TUGAS KELOMPOK 6

MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PERTEMUAN 16,17,18

Dosen:  ADI SOFYANA LATIF S.Si., MM

Disusun Oleh:

1. SILVI FEBRIANI
2. SLAMET SUSANTI
3. SYIFA MARWALA DIFA
4. TARA PUTRA UTAMA
5. TUBAGUS PAHRUL SARIF
6. YULI ANDRIYANI
7. YULIYANTI
Kelas : 06SAKE012

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PAMULANG

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-Nya sehingga makalah
dapat tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih
atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik
materi maupun pikirannya.

Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman
bagi para pembaca, Untuk kedepannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah
isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, kami yakin masih banyak
kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan
kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Pamulang, April 2022

Penyusun

2
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

ORGANISASI MULTINASIONAL

Masalah pengendalian manajemen dan praktiknya pada organisasi multinasional (atau

disebut juga organisasi transnasional). Sebagian besar praktik-praktik untuk
pengendalian operasi di luar negeri memiliki kesamaan dengan pengendalian operasi
domestik. Proses perencanaan dan pengendalian umumnya dapat diterapkan kepada
organisasi multinasional, tetapi harus disesuaikan dengan konteks organisasi ini.

Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur saja.

Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa. Dalam proses
pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding
sektor manufaktur. Sistem pengendalian manajemen yang akan dibahas adalah
dikhususkan pada organisasi jasa profesional (konsultan hukum, pengacara, akuntansi
dan profesi sejenis), rumah sakit, nirlaba (yayasan), pemerintah dan organisasi dagang
(agen, distributor pengecer).

Sebagai contoh, operasi di luar negeri dapat diorganisasikan sebagai pusat pengeluaran,
pusat pendapatan, pusat keuntungan, bahkan sebagai pusat investasi berikut
pertimbangan yang menentukan pilihan dari tipe-tipe tertentu pusat tanggung jawab,
yang dalam banyak hal, adalah sama dengan operasi domestik. Akan tetapi terdapat satu
perbedaan penting, yaitu jika operasi di luar negeri tersebut merupakan pusat
pengeluaran atau pusat laba untuk tujuan pengendalian, kerap kali juga merupakan pusat
laba untuk tujuan akuntansi. Banyak operasi di luar negeri merupakan entitas legal, yang
didirikan di negara tuan rumah, dan oleh karena itu mereka harus memelihara
seperangkat catatan akuntansi yang lengkap untuk kepentingan hukum dan perpajakan.

PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK

3
Pentingnya manajemen proyek bagi organisasi dalam menjalankan sebuah proyek.
Analogi dalam pernyataan tersebut ada benarnya, bahwa sebuah permainan dapat
berlangsung tanpa strategi. Namun hal tersebut berpotensi menimbulkan disharmoni
dalam permainan. Tanpa strategi yang matang, permainan berlangsung tanpa konsep,
arah, dan tujuan yang jelas, sehingga berimbas pada kegagalan dalam mencapai tujuan
akhir: kemenangan.

Sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum dari apa yang
harus dikerjakan dan yang telah disetujui tentang taksiran jumlah sumber daya yang
akan digunakan alama mengerjakan suatu proyek dan akan berakhir ketika tujuannya
telah tercapai atau proyek tersebut telah dibatalkan penyelesesain atas suatu proyek
mungkin mengakibatkan adanya operasi yang berlangsung rutin seperti proyek
pengembangan suatu produk baru yang berhasil transisi dari organisasi proyek ke
organisasi operasional yang akan melibatkan masalah pengendalian manajemen yang
rumit Ada beberapa jenis proyek antara lain yang dikerjakan oleh sedikit atau banyak
orang didalamnya seperti proyek pengembangan suatu produk dan lain sebagainya.

Di organisasi manapun, termasuk Direktorat Jenderal Pajak DJP, perubahan situasi dan
kondisi yang dinamis kerap memicu permasalahan di dalam pengelolaan proyek
maupun program. Permasalahan yang terjadi kerap mengerucut pada pernyataan yang
terlihat klise dan terdengar familiar di kalangan pengelola proyek maupun program.
Pengelola proyek merasa bahwa proyek yang mereka kerjakan kerap kali menghadapi
“tembok tebal” berupa keterbatasan anggaran, waktu penyelesaian, dan ketersediaan
sumber daya manusia (SDM). Sementara di sisi lain, tingginya ekspektasi pemangku
kepentingan dan rentetan risiko maupun permasalahan, baik yang teridentifikasi ataupun
tidak, siap meletup kapan saja. Terkadang tanpa peringatan dini dan tak terprediksi.

1.2  Rumusan Masalah

Dalam penulisan makalah ini, penulis membatasi masalah sebagi berikut :

1. Apa pengertian dari organisasi multinasional?

2. Bagaimana perbedaan budaya dapat mempengaruhi organisasi secara
global?

4
 3. Bagaimana harga transfer dapat mempengaruhi organisasi multinasional?
4. Apa itu Manajemen Proyek ?
5. Bagaimana Isu Mengenai Kegagalan atau Keterlambatan dalam
Manajemen Organisasi Proyek ?
6. Bagaimana Solusi Mengenai Kegagalan atau Keterlambatan dalam
Manajemen Organisasi Proyek ?

1.3  Tujuan dan Manfaat

Adapun tujuan dalam melakukan penulisan makalah ini adalah Mengetahui sejauh mana
pemahaman mahasiswa mengenai organisasi multinasional dan Pengendalian
Manajemen Proyek. :
1. Memahami pengertian dari organisasi multinasional.
2. Mengetahui perbedaan budaya dapat mempengaruhi organisasi global.
3. Mengetahui harga transfer dapat mempengaruhi organisasi multinasional.
4. Mengetahui nilai tukar mata uang dapat mempengaruhi organisasi global.
5. Untuk Mengetahui Manajemen Proyek.
6. Untuk Mengetahui Isu Mengenai Kegagalan atau Keterlambatan dalam
Manajemen Organisasi Proyek.
7. Untuk Mengetahui Solusi Mengenai Kegagalan atau Keterlambatan dalam
Manajemen Organisasi Proyek.

5
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 BAB 16 ORGANISASI MULTINASIONAL

A.   Organisasi Multinasional

Organisasi multinasional yaitu suatu perusahaan yang berbasis di satu

negara (negara induk) akan tetapi perusahaan itu memiliki kegiatan
produksi ataupun pemasaran cabang di negara-negara lain (negara
cabang). Organisasi multinasional adalah perusahaan yang beroperasi di
dua atau lebih Negara. Ini menjadi fenomena yang dominan dalam
hubungan internasional saat ini terkait dengan adanya globalisasi
perdagangan dan perkembangan perekonomian dunia. Dalam hal
perkembangan perekonomian domestik suatu negara, memiliki pengaruh
yang signifikan sebab keberadaan organisasi multinasional pada suatu
negara menjadi salah satu penyumbang pajak tertinggi bagi pendapatan
suatu negara sekaligus bagi perkembangan ekonominya.

Organisasi multinasional adalah bentuk korporasi baru yang tidak dapat

dihindari sebagai sebuah konsekuensi logis dari adanya globalisasi itu
sendiri. Organisasi multinasional merupakan wujud dari perdagangan
modern dimana profit merupakan orientasi utama dari keberadaan setiap
organisasi multinasional di suatu negara.
B.   Perbedaan Budaya
Salah satu variabel kontekstual yang penting yang memengaruhi
pengendalian manajemen di dalam sebuah perusahaan multinasional
adalah perbedaan budaya antarnegara. Menurut definisinya, sebuah
organisasi multinasional akan beroperasi di banyak negara dan harus
siap menghadapi perbedaan budaya seiring dengan koordinasi dan
pengendalian yang dilakukan oleh kantor pusat terhadap anak-anak

6
 perusahaannya. Baik dalam konteks sebuah organisasi atau suatu
bangsa, kata “budaya” akan merujuk kepada nilai-nilai, asumsi dan
norma perilaku yang diakui bersama. Ketika sebuah organisasi
merentangkan operasinya melintasi berbagai negara, perbedaan budaya
yang sangat besar yang berkaitan dengan karakter nasional dan
regional yang ada; mempunyai hubungan yang penting dengan
pengendalian manajemen. Menurut Hofstede, budaya dapat berbeda
pada empat dimensi:
1.    Jangkauan kekuasaan merujuk kepada sejauh mana kekuasaan
didistribusikan dan dipusatkan secara tidak seimbang. Budaya dengan
jangkauan kekuasaan yang tinggi termasuk Filipina, Venezuela, dan
Meksiko. Budaya dengan jangkauan kekuasaan yang rendah termasuk
Israel, Denmark, dan Austria.
2.  Individualism/kolektivisme merujuk kepada sejauh mana seseorang
mendefinisikan dirinya sendiri sebagai seorang individu atau sebagai
bagian dari kelompok yang lebih besar. Budaya individualistik yang
tinggi termasuk Amerika Serikat, Australia, dan Inggris. Budaya
kolektivitas yang tinggi termasuk Saudi Arabia, Venezuela, dan Peru.
3.  Menghindari ketidakpastian merujuk sampai sejauh mana
seseorang akan merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu.
Budaya penghindaran ketidakpastian tertinggi termasuk Jepang,
Portugal, dan Yunani. Budaya penghindaran ketidakpastian terendah
termasuk Singapura, Hongkong, dan Denmark.
4. Maskulinitas/feminitas merujuk kepada sampai sejauh apakah pengaruh
yang dimiliki oleh salah satu dari kedua nilai dominan tersebut berupa
penekanan ketegasan dan materialism (“maskulin”) versus perhatian
pada orang lain dan kualitas hidup (“feminin”). Contoh dari budaya
“maskulin” tinggi termasuk Austria, Swiss, dan Italia. Budaya
“feminin” yang tinggi termasuk Swedia, Norwegia, Belanda, dan
Denmark. 

