Makalah Pelaporan, Evaluasi

Dosen pengampu : Dra Endang Dwi Retnani, Msi, Ak, CA

Disusun oleh :

1. Ivan Surya Wijaya (2110280124)

2. Bella Anindiya (2110280119)
3. Iqbaal Abdillah (2110280136)
4. Junaidi (2110280138)
5. Kirani Nur Hayati (2110280143)
6. Anjelo Dandi (2110280140)
7. Agung Maulana (2110281050)
8. Fauzan Ramadhan (2110280152)

Prodi :

S1 Manajemen

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA SURABAYA

(STIESIA)
 1. Desentralisasi dan Pusat Pertanggungjawaban

Sebagai respon terhadap semakin sengitnya tekanan persaingan, banyak organisasi

mengubah cara mereka mengorganisasikan dan mengoperasikan usahanya. Salah satu
sistem yang dikembangkan perusahaan adalah akuntansi pertanggungjawaban yang pada
sistem ini terjadi pemisahan yang jelas dan tegas antara wewenang dan tanggung jawab
diantara pusat-pusat pertanggungjawaban.Pembentukan wewenang dan tanggung jawab
secara normal dapat timbul sebagai konsekuensi alami dari fungsi manajemen. Organisasi
yang terdesentralisasi adalah organisasi yang pengambilan keputusannya tidak hanya atau
mutlak diserahkan kepada beberapa eksekutif puncak saja, tetapi juga disebarkan ke
manajemen pada berbagaitingkat sehingga manajemen pada tingkat yang lebih rendah
dapat mengambil beberapa dkeputusan penting yang berhubungan dengan lingkup
tanggung jawab mereka. Dari sini kita bisa memahami bahwa dalam desentralisasi,
organisasi memberikan kebebasankepada manajer atau karyawan pada tingkat yang lebih
rendah untuk mengambilkeputusan. Perusahaan yang memiliki beberapa pusat
pertanggungjawaban biasanya memilih salah satu dari dua pendekatan pengambilan
keputusan untuk mengelola kegiatan mereka yang rumit dan beragam. Desentralisasi
digambarkan sebagai berikut:

Gambar 1. Desentralisasi

pengambilan keputusan terdesentralisasi memperkenankan manajer pada jenjang yang

lebih rendah untuk membuat dan sekaligus mengimplementasikan keputusan- keputusan
penting yang berkaitan dengan pertanggungjawaban mereka.Desentralisasi yang efektif
memerlukan pelaporan segmental. Sebagai tambahan pada laporan laba rugi perusahaan
secara keseluruhan, laporan dibutuhkan untuk setiap segmen di dalam organisasi itu.
Kami akan menyebutkan beberapa alasan di balik keputusan perusahaan untuk
melakukan desentralisasi, antara lain :

1. Kemudahan terhadap pengumpulan dan pemanfaatan informasi lokal.

2. Fokus manajemen pusat.

3. Melatih dan memotivasi manajer.

4. Meningkatkan daya saing.

Dampak Desentralisasi

Desentralisasi mempunyai manfaat dan kelemahan bagi organisasi yang

melaksanakannya. Kami akan menjelaskan terlebih dahulu manfaat desentralisasi bagi
perusahaan yaitu :

1.Para manajer tingkat yang lebih rendah mempunyai pengetahuan yang terbaik tentang
kondisi setempat. Oleh karena itu mereka memiliki kemampuan atau pengetahuan yang
lebih baik dibandingkan dengan manajer pada level di atas. Disini terjadi apa yang
dinamakan dengan informasi yang tidak simetris antara manajer tingkat atas dan manajer
di tingkat yang lebih bawah dalam hal pengetahuan mengenai kondisi lokal.

2.Desentralisasi memberikan kesempatan bagi para manajer tingkat yang lebih rendah
mempersiapkan diri untuk memperoleh jabatan yang lebih tinggi setelah berlatih
mengelola unit organisasi pada tingkat yang lebih rendah.

3.Desentralisasi memberikan kebebasan bagi para manajer dalam pengambilan

keputusan, sehingga mereka dapat merasakan status yang lebih tinggi. Hal ini berbeda
dibandingkan jika mereka tidak memiliki kebebasan dalam pengambilan keputusan.
Dengan demikian desentralisasi dapat memberikan motivasi bagi paramanajer untuk
berprestasi secara lebih baik.
Disamping memberikan manfaat, desentralisasi juga mengandung beberapa
kelemahandiantaranya adalah:

1)Para manajer kemungkinan membuat keputusan yang hanya menguntungkan divisi

yang dipimpinnya saja, tetapi berdampak merugikan terhadap organisasi secara
keseluruhan. Hal ini dimaklumi karena setiap manajer bertanggungjawab kepada divisi
atau cabang yang dipimpinnya, meskipun berdampak negatif terhadap perusahaan.

