Anda di halaman 1dari 5

ORIENTASI BISNIS GLOBAL MODEL

EPRG (Bagian 1)
oleh Prof. Dr. H. Faisal Afiff, Spec.Lic.

Model EPRG (etnosentris, polisentris, regiosentris, geosentris) adakalanya juga disebut


sebagai model EPG (etnosentris, polisentris dan geosentris), adalah suatu istilah yang sering
digunakan dalam pemasaran internasional atau global. Perlmutter (1969) adalah orang
pertama yang memperkenalkan model EPG, yaitu suatu strategi organisasi yang ditandai oleh
tiga faktor, yakni: etnosentrisme, polisentrisme dan geosentrisme. Pada periode berikutnya
Perlmutter dan Douglas (1973) melengkapi model EPG ini dengan faktor lain, yaitu
regiosentrisme, yang kemudian dikenal dengan model EPRG. Model tersebut bertujuan untuk
mengidentifikasi orientasi suatu organisasi, dimana biaya dan keuntungan organisasi akan
berbeda tergantung pada orientasi model tersebut. Oleh karena itu identifikasi akan orientasi
yang tepat adalah sangat penting. Demikian pula halnya adalah penting agar budaya
organisasi, strategi pemasaran, dan lain sebagainya dilaksanakan secara konsisten, sehingga
organisasi dapat beroperasi secara efisien di pasar. Uraian berikut ini merupakan paparan dari
ide-ide utama model EPRG dalam konteks dan relevansinya dengan ekonomi moderen dalam
era globalisasi.
Etnosentrisme
Sebagaimana telah disinggung diatas bahwa organisasi perlu mempertimbangkan empat
model orientasi organisasi yang berbeda, yakni: etnosentris, polisentris, regiosentris dan
geosentris. Model pertama adalah model yang sangat umum pada organisasi yang baru
memulai kegiatan internasional. Organisasi semacam ini lebih memusatkan upaya mereka
pada aspek operasi dan pemasaran, terutama pada pasar domestik. Kegiatan pada pasar luar
negeri biasanya dianggap sebagai kegiatan sementara. Oleh karena itu, pola perilaku pasar
organisasi demikian didasarkan pada pengalaman yang diperoleh dari pasar domestik atau
lokal. Biasanya mereka tidak banyak mengubah perilaku domestiknya agar sesuai dengan
pasar luar negeri. Budaya, pemasaran, prosedur organisasi dan sebagainya lebih merupakan
salinan dari pasar domestik. Dengan demikian, pasar luar negeri acapkali dianggap sebagai
hal yang sekunder. Artinya, hampir tidak ada kegiatan penelitian yang signifikan dilakukan
pada pasar luar negeri (Radomska, 2010).
Etnosentrisme muncul dari dominasi satu budaya atas budaya lainnya. Dominansi tersebut
tidak hanya terkait dengan bidang budaya an sich, namun termasuk juga pada keterampilan
teknik, manual, mental dan bahkan etika dan moral. Orientasi ini terbentuk secara alami
karena beberapa faktor psikologik. Sekelompok orang secara historikal memiliki
kecenderungan untuk bersatu secara alami, dan entah bagaimana pola perilaku kolektif
mereka menjadi mirip dan serempak. Menurut Ahlstrom dan Bruton (2010) pada budaya
model “etnosentrisme? tergambar adanya rasa superioritas kelompok tentang tradisi asal
muasal kelahiran organisasi mereka. Mereka yang berpandangan etnosentris percaya bahwa
cara yang mereka lakukan adalah hal yang terbaik, tidak peduli dengan adanya keterlibatan
budaya bangsa lain. Mereka yang berpandangan etnosentris cenderung memproyeksikan
nilai-nilai mereka terhadap orang lain, dan bahkan melihat budaya orang lain sebagai sesuatu
yang asing, aneh dan hanya sedikit atau tidak bernilai sama sekali bagi mereka. Mereka
berasumsi bahwa strategi domestik adalah yang terbaik dan lebih unggul ketimbang strategi
yang bersumber dari ?pihak asing?. Sekalipun mereka melakukan diversifikasi pasar
domestik, dengan beroperasi pada pasar internasional, maka mereka senantiasa akan
membawa para manajer dari negara mereka, dengan tetap menerapkan hirarki organisasi yang
masih sangat terpusat sebagai subordinasi langsung dari markas mereka yang terletak di
negara asal. Tentu saja strategi ini lebih memakan biaya yang signifikan, mengingat para
manajer mereka harus direkrut dari negara asal (home country). Artinya, terdapat biaya
kompensasi tambahan terhadap gaji pokok para pekerja yang ditempatkan di luar negeri.