Skema klasifikasi lain diusulkan oleh Hall. Menurut pendapatnya

kebudayaan berbeda satu sama lain dalam spektrum yang dimulai dari “budaya
berkonteks rendah” pada satu sisi (Jerman, Swiss, Skandinavia, Amerika Utara,
Inggris) dimana orang langsung melaksanakan bisnisnya dan bernegosiasi
seefisien mungkin, hingga ke “budaya berkonteks tinggi” pada sisi yang lain
(Cina, Korea, Jepang, Saudi Arabia) dimana orang berusaha membangun
hubungan pribadi sebelum melakukan bisnis dan negosiasi berjalan dengan
lambat dan bersifat ritual.Beberapa kesimpulan dapat ditarik mengenai jenis
sistem perencanaan dan system pengendalian yang akan lebih efektif di dalam

7
budaya yang berbeda. Pada budaya individualistis karyawan mungkin lebih
menyukai imbalan berdasarkan prestasi individu, sedangkan imbalan yang
berdasarkan kelompok mungkin lebih disukai oleh karyawan di dalam
budaya kebersamaan. Dalam budaya dengan jangkauan kekuasaan yang rendah,
desentralisasi dalam pengambilan keputusan dan kesempatan berpartisipasi
yang lebih besar pada penyiapan anggaran mungkin lebih disukai. Sedangkan
hal yang sebaliknya mungkin berlaku di dalam budaya dengan jangkauan
kekuasaan yang tinggi. Evaluasi performa kinerja subjektif akan lebih efektif
pada budaya penghindaran ketidakpastian yang rendah daripada yang tinggi.
Sistem perencanaan dan pengendalian formal akan diterima dengan lebih baik di
dalam budaya berkonteks rendah, sedangkan di dalam budaya berkonteks tinggi,
membangun keakraban dan kepercayaan antarpersonal dirasakan sangat penting
sehingga pengendalian secara informal kemungkinan besar akan lebih efektif.
Para eksekutif di dalam organisasi multinasional harus memahami dan
menghormati perbedaan budaya dan menyesuaikan pengendalian manajemen
antarnegara.

C.   Harga Transfer 
Harga transfer untuk barang, jasa, dan teknologi merupakan salah satu
dari perbedaan besar yang terjadi antara pengendalian manajemen operasi
domestik dan luar negeri. Dalam operasi luar negeri, dibutuhkan beberapa
pertimbangan penting lainnya untuk dapat sampai kepada suatu harga
transfer. Pertimbangan-pertimbangan tersebut termasuk perpajakan,
peraturan pemerintah, tarif, pengendalian devisa, akumulasi dana, dan
joint venture.

    Perpajakan 

Tingkat pajak penghasilan efektif dapat memiliki perbedaan yang sangat

jauh di masing-masing negara-negara asing. Sistem harga transfer yang
memungkinkan pengalihan keuntungan ke negara-negara dengan tingkat
pajak yang rendah dapat mengurangi jumlah pajak penghasilan
perusahaan yang digabungkan dari seluruh dunia.
    Peraturan Pemerintah 

Jika tidak diatur oleh pemerintah, perusahaan akan menetapkan harga

transfer untuk meminimalkan laba kena pajak di negara-negara dengan
tingkat pajak penghasilan yang tinggi. Namun demikian, otoritas pajak
pemerintah menyadari adanya kemungkinan ini dan mengeluarkan

8
 peraturan yang menentukan bagaimana harga transfer dapat dihitung.
   Tarif 

Tarif sering kali dipungut berdasarkan presentase tertentu dari nilai

impor suatu produk. Semakin rendah harganya semakin rendah pula
tarif yang akan dikenakan. Timbulnya tarif biasanya memiliki hubungan
terbalik dengan timbulnya pajak pendapatan di dalam harga transfer.
Merskipun tarif untuk barang-barang yang dikirimkan ke suatu negara
tertentu akan lebih rendah jika harga transfernya juga rendah,
keuntungan yang dicatat di negara itu —d  an karenanya pajak
penghasilan lokal atas laba —a  kan ikut tinggi. Jadi, efek bersih dari
faktor-faktor ini harus ikut diperhitungkan dalam menentukan harga
transfer yang tepat. Karena pajak penghasilan umumnya memiliki
jumlah yang lebih besar daripada tarif, harga transfer internasional
biasanya lebih banyak didasarkan pada pajak penghasilan daripada
tarif.

    Pengendalian Devisa 

Beberapa negara membatasi jumlah devisa yang tersedia untuk

mengimpor beberapa komoditas tertentu. Dalam kondisi ini, harga
transfer yang lebih rendah memungkinkan anak perusahaan untuk
memasukkan komoditas tersebut dalam jumlah yang lebih besar.

    Akumulasi Dana

Perusahaan mungkin ingin mengakumulasikan dananya di satu negara

tertentu daripada di negara lain. Harga transfer adalah salah satu cara
untuk mengalihkan dana tersebut ke dalam atau ke luar negara tertentu.

    Joint Venture
Joint venture memberikan komplikasi tambahan dalam harga transfer.
Andai kata sebuah perusahaan AS mempunyai operasi joint venture di
Jepang dengan perusahaan local Jepang. Jika induk perusahaan AS
membebankan harga lebih tinggi bagi komponen yang dikirimkan ke
Jepang, mitra joint venture Jepang kemungkinan besar akan menolak
harga tersebut karena harga itu akan memperkecil laba operasinya dan

9
 mengakibatkan bagian keuntungan dari mitra joint venture Jepang
tersebut juga semakin kecil. Penggunaan Metode Harga Transfer
   Pertimbangan Hukum 

Hampir semua negara melakukan beberapa pembatasan pada

fleksibilitas perusahaan dalam menetapkan harga transfer untuk
transaksi dengan anak-anak perusahaan di luar negeri. Alasannya
adalah untuk mencegah perusahaan multinasional melakukan
penghindaran pajak penghasilan di negara tuan rumah.

Peraturan yang berhubungan dengan pengenaan pajak multinasional mungkin

akan mengalami perubahan sebagai konsekuensi adanya penyalahgunaan.
Saat ini, peraturan untuk Amerika Serikat pada dasarnya dipaparkan dalam
Section 482 dari Internal Revenue Code (Undang-undang Perpajakan AS).
Umumnya, Section 482 memcoba untuk memastikan bahwa transaksi-
transaksi finansial antara unit-unit dari wajib pajak yang
sepengendali (perusahaan yang dapat mengendalikan transaksi yang terjadi
antara pusat keuntungannya di dalam negeri dan luar negeri) diselenggarakan
seakan-akan unit-unit tersebut merupakan wajib pajak yang
tidak sepengendali (entitas independen yang melakukan transaksi satu sama
lain secara sesuai dengan prinsip ekonomi yang wajar (arm’s length). Jika
timbul perselisihan, Section 482 mengizinkan Internal Revenue Service
(Kantor Pajak AS) menghitung apa yang dianggap sebagai harga transfer
yang paling tepat, dan selanjutnya perusahaan menanggung beban untuk
membuktikan bahwa harga yang dihitung tersebut adalah tidak wajar. Hal
ini berbeda dengan kebanyakan ketetapan dari Internal Revenue Code yang
memperkenankan perusahaan memilih apa saja alternatif yang diizinkan
yang diinginkannya dan meletakkan beban pembuktian kepada Internal
Revenue Service (Kantor Pajak AS) untuk memperlihatkan bahwa
metode perusahaan tersebut tidak dapat diterima.

Section 482 memberikan aturan-aturan untuk menentukan harga

transfer pada penjualan antaranggota dari kelompok yang sepengendali.
Metode-metode harga antarperusahaan sepengendali yang dapat diterima,
disusun menurut prioritasnya dari yang paling penting adalah sebagai berikut:

10
1) Metode perbandingan dengan harga tidak sepengendali. Harga yang
wajar dapat dipastikan dari penjualan barang atau jasa yang dapat
diperbandingkan antara perusahaan multinasional dan pelanggan yang
tidak memiliki hubungan istimewa, atau antara dua perusahaan yang
masing-masing tidak saling memiliki hubungan istimewa. Hal-hal
yang dapat mempengaruhi harga adalah antara lain, kualitas produk,
syarat penjualan, tingkat pasar, dan wilayah geografis di mana
jenis barang tersebut dijual; tetapi untuk diskon jumlah, penyisihan
promosi dan kerugian khusus yang disebabkan oleh perbedaan nilai
tukar mata uang dan selisih kredit tidak diperhitungkan.
2) Metode harga jual kembali. Dalam metode ini, wajib pajak bekerja
mundur dari harga penjualan final pada saat kekayaan yang dibeli dari
perusahaan afiliasi dijual kembali dalam sebuah penjualan tidak
sepengendali. Harga jual kembali ini dikurangi dengan presentase
keuntungan (markup) yang semestinya berdasarkan penjualan tidak
sepengendali oleh afiliasi yang sama atau oleh penjual lain yang
menjual barang yang sama di pasar yang dapat diperbandingkan.
Presentase markup dari pesaing dan rata-rata industri juga dapat
membantu dalam kaitannya dengan hal ini. Peraturan meminta
metode ini digunakan jika (1) jika tidak tersedia penjualan tidak
sepengendali yang sebanding, (2) penjualan kembali dilakukan dalam
jangka waktu yang wajar sebelum atau sesudah pembelian
antarperusahaan sepengendali, (3) penjualan kembali tidak
menambahkan nilai yang berarti kepada barang yang bersangkutan
dengan mengubahnya secara fisik, selain dari kemasan, label, dan
seterusnya, atau dengan penggunaan atau pemanfaatan kekayaan
yang tak berwujud (intangible property).