2)Para manajer mempunyai kecenderungan untuk memiliki sendiri unit organisasi di

bawah tanggung jawabnya sehingga dapat berakibat pengelolaan usaha yang boros dan
tidak efisien, bahkan biayanya akan lebih murah jika usaha tersebut disediakan secara
terpusat.

3)Dalam menjalankan desentralisasi dibutuhkan biaya cukup mahal yang berhubungan

dengan pengumpulan dan pengelolaan informasi. Para manajer memerlukan informasi
untuk menilai akibat dari keputusan-keputusan yang telah diambilnya dan informasi lain
dipimpinnya. yang berhubungan dengan divisi yang dipimpinnya.

Selain seperti dijelaskan di atas, persoalan terbesar sistem desentralisasi adalah

bagaimana otonomi divisi pada sistem ini selaras atau sesuai dengan pencapaian
keselarasan tujuan antara divisi tersebut dan organisasi secara keseluruhan. Keputusan
yang diambil oleh manajer dapat memengaruhi manajer lainnya dalam cara yang dapat
merusak profitabilitas perusahaan secara keseluruhan. Bila di organisasi tertentu
ditekankan kepedulian terhadap evaluasi kinerja manajer individu atau segmen, ini bisa
menimbulkan persoalan yang memotivasi manajer segmen untuk mengambil keputusan
yang tidak sejalan dengan kepentingan terbaik perusahaan. Kelemahan lainnya sistem
bisnis yang terdesentralisasi adalah kemungkinan duplikasi aset dan biaya dalam
mengoperasikan divisi-divisi perusahaan. Keduanya juga merupakan masalah serius yang
dihadapi perusahaan yang menerapkan desentralisasi.Meskipun demikian, terdapat
beberapa kiat yang bisa dilakukan untuk menanggulangi kelemahan-kelemahan
desentralisasi tersebut, yaitu :
a. Sebagian keputusan saja yang disentralisasikan.

Tidak semua keputusan didesentralisasi, dan bahkan keputusan-keputusan starategis

tertentu harus dipusatkan. Sebagai contoh, segala keputusan menyangkut pertanggungan
asuransi yang menguntungkan perusahaan secara keseluruhan haruslah dilakukan pada
tingkat pusatatau korporat. Ini hanya sebagian contoh saja.

b. Desentralisasi berdasarkan daerah (geographical decentralization).

Dalam organisasi yang melakukan desentralisasi berdasarkan daerah, manajemen puncak

mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada manajemen tingkat yang lebih rendah
berdasarkan daerah geografis.

c. Desentralisasi berdasarkan laba (profit decentralization).

Dalam organisasi yang mengadakan desentralisasi berdasarkan pusat laba, manajemen

puncak mendelegasikan wewenangnya kepada manajer tingkat yang lebih rendah
berdasarkan pusat laba. Proses pembentukan unit organisasi sebagai pusat laba ini disebut
dengan divisionalisasi. Selanjutnya dalam setiap pusat laba tersebut, pendelegasian
wewenang dilakukan atasdasar fungsi.

2. Pusat Pertanggung Jawaban

Pusat pertanggungjawaban ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dilakukan oleh unit
organisasi yang dipimpinnya. Organisasi adalah kumpulan dari beberapa pusat
pertanggungjawaban. Keseluruhan pusat pertanggungjawaban ini membentuk jenjang
hirarki dalam organisasi tersebut. Pada tingkatan yang terendah, bentuk pusat
pertanggungjawaban dapat berupa bagian, seksi, serta unit kerja lainnya, sementara pada
tingkatan yang lebih tinggi pusat pertanggungjawaban bisa diwujudkan dalam bentuk
departernen ataupun divisi.
  Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran

tertentu.Dalam pusat pertanggungjawaban diharapkan terjadi kondisi dimana sasaran
setiap individu dalam pusat pertanggungjawaban harus selaras, serasi, dan seimbang
dalam usaha mencapai sasaran umum organisasi secara keseluruhan. Dalam implementasi
kegiatannya, setiap pusat pertanggungjawaban jelas membutuhkan masukan yang berupa
bahan baku, tenaga kerja, overhead pabrik, ataupun biaya pendukung (supporting cost)
yang akan di proses dalam pusat pertanggungjawaban untuk menghasilkan keluaran
berupa produk ataupun jasa.Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban yang didasarkan
pada sifat pertanggungjawabannya pada biaya atau pendapatan atau keduanya, yaitu :

