4.

Aspek Keperilakuan pada Desentralisasi

1. Apakah yang anda ketahui mengenai desentralisasi dalam konteks organisasi bisnis?
Menurut H.A. Simon, suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi
sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut;
tedesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada
tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah. Desentralisasi dalam konteks
organisasi adalah suatu sistem yang mendorong berbagai manajer dalam suatu
hierarki berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat yang sama
merupakan bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang mencoba untuk
mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa mengorbankan
kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi merupakan
penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai
pemain tim. Desentralisasi juga bertujuan untuk mengembangkan seorang manajer
“yang mempunyai keyakinan untuk bertindak sendiri pada beberapa kesempatan,
kebijakan untuk mencari nasihat pada kesempatan yang lain, dan akal sehat untuk
membedakan satu kesempatan dengan kesempatan yang lain”

2. Apa kondisi-kondisi yang menciptakan kebutuhan untuk desentralisasi?

Vancil (1980) membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciptakan

kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial. Hanya dengan memahami mengapa
perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan
kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan
dibutuhkannya desentralisasi mencakup hal-hal sebagai berikut :
a) Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada
keputusan-keputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam
keputusan-keputusan operasi. Hal ini berarti penggunaan yang lebih baik
atas aktu manajerial yang sangat berharga.
b) Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara
cepat dan efektif terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang
paling baik dan oleh sebab itu, dapat memberikan respon yang lebih baik
pada kebutuhan-kebutuhan lokal.
c) Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang
rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-
keputusan yang tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan
keputusan-keputusan yang dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang
terdesentralisasi.
 d) Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen
puncak masa depan.
e) Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian
merupakan suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan
tugas, semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk mengembangkan kapabilitas
pemrosesan informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberi respon
dengan cepat, mendorong perilaku yang mau mengambil resiko dan inovatif dari
pihak anggota-anggotanya. Ditinjau dari perspektif ini, sekarang adalah mungkin
untuk melihat bahwa desentralisasi memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada
konflik dan perubahan yang lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus,
merespon dengan cepat, dan mendorong pengambilan resiko dan inovasi.

3. Bagaimana divisionalisasi/diversifikasi berhubungan dengan desentraisasi?

Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini
terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang
sangat terdiversifikasi. Dalam kasus perusahaan dengan banyak produk,
penghematan dalam biaya koordinasi mengimbangi biaya duplikat fungsional yang
diciptakan oleh divisionalisasi. Dilain sisi perusahaan harus tetap meningkatkan
labanya. Hal ini menjadi masalah bagi manajer puncak yang harus mengambil
kebijakan cepat dan tepat tetapi tidak mengetahui informasi pasti yang dibutuhkan.
Oleh karena itu manajer puncak mendelegasikan pengambilan keputusan ke manajer
lini produk (desentralisasi), karna keputusan dapat dilakukan lebih cepat oleh pihak-
pihak yang lebih dekat dengan aktivitas tersebut dibandingkan dengan pengambilan
keputusan oleh manajer yang lebih tinggi yang tidak terlibat secara langsung dengan
kegiatan-kegiatan itu.

4. Apakah keputusan-keputusan kunci yang harus dipertimbangkan dalam memilih

struktur organisasi yang sesuai?

 Pembagian Tugas/Keputusan yaitu jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi

mencerminkan perbedaan pembagian tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur
fungsional membagi suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti
produksi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya. Struktur divisional biasanya membagi
suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini terutama sesuai untuk perusahaan
dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat terdiversifikasi
 Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya Langkah kedua dalam memilih suatu struktur
adalah merencanakan suatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada
berbagai subunit fungsional, produk,wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas
 sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai
oleh penciptaan subunit.

5. Apakah faktor-faktor yang mempengaruhi pendelegasian aktivitas sebagaimana

ditentukan dalam anggaran dasar?