3) Metode biaya-plus. Menurut metode ini, yang menjadi prioritas terendah

di antara ketiga metode yang diuraikan, titik awal untuk menentukan
harga yang wajar adalah biaya untuk memproduksi produk, dihitung
menurut praktik akuntansi yang benar. Ke dalam biaya ini
ditambahkan laba kotor yang wajar yang dinyatakan dalam presentase

11
 tertentu dari biaya dan didasarkan pada penjualan tidak sepengendali
yang serupa yang dilakukan oleh pihak penjual, atau penjual lain, atau
tingkat yang berlaku untuk industri tersebut.
Gambaran skematis ketiga metode ini adalah sebagai berikut:

1. Metode perbandingan dengan harga tidak sepengendali:

Harga transfer = Harga yang digunakan dalam penjualan tidak sepengendali
yang sebanding ± Penyesuaian
Dalam penjualan sepengendali, transaksi yang terjadi adalah antara dua anggota
kelompokn sepengendali. Dalam penjualan tidak sepengendali, salah satu pihak
bukan anggota kelompok sepengendali.

2.  Metode harga jual kembali: 

Harga transfer = Harga jual kembali yang berlaku ̶ Markup yang
memadai ± Penyesuaian

Harga jual kembali yang berlaku adalah harga di mana aktiva yang dibeli
melalui penjualan sepengendali, dijual kembali oleh pembeli dalam penjualan
yang tidak sepengendali.

Markup yang memadai = Harga jual kembali yang berlaku * Presentase

markup
yang wajar

Presentase markup yang wajar = Presentase dari laba kotor (diekspresikan

dalam
presentase dari penjualan) yang didapatkan oleh
pembeli (atau penjual kembali) atau pihak lain di
dalam sebuah pembelian dan penjualan kembali
yang tidak sepengendali yang serupa dengan
penjualan kembali sepengendali.

3. Metode biaya-plus:
Harga transfer = Biaya + Markup memadai ± Penyesuaian
Markup yang memadai = Biaya * Presentase laba kotor yang memadai

Presentase laba kotor yang memadai = Presentase laba kotor (diekspresikan

dalam presentase dari biaya) yang
diperoleh oleh penjual kembali atau pihak
lain pada penjualan tidak sepengendali

12
 yang sama dengan penjualan sepengendali.
 Implikasi dari Section 482 

Dari sudut pandang pengendalian manajemen, terdapat dua

implikasi penting dari Section 482, yang masing-masing dibahas
dibawah ini:

a. Meskipun terdapat pembatasan hukum terhadap fleksibilitas

perusahaan dalam menentukan harga transfer, namun masih terdapat
cukup ruang gerak di dalam pembatasan ini.

b. Dalam situasi tertentu, pembatasan hukum dapat mendikte jenis-jenis

harga transfer yang harus diterapkan.
Ruang Gerak dalam Harga Transfer
Di banyak perusahaan multinasional terdapat perbedaan antara harga transfer yang
murni akan digunakan oleh manajemen hanya untuk tujuan pengendalian dan
harga transfer yang secara hukum diperkenankan untuk meminimalkan akibat dari
dampak jumlah pajak dan tarif. Manajemen dapat meminimalkan jumlah pajak
penghasilan dan tarif dengan menetapkan harga transfer sejauh mungkin dari ujung
rangkaian yang memadai. Terdapat dua kebijakan ekstrem dalam menangani
masalah ini yaitu:

 Beberapa perusahaan mengizinkan anak perusahaan berurusan satu

sama lain sesuai dengan prinsip ekonomi yang wajar dan membiarkan
dampak akibat pajak serta tarif apa adanya. Dengan kebijakan ini, tak
ada lagi keraguan tentang legalitas harga transfer karena anak
perusahaan mencoba melakukan hal ini sesuai dengan yang diminta
oleh peraturan yang berlaku melakukan transaksi secara wajar.
Dengan kebijakan ini, kebijakan harga transfer untuk negara asing pada
pokoknya akan sama dengan harga transfer untuk domestik. Akibatnya,
sistem harga transfer akan mendukung sistem pengendalian manajemen.
Namun pada sisi yang lain, kebijakan ini dapat menghasilkan total biaya
yang lebih tinggi.

 Harga transfer untuk negara asing dapat hamir seluruhnya dikontrol

13
 oleh kantor pusat perusahaan dengan maksud untuk meminimalkan
biaya total perusahaan, memaksimalkan arus kas dalam dolar atau
memperoleh kombinasi yang optimum untuk posisi mata uang. Akan
tetapi, kebijakan semacam ini dapat sangat membatasi kegunaan sistem
pengendalian, karena dalam keadaan tertentu harga transfer tersebut
tidak berhubungan dengan harga yang berlaku jika unit-unit yang
melakukan pembelian dan penjualan adalah independen.

Salah satu kemungkinan adalah menyesuaikan laba untuk tujuan evaluasi internasional
agar merefleksikan harga-harga pasar yang kompetitif. Sebagai contoh, total perbedaan
antara harga aktual yang dibebankan dengan harga-harga yang tidak
mempertimbangkan pajak dapat ditambahkan kepada pendapatan anak perusahaan
yang menjual dan biaya anak perusahaan yang membeli ketika laporan anggaran
keuntungan dianalisis. Akan tetapi, hal ini adalah praktik yang dapat dipertanyakan
dan hanya sedikit perusahaan yang menggunakannya. Jika diminta, perusahaan akan
diharuskan untuk mengungkapkan penyesuaian-penyesuaian ini kepada Internal
Revenue Service, dan keberadaannya dapat menimbulkan pertanyaan-pertanyaan
tentang keabsahan harga transfer yang dipergunakan untuk tujuan perpajakan.

Banyak perusahaan yang menggunakan harga transfer untuk meminimalkan pajak

dan tarif menggunakan harga transfer yang sama untuk persiapan anggaran
keuntungan dan pelaporan sebagaimana yang digunakan untuk tujuan akuntansi dan
perpajakan. Anggaran yang disetujui merefleksikan segala ketidakseimbangan yang
ditimbulkan oleh harga transfer. Sebagai ilustrasi, anak perusahaan yang menjual lebih
rendah dari harga normal dapat mengalami rugi sesuai anggaran. Jika laporan atas
kinerja aktual menunjukkan bahwa kerugian anak perusahaan ternyata lebih kecil
dari yang dianggarkan, maka kinerjanya dapat dianggap memuaskan, dengan catatan
hal yang lain tetap sama. Singkatnya, harga transfer akan dipertimbangkan dalam baik
penyiapan anggaran maupun analisis hasil- hasilnya.

14
 Jika anggaran dan laporan laba merefleksikan harga transfer yang tidak ekonomis,
kehati-hatian harus diambil untuk memastikan para manajer anak perusahaan membuat
keputusan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan.

Pembatasan Hukum dalam Sistem Harga Transfer

Dalam beberapa situasi, pembatasan hukum dapat meminta digunakannya sistem harga
transfer tertentu, atau sebuah sistem transfer yang disukai untuk tidak digunakan.
Dalam situasi yang lain, pendekatan “full cost” yang implisit dapat membatasi
kemampuan perusahaan untuk mentransfer beberapa produk kurang dari full costnya.
Contoh, departemen pemasaran ingin memperkenalkan produk baru dalam pasar pada
harga yang lebih rendah dari harga normalnya, bahkan mungkin tidak cukup tinggi
untuk menutupi full cost tersebut.

1) Kepentingan Minoritas 

Sewaktu-waktu kepentingan minoritas ikut terlibat, fleksibilitas manajemen

puncak dalam mendistribusikan laba antara anak-anak perusahaan dapat sangat
dibatasi karena pihak minoritas mempunyai hak hukum untuk memperoleh
pembagian laba yang adil di perusahaan. Dalam kasus ini, anak perusahaan harus
sebisa mungkin melakukan transaksi secara wajar.

D. Nilai Tukar Mata Uang

Arus kas perusahaan multinasional didominasikan dalam beberapa mata uang dimana
nilai setiap mata uang relatif kepada nilai dolar akan berbeda seiring dengan perbedaan
waktu. Variasi ini memperumit masalah pengukuran kinerja anak perusahaan dan para
manajernya. Lebih spesifik lagi, perusahaan multinasional memiliki eksposur akibat
translasi, transaksi, dan ekonomi perubahan nilai tukar.