1. Pusat biaya (cost center)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang hanya bertanggungjawab

mengendalikan semua biaya yang terjadi di dalam lingkup pusat pertanggung-
jawabannya, tanpa menghubungkan dengan pendapatan yang diterima atau diperolehnya.
Dalam konsep ini, pusat biaya tidak mengendalikan penjualan atau aktivitas perusahaan,
jadi hanya mengendalikan biaya saja. Tujuan manajer pusat biaya ini adalah
meminimalkan perbedaan antara realisasi biaya dengan anggarannya, karena dengan
inilah mereka dievaluasi kinerjanya oleh manajer yanglebih tinggi. Pusat biaya dapat
dibagi menjadi dua golongan yaitu:

a. Pusat biaya teknik.

b. Pusat biaya kebijakan.

Beberapa manfaat dari pusat biaya diantaranya adalah :

a)Efisiensi pengawasan (monitoring).

b)Meningkatkan kepercayaan diri karyawan.

c)Menghindari dan mencegah kerugian.

d)Meningkatkan laba.

e)Membuat manajer menjadi lebih efisien.

2. Pusat Pendapatan (Revenue Center)

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya dapat diukur

dengan satuan nilai moneter,sedangkan masukannya tidak terukur. Oleh karenanya
prestasi manajernya dinilai atas dasar jumlah atau nilai pendapatan pada pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Dalam pusat pendapatan, keluaran (dalam
bentuk pendapatan) diukur dengan satuan moneter, tetapi tidak terdapat hubungan yang
erat dan nyata antaramasukan (biaya) dengan pendapatan. Artinya, dalam pusat
pendapatan ini, biaya tidak menjadi ukuran evaluasi kinerja dari pusat ini. Bila kita
cermati pengukuran kinerja pusat pendapatan yang hanya berdasarkan tingkat penjualan
tersebut kelihatan terlalu sempit dan perlu ditambah dengan penilaian prestasi atas dasar
laba atau kontribusi laba bruto, yaitu dengan menganalisis laba kotor dengan laba bruto
yang diharapkan atau dianggarkan. Penilaian dengan cara ini dipandang lebih baik dan
menghasilkan evaluasi kinerja yang lebih objektif.

3. Pusat Laba (Profit Center),

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dimana baik masukan (biaya yang
dikonsumsi) maupun keluarannya (pendapatan yang berhasil dicapai) dapat diukur
dengan satuan nilai moneter. Selisih antara pendapatandengan biaya adalah laba yang
diperoleh atau rugi yang diderita. Pembentukan pusat laba memerlukan perincian tugas,
pendelegasian wewenang dan tanggung jawab,serta dukungan informasi agar manajer
yang bersangkutan dapat merencanakan kegiatan-kegiatan pada unit kerjanya dengan
baik. Pusat pertanggungjawaban ini dipandang lebih baik dibandingkan dengan pusat
biaya dan pusat pendapatan.
4. Pusat Investasi (Investment Center),

Pusat Investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang paling luas dibanding ketiga pusat
lainnya, karena manajer punya wewenang mengendalikan pendapatan dan biaya, baik
biaya operasi maupun biaya yang timbul sehubungan dengan usaha untuk memperoleh
sumber daya dan barang modal yang akan dibeli. Masalah utama pusat investasi adalah
laba yang dihasilkan dan harta yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut, yaitu
apakah yang dihasilkan telah sebanding dengan modal yang diinvestasikan.Manajemen
pusat investasi diharapkan memperoleh laba sebesar jumlah yang ditetapkan untuk setiap
nilai rupiah yang diinvestasikan. Prestasi pusat investasi ini diukur dengan menilai
tingkat residual income maupun tingkat return on investment(ROI).

Berikut ini adalah ringkasan jenis-jenis pusat pertanggungjawaban dan informasi

akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja.