 Pemanfaatan bakat khusus

Kebutuhan untuk memanfaatkan atau memberdayakan bakat khusus dengan
sepenuhnya mungkin menjelaskan mengapa aktivitas-aktivitas seperti hukum,
komputer, dan akuntansi desentralisasi. Dalam ekonomi, konsep lingkup ekonomi
menangkap gagasan untuk melakukan ekspansi ke aktivitasaktivitas yang
memanfaatkan kapasitas saat ini dengan baik.
 Skala ekonomi
Pemikiran lainnya yang dikenal mengenai pemanfaatan kapasitas adalah gagsan
mengenai skala ekonomi. Ketika skala ekonomi tersedia, aktivitas cenderung
dikelompokkan dan disentralisasi guna mengeksploitasinya. Aktivitas, seperti
manajemen kas dan pembelian disentralisasikan karna tingkat bunga dan harga
pembelian yang lbeih baik tersedia ketika organisasi melakukan transaksi dalam
kuantitas yang lebih besar.
 Keseragaman
Kebutuhan akan keseragaman korporat dalam aktivitas-aktivitas tertentu merupakan
alasan penting lainnya untuk mendesentralisasikan aktivitas-aktivitas tersebut.
Contohnya adalah negosiasi-negosiasi serikat kerja karena kebijakan upah dan
tunjangan untuk seluruh organisasi harus seragam. Sistem akuntansi, yang haru
sesuai baik dengan kebutuhan pelaporan internal maupun eksternal, cenderung
seragam karen alasan yang sama.
 Konsekuensi yang bertahan lama
Pertimbbangan utama dalam mendelegasikan keputusan adalah sampai sejauh
mana suatu organisasi dapat menolerir kesalahan-kesalahan yang dibuat o;leh para
manajernya. Kebebasan untuk gagal merupakan salah satu prasyarat penting bagi
desentralisasi yang efektif, khususnya jika suatu organisasi menginginkan
pengambilan risiko oleh pihak manajer subunit.
 Kerangka waktu
Salah satu lasan yang paling populer untuk melakukan desentralisasi adalah keragka
waktudalam mana keputusan harus diambil. Hal ini merupakan keluhan populer
terhadap birokrasi sentral yang lamban yang tidak membuat keputusan secara tepat
waktu. Sesungguhnya, ketika waktu merupakan hal yang sangat penting, keputusan
tidak dapat disentralisasikan karena penundaan yang disebabkan oleh kebutuhan
untuk mengomunikasikan dan merespon informasi yang relevan.
 Dorongan eksperimentasi
 Beberapa organisasi melkukan desenralisasi untuk mendorong eksperimentasi pada
tingkatan lokal. Dengan menciptakan subunit-subunit yang memiliki keterikatan yang
longgar antara satu sama lain, eksperimen dapat dilakukan dengan hasil yang
terbatas pada sebagian kecil segmen dari organisasi. dengan cara lain, dampak
yang merugikan dari suatu eksperimen menjadi terbatas sementara dampak yang
menguntungkan dapat diadopsikan kemudian oleh bagian lainnya dalam organisasi.