 Nilai Tukar

Nilai tukar adalah harga dari sebuah mata uang jika dibandingkan dengan mata
uang yang lainnya. Hal ini dapat dinyatakan baik sebagai jumlah unit dari mata
uang negara induk perusahaan yang diperlakukan untuk membeli satu unit mata
uang asing (penawaran langsung) atau sejumlah unit mata uang asing yang

15
 diperlukan untuk membeli satu unit mata uang induk perusahaan (penawaran
tidak langsung).

Nilai tukar yang biasanya ditawarkan disebut nilai tukar nominal. Nilai tukar spot
adalah nilai tukar nominal yang berlaku pada satu hari tertentu. Nilai tukar riil
adalah nilai tukar spot setelah penyesuaian perbedaan inflasi antara dua negara
yang dihitung. Ada juga nilai tukar forward yaitu, nilai tukar hari ini yang dapat
digunakan menjadi dasar penyelesaian suatu transaksi yang terjadi di suatu waktu
di masa depan.

Apabila menggunakan penawaran langsung, jika jumlah dolar yang dibutuhkan

untuk membeli satu unit mata uang asing mengalami kenaikan, maka dolar
tersebut dikatakan telah mengalami depresiasi realtif terhadap mata uang asing;
sedangkan
peristiwa kebalikannya disebut dengan apresiasi.

 Berbagai Jenis Eksposur Nilai Tukar

a. Eksposur translasi atas nilai tukar adalah eksposur dari neraca dan
laporan laba rugi perusahaan multinasional terhadap perubahan yang
terjadi di dalam nilai tukar nominal. Hal ini dikarenakan adanya fakta
bahwa perusahaan multinasional harus mengonsolidasikan pembukuan
mereka dalam satu mata uang (biasanya mata uang negara induk
perusahaan), meskipun arus kas mereka didenominasi dalam banyak
mata uang.
b. Eksposur transaksi adalah eksposur nilai tukar yang dimiliki oleh
perusahaan untuk transaksi-transaksi antarnegaranya ketika transaksi
semacam itu dicatat hari ini tetapi penyelesaian pembayarannya
dilaksanakan di kemudian hari. Selama masa dimana pembayaran atau
komitmen penerimaannya masih belum dilakukan, nilai tukar nominal
dapat berubah dan menimbulkan adanya risiko pada nilai dari transaksi.
Contoh transaksi semacam ini termasuk piutang, kewajiban dan
utang atau pembayaran bunga yang belum dilaksanakan dalam mata
uang asing.
c. Eksposur ekonomi adalah eksposur nilai tukar atas arus kas
perusahaan terhadap perubahan nilai tukar riil. Eksposur ekonomi juga
disebut eksposur operasional atau eksposur kompetitif terhadap nilai
tukar.

 Pilihan Metrik dalam Evaluasi Kinerja

Dalam survey perusahaan-perusahaan multinasional, Choi dan Czechowich

mengemukakan bahwa hampir semua responden memiliki sistem evaluasi
kinerja yang membandingkan aktual terhadap anggarannya dalam menilai
kinerja anak perusahaan. Pada dasarnya, terdapat tiga kemungkinan pemilihan
metrik dalam penetapan dan pelacakan anggaran: nilai tukar yang berlaku pada
saat anggaran ditentukan (nilai tukar awal), nilai tukar yang diproyeksikan pada
saat anggaran ditentukan (nilai tukar yang diproyeksikan), atau nilai tukar aktual

16
 yang berlaku pada saat anggaran dilacak (nilai tukar akhir). Terdapat 9
kemungkinan kombinasi metrik dalam menentukan dan melacak anggaran
seperti pada gambar di bawah ini.

Namun demikian tidak semua 9 sel tersebut layak dipergunakan; hanya 5 sel yang
diberi garis bawah yang layak. Yang jelas-jelas layak terdiri dari 3 sel dimana
anggaran ditetapkan dan dilacak dengan menggunakan metrik yang sama (awal ke
awal, sel 1; proyeksi ke proyeksi, sel 5; akhir ke akhir, sel 9). Demikian pula
dengan menetapkan anggaran dengan menggunakan nilai tukar awal dan
melacaknya dengan menggunakan nilai tukar akhir (sel 3), dan menentukan
dengan menggunakan nilai tukar proyeksi dan melacak pada nilai tukar akhir (sel
6). Namun bagaimanapun, tidaklah logis jika menetapkan anggaran pada nilai
tukar akhir dan melacak aktualnya dengan menggunakan nilai tukar awal atau
nilai tukar proyeksi (mengesampingkan sel 7 dan 8). Begitu pula memproyeksikan
nilai tukar dalam menetapkan anggaran dan kemudian melacaknya dengan nilai
tukar yang berlaku di awal (mengesampingkan sel 4).

 Efek Translasi

Manajer anak perusahaan tidak perlu ambil pusing terhadap keputusan-keputusan

strategis dan operasional (seperti penetapan harga dan sumbernya) untuk
merespon perubahan nilai tukar. Selain itu, perubahan nilai tukar seluruhnya
berada di luar kendali manajer anak perusahaan. Oleh karena itu, terlihat cukup
adil jika para manajer anak perusahaan dianggap tidak perlu mempertanggung-
jawabkan dampak dari translasi.

Ketika perusahaan memberikan laporannya kepada para pemegang saham, mereka

harus mengonsolidasikan angka-angka akuntansi dari induk perusahaan. Laba dan
rugi akibat translasi yang ditimbulkan dari konversi neraca dan laporan laba rugi

17
 anak perusahaan di luar negeri ke dalam unit moneter dari induk perusahaan
seharusnya tidak memengaruhi evaluasi kinerja dari manajer anak perusahaan.

 Eksposur Ekonomi

Ketika anak perusahaan memiliki transaksi antarnegara, mereka juga akan

menjadi subjek dari eksposur ekonomi. Sebuah sistem pengendalian yang secara
efektif menangani eksposur ekonomi, memiliki perbedaan cara yang
fundamental dari yang telah kita uraikan untuk eksposur translasi. Dalam
eksposur ekonomi, hal ini merupakan suatu hal yang tepat bagi sistem
pengendalian untuk mengevaluasi manajer anak perusahaan atas keputusan-
keputusan yang seharusnya memungkinkan anak perusahaan merespon
perubahan yang terjadi pada nilai tukar riil. Kita akan menjelaskan
bagaimana ini dilakukan dengan mempertimbangkan dua tipe generik dari anak
perusahaan multinasional:

a) Importir murni adalah anak perusahaan yang menjual sebagian besar

produknya di dalam negaranya sendiri, tetapi mengimpor sebagian besar
barang mentahnya dari luar negeri (baik itu dari anak perusahaan lain
atau dari anak perusahaan luar).
b) Eksportir murni adalah anak perusahaan yang menjual kebanyakan
produknya ke luar negeri (baik kepada anak perusahaan lain maunpun
kepada anak perusahaan luar lainnya), tetapi membeli sebagian besar
bahan mentahnya di dalam negara tersebut.

 Efek Transaksi
Pendekatan dasar dalam menangani eksposur transaksi adalah dengan
menggunakan strategi lindung nilai mata uang asing yang tepat. Lindung nilai
(hedging) adalah transaksi-transaksi yang dapat menurunkan kemungkinan
risiko yang berhubungan dengan arus kas di masa depan. Dalam
prosesnya, perusahaan yang membeli instrumen lindung nilai mengalihkan
risiko kepada entitas yang menjual instrumen tersebut, biasanya adalah bank
komersial dalam kasus untuk pasar valuta. Dan jasa semacam itu sudah pasti
membutuhkan biaya. Lindung nilai adalah praktik yang berlaku umum di banyak
perusahaan sebagai contoh, kapan saja perusahaan membeli asuransi, secara
tidak langsung perusahaan tersebut telah melakukan transaksi lindung nilai
internasional, dan hal itu dipergunakan sebagai cara untuk mengatasi efek dari
eksposur transaksi. Terdapat banyak cara melakukan lindung nilai atas eksposur
transaksi. Untuk memberikan ilustrasi yang sederhana yaitu: jika sebuah
perusahaan Amerika menjual produknya kepada perusahaan Prancis dengan
harga yang dinyatakan dalam franc Prancis, ia dapat secara bersamaan membeli
hak untuk membeli franc Prancis dengan nilai tukar yang sama seperti jika
terjadi pada tanggal di masa depan di mana piutangnya akan jatuh tempo. Jika
perusahaan tersebut mengalami rugi transaksi di dalam penjualan, maka ia akan
mendapatkan keuntungan yang sama melalui lindung nilai. Teknik lindung nilai
yang lain meliputi penggunaan pasar opsi dan menyamakan aktiva/pasiva dan
pendapatan/pengeluaran dengan mata uang yang sama. Teknik lindung nilai

18
 yang umum, menggunakan pasar transaksi forward dan masa depan, juga pasar
opsi valuta asing.