Namun demikian, dengan membawa manajer sendiri dari negara asal dapat memiliki
beberapa dampak positif juga bagi negara tuan rumah (host countries), diantaranya terdapat
aliran pengetahuan baru yang bisa diamanfaatkan. Sebaliknya, adanya perasaan lebih unggul
terhadap budaya lain, dengan menerapkan kebiasaan domestik pada pasar luar negeri,
mengkibatkan kurangnya daya elastisitas, keterbukaan dan fleksibilitas, yang berdampak
pada peningkatan biaya dan rendahnya efisiensi. Dalam kasus terburuk organisasi bisnis
mereka dapat ditolak oleh pihak pelanggan asing yang menuntut untuk mengubah orientasi
pasar mereka. Sebagaimana terjadi pada kasus Nissan di pasar Amerika Serikat (AS), dimana
terdapat perbedaan suhu dan cuaca diantara kedua negara tersebut. Musim dingin di Jepang
lebih ringan ketimbang di AS, dan kondisi cuaca di beberapa negara bagian di AS dapat
mencapai titik suhu terendah dengan medan salju yang cukup berat. Bagi kebanyakan
masyarakat di Jepang, mereka cukup menutupi mobil mereka untuk melindungi rintikan salju
dan cuaca dingin. Para eksekutif Nissan berasumsi bahwa para pelanggan di AS akan
melakukan hal yang sama, seperti kebiasaan masyarakat di Jepang. Faktanya para pelanggan
di AS memiliki masalah dengan mobil Nissan mereka akibat dari perbedaan suhu dan cuaca.
Sehingga pada akhirnya, Nissan harus mengubah orientasi pasar mereka dari yang tadinya
bersifat etnosentris bergeser ke model polisentris (Keegan, 2003, 2014). Menurut Hofstede
(2010), di wilayah dengan skala rentang manajemen yang lebih luas, dalam perkembangan 30
tahun terakhir ini, pendekatan etnosentris secara bertahap telah kehilangan dukungan, bukan
hanya karena pandangan tersebut terbukti kurang efektif, namun adakalanya hal tersebut
berakibat fatal. Mungkin ada yang dinamakan produk global, akan tetapi tidak ada manusia
global. Keberhasilan suatu bisnis pada akhirnya akan tergantung pada seberapa baik suatu
produk dapat menjangkau banyak pelanggan, yang perilaku mereka dipengaruhi oleh nilai-
nilai yang mungkin berbeda dan sebelumnya sulit terduga oleh para manajer bisnis yang
dipengaruhi oleh ke?aku?annya.
Polisentrisme
Orientasi polisentris ? adakalanya juga disebut sebagai multilokal ? lebih merupakan adaptasi
dari ?faham? etnosentris, meskipun aktivitas bisnis organisaional mereka telah melebar ke
beberapa pasar luar negeri. Pendekatan polisentris mulai memperhitungkan adanya
spesialisasi pada masing-masing pasar luar negeri, dengan memperhitungkan keragaman
budaya, preferensi dan harapan pelanggan dalam strategi pemasaran mereka. Suatu organisasi
polisentris mulai tertarik untuk mempelajari spesifikasi masing-masing pasar luar negeri pada
tempat mereka berada, sehingga penelitian pasar secara independen pada masing-masing
pasar dianggap penting (Radomska, 2010). Dalam kasus orientasi polisentris, maka
organisasi bisnis lebih berfokus pada masing-masing individu di pasar luar negeri dengan
segala kekhususan lokal mereka, yang membedakan mereka dari pasar domestik. Orientasi
ini didasarkan pada filosofi bahwa lebih baik menggunakan metode lokal untuk mengatasi
permasalah lokal, ketimbang memaksakan suatu solusi yang asing dan mengundang
pertentangan. Namun demikian, polisentrisme ekstrim juga agaknya kurang efektif, yang
berasumsi bahwa pasar lokal hanya dapat difahami oleh manajer lokal, sehingga dapat
menyumbat aliran pengetahuan yang berguna. Menurut Ahlstrom dan Bruton (2010)
“polisentrisme ekstrim merupakan kebalikan dari etnosentrisme bahwa seseorang akan
berusaha melakukan sesuatu dan mengatasi masalah dengan cara-cara lokal”, sehingga
muncul pomeo ?ketika anda tinggal di Roma, maka berlakulah seperti orang Roma?,
sehingga polisentrisme ekstrim adakalanya merupakan sumber utama dari penyimpangan
etika pada sejumlah organisasi. Orientasi Polisentris mengasumsikan bahwa suatu tindakan
para manajer di berbagai negara tidak perlu dikendalikan secara ketat oleh kantor pusat di
negara domestik, dan sekaligus memberi kesempatan kebebasan dalam betindak. Sayangnya,
hal tersebut sering memicu kebebasan yang berlebihan, sehingga timbul kekacauan dan
kurangnya koordinasi diantara cabang-cabang organisasi. Bahkan para manajer lokal mulai
enggan melaksanakan rekomendasi dari kantor pusat, akibat terlalu yakin pada pendiriannya
dalam hal memahami pasar lokal. Dampak patologik dari orientasi polisentrisme ekstrim ini
adalah berkurangnya skala ekonomi. Misalnya, pada tahun 1990-an, Citicorp adalah
organisasi yang berorientasi polisentrisme. Pada tahun 1998 Citicorp digabung dengan
Travelers Group dengan membentuk Citigroup, dimana masing-masing cabang di berbagai
negara dapat melakukan kebijakan mereka sendiri, yang akibatnya kepentingan seluruh
cabang organisasi secara kelompok tidak terlayani, sehingga mereka menggeser orientasinya
pada model geosentrisme (Bartlett, Beamish, 2010).

