuensial: Keputusan strategis mengikat sumber daya yang besar dan menuntut banyak
komitmen dari orang-orang di semua tingkatan.
 Petunjuk: Keputusan strategis mengatur acuan-acuan untuk keputusan lebih rendah dan
tindakan di masa depan untuk seluruh sebuah organization.

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS : BANTUAN UNTUK

KEPUTUSAN TERBAIK
Argumen yang baik dapat dibuat untuk menggunakan baik mode kewirausahaan atau adaptif
(atau logisincrementalism) di situasi tertentu. Buku ini mengusulkan, bagaimanapun kebanyakan
situasi pada mode perencanaan, yang meliputi unsur-unsur dasar dari proses manajemen stratejik,
adalah cara yang lebih rasional dan merupakan langkah yang terbaik dalam keputusan strategis.
penelitian menunjukkanbahwa mode perencanaan tidak hanya analitik (jelas) dan keterkaitannya
dengan unsur politik lebih rendah daripada mode yang lain, tetapi juga lebih tepat untuk menangani
masalah yang kompleks, dan perubahan lingkungan.Oleh karena itu kami mengusulkan delapan
langkah proses pengambilan keputusan strategis berikut untuk meningkatkan pembuatan keputusan
strategis
1. Evaluasi hasil kinerja saat ini dalam hal (a) laba atas investasi, profitabilitas, dan lain-lain, dan
(b) misi saat ini, tujuan, strategi, dan kebijakan.
2. Tinjau kembali tata kelola perusahaan, yaitu: kinerja dewan komisaris dan manajemen puncak
perusahaan.
3. Mengamati dan menilai lingkungan eksternal untuk menentukan faktor-faktor strategis yang
menimbulkan Peluang dan Ancaman.
4. Mengamati dan menilai lingkungan internal perusahaan untuk menentukan faktor-faktor strategis
yang berupa Kekuatan (kompetensi inti terutama) dan Kelemahan.

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

24 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id
 5. Analisis strategis (SWOT) faktor untuk (a) masalah daerah yang tepat dan (b) meninjau dan
merevisimisi perusahaan dan tujuannya, jika diperlukan.
6. Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih strategi alternatif terbaik dalam analisis yang
dilakukan pada langkah 5.
7. Mengimplementasikan strategi yang dipilih melalui program, anggaran, dan prosedur.
8. Mengevaluasi strategi yang diimplementasikan melalui sistem umpan balik, dan kontrol kegiatan
untuk memastikan terjadinya penyimpangan seminimal mungkin dari perencanaan.

Daftar Pustaka

Akdon. (2006). Strategic Management for Educational Management: Manajemen Strategik untuk
Manajemen Pendidikan. Bandung: Alfabeta.

David, F. R. & David, F., R. (2015). Strategic Management Concepts and Cases, A Competitive
Advantage Approach, 15th edition. London: Pearson Education Limited

Kaplan, R.S., & Norton D.P. (2001). The Strategy-Focused Organization. Boston, Mass.: Harvard
Business School Press.

Nawawi, H. (2012). Manajemen Strategik: Organisasi Non Profit Bidang Pemerintahan, Dengan
Ilustrasi Di Bidang Pendidikan. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.

Taufikqurokhman. (2016). Manajemen Strategik. Jakarta: Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik.
Universitas Prof. Dr. Moestopo Beragama. ISBN 9781234-567897. Diakses pada 23 Agustus
2018 di https://moestopo.ac.id/wp-content/uploads/2016/09/MANAJEMENSTRATEGIK-
Oleh-Dr.-Taufiqurokhman.-M.Si_.pdf

Wheelen, T.L., and J.D. Hunger. (2012). Strategic Management and Business Policy. Upper Saddle
River, NJ: Prentice-Hall.

‘20 Manajemen Stratejik Biro Akademik dan Pembelajaran

25 Muhammad Ali http://www.widyatama.ac.id