Transaksi lindung nilai mungkin paling baik dilakukan pada tingkat induk
perusahaan, daripada memberikan izin kepada masing-masing anak perusahaan untuk
melakukannya. Ada beberapa alasan mengapa hal ini dilakukan yaitu:
1) Di banyak perusahaan multinasional terdapat utang dan piutang di berbagai
bagian dari keseluruhan perusahaan yang tentu saja dapat melakukan lindung
nilai satu sama lain, jika informasi atas semua transaksi semacam itu
dikumpulkan dan ditangani melalui satu lokasi pemusatan. Hal ini akan
mengurangi biaya transaksi yang berhubungan dengan lindung nilai.
2) Induk perusahaan mungkin mempunyai akses yang lebih luas (dan mungkin
lebih canggih) terhadap berbagai jenis instrumen lindung nilai, dengan jangka
waktu jatuh tempo yang lebih lama, daripada yang biasanya dimiliki oleh anak
perusahaan.
3) Tidak ada alasan untuk menduga bahwa manajer dari anak perusahaan
dapat meramalkan nilai tukar secara lebih baik daripada bendahara korporat;
bahkan, induk perusahaan mungkin tidak menginginkan para manajer anak
perusahaan melakukan lindung nilai, Karena hal ini dapat menimbulkan risiko
menjadikan para manajer anak perusahaan menjadi spekulan nilai tukar.
Jadi dari perspektif evaluasi kinerja, membuat para manajer anak perusahaan
bertanggung jawab atas efek transaksi adalah tidak diperlukan.

 Kinerja Anak Perusahaan

Sejauh ini, kita telah mengusulkan bahwa adalah penting untuk membedakan
antara kinerja ekonomi anak perusahaan dan kinerja manajernya, dan pedoman-
pedoman yang dibicarakan atas semata-mata hanya menangani pengisolasian
dampak nilai tukar terhadap kinerja manajer anak perusahaan. Hal ini penting
untuk disadari bahwa kinerja ekonomi anak perusahaan itu sendiri harus
merefleksikan akibat-akibat negatif atau positif atas eksposur translasi, eksposur
transaksi, dan eksposur ekonomi.

 Pertimbangan Manajemen

Dalam mendesain sistem evaluasi kinerja anak perusahaan multinasional,

perusahaan dapat menggunakan pedoman-pedoman berikut ini:

1. Para manajer anak perusahaan seharusnya tidak dianggap bertanggung

jawab terhadap efek translasi.Cara mudah untuk mencapai tujuan ini
adalah membandingkan anggaran terhadap hasil aktual dengan menggunakan
metrik yang sama dan mengisolasi efek yang berhubungan dengan inflasi
melalui analisis varian. Tidak ada gunanya bagi manajer untuk khawatir
tentang metrik yang tepat. Perusahaan multinasional hendaknya memilih
metrik yang dianggap lebih mudah untuk digunakan.
2. Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinasi terpusat dari
kebutuhan lindung nilai perusahaan multinasional secara keseluruhan. Hal ini

19
 kemungkinan besar akan jauh lebih murah dan sederhana, dan dapat
mencegah anak perusahaan menjadi peramal dan spekulan nilai tukar.
3. Manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab terhadap efek
ketergantungan dari nilai tukar yang diakibatkan oleh eksposur ekonomi.
4. Evaluasi anak perusahaan sebagai basis dari pengambilan keputusan untuk
menentukan lokasi operasi di sebuah negara atau merelokasi operasi dari
sebuah negara seharusnya merefleksikan konsekuensi-konsekuensi dari
adanya eksposur translasi, eksposur transaksi, dan eksposur ekonomi.

2.2 BAB 17 dan 18 PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK

A. Pengertian Pengendalian Manajemen

Pengendalian merupakan pemantauan, pemeriksaan, danevaluasi yang dilakukan

oleh pemimpin atau atasan dalam organisasi terhadap komponen organisasi dan
sumber-sumber yang ada untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya secara terus menerus dan berkesinambungan agar semua dapat
berfungsi secara maksimal sehingga tujuan organisasi dapat tercapai secara
efektif dan efesien.

Pengendalian manajemen merupakan suatu istilah yang umum dan makin

banyak digunakan dalam berbagai variasi kepentingan dan pengertian. Kadang-
kadang digunakan untuk pemeriksaan rutin intern, misalnya pada penyusunan
kembali pembukaan. Biasanya interprestasi yang lebih sempit ini ternyata
merupakan salah satu kegiatan daripada struktur pengendalian manajemen yang
luas itu.

Definisi mengenai pengendalian manajemen menurut para ahli:

 Menurut Arief Suadi, Ph.D :
Pengendalian Manajemen adalah semua usaha untuk menjamin bahwa sumber
daya perusahaan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
perusahaan. Atau Proses untuk mempengaruhi orang lain dalam sebuah
perusahaan agar secara efektif dan efisien mencapai tujuan perusahaan melalui
strategi
 Menurut Arief Suadi, Ph.D :
Pengendalian Manajemen adalah semua usaha untuk menjamin bahwa sumber
daya perusahaan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
perusahaan. Atau Proses untuk mempengaruhi orang lain dalam sebuah
perusahaan agar secara efektif dan efisien mencapai tujuan perusahaan melalui
strategi

B. Hakikat Proyek

Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk

mencapai hasil akhir terentu yang memiliki arti yang cukup penting bagi
kepentingan pihak manajemen proyek bisa dalam bentuk proyek konstruksi
pembuatan suatu produk besar yang unik pengaturan ulang pabrik
pengembangan produk baru kegaitan konsultasi audi akuisisi dan divestasi

20
 tuntutan hukum restrusturisasi financial kegiatan riset dan pengembangan
pengembangan dan instalansi system informasi dan banyak yang lain.

Sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum dari
apa yang harus dikerjakan dan yang telah disetujui tentang taksiran jumlah
sumber daya yang akan digunakan alama mengerjakan suatu proyek dan akan
berakhir ketika tujuannya telah tercapai atau proyek tersebut telah dibatalkan
penyelesesain atas suatu proyek mungkin mengakibatkan adanya operasi yang
berlangsung rutin seperti proyek pengembangan suatu produk baru yang
berhasil transisi dari organisasi proyek ke organisasi operasional yang akan
melibatkan masalah pengendalian manajemen yang rumit Ada beberapa jenis
proyek antara lain yang dikerjakan oleh sedikit atau banyak orang didalamnya
seperti proyek pengembangan suatu produk dan lain sebagainya.

C. Jenis-Jenis Pengendalian
Jenis-jenis pengendalian adalah sebagai berikut:
1. Pengendalian Karyawan (Personnel Control)
Pengendalian ini ditujukan kepada hal-hal yang ada hubungannya dengan
kegiatan karyawan. Misalnya apakah karyawan bekerja sesuai dengan
rencana, perintah, tata kerja, disiplin, absensi, dan sebagainya.
2. Pengendalian Keuangan (Financial Control)
Pengendalian ini ditujukan kepada hal-hal yang menyangkut keuangan,
tentang pemasukan dan pengeluaran, biaya-biaya perusahaan termasuk
pengendalian anggaran.
3. Pengendalian Produksi (Production Control)
Pengendalian ini ditujukan untuk mengetahui kualitas dan kuantitas produksi
yang dihasilkan, apakah sesuai dengan standar atau rencananya.
4. Pengendalian Waktu (Time Control)
Pengendalian ini ditujukan kepada penggunaan waktu, artinya apakah waktu
untuk mengerjakan suatu pekerjaan sesuai atau tidak dengan rencana.
5. Pengendalian Teknis (Technical Control)
Pengendalian ini ditujukan kepada hal-hal yang bersifat fisik yang
berhubungan dengan tindakan dan teknis pelaksanaan.
6. Pengendalian Kebijaksanaan (Policy Control)
Pengandalian ini ditujukan untuk mengetahui dan menilai, apakah
kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasi telah dilaksanakan sesuai yang telah
digariskan.
7. Pengendalian Penjualan (Sales Control)
Pengendalian ini ditujukan untuk mengetahui, apakah produksi atau jasa yang
dihasilkan terjual sesuai dengan target yang ditetapkan.
8. Pengendalian Inventaris (Inventory Control)
Pengendalian ini ditujukan untuk mengetahui, apakah inventaris perusahaan
masih ada semuanya atau ada yang hilang.
9. Pengendalian Pemeliharaan (Maintenance Control)
Pengendalian ini ditujukan untuk mengetahui, apakah semua inventaris
perusahaan dan kantor dipelihara dengan baik atau tidak, dan jika ada yang
rusak apa kerusakannya, apa masih dapat diperbaiki atau tidak.

21
D. Lingkungan Pengendalian

 Organisasi Proyek

Proyek merupakan suatu kegiatan usaha yang kompleks, sifatnya tidak rutin,
memiliki keterbatasan terhadap waktu, anggaran dan sumber daya serta
memiliki spesifikasi tersendiri atas produk yang akan dihasilkan.[2] Dengan
adanya keterbatasan-keterbatasan dalam mengerjakan suatu proyek, maka
sebuah organisasi proyek sangat dibutuhkan untuk mengatur sumber daya
yang dimiliki agar dapat melakukan aktivitas-aktivitas yang sinkron
sehingga tujuan proyek bisa tercapai. Organisasi proyek juga dibutuhkan
untuk memastikan bahwa pekerjaan dapat diselesaikan dengan cara yang
efisien, tepat waktu dan sesuai dengan kualitas yang diharapkan.

 Organisasi Matrix

Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu

organisasi dimana penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana
para spesialis yang mempunyai keterampilan di masing-masing bagian
dari kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk
mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan. Organisasi ini
digunakan berdasarkan struktur organisasi staf dan lini khususnya di
bidang penelitian dan pengembangan. Kebaikan organisasi ini adalah
terletak pada fleksibilitas dan kemampuannya dalam memperhatikan
masalah-masalah yang khusus maupun persoalan teknis yang unik serta
pelaksanaan kegiatan organisasi ini tidak mengganggu struktur organisasi
yang ada. Sedangkan kelemahannya akan timbul kalau manager proyek
tidak bisa mengkoordinir dari berbagai bagian yang berbeda tersebut
sehingga dapat menghadapi kesulitan dalam mengembangkan tim yang
padu. Untuk mengatasi kesulitan yang mungkin timbul, maka manager
proyek biasanya diberi wewenang khusus yang penting.