6. Apa yang anda ketahui mengenai istilah struktur matriks? Bagaimana hal ini
berpengaruh terhadap desentralisasi?

Struktur matriks ialah struktur organisasi yang memadukan garis wewenang vertikal
dan horizontal . Struktur matriks terjadi ketika pembentukan departemen produk di
tindihkan pada organisasi yang membentuk departemennya dilakukan seecara
fungsional. Struktur matriks pada umumnya berkembang melalui 4 tahap. Mula-mula
perusahaan diorganisasikan semata-mata sebagai sebuah stuktur fungsional.
Kemudian sebuah kelompok kecil antar departemen dibentuk untuk diperkerjakan
pada proyek penting tertentu. Selanjutnya dibentuk lebih banyak kelompok lagi dan
menjadi bagian perusahaan yang penting dan integral. Terakhir, perusaahan menjadi
matriks yang mapan. Dalam matriks mapan, mager proyek dan manager fungsional
mempunyai wewenang yang sama. Sementara karyawan pindah dari satu kelompok
ke kelompok lain tanpa terikat pada departemen fungsional tertentu.
Struktur organisasi matriks sering diterapkan pada suatu pekerjaan yang merupakan
proyek-proyek besar. Secara nyata terlihat bahwa untuk menangani suatu proyek
yang cukup besar dengan permasalahannya yang sangat kompleks, diperlukan suatu
upaya penyelesaian yang tepat, baik ditinjau dari segi waktu, tenaga maupun biaya
yang dibutuhkan. Oleh karena itu perusahaan membutuhkan informasi yang tepat
dan akurat sehingga untuk mencapai tujuannya, dalam organisasi matriks wewenang
di delegasikan baik kebawah maupun mendatar. Pendegasian wewenang ke bawah
tersebut disebut dengan desentralisasi.

7. Bagaimana anda menetukan sejauh mana suatu organisasi disentralisasi atau

didesentralisasi?

Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat

pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; terdesentralisasi sejauh
keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang
eksekutif yang lebih rendah, tetapi masih terdapat masalah mengenai keputusan-
keputusan manakah yang harus didesentralisasikan. Simon et al menggunakan
istilah “ penting” untuk menandai keputusan-keputusan yang akan didelegasikan jika
suatu perusahaan akan melakukan desentralisasi. Hal ini tidak terlalu membantu,
karena dapat dibuat argumentasi bahwa keputusan-keputusan yang penting
 sebaiknya disentralisasikan dan keputusan-keputusan yang tidak penting
didelegasikan.
Dalam mengukur sejauh mana organisasi telah melakukan desentralisasi adalah
dengan menggunakan evaluai kinerja, ukuran-ukuran yang dapat digunakan adalah :
 Kontrolabilitas dianggap diinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan
aspek-aspek kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari
pengukuran. Dengan demikian, dikatakan bahwa tidak sesuai bagi unit-unit
manufaktur untuk dianggap bertanggung jawab atas tindakan-tindakan yang
berasal dari unit penjualan dan sebaliknya.
 Kelengkapan mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat
mencakup semua dimensi kinerja yang relevan. Sebagai contoh, ukuran,
seperti biaya atau laba standar mungkin tidak mencakup usaha-usaha suatu
unit unutk meningkatkan pangsa pasar.
 Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial dirancang untuk membedakan
daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas dengan cara aktivitas tersebut
dikelola. Sebagai contoh, profitabilitas dari suatu bank cabang atau
department store terutama dapat merupakan fungsi dari lokasinya
dibandingkan dengan manajemennya.

5. Aspek Keperilakuan pada Audit Internal

1. Diskusikan bagaimana fakta-fakta nonteknis audit mempengaruhi pertimbangan

auditor !