Regiosentrisme
Orientasi regiosentris hampir mirip dengan polisentris, namun organisasi polisentris tidak
hanya mengakui adanya perbedaan sifat spesifik pada pasar luar negeri, akan tetapi juga juga
merasakan adanya sejumlah kesamaan dari masing-masing pasar luar negeri. Oleh karena itu
mereka merasa perlu membuat pengelompokkan pasar yang sama berdasarkan suatu wilayah,
dengan mengidentifikasi ciri-ciri yang sama (Radomska, 2010). Dengan kata lain, adanya
kesamaan antar negara pada pasar yang terletak dalam salah satu wilayah atau kawasan telah
memicu pengembangan dan penggunaan suatu strategi regional terpadu (Bartosik-Purgat,
2010). Munculnya kelompok antara negara yang terbentuk secara alami tersebut, sebagian
dipicu oleh proses liberalisasi perdagangan, sehingga muncul pengelompokan wilayah seperti
NAFTA dan Uni Eropa (EU). Menurut Shong (2008), suatu organisasi multinasional (MNC)
yang memiliki kecenderungan regiosentris akan diuntungkan oleh penerimaan publik ?yang
mengkombinasikan pendekatan etnosentris dan polisentris? dengan menggunakan strategi
yang memungkinkan untuk memenuhi kebutuhan lokal dan regional sekaligus. Pendekatan
regiosentris tidak begitu terfokus pada suatu negara tertentu saja pada suatu wilayah
geografis. Dalam hal ini, segmentasi pasar didasarkan pada pengelompokan wilayah atau
kelompok antar negara yang mirip antara satu dengan lainnya. Wilayah tersebut terbentuk
karena adanya kesamaan seperti latar belakang budaya, ekonomi, dan politik. Sebagai contoh,
pelanggan di Amerika Utara mungkin memiliki rasa atau preferensi yang berbeda dengan
pelanggan dari negara-negara pasca-Uni-Soviet. Untuk itu, Coca-Cola dan Pepsi telah
menggunakan strategi regiosentris yang mengasumsikan bahwa sekelompok negara yang
berada di kedua wilayah tersebut masing-masing dapat dianggap sebagai pasar tunggal.
Dengan menggunakan orientasi tersebut terbuka kemungkinan perluasan perekonomian
dalam skala yang lebih besar dari strategi polisentris (Wiktor et al., 2008). Suatu contoh
menarik dari suatu organisasi bisnis yang berorientasi regiosentris adalah General Motors.
Organisasi bisnis ini memiliki strategi yang berbeda secara signifikan yang digunakan di Uni
Eropa, Amerika Serikat dan Asia. Para manajer papan atas di berbagai wilayah tersebut
memiliki kebebasan yang cukup besar dalam pengambilan keputusan, sehingga orientasi
regiosentris sering dikaitkan dengan adanya peningkatan desentralisasi organisasi (Kejda,
2009).