 Evolusi Struktur Organisasi

Jenis personel dan metode manajemen yang berbeda mungin tepat
dilaksanakan pada berbagai tahapan proyek pada tahap perencanaan
sebuah proyek konstruksi pada tahap pelaksaanaan royek peran utama
adalah para manjer produksi pada tahap akhir pekerjaan sudah berkurang
dan tugas utama barangkali adalah mengupayakan penerimaan sponsor
dengan ketarmpilan pemasaran yang tinggi.

 Hubungan Kontraktual
Jika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat
pengendalian proyek akan bertambah. Sebagai tambahan kepada
pengendalian yang dilaksanakan oleh kontraktor yang mengadakan
pekerjaan itu, organisasi sponsor juga bertanggung jawab untuk
melakukan pengendaliannya sendiri. Kontraktor dapat membawa system
pengendaliannya sendiri ke dalam proyek, dan sistem ini mungkin harus
disesuaikan untuk memberikan informasi yang dibutuhkan oleh sponsor.

22
 (Hal ini bukan berarti terjadi duplikasi sistem; hanya saja sistem sponsor
hendaknya menggunakan data dari sistem proyek.) Bentuk pengaturan
kontrak mempunyai dampak penting pada pengendalian. Kontrak
memiliki dua jenis umum: harga tetap dan penggantian biaya,dengan
banyak variasi pada masing-masing jenis.

 Struktur lnformasi
• Paket Kerja
Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan
elemen-elemen proyek. Elemen yang paling kecil disebut paket kerja, dan
cara di mana paket kerja ini adalah kumpulan yang disebut struktur rincian
pekerjaon (work breakdown structure -WBS). Paket kerja adalah
pertambahan pekerjaan yang dapat diukur, biasanya dengan jangka waktu
yang singkat. pekerjaan tersebut harus memiliki sebuah titik yang tringgal
dan dapat diidentifikasi, yang disebut tolok ukur kemajuan (rnilestone).
Setiap paket pekerjaan harus merupakan tanggung jawab dari seorang
manajer. Jika proyek mempunyai paket-paket pekerjaan yang sama
(misalnya, paket pekerjaan yang terpisah untuk pekerjaan elektrikal pada
setiap lantai gedung perkantoran), masing-masing harus didefinisikan
dengan cara yang sarna agar supaya biaya dan informasi jadwal pekerjaan
dapat dibandingkan dengan paket pekerjaan yang serupa. Demikian juga
jika sebuah industri telah mengembangkan biaya atau waktu, standar uniuk
kinerja jenis tertentu dari paket pekerjaan (sebagaimana merupakan kasus
di banyak cabang industri konstruksi), atau jika organisasi proyek telah
mengembangkan standar seperti itu berdasarkan pekerjaan sebelumnya,
definisi yang digunakan di dalam standar-standar ini harus diikuti.

Sebagai tambahan dari paket pekerjaan bagi pekerjaan proyek langsung,

dibuat perkiraan biaya untuk aktivitas administrasi dan aktivitas
pendukung. Berbeda dengan paket pekerjaan, aktivitas ini trdak
mempunyai hasil keluaran yang didefinisi. Estimasi biaya ini biasanya
ditetapkan dalam satuan unit waktu, seperti dalam sebulan, persis seperti
penyajian biaya overhead untuk pusat tanggung jawab aktivitas rutin.
Daftar akun, yang merupakan aturan pembebanan biaya ke dalam proyek,
dan wewenang memberikan persetujuan dan kuasa penandatanganan yang
spesifik ditentukan di muka.

E. Perencanaan Proyek

Pada tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan

kasar yang menjadi dasar pengambilan keputusan.pelaksanaan proyek
sebagai titik awalnya. Mereka mengolah perkiraan ini menjadi spesifikasi
terinci atas produk, jadwal rinci, dan anggaran biaya. Mereka juga
mengembangkan sistem pengendalian manajemen dan sistem pengendalian
tugas yang menjadi dasar (atau menerapkan semua ini dari sistem yang
pernah digrurakan sebelumnya), dan sebuah bagan organisasi. Kotak

23
 dalam bagan ini lama-kelamaan akan diisi dengan nama-narna personel
yang akan mengelola pekerjaan tersebut. Pada proyek yang tidak terlalu
rumit sekalipuir, ada rencana untuk perencanann, yaitu uraian perencanaan
setiap tugas, siapa yang bertanggung jawab untuk pekerjaan itu, kapan
pekerjaan itu harus diselesaikan, serta hubungan antara tugas-tugas
tersebut. Proses perencanaan itu sendiri merupakan sub proyek dalam
keseluruhhn proyek. juga ada sistem pengendalian untuk memastikan
bahwa kegiatan perencanaan dilakukan secara semestinya.
 Sifat Perencanaan Proyek

Rencana akhir terdiri atas tiga bagian yang berkaitan: lingkup, jadwal, dan
biaya. Bagian lingkup (scope) menvebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan
dan nama dari orang atau unit organisasi yang bertanggung jawab. Jika proyek
adalah salah satu proyek yang memiliki spesifikasi yang tidak je1as,
sebagaimana pada kasus yang terjadi di banyak proyek-proyek konsultasi, riset
dan pengembangan, pernyataarr ini hams ringkas dan umum. Bagian jadwal
(schedule) menyatakan estimasi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
setiap paket pekerjaan dan hubungan antara paket pekerjaan, yaitu paket
pekerjaan yang mana yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan yang
lain dimulai. Perangkat hubungan-hubungan ini disebut jaringan pekerjaan.
Jaringan pekedaan akan dijelaskan di dalam bagian berikutnya. Biaya (cost)
yang dinyatakan di dalam anggaran proyek, biasanya disebut anggaran
pengendalian. Jika pekerjaan tidak cukup besar, biaya satuan moneter
diperlihatkan secara kumpulan dari beberapa paket pekerjaan. Sumber daya
yang akan dipergunakan unhrk masing-masingpaket pekerjaan, dinyatakan
dalam jumlah nonmoneter seperti jumlah hari kerja, atau beton dalam yard
kubik.

 Analisis Jaringan

Beberapa alat tersedia untuk menl.usun jadwal proyek. Ada yang dikenal dengan
teknik evaluasi dan penilaian program PERT, dan metode jalur kritis (critical
path method CPM). Setiap teknik mempunyai tiga langkah pokok: (1)
memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap paket pekerjaan, (2)
mengidentifikasi saling ketergantungan antara paket pekerjaan (yaitu, paket
pekerjaan yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan tertentu dapat
dimulai), dan (3) menghitung jalur kritis. Secara kolektil hal-hal tersebut adalah
teknik teknik untuk analisis jaringan kerja (network analysis). Suatu diagram
jaringan kerja terdiri atas (a) sejumlah titik (nodes), misdnyamilesfone, yang
masing-masing merupakan standar yang harus dicapai untuk dapat
menyelesaikan proyek garis-garis yang menghubungkan satu node dengan
lainnya; garis-garis ini menggambarkan aktivitas-aktivitas. Perkiraan waktu
untuk melaksanakan tiap aktivitas ini diperlihatkan pada diagram. Satu aktivitas
yang menghubungkan dua kejadian, misalnya A dan B, menunjukkan bahwa
aktivitas yang mengarah kepada B tidak dapat dimulai sebelum peristiwa A
terjadi. Kegiatan ini adalah paket-paket pekeriaan. Jadi, diagram jaringan kerja
memperlihatkan urut-urutan kronologis di mana peristiwa-peristiwa harus

24
 diselesaikan untuk menyelesaikan keseluruhan proyek. kejadian yang
membutuhkan waktu total terpendek untuk menyelesaikan proyek.

Probabilitas PERT
Seperti pemikjran awal dari PERT, perkiraan waktu yang diperkirakan bagi
setiap aktivitas dalam jaringan dibuat atas dasar probabilitas. Tiga perkiraan
dilakukan untuk setiap aktivitas; waktu yang sangat mungkin terjadi, waktu
optimis dan waktu pesimis. waktu optimis dan waktu pesimis seharusnya
mewakili probabilitas dari kira-kira 0,01 sampai 0,99 pada distribusi
probabilitas normal. Kemudian disadari bahwa pendekatan ini mempunyai
kesulitan yang serius dalam pelaksanaannya. para insinyur serta pihak-pihak
lain yang diminta untuk membuat tiga perkiraan, menernukan hal ini
merupakan pekerjaan yang paling sulit.