Fakta-fakta non teknis merupakan kemampuan dari dalam diri seorang auditor yang
banyak dipengaruhi oleh faktor-faktor personal dan pengalaman. Faktor non teknis
seperti aspek-aspek perilaku individu yang dinilai dapat mempengaruhi audit
judgment yaitu: gender, tekanan ketaatan, kompleksitas tugas, pengalaman,
pengetahuan.
 Gender merupakan salah satu faktor yang dinilai mempengaruhi audit
judgment. Gender dalam hal ini tidak hanya diartikan perbedaan biologis
antara laki-laki dan perempuan, tetapi lebih dilihat dari segi sosial dan cara
mereka dalam menghadapi dan memproses informasi yang diterima untuk
melaksanakan pekerjaan dan membuat keputusan. Dalam hal memberikan
judgment, auditor selalu dihadapkan pada informasi yang nantinya akan
diproses dan melahirkan audit judgment.
 Tekanan ketaatan juga diduga memiliki andil dalam mempengaruhi judgment
auditor. Auditor akan merasa berada dalam tekanan ketaatan pada saat
mendapat perintah dari atasan ataupun permintaan klien untuk melakukan
apa yang mereka inginkan yang mungkin bertentangan dengan standar dan
 etika profesi auditor. Auditor yang merasa berada dibawah tekanan akan
menunjukkan perilaku dysfunctional dengan menyetujui melakukan
kesalahan ataupun pelanggaran etika, termasuk dalam pembuatan judgment.
 Kompleksitas tugas. Dengan kerumitan dan kompleksnya suatu pekerjaan
dapat mendorong seseorang untuk melakukan kesalahan-kesalahan dalam
pekerjaannya. Dalam bidang audit, kesalahan-kesalahan dapat terjadi pada
saat mendapatkan, memproses dan mengevaluasi informasi. Kesalahan-
kesalahan tersebut akan mengakibatkan tidak tepatnya keputusan maupun
judgment auditor.
 Pengalaman dinilai memiliki manfaat atau pengaruh yang besar terhadap
penilaian kinerja auditor. Pengalaman sangat erat kaitannya dengan
pengetahuan, karena pengalaman seseorang yang bertambah akan
meningkatkan pengetahuannya juga. Semakin berpengalaman seorang
auditor dalam bidangnya, maka auditor dinilai mempunyai pengetahuan lebih
dalam mengidentifikasi bukti atau informasi yang relevan dan tidak relevan
untuk mendukung penugasan auditnya termasuk dalam pembuatan audit
judgment-nya.

2. Mengapa kedekatan dengan karyawan organisasi dapat membantu pelaksanaan audit?

Hubungan yang akrab dengan karyawan dapat meyakinkan pihak manajemen bahwa
auditor berada di pihak mereka. Dengan begitu, auditor dapat meyakinkan
manajemen bahwa tujuan audit adalah untuk mengembangkan desain guna
membantu memperbaiki operasi. Kedekatan ini juga menghasilkan posisi evaluatif
yang memungkinkan karyawan untuk menerima atau menolak auditor, di mana hal
tersebut akan berdampak pada tingkat kebebasan auditor.

3. Apa yang menjadi kunci dalam pelaksanaan audit?

Kunci keberhasilan dari audit internal sehingga audit internal dapat memberikan
dampak yang positif bagi organisasi adalah perencanaan audit yang dibuat oleh
auditor. Perencanaan audit internal yang tepat pada sasarannya akan memberikan
banyak kontribusi positif bagi organisasi.

4. Diskusikan mengenai hubungan antara aspek-aspek perilaku dan audit !

Audit pada saat ini telah menjadi bagian penting dalam dunia akuntansi, khususnya
aspek-aspek yang terkait dengan proses pengambilan keputusan dan aktivitas-
aktivitas auditor dalam mempertimbangkan sesuatu sebelum mengambil keputusan.
Terdapat banyak hal yang dapat dipertimbangkan sebagai data pendukung dalam
pengambilan keputusan yang mengarah pada aspek keperilakuan auditor. Audit
 internal mengevaluasi aktivitas yang dilakukan oleh orang-orang sehingga terdapat
hubungan pribadi antara orang yang dievaluasi dengan orang yang mengevaluasi
dengan para auditor. Hubungan antara kedua kelompok yang menjadi subjek konflik
atau subjek sinergi saling berkaitan. Audit internal seharusnya menguasai hubungan
interpersonal dalam menawarkan penilaian terhadap keduanya dalam usaha audit.
Dengan mengetahui aktivitas interpersonal, auditor dapat menilai hubungan positif
dan diharapkan untuk berhasil dalam praktiknya.

5. Mengapa gaya manajemen menjadi bagian dalam pembahasan mengenai perilaku

auditor?

Gaya manajemen mencerminkan filosofi serta pendekatan manajemen terhadap para

manajer. Dengan mengetahui gaya manajemen yang diterapkan oleh suatu
organisasi, maka auditor dapat memilih pendekatan yang tepat yang membuatnya
dapat bekerja sama dan berhubungan baik dengan pihak yang diaudit.