Tabel 1. Informasi akuntansi untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban

2. Pembebanan harga pokok dan laporan laba rugi berdasarkan pendekatan

variable counting dan absorbting costing

Laba rugi berdasarkan pendekatan variable costing (biaya variabel) dan absorption
costing (biaya penuh) adalah dua metode yang berbeda dalam perhitungan laba rugi
perusahaan.

1. Variable Costing:

- Pada variable costing, hanya biaya-biaya yang berubah sehubungan dengan volume
produksi yang diperhitungkan dalam menghitung biaya produk dan laba rugi.
 - Biaya tetap seperti biaya overhead produksi tidak diperhitungkan dalam perhitungan
laba rugi. Sebaliknya, biaya overhead tersebut dianggap sebagai biaya periode yang
dikeluarkan saat terjadi.

- Oleh karena itu, laporan laba rugi berdasarkan variable costing akan mencakup biaya
bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya variabel overhead.

2. Absorption Costing:

- Pada absorption costing, semua biaya produksi, baik variabel maupun tetap, termasuk
dalam perhitungan biaya produk dan laba rugi.

- Biaya tetap dianggap sebagai bagian dari biaya produk, dan ini mempengaruhi laba
rugi perusahaan secara keseluruhan.

- Laporan laba rugi berdasarkan absorption costing mencakup biaya bahan baku, biaya
tenaga kerja langsung, biaya variabel overhead, serta biaya tetap overhead produksi.

Perbedaan utama antara kedua metode ini adalah bagaimana biaya tetap overhead
produksi diperlakukan. Variable costing menganggapnya sebagai biaya periode,
sedangkan absorption costing mengalokasikannya ke produk. Karena perbedaan dalam
pendekatan ini, laporan laba rugi antara keduanya bisa sangat berbeda. Variable costing
dapat memberikan gambaran yang lebih akurat tentang bagaimana biaya dan laba
berfluktuasi dengan perubahan volume produksi, sementara absorption costing
mencerminkan perhitungan laba rugi yang diakui secara akuntansi yang biasanya
digunakan untuk tujuan pelaporan eksternal.

3. Pelaporan segmen dan evaluasi kinerja segmen

Pelaporan segmen dan evaluasi kinerja segmen adalah bagian penting dari manajemen
bisnis. Ini melibatkan analisis dan pelaporan hasil keuangan dan operasional dari segmen-
segmen bisnis yang berbeda untuk mengukur kinerjanya. Berikut adalah langkah-langkah
umum dalam proses ini:
1. Identifikasi Segmen: Tentukan segmen bisnis yang akan dievaluasi. Segmen bisa
berupa produk, layanan, wilayah geografis, atau divisi perusahaan.

2. Pengumpulan Data: Kumpulkan data yang relevan untuk masing-masing segmen,

termasuk pendapatan, biaya, aset, dan liabilitas.

3. Analisis Finansial: Lakukan analisis finansial untuk masing-masing segmen, termasuk

perhitungan laba kotor, laba bersih, dan margin keuntungan. Ini membantu dalam
pemahaman bagaimana setiap segmen berkontribusi terhadap laba keseluruhan
perusahaan.

4. Evaluasi Kinerja Operasional: Selain data keuangan, perlu juga mengevaluasi kinerja
operasional. Ini termasuk faktor-faktor seperti pangsa pasar, kepuasan pelanggan,
efisiensi operasional, dan inovasi.

5. Pembuatan Laporan: Buat laporan khusus untuk masing-masing segmen, yang

mencakup data keuangan dan hasil evaluasi kinerja operasional. Laporan ini dapat
digunakan untuk pemantauan dan pengambilan keputusan.

6. Perbandingan Segmen: Bandingkan kinerja segmen satu dengan yang lain untuk
mengidentifikasi segmen yang mungkin perlu perbaikan atau investasi lebih lanjut.

7. Pengambilan Keputusan: Berdasarkan hasil evaluasi, ambil keputusan tentang alokasi

sumber daya, strategi pemasaran, dan arah bisnis yang lebih baik untuk setiap segmen.

8. Tindak Lanjut: Setelah mengambil keputusan, langkah berikutnya adalah

melaksanakannya dan terus memantau kinerja segmen secara berkala.

Proses pelaporan segmen dan evaluasi kinerja segmen ini membantu perusahaan untuk
lebih memahami kontribusi masing-masing segmen terhadap keseluruhan bisnis dan
membuat keputusan yang lebih baik dalam mengelola bisnisnya.