Geosentrisme
Suatu organisasi yang berorientasi geosentris akan memperlakukan semua pasar luar negeri
sebagai suatu kesatuan, yakni sebagai pasar global. Pasar global dipahami sebagai pasar
tunggal, yang secara sosiologis dan ekonomis dianggap seragam. Tentu saja, penyeragaman
ini mengandung banyak penyederhanaan. Namun mereka meyakini dan berasumsi bahwa
sejumlah perbedaan dapat dengan sengaja diabaikan, dengan suatu keyakinan bawa
pelanggan akan menerima pendekatan yang universal (Radomska, 2010). Sebelumnya
Keegan dan Schlegelmilch (1999) berpendapat bahwa “orientasi geosentris merupakan
sintesis dari etnosentrisme dan polisentrisme, yang melihat adanya persamaan dan perbedaan
pada dunia dalam konteks pasar dan
negara, sehingga diperlukan strategi global yang sepenuhnya responsif terhadap kebutuhan
dan keinginan lokal”. Orientasi geosentris lebih berfokus pada mengambil manfaat dari skala
ekonomi. Hal tersebut telah memicu peningkatan kualitas produk dan pelayanan yang
ditawarkan dengan menggunakan sumber daya global secara efisien. Namun pada sisi yang
lain, terdapat peningkatan terkait dengan biaya sumber daya manusia, manajemen HRD, dan
lain sebagainya, yang timbul karena adanya kebutuhan akan kegiatan pelatihan, saluran
komunikasi yang efisien, biaya transportasi, dan lain sebagainya. Terlebih lagi dengan
pesatnya kemajuan teknologi akhir-akhir ini yang memungkinkan tingkat pertukaran
informasi yang lebih cepat dan akurat, sehingga kondusif bagi pembentukan organisasi
transnasional global. Organisasi demikian telah menghasilkan produk tertentu yang unik,
seperti perangkat lunak komputer, atau peralatan medik berteknologi tinggi. Pendekatan
geosentris tidak membuat perbedaan khusus antara pasar domestik dan asing, dimana strategi
pemasaran mereka lebih dilandasi oleh adanya berbagai peluang yang perlu ditangani dengan
cara sebaik mungkin. Mereka akan merekrut para manajer yang paling kompeten pada bidang
tertentu, melampaui batas geografis, budaya, preferensi dan lain sebagainya. Para manajer
lokal dianggap belum tentu memiliki kompetensi tinggi pada pasar lokal mereka,
dibandingkan dengan para manajer dari luar negeri. Oleh karena itu, diferensiasi negara mulai
memudar. orientasi inti dari pendekatan geosentris ini adalah mengambil hal terbaik dari
yang dimiliki masing-masing negara. Orientasi ini mungkin agak mirip dengan ide-ide klasik
dari teori keunggulan komparatif, yang pernah dirumuskan oleh Torrens dan dikembangkan
oleh Ricardo (Budnikowski, 2003).
Dalam pendekatan geosentris antara markas atau induk dan anak atau cabang perlu bersatu ?
dengan cara apapun ? untuk menghapus bias polarisasi antara negara asal dan negara tuan
rumah. Oleh karena itu orientasi geosentrisme adalah suatu gagasan yang lebih dari sekedar
transnasional atau multinasional semata. Intinya adalah bahwa tidak boleh adanya hambatan
eksplisit antara kantor pusat dan anak perusahaan di negara lain. Semua organisasi dapat
disetarakan sebagai organisme global dengan organ yang sama istimewanya yang tersebar di
berbagai negara. Tentu saja, faktor-faktor seperti standar tenaga kerja, selera dan preferensi
pelanggan, berbeda secara signifikan di antara berbagai negara. Wiktor et al. (2008)
berpendapat, bahwa esensi dari strategi geosentris adalah sebuah pendekatan yang seragam
bagi semua pasar nasional, sebagai pasar global, terlepas dari perbedaan sosial dan ekonomi
tertentu di antara berbagai negara. Pendek kata, semua pasar nasional diperlakukan dengan
cara yang sama sebagai segmen pasar global.
Namun demikian, sebagaimana ditekankan oleh Bartlett dan Beamish (2010), bahwa orientasi
geosentris bagaimanapun merupakan kebutuhan tak terelakkan bagi setiap organisasi yang
beroperasi pada pasar berskala terbesar di dunia. Orientasi tersebut seyogyanya dilaksanakan,
meskipun prioritas tidak hanya difokuskan pada pencapaian keberhasilan pasar semata,
paling tidak untuk sementara saja. Hal yang tak kalah pentingnya adalah bagaimana
mempertahankan kehadiran di pasar dan menjaga stabilisasi jangka panjang. Namun
demikian Bartlett dan Beamish (2010) berpendapat, alasan bahwa organisasi yang beroperasi
di pasar global masih memilih orientasi polisentris atau regiosentris, dan bahkan etnosentris,
memiliki argumen yang masuk akal juga, namun bahwa para manajer papan atas mereka
telah memiliki visi global. Bagimanapun orientasi geosentris adalah karakteristik dari
organisasi bisnis transnasional berskala besar, yang melakukan bisnis di arena pasar dunia
(Wiktor et al., 2008). Organisasi yang memilih orientasi geosentris telah memiliki landasan
penelitian dan argumen pengambilan keputusan yang mendalam, dan tidak semata-mata
didasarkan pada asumsi yang kaku dan sembarangan, kesemuanya merupakan hasil dari
proses yang berkesinambungan dari suatu riset pasar. Karenanya karakteristik geosentrik ini
adalah salah satu fitur kunci yang membedakan orientasi geosentris dari pendekatan lainnya.