F. Memperkirakan Biaya

Karena alasan kepraktisan, perkiraan biaya sering kali dibuat pada tingkat
agregat yang menggabuagkan beberapa paket pekerjaan menjadi satu. Sumber
daya yang digunakan pada masing-masing paket pekerjaan dikendalikan dalam
hal kuantitas fisiknya, bukan dalam bentuk biaya, sehingga membuat perkiraan
biaya bagi setiap paket pekerjaan tidak akan banyak memberikan manfaat.
Perkiraan biaya untuk kebanyakan proyek cenderung kurang akurat
dibandingkan dengan perkiraan biaya untuk barang barang produksi karena
proyek kurang terstandardisasi, dan informasi biaya yang terkumpul untuk
pekerjaan sejenis, tidak absah untuk dijadikan sebagai dasar perbandingan.
Namun demikian, jika kontraktor ielahmelaksanakan pekerjaan yang sama,
biaya yang timbul pada paket pekerjaan ini akan memberikan titik awar untuk
menaksir biaya proyek baru. Untuk beberapa pekerjaan, norma industri, atau
peraturan telah dikembangkan dan berguna dalam memperkirakan biaya. Jelas,
tidak seorang pun tahu apa yang akan terjadi di masa depan; oleh karenanya
tidak seorang pun tahu berapa biaya yang akan terjadi nantinya.

Dalam mem perkira kan biaya, dua macam ketidaktahuan yang harus
pertimbangkan. Jenis pertama adalah ketidaktahuan yang diketahui adalah
perkiraan biaya untuk aktivitas-aktivitas yang telah diketahui akan terjadi,
misalnya menggali fondasi untuk rumah. sifat pekerjaannya diketahui; dan
biayanya, walaupun tidak diketahui, sering kali dapat ditaksir dalam batas-
batas yang layak berdasarkan pengalaman masa lalu. Tetapi, bila dijumpai
kondisi-kondisinya diharapkan, misanya tanah berbatu perkiraan ini mungkin
dapat menyimpang jauh. Ketidaktahuan yang lain adalah ketidak tahuan yang
tidak diketahui untuk kegiatan ini, penaksir tidak tahu bahwa ini akan terjadi,
dan oleh karenanya, tidak mungkin dapat memperkirakan biayanya.
Penghentian pekerjaan, kerusakan karena badai atau banjir, tertundanya
penerimaan bahan baku, kecelakaan, gagainya pengawas dari pihak pemerintah
untuk bertindak secara tepat waktu, merupakan contoh-contoh kejadian ini.
Dalam kontrak harga tetap, biasanya dinyatakan bahwa biava yang timbul
karena kejadian seperti itu ditambahkan ke dalam harga tetap.

25
G. Penyiapan Anggaran pengendalian

Anggaran pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan,

waktu yang hanya cukup untuk meminta persetujuan oleh pengambil keputusan
sebelum komitmen dari biaya. untuk proyek yang panjang, anggaran
pengendalian awal dapat dipersiapkan dengan rinci hanya untuk fase pertama
proyek dengan perkiraan biaya yang agak kasar untuk tahap berikutnya.
Anggaran yang terinci bagi fase berikutnya dipersiapkan hanya seberum
pekerjaan dimulai pada fase-fase ini. Memperlambat penyiapan pengendalian
anggaran sampai kepada hanya pekerjaan akan dimulai, memastikan bahwa
anggaran pengendarian memakai informasi sekarang ini tentang cakupan dan
jadwal, hasil analisis biaya, dan data sekarang tentang tingkat gaji, harga-harga
baharr, dan variabel lainnya.

H. Aktivitas Perencanaan yang Lain

Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain tetap dikerjakan, bahan-bahan

baku dipesan, izin-izin diperoleh, wawancara awal dilaksanakan, personel
dipilih, dan seterusnva. semua aktivitas ini harus dikendalikan dan
diintegrasikan ke dalam upaya proyek keseluruhan. Satu perangkat aktivitas
berhubungan dengan seleksi dan pengorganisasian personel. setelah personel
mulai bekerja, mereka akan saling mengenal satu sama lain dan menemukan di
mana mereka cocok ditempatkan. di dalam,organisasi proyek, mereka belajar
tentang apa yang diharapkan dari mereka. Informasi yang dipelajari dan
harapan yang dikembangkan selama tahap ini merupakan bagian dari ikrim
pengendalian, dan mereka dapat mempunyai dampak yang besar pada
keberhasilan penyelesaian proyek.

I. Pelaksanaan Dan Pengendalian Proyek

Dokumen Perencanaan proyek diuraikan di dalam bagian yang terdahulu
adalah yang terbaik dikenal sepertidokumen yang perlu untuk diperbaiki dan
ditaksir kembali sepanjang jalan proyek tersebut. Di dalam proyek besar, yang
kompleks, aktivitas perencanaan masih berlanjut setelah suatu team proyek
terpilih dan beberapa tugas awal telah dikerjakan, dan suatu rencana permulaan
dilewati, dan sebuah revisi perencanaan mungkin berlanjut ke dalam prosedur
pengesahan yang sama diuraikan pada beberapa bulan suatu proyek.
Perangkat lunak manajemen proyek seperti Microsoft Proyek biasanya
digunakan untuk membantu manager proyek dan para pemimpin regu lain
memulai dan memonitor tugas proyek.

Komunikasi tentang semua proyek yang dipengaruhi stakeholdersdengan para

pengguna potensial adalah kunci sukses implementasi proyek sistem
khususnya. Karena proyek yang besar dengan dampak bisnis utama, peristiwa
suatu “permulaan” proyek sering dijadwalkan di mana juara atau sponsor
proyek dengan tegas mengkomunikasikan hasil proyek dan barangkali juga
mempresentasikan beberapa peraturan umum untuk anggota team proyek untuk
membuat keputusan atas nama konstituen mereka.

26
 Beberapa organisasi juga telah mengadopsi suatu pendekatan red-yellow-green
lights untuk menandai apa yang “on track“, lingkup masalah potensial, dan
permasalahan proyek. Hal ini membantu para top manajer memusatkan pada
atas tindakan korektif untuk keadaan pengecualian, seperti perubahan di dalam
pelaksanaan untuk menghindari suatu kemacetan atau revisi utama kepada
resiko perencanaan proyek yang terbaik.

 Sifat Laporan
Para manajer memerlukar tiga jenis laporan yang berbeda satu sama lain;
laporan kendala, laporan kemajuan pekerjaan, dan laporan keuangan.
Laporan kendala melaporkan baik masalah yang sudah terjadi (seperti
keterlambatan yang disebabkan oleh sejumlah sebab-sebab yang
memungkinkan) dan masalah di kemudian hari yang sudah diantisipasi.
Masalah kritis akan ditandai. Sangat penting bahwa laporan ini segera
sampai kepada manajer yang tepat sehingga tindakan korektif dapat
dilaksanakan; laporan ini sering disampaikan melalui diskusi tatap muka,
telepon, atau faksimili. Ketepatan terpaksa dikorbankan untuk kepentingan
kecepatan; angka-angka kasar sering digunakanjumlah jam kerja, daripada
biaya buruh, atau jumlah bata, daripada biaya material- Jika persoalan yang
dilaporkan adalah signifikan, laporan lisan kemudian dikonfirmasikan
dengan dokumen tertulis untuk menjadi catatan.

Laporan kemajuan (progress report) mernbandingkan jadwal aktual dan

biaya dengan jadwal yang direncanakan dan biaya-biaya bagi pekerjaan yang
telah selesai dan mereka memuat perbandingan yang sama untuk aktivitas
overhead yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan. Varians yang
berhubungan dengan harga, keterlambatan jadwal dan faktor-faktor sejenis
dapat diidentifikasi dah diukur secara kuantitatif menggunakan teknik-teknik
analisis varians yang sama dengan yang digunakan di dalam analisis operasi
rutin. Laporan keuangan (financial report) adalah laporan yang akurat dari
biaya proyek yang harus disiapkan sebagai basis untuk pembayaran tiap
termin kemajuan pekerjaan jika itu merupakan kontrak penggantian biaya;
dan mereka biasanya diperlukan sebagai dasar pencatatan ayat-ayat
akuntansi keuangan untuk kontrak harga tetap. Akan tetapi, laporanJaporan
ini kurang penting bagi pengendalian minajemen jika dibandingkan dengan
inforrnasi biaya yang terdapat di dalam lapoian kemajuan. Karena laporan
keuangan harus akurat mereka diperiksa dengan hati hati, dan proses
inimemakanwaktu. Sedangkan informasi kasaryang tersedia dengan segera

 Kuantitas Laporan
Untuk memastikan bahwa semria kebutuhan akan informasi telah terpenuhi,
akuntan manajemen kadang-kadang membuat lebih dari jumlah optimum
yang dibutuhkan dari laporan. Laporan yang tidak diperlukan atau informasi
tambahan yang terdapat di dalam laporan, menimbulkan biaya tambahan
dalam penyusunan dan pengiriman informasi. Yang lebih penting,
pembacanya dapat membuang waktu secara percuma untuk rnembaca
laporan itu, atau mereka mungkin melewatkan informasi yang penting
karena terkubur di bawah sejnmlah besar hal-hal detail. Oleh sebab itu,

27
 dalam pelaksanaan proyek perhr dilakukan peninjauan atas kumpulan
laporan tersebut dan hai ini mungkin dapat menyebabkan penghapusan dan
penyederhanaan beberapa Iaporan.

