“ Interpretasi Keprilakuan Pada Desentralisasi ”

Akuntansi Keperilakuan ( EKA 450 B2)

Dosen Pengampu Ni Putu Sri Harta Mimba, SE.,M.Si.,Ph.D.,Ak,CA,CMA,CIBA,CBV

Oleh :
Kelompok 4
Muhammad Abyard Akbar R. ( 1707531086 )
I Wayan Agus Purnayasa ( 1707531123 )
I Wayan Agus Chandra ( 1707531136 )
Wildany Ilham Fatoniaji ( 1707531146 )

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2020

1
A. PENGERTIAN DESENTRALISASI
Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam, dengan
demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang berbeda. Adapun definisi yang paling
populer adalah definisi yang dikemukakan oleh H. A. Simon, yakni suatu organisasi
administratif adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi
dalam organisasi tersebut; terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh
manajemen puncak kepeada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.
Perbedaan yang lebih bermanfaat digunakan oleh A. D. Chandler yang memisahkan
keputusan strategis dari keputusan operasi. Pada umumnya, keputusan strategis mencakup
periode waktu yang lebih panjang dan tidak berulang, sementara keputusan operasi bersifat
jangka pendek dan berulang. Oleh karena itu, keputusan mengenai peyusunan anggaran
modal dianggap jenis keputusan yang tidak berulang, strategis, dan umumnya tersentralisasi.
Keputusan mengenai produksi dan penjualan berulang, dianggap operasi, dan umumnya
terdesentralisasi.
Definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem yang mendorong
berbagai manajer dalam suatu hierarki untuk berpikir dan bertindak secara independen
sementara pada saat yang bersamaan merupakan bagian dari suatu tim. Filosofi manajemen
yang mencoba mendorong pemikiran dan tindakan manajerial yang independen tanpa
mengorbankan kebutuhan organisasional. Dengan demikian, desentralisasi memerlukan
penyimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim.
B. MENDESENTRALISASI ATAU TIDAK
Lebih dari satu perusahaan yang bertumbuh telah menghadapi masalah untuk
melakukan reorganisasi dalam menghadapi pertumbuhan, penciutan, atau perubahan. Salah
satu dimensi dari restrukturisasi organisasional yang telah memperoleh perhatian yang besar
adalah dikotomi sentralisasi/desentralisasi. Dalam kebanyakan situasi, hal ini dipahami
sebagai tingkatan hierarki di mana keputusan dibuat dalam suatu organisasi. Sekelompok
pedoman normatif dapat dikembangkan untuk membantu perusahaan untuk bergerak ke arah
desentralisasi.
C. LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI
Fitur utama dari struktur organisasi divisional adalah desentralisasi. Suatu pembahasan
umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakup hal-hal berikut:

1
a) Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan
strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi.
b) Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan respons secara cepat dan
efektif terhadap masalah karena mereka yang berada paling dekat dengan suatu masalah
(manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik.
c) Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit yang
diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal, dimana keputusan-keputusan yang
tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan yang
dibuat secara lokal.
d) Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa
depan.
e) Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu
alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Model respons lingkungan dari desentralisasi menunjukkan bahwa karakteristik utama
dari lingkungan tugas adalah kelimpahan sumber daya, saling keterkaitan dari faktor sosial,
dan konsentrasi kekuasaan. Fitur utama dari struktur organisasi divisional adalah
desentralisasi. Desentralisasi memungkinkan perusahaan mengatasi masalah – masalah
koordinasi dengan cara mendelegasikan keputusan – keputusan operasional ketingkat yang
lebih rendah.
D. PEMILIHAN STRUKTUR
Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang
sesuai, mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang
terdesentralisasi. Cara untuk memilih satu dari sekian banyak struktur yang dapat
meningkatkan desentralisasi membutuhkan dua keputasan inti, yaitu pembagian
tugas/keputusan dan merencanakan akuntabilitas sumber daya.
a) Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional dan divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara
berbeda untuk membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur fungsional
membagi suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama. Struktur tersebut sesuai untuk
mengeksploitasi skala ekonomi karena orang-orang berspesialisasi dalam fungsi tertentu,
terutama sesuai untuk organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam
di suatu bidang teknis dan/atau memiliki produk yang sedikit dan serupa. Struktur divisional