 Persentase Penyelesaian
Beberapa paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada sdat tanggal
pelaporan, dan persentase penyelesaian dari setiap paket pekerjaan semacam
itu harus diperkirakan sebagai dasar untuk perbandingan waktu aktual
dengan waktu yang dijadwalkan dan biaya aktual dengan anggaran biaya.
jika pencapaian dapat diukur secara fisik, seperti jumlah pengecoran beton
dalam yard kubik, persentase penyelesaian atas paket pekerjaan tersebut
dapat diukur dengan mudah. Jika pengukuran kuantitatif tidak tersedia,
sebagaimana dalam banyak kasus riset dan pengembangan dan proyek
konsultasi, persentase penyelesaian bersifat subjektif. Beberapa organisasi
membandingkan jam kerja aktual dengan jam kerja yang dianggarkan
sebagai basis untuk menghitung penyelesaian pekerjaan tetapi ini
mengasumsikan bahwa upaya aktual buruh telah menyelesaikan semua yang
telahdirencanakan, di mana sebenarnya mungkin kenyataannva tidak seperti
itu Laporan naratif atas kemajuan mungkin akan membantu, tetapi ini sering
kali sulit diinterpretasi. Jika peisentase penyelesaian tidak dapat ditentukan
darl data kuantitatif manajer akan mengandalkan observasi pribadi,
pertemuan-pertemuarr dan sumber-sumber informal yang lain sebagai dasar
untuk menilai kemajuan.

 Merangkum Kemajuan
Sebagai tambahan dalam menentukan persentase penyelesaian tiap-tiap
paket pekerjaan, sebuah rangkuman kemajuan dari keseluruhan proyek dapat
sangat berguna. Pembayaran termin kemajuan pekerjaan acapkali dilakukan
ketika milestone yang ditentukan telah dicapai. Jadi sistem biasanya
memiliki beberapa metode pengumpulan tiap-tiap paket pekerjaan, yang
memberikan pengukuran keseluruhan atas pencapaian.

 Daftar Perbaikan
Mendekati akhir proyek konstruksi, sponsor menyiapkan daftar butir-butir
pekerjaan yang masih harus diselesaikan, termasuk kelemahan yang perlu
diperbalki. Daftar perbaikan ini dinegosiasikan dengan manajer proyek.
penlbayaran akhir ditahan sampai pekerjaan yang disetujui bersama telah
diselesaikan. pembayaran termin yang telah dilakukan selama pelaksanaan
proyek biasanya lebih kecil daripada biaya ditambah dengan laba sampai
dengan hari ini, sehingga dapat menjadi pengaman dalam kasus seperti ini.
 Sumber Informasi Informal
Karena laporan tertulis bersifat berwujut, penjelasan sistem pengendalian
menajemen cenderung dipusatkan kepada mereka. Dalam praktiknya,
laporan -laporan ini biasanya kurang penting dibandingkan
dengan informasi yang dikumpulkan oleh manajer proyek dari
pembicaraannya dengan pegawai yang benar – benar melakukan pekerjaan
tersebut.
 Revisi

28
 Jika sebuah proyek ternyata kompleks atau memakan waktu yang panjang,
terdapat kemungkinan besar bahwa rencana yang dibuat tidak dipenuhi satu
atau lebih dari ketiga aspeknya : ruang lingkup, jadwal, atau
biaya. Kejadian yang umum adalah ditemukan kemungkinan terjadinya
kelebihan biaya yaitu biaya actual yang melampaui biaya menurut anggaran.
Jika hal ini terjadi, sponsor dapat memutuskan untuk menerima kelebihan
dan melanjutkan proyek sebagaimana awalnya direncanakan, memutuskan
untuk mengurangi ruang lingkup proyek dengan tujuan untuk mendapatkan
hasil akhir yang masih berada di dalam pembatasan biaya
awalnya, atau memutuskan untuk mengganti manajer proyek jika sponsor
menyimpulkan bahwa kelebihan biaya tersebut adalah tidak dibenarkan.
 Audit atas Proyek
Audit atas mutu harus dilaksanakan pada saat pekerjaan sedang dikerjakan.
Jika pekerjaan tertunda, pekerjaan yang salah setiap paket pekerjaan dapat
disembunyikan, mereka ditutupi oleh pekerjaan berikutnya. Dalam beberapa
proyek, audit atas biaya juga dilakukan

J. Evaluasi proyek

 Evaluasi kinerja
Evaluasi ini dititik beratkan pada manajemen dan sisi pengelolaan proyek.
Tujuan yang pertama adalah membantu proses pengambilan keputusan yang
berhubungan dengan manajer proyek. Selanjutnya, tujuan yang terakhir adalah
menemukan cara yang lebih baik untuk proyek yang selanjutnya.

 Evaluasi hasil
Konkritnya, kegiatan ini adalah membandingkan antara hasil yang disepakati
saat awal proyek, denganhasil actual proyek yang telah dikerjakan. Evaluator
hasil juga harus mempertimbangkan kemungkinan di masa mendatang ( pasca
penyelesaian proyek ). Berikut adalah kriteria pemilihan proyek yang hendk
dievaluasi :
1. Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan
dilakukannnya pengeluaran dan usaha yang cukup banyak dalam evaluasi
formal.
2. Hasil yang didapat harus dapat dikuantifisir.
3. Akibat dari variable yang tidak dapat diantisipasi hars dapat diketahui.
4. Hasil dari evaluasi harus mempunyai kesempatan yang baik untuk
mengarah kepada dilakukannya suatui tindakan.

29
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

BAB 16 ORGANISASI MULTINASIONAL

Dari sudut pandang pengendalian manajemen, terdapat tiga topik yang unik
bagi perusahaan multinasional yaitu: perbedaan budaya, harga transfer, dan nilai
tukar. Sebagai tambahan dari kesesuaian tujuan, dibutuhkan pertimbangan-
pertimbangan penting lainnya untuk memperoleh harga transfer pada
perusahaan multinasional yaitu: perpajakan, peraturan pemerintah, tarif,
pengendalian nilai tukar luar negeri, akumulasi dana, dan joint venture.

Sebuah evaluasi atas kinerja ekonomi anak perusahaan sebaiknya

menggabungkan konsekuensi negatif atau positif dari eksposur translasi,
eksposur transaksi, dan eksposur ekonomi. Akan tetapi, selagi mengevaluasi
kinerja manajer yang berwenang dari anak perusahaan, efek dari eksposur
translasi dan transaksi harus di hilangkan. Meskipun demikian, manajer anak
perusahaan harus dapat mempertanggung jawabkan efek-efek ketergantungan
dari nilai tukar yang diakibatkan eksposur ekonomi.

BAB 17 dan 18 PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK

Manajemen proyek merupakan suatu usaha merencanakan, mengorganisasi,

mengarahkan, mengkoordinasi, dan mengawasi kegiatan dalam proyek
sedemikian rupa sehingga sesuai dengan jadwal waktu dan anggaran yang telah
ditetapkan. Suatu pekerjaan rutin biasanya berlangsung secara kontinu, berulang-
ulang dan berorientasi ke proses. Sebagai suatu proses yang terus menerus,
pekerjaan yang rutin tidak dianggap suatu proyek.

Suatu proyek pasti mempunyai suatu tujuan yang ingin dicapai. Dalam mencapai
tujuan tersebut,suatu proyek biasanya mempunyai kegiatan yang berlangsung
dalam waktu tertentu dengan hasilakhir tertentu. Proyek dapat dibagi-bagi
menjadi sub-sub pekerjaan yang harus diselesaikan dengan batas waktu tertentu
untuk mencapai tujuan proyek secara keseluruhan dengan tepat waktu
Suatu proyek yang baik adalah proyek yang dapat selesai tepat waktu (time)
dengan budget yang telah direncanakan sebelumnya (cost) sesuai dengan
cakupan pekerjaan yang disetujui (scope) dengan kualitas yang diharapkan atau
ditentukan sebelumnya (quality).

B. Saran

30
 Dalam penulisan makalah ini penyusun mengharapkan semoga menjadi sesuatu
yang bermanfaat bagi pembaca umumnya dan khususnya bagi kami sebagai
penyusun juga menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini masih jauh dari
kata sempurna, untuk itu diperlukan kritik dan saran yang bersifat konstruktif
demi kelancaran pembelajaran makalah ini.

DAFTAR PUSTAKA

Robert N. Anthony, dan Vijay Govindarajan. 2005. Management Control System.

Jakarta: Salemba Empat.
Dipohusodo, Istimawan.1996.Manajemen Proyek dan Konstuksi jilid
I,Yogyakarta:Kanisius
Husen, Abrar MT.2009. Manajemen Proyek.Yogyakarta: C.V Andi Offeset
Norton M. Bedford, dkk.1996.Sistem Pengendalian Manajemen.Jakarta: PT
Erlangga Edisi Ke – 5
Soeharto,Iman.1998.Manajemen Proyek.Jakarta: Erlangga
https://agungrakhmat04.wordpress.com/2011/06/07/pengendalian-manajemen-
proyek-hakekat-proyek/
http://ivansteritory.blogspot.com/2014/02/penyebab-sebuah-proyek-terlambat-
gagal.html
https://ranggryani.wordpress.com/2013/05/16/makalah-manajemen-proyek/
http://www.pajak.go.id/content/article/peran-project-management-office-dalam-
pengelolaan-proyek-berbasis-proses-bisnis-di

31
 http://manajemenproyek.net/organisasi-proyek.html

yg harus direvisi/diedit :
 tambahin page number nya
 spacing/ukuran teksnya harus disamain
 masukin nim mahasiswa masing2
 daftar isi nya dibuat
 dicover depan tambahin judul materinya,contoh :
Pert 16 (ORGANISASI MULTINASIONAL)
 cek lagi ukuran font & theme font nya
 setiap judul klo bisa dipisah

32