2
biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini terutama sesuai untuk
perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat terdiversifikasi.
b) Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya
Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang
sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk, atau
wilayah. Empat jenis unit akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur terdiri atas:
pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Karena hubungan antara
aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan, maka organisasi fungsional terutama
menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Akan tetapi, desentralisasi sebaiknya tidak
diperlakukan sebagai sinonim dari divisionalisasi atau dari pusat laba atau investasi. Pusat
laba dan pusat investasi adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen
oleh karena itu berkepentingan untuk menilai kelangsungan hidup ekonomisnya. Dengan
demikian, sumber daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit tidak berkaitan dengan
kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan mengenai sumber daya tersebut.
E. PENGEMBANGAN ANGGARAN DASAR
Tugas yang tak kalah pentingnya untuk menuju desentralisasi adalah pengembangan
anggaran dasar. Anggaran dasar ini merupakan serangkaian aturan dan prinsip yang mengatur
hubungan, baik hubungan antar subunit maupun subunit dengan kantor pusat. Hubungan
subunit dengan pusat perlu mendeskripsikan aktivitas melalui wewenang utama dan
kewajiban subunit, serta perilaku yang diharapkan oleh kantor pusat atas manajer subunit
dalam menjalankan aktivitas.
a) Pendelegasian Aktivitas
Penentuan aktivitas yang sebaiknya didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang
sebaiknya secara sentral merupakan syarat penting dari desentralisasi. Sistem yang
terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada
subunit dengan hanya sedikit atau bahkan tidak sama sekali peran manajemen sentral.
Penelitian menyarankan enam pedoman yang dapat menjelaskan praktik terkini dan dapat
berguna bagi organisasi yang sedang dalam proses melakukan desentralisasi. Keenam
pedoman tersebut adalah: 1) pemanfaatan bakat khusus, 2) skala ekonomi, 3) keseragaman,
4) konsekuensi yang bertahan lama, 5) kerangka waktu, dan 6) dorongan eksperimentasi.
b) Menetapkan Norma-norma Keperilakuan

3
 Hal utama yang penting dalam menentukan norma perilaku adalah sosialisasi,
spesialisasi, standardisasi, dan formalisasi. Semua metode tersebut menyediakan cara dimana
kantor pusat mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya, sehingga keputusan dan
tindakan yang diambil subunit sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat diterima.
c) Klarifikasi Hubungan Antar-unit
Pedoman yang baik memberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola transaksi
antar-unit. Desentralisasi meningkatkan bahaya dimana subunit hanya memaksimalkan
tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi dimana manajer subunit bertindak secara
independen.
d) Pendekatan Kompetitif versus Kolaboratif
Pedoman untuk desentralisasi mendorong pencegahan kemungkinan optimalisasi
subunit tertentu. Hal ini menggunakan pendekatan untuk melakukannya. Pendekatan
kompetitif mengandalkan mekanisme pasar dan menyubtitusi pasar internal yang fiktif
dengan pasar eksternal, sedangkan pendekatan kolaboratif menekankan pada keanggotaan
organisasional dan mendorong setiap invidu untuk bekerja sebagai satu tim.
e) Faktor-faktor yang Memengaruhi Pilihan
Terdapat empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi
dalam memutuskan ujung mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi
tersebut. Faktor-faktor tersebut adalah tersedianya pasar eksternal, saling ketergantungan
yang strategis, ketidaklengkapan harga, dan tersedianya opsi untuk keluar.
f) Desentralisasi dan Penentuan Harga Transfer
Mekanisme harga pasar merupakan mekanisme utama yang digunakan organisasi
dalam mengatur pertukaran antar subunit. Harga transfer adalah harga barang atau jasa yang
ditransfer dari satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya. Penentuan harga transfer mendukung
dan mendorong jenis-jenis perilaku tertentu dalam organisasi. Suatu organisasi biasanya
menggunakan lima jenis harga transfer, yaitu harga pasar, harga biaya plus, biaya variabel,
harga yang dinegosiasikan, serta harga yang diputuskan atau diperintahkan.
F. PENGUKURAN DAN PENGEVALUASIAN KINERJA
Langkah terakhir dalam desentralisasi yaitu menetapkan sebuah sistem yang
digunakan untuk mengevaluasi dan menghargai kinerja dalam perusahaan. Banyak terjadinya
perdebatan argumen mengenai manfaat dari penggunaan ukuran-ukuran kinerja
terdesentralisasi yang spesifik, seperti tingkat pengembalian atas investasi, laba residual, laba

4
yang dianggarkan. Akan tetapi, terdapat kesepakatan umum mengenai tujuan dan atribut yang
sebaiknya dimiliki oleh ukuran-ukuran semacam itu.
Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah
pada keselarasan tujuan adalah:
1. Kontrolabilitas
Kontrolabilitas dianggap diinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan
aspek-aspek kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh sorang manajer dari
pengukuran
2. Kelengkapan
Kelengkapan mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat
mencakup semua dimensi kinerja yang relevan.
3. Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial
Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial dirancang untuk membedakan
daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas dengan cara aktivitas tersebut dikelola.

Kemampuan untuk menemukan ukuran yang memiliki atribut-atribut ini sangat

terbatas dalam praktik karena dua masalah, yakni gabungan kinerja dan ketidakpastian
mengenai hasil. Gabungan mengacu pada fakta bahwa kinerja organisasional adalah usaha
gabungan dan sinergis dari kerja sama tim. Ketidakpastian mengacu pada ketidakmampuan
untuk menilai dampak dari lingkungan eksternal terhadap kinerja suatu subunit.
Desentralisasi yang efektif harus didukung oleh ukuran-ukuran kinerja yang
mendorong, baik itu usaha yang independen maupun kerja sama tim. Agar hal tersebut dapat
terjadi, ketiga atribut ini harus ada dalam ukuran-ukuran kinerja samacam itu. Atribut-atribut
tersebut sebaiknya:
1. memfokuskan perhatian manajer pada variabel-variabel penting,
2. memberikan pedoman-pedoman tindakan spesifik yang memberikan hasil yang
diinginkan
3. meningkatkan persepsi keadilan untuk risiko-risiko yang dihadapi bersama-sama.

5
 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan. 2009. Akuntansi Keperilakuan Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat.