REPORTING : Investment Centre Evaluation and Tranfer Pricing

AKUNTANSI MANAJEMEN
KELAS B3
Dosen Pengampu: Made Yenni Latrini, S.E., M.Si.

Oleh:
Kelompok 05

Ni Putu Diah Pranaya Kusuma Putri (2107531201)

I Gusti Ayu Aristya Widya Putri (2107531211)
I Gusti Ayu Sintya Dewi (2107531213)
Ni Putu Diva Intan Lestari (2107531224)

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2023

PEMBAHASAN
A. DESENTRALISASI
Sebagai respon terhadap semakin sengitnya tekanan persaingan, banyak
organisasi yang mengubah cara mereka mengorganisasikan diri dan cara mereka
mengoperasikan usahanya. Hal ini diperlukan karena mereka harus sanggup bergerak
secara lincah dalam keadaan dimana teknologi, selera, dan strategi pesaing senantiasa
berubah – ubah.
Desentralisasi adalah delegasiotoritas pengambilan keputusan kepada jajaran
manajemen yang lebih rendah dalam sebuah organisasi (kekuasaan pengambilan
keputusan terkait kepada manajer-manajer didalam sebuah organisasi). Wewenang
(authority) adalah hak untuk mengambil keputusan yang diperlukan untuk menunaikan
tugas yang di emban. Tanggungjawab adalah kewajiban manajer untuk menerima
otoritas untuk mencapai hasil yang dikehendaki. Pertanggung jawaban adalah ukuran
seberapa baik pencapaian hasil yang dipenuhi melalui laporan kinerja berkala yang
memperlihatkan kepada pemberiotoritas mengenai apa yang terjadi. Taraf desentralisasi
tergantung pada luasnya otoritas pengambilan keputusan yang didelegasikan oleh
manajemen puncak kepada lapisan manejemen di bawahnya. Bagi perusahaan yang
terdesentralisasi, tanggung jawab atas perencanaan dan pengendalian kegiatan
operasional didelegasikan kepada para manajer. Manajer ini mengemban otoritas untuk
mengambil keputusan tanpa harus terlebih dahulu meminta persetujuan manajemen yang
lebih tinggi.
Alasan perusahaan melakukan desentralisasi antara lain :
1. Para manajer lokal mampu membuat keputusan yang lebih baik berdasar kanin
formasi lokal. Manajer lokal juga mampu memberikan tanggapan yang tepat waktu
untuk kondisi-kondisi yang berubah.
2. Desentralisasi untuk perusahaan besar diperlukan karena keterbatasan untuk
memahami secara utuh setiap pasar dan produk.
3. Sebagai wadah untuk melatih dan memotivasi manajer lokal.
4. Membebaskan manajer puncak dari masalah-masalah operasional sehari-hari sehingga
mereka dapat menggunakan waktunya untuk memikirkan hal-hal yang bersifat jangka
panjang seperti perencanaan strategis.

Desentralisasi memiliki banyak keunggulan:

 1. Manajemen puncak bebas dari pemecahan masalah harian dan terkonsentrasi pada
strategi, pembuatan keputusan yang mempunyai tingkatan lebih tinggi dan pada
masalah koordinasi.
2. Memberikan pengalaman berharga bagi manajemen lebih bawah dalam pembuatan
keputusan
3. Manajer lebih bawah memiliki informasi yang lebih rinci terutama informasi lokal.
4. Untuk memudahkan evaluasi kerja dikarenakan adanya kebebasan bagi manajer
tingkat bawah.
5. Mendorong manajer tingkat bawah untuk menunjukan kerja terbaik mereka, hal ini
muncul karena semangat kerja mereka meningkat sehubungan dengan pelimpahan
wewenang dan tanggungjawab.

Disamping itu desentralisasi juga mempunyai kelemahan:

1. Memungkinkan manajer membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran
keseluruhan dari perusahaan dikarenakan pemahaman yang sedikit mengenai strategi
perusahaan.
2. Kurang koordinasi bagi manajer-manejer yang memiliki otonomi.
3. Manajer tingkat bawah dimungkinkan mempunyai tujuan yang berbeda dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan
Disamping ini persoalan desentralisasi yang paling besar adalah mengenai
pencapaian keharmonisan tujuan seraya mempertahanan otonomi divisional. Keputusan
yang diambil oleh seorang manajer dapat mempengaruhi manajer lainnya dengan cara
yang dapat merusak profitabilitas perusahaan secara keseluruhan serta kemungkinan
duplikasi asset dan biaya dalam mengoperasikan divisi perusahaan. Untuk
menanggulangi kelemahan desentralisasi tersebut ada dua cara yang dapat ditempuh
yakni keputusan tertentu haruslah diputuskan, dan yang kedua sistem akuntansi
pertanggungjawaban harus dibentuk sehingga keputusan manajerial akan
menguntungkan tidak hanya segmen bersangkutan tetapi juga perusahaan secara
keseluruhan.
B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
 Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah
yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran serta
evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin
dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggungjawabn untuk menjalankan operasi
tersebut. Salah satu tujuan operasi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa
individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahan telah memberikan kontribusi yang
memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dicapai
dengan cara membagi-bagi suatu perusahaan kepusat-pusat pertanggungjawaban
individu (suatu jaring tanggung jawab) yang memberikan suatu kerangka kerja untuk
pengambilan keputusan secara desentralisasi dan partisipasi ditingkat perusahaan dalam
menetapkan tujuan kinerja. Hal tersebut juga memberikan manajemen puncak hasil
secara keseluruhan serta data mengenai bagaimana manajer segmen menjalankan
fungsinya.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen penting dari sistem
pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan, struktur akuntansi pertanggungjawaban
memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi
data dan pelaporan hasil kinerja operasi disepanjang jalur pertanggung jawaban dan
pengendalian.
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya
dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik
pengendaliannya.

 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Jenis lingkungan dimana suatu perusahaan beroperasi dapat memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap jenis sistem pengendalian dan komunikasi yang dipilih dan
diimplementasikan. Misalkan suatu perusahaan yang memproduksi pipa dan balok
konkret. Produk dan proses produksi didefinisikan dengan baik dan relatif stabil.
Keahlian fungsi dikhususkan untuk mendapatkan efisiensi operasional. Kompetisi
cenderung lokal dan regional, bukan nasional atau internasional. Suatu perusahaan yang
sukses beroperasi dalam jenis lingkungan semacam ini akan cenderung menekankan
untuk bertahan dalam status quo; pangsa pasar terjaga, pertumbuhan stabil, dan efisiensi
produksi keberlanjutan.
 Lingkungan kompetitif meminta perusahaan untuk menawarkan produk dan jasa
yang didesain secara khusus untuk berbagai segmen pelanggan. Hal ini berarti
perusahaan harus menemukan cara efisiensi biaya untuk memproduksi banyak ragam
produk dengan volume rendah. Jadi, organisasi yang beroperasi dalam lingkungan yang
dinamis, cepat berubah, menemukan bahwa adaptasi dan perubahan adalah hal penting
untuk dapat bertahan. Untuk menemukan cara memperbaiki kinerja, perusahaan yang
beroperasi dalam jenis lingkungan ini dipaksa untuk mengevaluasi ulang bagaimana
mereka melakukan berbagai hal. Memperbaiki kinerja berarti secara konstan mencari
cara-cara untuk menghapus pembuangan suatu proses yang dikenal sebagai perbaikan
berkelanjutan. Pengurangan pembangunan, tema dari perbaikan berkelanjutan, menjadi
mungkin melalui penggunaan berbagai alat pengurangan pembangunan seperti just in
time (JIT) pada pembelian dan manufaktur, rekayasa ulang, menejemen kualitas total,
pemberdayaan pegawai, dan manufaktur dengan alat bantu komputer. Alat atau metode
tersebut berusaha untuk menghapus pembuangan apapun, yang mucul dalam berbagai
bentuk seperti persediaan dan aktivitas yang tidak perlu, produk cacat, pengulangan
pekerjaan, waktu persiapan, dan kurang dimanfaatkan pegawai yang berbakat dan
memiliki keahlian.
Suatu organisasi perlu untuk melakukan pengendalian terhadap operasinya agar
tujuannya dapat tercapai. Akan tetapi, apa yang diukur dan dihargai dapat memiliki
pengaruh penting dalam usaha organisasi untuk mencapai tujuan tersebut.Sistem
pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam suatu lingkungan stabil seharusnya
berbeda dari sistem pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam suatu
lingkungan yang terus berubah. Selain itu, mempertahankan status quo adalah suatu
tujuan yang sangat berbeda dari perbaikan berkelanjutan. Dengan kata lain, sistem
pengendalian yang dipilih bergantung pada lingkungan dimana perusahaan beroperasi.
Sistem akuntansi menejemen memainkan peranan yang penting dalam mengukur
tindakan dan hasil serta dalam mendefiniskan penghargaan yang akan diterima oleh para
individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat
fundamental dari pengendalian menejerial. Model akuntansi pertanggung jawaban
didefiniskan dengan empat elemen inti:
1. Menugaskan tanggung jawab
2. Membuat ukuran kinerja atau kriteria
3. Mengevaluasi kinerja
4. Memberikan penghargaan.
 Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku sehingga inisiatif
individu dan organisasional berjalan untuk mencapai suatu tujuan umum atau berbagai
tujuan.
Akuntansi menejemen memberikan tiga jenis sistem akuntansi
pertanggungjawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktivitas, dan
berdasarkan strategi. Suatu perusahaan seharusnya memilih system yang cocok dengan
kebutuhan dan perekonomian lingkungan operasionalnya. Perusahaan yang beroperasi
didalam lingkungan stabil dengan produk dan proses yang distandarkan serta tekanan
kompetisi yang rendah tampaknya akan merasa bahwa system akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan fungsi yang kurang kompleks telah sangat memadai.
Jika kompleksitas organisasional meningkat dan lingkungan persaingan menjadi lebih
dinamik, system berdasarkan aktivitas dan system berdasarkan strategi tampaknya
menjadi lebih layak. Oleh karena proses evolusi umunya dimulai dari system
berdasarkan fungsi ke yang berdasarkan aktivitas kemudian ke yang berdasarkan strategi,
kita akan membandingkan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi dengan
yang berdasarkan aktivitas. Kemudian, system berdasarkan aktivitas dengan yang
berdasarkan strategi akan dibandingkan. Perbandingan ini didesain untuk memberikan
pandangan dan kerangka kerja konseptual untuk ketiga system tersebut.
1. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi dan berdasarkan aktivitas
Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi menugaskan
tanggung jawab pada unit organisaional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan
faktor keuangan. Sistem berdasarkan fungsi dikembangkan ketika kebanyakan
perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil. Akuntansi pertanggung
jawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem akuntansi pertanggung jawaban yang
dikembangkan bagi para perusahan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus
menerus menuntut perbaikan. Akuntansi ini menempatkan tanggung jawab pada
proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan, perbandingan
elemen perelemen dari dua pendekatan memberikan beberapa pandangan utama
mengenai perbedaan dua lingkungan.
Gambar 10-1

Individu yang Unit organisasi

bertanggung
jawab Tanggung Jawab di
Efisiensi Hasil keuangan
definisikan
operasional Perhitungan Biaya
Standar
Anggaran Unit
 Ukuran Kinerja
Ditetapkan Standard yang dicapai saat ini

Biaya yang Dapat

Dikendalikan
Aktual vs
Standar
Individu Diberi Bonus
Penghargaan
Berdasarkan Kinerja Kenaikan Gaji
Keuangan
Gambar 10-2

Tim Proses

Tanggung Jawab di
Rantai Nilai definisikan
Keuangan
Dinamik

Optimal
Nilai Tambah
Ukuran Kinerja
Pengurangan Waktu Ditetapkan Perbaikan Kualitas
Orientasi
Pengurangan Biaya
Proses

Individu Diberi
Kinerja Diukur
Penghargaan
Menugaskan Tanggung Jawab. Gambar 10-1 menyatakan bahwa akuntansi
Berdasarkan Kinerja Ukuran Trend
pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional dan
MD
individu. Pertama,
Promosi suatu pusat tanggung jawab diidentifikasikan. Pusat ini secara khas
Bonus
adalah suatu unit organisasional seperti suatu devisi, pabrik, departemen, atau lini
produksi. Apapun unit fungsionalnya, tanggung jawab ditempatkan pada individu yang
Upah Premi Kenaikan Gaji
bertugas. Tanggung jawab ditetapkan dalam bentuk keuangan (contoh, biaya). Gambar
10-2 menyatakan bahwa dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
atau proses, titik fokusnya berubah dari unit dan individu ke proses dan tim. Akan tetapi,
tanggung jawab keuangan tetap memiliki peran yang vital. Alasannya, perubahan focus
ini sederhana saja. Dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan, Perspektif keungan
diartikan sebagai peningkatan pendapatan yang berkelanjutan, pengurangan biaya, dan
perbaikan penggunaan aset. Untuk membuat pertumbuhan dan perbaikan yang
berkelanjutan, suatu organisasi harus secara konstan memperbaiki kemampuannya dalam
memberikan nilai kepada para pelanggan dan pemegang saham. Proses dipilih sebagai
focus karena hal ini adalah sumber nilai bagi para pelanggan dan pemegang saham dan
karena mereka adalah kunci untuk mencapai tujuan keuangan organisasi. Pelanggan
merupakan aspek internal atau eksernal bagi organisai.
Proses adalah cara sesuatu dilakukan, maka mengubah cara sesuatu dilakukan
berarti mengubah proses. Ada tiga metode untuk mengubah cara sesuatu dilakukan,
yaitu: perbaikan proses, inovasi proses, dan pembuatan proses.
 Perbaikan proses perbaikan proses mengacu pada peningkatan dan kenaikan konstan
dalam efisiensi yang sudah ada.
 Inovasi proses (rekayasa ulang bisnin) mengacu ada kinerja proses dalam suatu cara
baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu,
kualitas, dan efisiensi.
 Pembuatan proses mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan
dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.

Banyak proses memotong batasan fungsi. Hal ini memfasilitasi suatu pendekatan
terpadu yang menekankan pada aktivitas rantai nilai perusahaan. Ini juga berarti bahwa
keahlian fungsi silang dibutuhkan untuk menejemen proses yang efektif. Tim adalah sifat
output dari kebutuhan menejemen proses ini. Tim juga memiliki kehidupan kerja dengan
memperkuat rasa persahabatan dan rasa saling memilki. Perbaikan proses, inovasi, dan
pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas (dan dukungan) kelompok, dan tidak
dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu.
 Penetapan ukuran kinerja
Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar dibuat untuk menjadi kriteria
pengukuran kinerja. Menurut Gambar 10-1 Anggaran dan perhitungan biaya standar
adalah dasar kriteria aktivitas bagi sistem berdasarkan fungsional. Ini tentu saja secara
tidak langsung menyatakan bahwa ukuran kinerja bersifat objektif dan bersifat
keuangan. Lebih jauh lagi, ukuran tersebut cenderung mendukung status quo dan
secara relatif stabil dari waktu ke waktu. Gamabar 10-2 menyebutkan beberapa
perbedaannya dengan perusahaan yang beroperasi dalam suatu lingkungann perbaikan
berkelanjutan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses, jadi ukuran
berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua,
standard ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Jadi,
standard - standar bersifat dinamik. Standard berubah untuk mencerminkan kondisi
baru dan tujuan baru serta untuk mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan.
Ketiga, standar optimal memiliki peranan vital. Standar tersebut menentukan target
 pencapaian akhir. Jadi, standard tersebut mengidentifikasi potensi untuk perbaikan.
Akhirnya, standar seharusnya mencerminkan nilai tambah pada aktivitas individual
dan proses.
 Pengukuran kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan fungsi (gambar 10-1), kinerja diukur
dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan. Dalam kerangka
kerja perbaikan berkelanjutan (gambar 10-2), kinerja dianggap lebih dari sekedar
presfektif keuangan. Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan dimensi penting bagi
kinerja.
 Pemberian penghargaan
Dalam kedua sistem, para individu diberi penghargaan atau hukuman menurut
aturan dan kebijakan manajemen yang lebih tinggi. Gambar 10-1, system penghargaan
dalam system berdasarkan fungsi di desain untuk mendorong para individu mengelola
biaya untuk mencapai atau mengalahkan standard anggaran. Untuk system perbaikan
berkelanjutan berdasarkan aktivitas (Gambar 10-2), penghargaan individual lebih
rumit dari pada bentuk berdasarkan fungsi, para individu secara simultan dapat
diperhitungkan untuk kinerja tim dan individu.
2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas dan Berdasarkan
Strategi
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu
perubahan signifikan bagaimana tanggungjawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi.
Sistem berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari
sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional secara efektif. Hal ini juga
menggantikan prespektif keuangan dengan perubahan titik pandang dari pengendalian
biaya dengan mempertahankan status quo pada pengurangan biaya dengan pembelajaran
dan perubahan berkelanjutan. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berubah dari sistem
satu dimensi kesistem dua dimensi, dan dari sistem pengendalian kesistem manajemen
pmbelajaran dan biaya.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah
selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban. System akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi (Balanced Scorecard) menerjemahkan misi dan
strategi organisasi kedalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang
berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif

Keuangan Pelanggann

Tanggung Jawab di
 (pembelajaran dan pertumbuhan) infrastruktur.Gambar 10-3 mengilustrasikan 4 elemen
tanggung jawab untuk system pertanggungjawaban berdasarkan strategi.

Mengomunikasikan Ukuran Seimbang

Strategi

Pensejajaran Tujuan Hubungan dengan strategi

Individu Diberi
Penghargaan
Berdasarkan Kinerja
MD
 Penempatan Tanggung Jawab. Menyatakan bahwa sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses dan
keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif
pelanggan dan pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur).
 Pembuatan Ukuran Kinerja. Mengindikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi
pada perspektif. Jadi, pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari
sistem aktivitas. Semua kemajuan didalam didalam pendekatan aktivitas tidak
dibuang, tetapi pendekatan strategi menambahkan beberapa perbikan penting.
 Pengukuran Kinerja. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas,
ukuran kinerja berorientasi pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang
membaik juga diukur. Dalam sistem berdasarkan strategi, pengukuran kinerja telah
diperluas secara signifikan.
 Pemberian Penghargaan. Sama halnya dengan sistem berdasarkan aktifitas, cara
memberikan penghargaan dalam latar multi dimensi masih sedang dieksplorasi.

Rincian Operasional : Pandangan Umum

 Manajemen berdasarkan aktifitas adalah pendekatan yang luas dan terpadu yang
memfokuskan perhatian manajemen pada aktifitas dengan tujuan perbaikan nilai
pelanggan dan laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini. Manajemen berdasarkan
aktifitas meliputi perhitungan biaya produk dan analisis nilai proses. Jadi, model
manajemen berdasarkan aktifitas memiliki dua dimensi : dimensi biaya dan dimensi
proses. Kedua model dimensi ini ditunjukkan didalam gambar 10-4.

Dimensi Biaya
Sumber Daya
Dimensi
Proses
Analisis Penggerak
Aktivitas Analisis Kinerja
Mengapa ? Apa ? Seberapa
Baik?
Produk dan Pelanggan

Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber, aktivitas, produk,

dan pelanggan. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki keakuratan pembebanan biaya.
Sumber biaya ditelusuri pada aktivitas, dan kemudian biaya aktivitas dibebankan pada
produk dan pelanggan. Dimensi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas berguna untuk
perhitungan biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis. Dimensi kedua,
dimensi proses memberikan informasi mengenai aktivitas apa yang akan dikerjakan,
mengapa dikerjakan, dan seberapa baik dikerjakannya. Tujuan dimensi ini adalah
pengurangan biaya.

 Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya
bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu dengan pusat
pertanggungjawaban maka akan tercipta kondisi dimana rencana yang disusun oleh
manajemen dapat terealisasi dan mampu mendorong setiap pelaku organisasi untuk
bekerja dengan benar dan bertanggungjawab. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban
secara individual diharapkan dapat membantu suatu pencapaian perusahaan secara
keseluruhan (goal congruence).
Pusat – pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi
sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segemen.
Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan
kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat
dikendalikan. Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan dalam 4 kategori yang masing-
masing mencerminkan rentang atas pendapatan dan atau biaya serta lingkup pengendalian
dari manajer yang bertanggungjawab. Pusat pertanggungjawaban tersebut berupa :
1. Pusat Biaya (Cost Center)
2. Pendapatan (Revenue Center)
3. Pusat Laba (Profit Center)
4. Investasi (Investment Center)

Jumlah dan jenisnya akan bergantung pada ukuran perusahaan, struktur

organisasinya preferensi manajemen puncak, serta gaya kepemimpinannya.

1. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasilkan suatu
produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggungjawab atas pusat biaya
memiliki kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak
memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah
tanggungjawabnya. Manajer divisi diserahkan tanggungjawab untuk mengendalikan
biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan yang mempengaruhi
biaya tersebut.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota
produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan
adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik
kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya actual yang terjadi
dengan yang dianggarkan.
Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang
digunakan secara luas. Diperusahaan manufaktur, baik departemen jasa merupakan
contoh-contoh dari pusat biaya. Diperusahaan perdagangan, departemen yang
memberikan layanan pendukung akan masuk kedalam kategori ini. Contoh-contoh
yang umum, adalah departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen
kredit, dan deprtemen pelayanan pelanggan.

2. Pusat Pendapatan
 Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat
distribusi, bagian jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual. Manajer
bertanggungjawab terhadap penjualan. Manajer dipusat pendapatan tidak mempunyai
kendali tergadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan
dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan
kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target
penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk
memperoleh mamfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat
pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima
umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka. Kinerja manajer pusat
pendapatan diukur dengan cara menganalisis selisih pendapatan. Selisih pendapatan
adalah perbedaan antara anggaran pendapatan dengan realisasinya. Selisih pendapatan
dianalisis untuk mengetahui penyebab timbulnya selisih tersebut.

3. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efesiensi mereka
dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Tanggung jawab mereka
lebih luas dibandingkan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya
karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur.
Contoh – contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan
menjual produknya.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan
memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan
menciptakan pendapatan serta laba artisifal untuk segmen tersebut.

Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang
direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat
halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang
disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba
sebaiknya juga diharapkan memelihara dan atau memperbaiki moral dari bawahan
mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi
terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya
juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek
 jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi
alokasi penghargaan. Manajer pusat laba dimotivasi agar dapat membuat trade-off
antara kenaikan biaya dengan kenaikan pendapatan sehingga kenaikan biaya dapat
meningkatkan pendapatan dalam jumlah yang lebih besar sekaligus dapat
meningkatkan labanya.

4. Pusat Investasi
Konsep ini mendasarkan pada kondisi adanya sumber dana dan sumber daya
yang terbatas yang dimiliki perusahaan sehingga suatu pusat laba (divisi) yang
memperoleh laba tinggi belum berarti mempunyai kinerja yang baik karena laba yang
dihasilkan harus dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan
laba tersebut.

Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva

serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisien dalam penggunaan
aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba
yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. kriteria yang
digunakan dalam mengukur kinerka mereka dan menetukan penghargaan mereka
meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return on asset – ROA), rasio perputaran
dan laba rresidual. Karena mereka bertanggungjawab terhadap setia aspek dari
operasi. Manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti
eksekutif puncak.

 Akuntansi Pertanggungjawaban Untuk Pusat Biaya

Sebuah contoh untuk mengilustrasikan akuntansi pertanggungjawaban untuk
pusat biaya. Sebuah Perusahaan dimana perusahaan ini memiliki tiga tingkat pusat
biaya. Pada tingkat operasi yang paling rendah, setiap departemen merupaka pusat
biaya dimana kepala bagian departemen bertanggungjawab atas pengendalian biaya
dalam departemennya. Pada tingkat berikutnya, setiap pabrik merupakan pusat biaya.
Setiap manajer pabrik bertanggung jawab atas pengendalian biaya administrative dan
pengawasan atas pengendalian biaya di departemennya. Pada akhirnya di tingkat
puncak, direktur produksi merupakan pusat biaya. Direktur produksi
bertanggungjawab atas pengendalian biaya administratif serta pengawasan atas
pengendalian biaya disetiap pabrik.
 Laporan yang disusun untuk kepala bagian departemen menyajikan rincian
biaya pabrikasi yang dianggarkan dan biaya pabrikasi aktual departemen mereka.
Setiap kepala bagian lantas dapat memfokuskan perhatiannya pada unsure-unsur yang
menciptakan perbedaan signifikan.

 Akuntansi Pertanggungjawaban Untuk Pusat Laba

Akuntansi pertanggungjawaban untuk pusat laba biasanya berupa laporan laba
rugi. Laporan laba rugi umumnya melaporkan pendapatan, biaya, dan laba operasi
pusat laba. kinerja pusat laba dievaluasi dari segi profitabilitas. Evaluasi dari segi
profitabilitas sangat bermamfaat karena memotivasi manajer untuk memusatkan
perhatian mereka pada kiat untuk memaksimalkan profitabilitas pada pusat laba. pada
umumnya pelaporan laba dibatasi hanya untuk unit organisasi yang mempunyai
kendali atas pendapatan. Sebagai contoh PT kencana Erlangga mempunyai 3 divisi
operasi yaitu, divisi kontruksi, divisi eceran, dan divisi hiburan. Laba operasi
divisional ditentukan dengan mengurangkan beban operasi langsung dari pendapatan
divisional. Pendapatan dan beban operasional divisi berada dibawah kendali divisi
tersebut karena manajer divisi memiliki otoritas untuk mengambil keputusan
berkaitan dengan penentuan harga jual dan tingkat biaya dalam divisi.
Biaya terkendali adalah biaya didalam sebuah pusat pertanggungjawaban yang
dapt dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban tersebut
selama periode waktu tertentu.

 Akuntansi Pertanggungjawaban Pusat Investasi

Kita perlu membedakan antara evaluasi terhadap pusat investasi dan evaluasi
terhadap menejer yang mengelolanya. Kemampuan suatu divisi menghasilkan suatu
kinerja yang baik tidak terlepas dari upaya-upaya manajernya.
Manajer pusat investasi mengemban tanggung jawab atas pendapatan, baban
dan laba operasi terkendalikan yang dihubungkan dengan investasi yang digunakan..
Karena beban tersebut maka manajer pusat investasi memikul tanggung jawab
mendulang laba yang konsisten dengan besarnya aktiva yang ditanamkan dalam
divisinya.
Sebagian besar divisi perusahaan dapat diperlakukan sebagai pusat laba dan
sekaligus pusat investasi. Seandainya manajer divisi dapat mempengaruhi secara
signifikan keputusan-keputusan yang mempengaruhi investasi dalam aktiva divisional
 yang dikendalikannya, maka divisi tersebut haruslah dianggap sebagai pusat investasi.
Apabila manajer divisi tidak dapat mempengaruhi keputusan-keputusan investasi,
maka divisi tersebut diperlakukan sebagai pusat laba. Anak perusahaan biasanya
diperlakukan sebagai pusat investasi.

Ukuran yang biasa digunakan adalah Return on Investment dan Residual Income :
 Return On Investment (ROI)
Divisi yang menjadi pusat investasi mempunyai laporan rugi-laba dan
neraca sendiri. Walaupun laba operasi merupakan ukuran kinerja pusat investasi
yang bermanfaat, ukuran ini tidaklah mencerminkan jumlah asset yang
ditanamkan dalam setiap pusat investasi. Karena manajer pusat investasi juga
bertanggungjawab  untuk mengendalikan asset yang ditanam dalam pusat
pertanggungjawabannya, maka manajer harus memikul tanggungjawab atas
penggunaan asset tersebut.
ROI didifinisikan sebagai pendapatan operasi neto dibagi dengan rata-rata
aktiva operasional
R O I    = Laba Neto Operasi / Rata-Rata Aktiva Opersional

Laba Neto Operasi adalah pendapatan sebelum bunga dan pajak (EBIT)
Aktiva operasional mencakup kas, piutang, inventasi, bangunan/pabrik dan
peralatan, dan aktiva lain yang dipertahankan perusahaan dan digunakan untuk
aktivitas produktif.
Rumus ROI dapat dinyatakan sebagai berikut:
 
R O I            = Profit Margin      X          Perputaran Aktiva
laba Neto Operasi Penjualan
ROI = x
Penjualan Rata−Rata Aset Operasi
 
Terdapat tiga cara yang dapat dilakukan oleh manajer pusat investasi
untuk menaikan ROI, yaitu:
1. Manajer pusat investasi dapat memangkas biaya guna meningkatkan profit
margin.
2. Mengurangi aktiva guna meningkatkan rasio perputaran aktiva.
3. Meningkatkan penjualan yang dengan sendirinya akan mengatrol laba bersih.
 Bagi perusahaan yang melaporkan laba terkendali secara terpisah dari laba
operasi bersih, maka kalkulasi tingkat imbalan haruslah memakai laba operasi
terkendali sebagai factor pembilang rumus ROI.
Kebaikan ROI:
1. ROI mendorong manajer Devisi memperhatikan hubungan antara penjualan,
biaya dan investasi.
2. ROI mendorong manajer Devisi untuk menghemat biaya.
3. ROI mencegah investasi yang dipandang berlebihan, dalam hal ini manajer
akan mengurangi aktiva yang tidak produktif yang diharapkan akan
mengurangi biaya operasi.
Kelemahan ROI:
1. ROI mendorong manajer untuk tidak melakukan investasi yang menurunkan
ROI rata-rata Divisi meskipun investasi tersebut sebenarnya akan menaikkan
laba perusahaan secara keseluruhan.
2. ROI mendorong manajer untuk menfokuskan laba jangka pendek yang akan
merugikan perusahaan dalam jangka panjang.

 Economic Value Added (EVA)

Sebuah alternatif pengukuran kinerja diajukan untuk mengantisipasi
penggunaan ROI yang cenderung menolak investasi yang menurunkan ROI divisi
meskipun sebenarnya menguntungkan perusahaan. Alternatif tersebut adalah
EVA. EVA merupakan selisih antara laba pusat investasi dan return minimal
yang ditetapkan oleh kantor pusat. Jika EVA bernilai positif, perusahaan
bertambah kekayaannya, namun jika EVA bernilai negatif perusahaan berkurang
kekayaannya. EVA dinyatakan dalam satuan uang, bukan dalam presentase
tingkat return. EVA dapat dihitung melalui rumus berikut ini:
EVA = laba operasi setelah pajak - (biaya modal rata-rata tertimbang x
modaltotal yang digunakan)
Kesulitan yang sering dihadapi oleh perusahaan adalah bagaimana
menghitung biaya modal (Cost of Capital employed/CoC). Ada dua langkah yang
harus dilakukan dalam menghitung biaya modal:
1. Menentukan biaya modal rata-rata tertimbangBiasanya, biaya modal rata-
rata (Weighted Average Cost of Capital/WACC) dinyatakan dalam suatu
persentase. Perusahaan harus terlebih dahulu mengidentifikasi sumber
 pembiayaan investasi, apakah dari utang atau penjualan saham. Jika dana
diperoleh dari utang (baik utang bank maupun utang obligasi), maka biaya
modal dihitung dari tingkat bunga yang harus dibayar dan nantinya akan
mendapatkan manfaat pengurangan pajak. Jika diperoleh dari penjualan
saham, biaya modalnya adalah return investasi yang diberikan kepada
pemegang saham, namun tidak memperoleh manfaat pengurangan pajak

2. Menentukan nilai nominal jumlah modal yang digunakan.

Contoh soal: Perusahaan akan membiayai sebuah investasi senilai
Rp100.000.000 dan akan menghasilkan laba bersih operasi Rp15.000.000 dengan
menggunakan tiga sumber pembiayaan, yaitu utang obligasi jk.panjang (tk. bunga
9%) sebesar Rp40.000.000, utang bank (tingkat bunga 10%) sebesar
Rp30.000.000, dan penjualan saham umum (tk. return yang diharapkan
12%)sebesar Rp30.000.000. Tarif pajak yang ditetapkan pemerintah 30%.
Diminta:
(a) Berapakah biaya modal rata-rata tertimbang (WACC) investasi tersebut?
(b) Berapakah EVA investasi?

Perhitungan EVA menunjukkan nilai positif sebesar Rp2.280.000, artinya

investasi menghasilkan laba melebihi biaya modal yang digunakan.
Mengukur dan Memberikan Reward atas Kinerja Manajer Kompensasi
yang diberikan kepada manajer harus dihubungkan dengan hal- hal yang berada
dalam kendali/kekuasaan manajer. Manajer mungkin saja tidak memberikan
kinerja yang baik. Hal ini bisa terjadi karena alasan berikut ini:
 1. Manajer mempunyai kemampuan yang rendah
2. Manajer tidak bekerja sebaik yang dibutuhkan
3. Manajer lebih suka menghabiskan sumber daya perusahaan untuk keuntungan
pribadinya.

Reward yang diterima oleh manajer meliputi kompensasi kas

(peningkatan gaji, bonus dan opsi saham) dan kompensasi non kas (kantor yang
nyaman, kendaraan pribadi dari kantor, keanggotaan klub elit, dll) 

 Laba Residu
Adalah laba neto operasi yang diperoleh pusat investasi diatas kembalian
minimal dari aktiva operasional yang digunakan Tujuan penggunaan Laba
Residual atau nilai tambah ekonomis (Economis Value Added/EVA) adalah
memaksimalkan jumlah total laba redisu atau nilai tambah ekonomi, dan tidak
untuk memaksimalkan ROI secara keseluruhan.
Contoh soal:
PT LEWE mempunyai total nilai rata-rata aktiva operasional sebesar Rp.
25.000.000,- dengan laba operasi neto Rp.  5.000.000,- dan tingkat pengembalian
minimal yang ditetapkan 15%, maka besarnya laba residu dapat dihitung:
Laba Neto Operasi                                  Rp. 5.000.000,-
Pengembalian Minimal 15 %
15% X Rp. 5.000.000,-                        Rp. 3.750.000,-
Laba Residu                                               Rp. 1.250.000,-

Kebaikan RI:
1. Keunggulan utama dari RI adalah dapat diterimanya usulan investasi yang
telah ditolak dengan ROI, walaupun investasi tersebut dapat menaikan laba
perusahaan secara keseluruhan tetapi ROI rata-rata Divisi turun.
2. RI dapat menggunakan kembalian minimum yang berbeda-beda untuk
berbagai jenis aktiva.

Kelemahan RI:
1. RI sebagaimana ROI dapat mendorong manajer untuk berpandangan jangka
pendek.
2. RI adalah ukuran profitabilitas absolut, hal ini akan menghasilkan penilaian
prestasi yang tidak adil apabila kedua  Divisi tersebut mempunyai Investasi
 yang berbeda. Untuk mengatasinya maka diperlukan mengukur Residual
Return yang menghubungkan RI dengan Investasi.
 Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional Dan Temporer

1. Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional

Akuntansi pertanggungjawaban tradisional hanya dapat diterapkan dalam
kondisi bisnis yang stabil: tidak ada fluktuasi nilai tukar mata uang yang signifikan,
tidak ada inflasi, tingkat suku bunga relative stabil, pendapatan masyarakat stabil,
persaingan tidak tajam. Dalam kondisi yang demikian program kerja dan anggaran
mudah disajikan dan kinerja manajemen mudah diukur karena biaya-biaya relative
mudah dikendalikan. Organisasi perusahaan dapat diklasifikasikan berdasar unit-unit
kerja fungsional yang dipimpin oleh manajer, sehingga peranan individu sebagai
manajer atau pekerja sangat dominan.
Namun dalam praktek bisnis dewasa ini persaingan sangat tajam dan inovasi
teknologi cepat berkembang sehingga perkembangan bisnis sangat dinamis, sehingga
akuntansi pertanggungjawaban tradisional sulit diterapkan karena berbagai
keterbatasan yang dimilikinya, antara lain :
a. Berfokus internal yaitu pembuatan standard biaya, anggaran, dan analisis varian
biaya dan pendapatan.
b. Penekanannya pada penghematan biaya dan pengukuran kinerja keuangan return
on investment (ROI) dan return on equity (ROE).
c. Model ini mengabaikan klasifikasi biaya yang bernilai tambah dan biaya yang
tidak bernilai tambah.
d. Model ini hanya menggunakan varian sebagai alat untuk member insentif.

2. Akuntansi Pertanggungjawaban Kontemporer

Akuntansi pertanggungjawaban kontemporer adalah system akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan pada situasi yang dinamis yang melibatkan
proses seluruh tim manajemen yang bertujuan reduksi biaya dan peningkatan kualitas
melalui mata rantai nilai. Seluruh tim manajemen harus bertanggungjawab kesuksesan
operasional, mulai dari riset sampai dengan layanan purna jual produk yang
dihasilkan.
a. Berfokus kerjasama tim dan mata rantai dihasilkan.
b. Penekanannya reduksi biaya dan perbaikan terus-menerus di segala bidang.
 c. Model ini menekankan pentingnya klasifikasi biaya yang bernilai tambah dan
biaya yang tidak bernilai tambah.
d. Model ini menggunakan keberhasilan kerja tim yaitu peningkatan kualitas dan
pengurangan biaya sebagai alat untuk member insentif.

3. Perbedaan Antara Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dengan

Kontemporer.
Pimpinan puncak suatu organisasi bisnis dalam mencapai sasaran dan
tujuan organisasi yang dipimpinnya ia harus :
a. Memberi wewenang harga dibawahnya
b. Meminta tanggung jawab atas wewenang yang diberikan
c. Menetapkan ukuran kinerja (benchmarking)
d. Mengevaluasi kinerja berdasar ukuran kinerja yang telaha ditetapkan
e. Memberikan imbalan layak dan memanusiakan manusia.
Setelah seorang (manajer) diberi wewenang, ia diminta tanggung jawab
sesuai dengan wewenang yang dimilikinya, maka lahir akuntansi
pertanggungjawaban dalam bentuk tradisional dan kontemporer.

Akuntansi Akuntansi
Keterangan Pertanggungjawaban Pertanggungjawaban
Tradisional Kontemporer
Lingkungan Stabil Dinamis
Orientasi Kemampuan individu Kemampuan tim
Model berpikir Parsial, analitik Holistik, dialektik
Keuangan Unit organisasi Mata rantai nilai
Standar pengukuran Standar yang bisa dicapai Kepuasan pelanggan
Kinerja Anggaran statis Proses yang optimal
Pengukuran kinerja Perbandingan biaya Efektifitas, Just in Time,
aktual dengan biaya Produktivitas
standar
Dasar imbalan kepada Kinerja anggaran Kinerja tim, mata rantai nilai
individu kelompok
Karakteristik biaya Mudah dikendalikan Sulit dikendalikan

 Analisis Nilai Proses

 Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas; hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya; dan hal
ini menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individual.
 Analisis Penggerak: Pencarian Akar Penyebab
Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah sumber-
sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output aktivitas
adalah hasil atau produk suatu aktivitas. Ukuran output aktivitas adalah berapa kali
aktivitas dilakukan. Hal ini adalah ukuran yang dapat dihitung dari output. Ukuran
output secara efektif adalah suatu ukuran permintaan yang ditempatkan pada suatu
aktivitas, yang disebut penggerak aktivitas. Tujuan analisis pergerakan adalah untuk
mendapatkan akar penyebab. Jadi, analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan
untuk mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut yang merupakan akar penyebab
biaya aktivitas.
 Analisis Aktivitas: Mengidentifikasikan dan Menghitung Isi Nilai
Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah
proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan
lakukan. Analisis aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil seperti: (1) aktivitas
apa yang dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, (3) waktu dan
sumberdaya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, dan (4) penghitungan nilai
aktivitas untuk organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan hanya
mempertahankan aktivitas yang menambah nilai. Aktivitas dapat diklasifikasikan
sebagai aktivitas bernilai tambah atau aktivitas tak bernilai tambah.
 Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang perlu dipertahankan
dalam bisnis. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklasifikasikan sebagai nilai
tambah jika secara simultan memenuhi tiga kondisi : (1) aktivitas yang
menghasilkan perubahan, (2) perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas
yang sebelumnya dan (3) aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk
dilakukan. Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasikan, kita dapat
mendefinisikan biaya nilai tambah. Biaya nilai tambah adalah biaya untuk
melakukan aktivitas nilai tambah dengan efisiensi yang sempurna.
 Aktivitas tak bernilai tambah. Semua aktivitas selain aktivitas yang sangat
penting untuk dipertahankan dalam bisnis sehingga dianggap sebagai aktivitas
yang tidak diperlukan. Aktivitas tak bernilai tambah merupakan aktivitas yang
 tidak dapat memenuhi salah satu dari ketiga kondisi yang didefinisikan
sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh
aktifitas tak bernilai tambah, tambah atau kinerja yang tidak efisien dari aktivitas
bernilai tambah. Analisis aktivitas adalah elemen kunci dari perhitungan biaya
kaizen. Perhitungan biaya kaizen adalah usaha untuk menurunkan biaya dari
produk dan proses yang ada.

C. EVALUASI KINERJA
 Peran Informasi Dan Akuntabilitas
Informasi penting untuk para manajer yang bertanggungjawab terhadap hasil. Hal
ini karena manajer tidak hanya mengendalikan tetapi juga harus mengetahui dan
memahaminya..Tanggung jawab juga mencakup akuntabilitas. Akuntabilitas secaara
tidak langsung mencerminkan pengukuran kinerja, yang berbarti bahwa hasil actual
dibandingkan dengan hasil yang diperkirakan.
Peran Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Penilaian Kinerja Pusat
Pertanggungjawaban.
 Penilaian Kinerja Pusat Biaya
Infomasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah
biaya. Dalam hal ini terdapat masalah bahwa tidak ada biaya yang 100% dapat
dikendalikan oleh manajer pusat biaya. Masalah yang timbul adalah: biaya, hubungan
biaya dengan pusat biaya, jangka waktu dan tanggung jawab ganda. Kinerja pusat
biaya terutama diukur berdasarkan efisiensi dan mutu.
 Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan
Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja adalah pendapatan.
 Penilaian Kinerja Pusat Laba
Informasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kenerja pusat laba adalah
pendapatan dan beban. Pendapatan adalah ukuran moneter dari keluaran-keluaran
(output) dan beban adalah ukuran moneter dari masukan (input) atau sumber daya
yang dikonsumsi. Laba sebagai ukuran kinerja terutama berfaedah karena
memungkinkan manajemen senior memakai ukuran yang lengkap. Setiap pusat laba
merupakan unit yang relatif independen, manajer mempunyai pengendalian yang
signifikan atas sebagian besar keputusan operasi yang berpengaruh terhadap laba.
 Penilaian Kinerja Pusat Investasi
 Informasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kinerja pusat investasi
adalah pendapatan, biaya dan investasi .Alat ukur yang biasa digunakan adalah ROI
dan RI. Dalam pusat investasi manajer memiliki tanggung jawab dan otoritas
pengambilan keputusan yang mempengaruhi biaya, pendapatan dan investasi. Manajer
pusat investasi mempunyai ekstensif untuk tindakan-tindakan seperti pembelian asset
jangka panjang, penentuan syarat-syarat kredit, penentuan tingkat persediaan dan
penetapan harga jual.
 Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan non-keuangan yang
dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai
dan juga dirancang untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan. Ukuran
kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu : (1) efisiensi, (2) kualitas dan
(3) waktu.
 Efisiensi terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas
 Kualitas mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali
dikerjakan
 Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga merupakan hal yang
penting

D. HARGA TRANSFER
Harga transfer (transfer pricing) adalah harga pertukaran barang dan jasa antar
divisi didalam suatu organisasi yang sama dengan tujuan untuk memproses lebih lanjut.
Sistem penentuan harga transfer harus memenuhi 3 (tiga) tujuan berikut ini:
1. Evaluasi prestasi divisi secara akurat, yang berarti tidak satupun manajer divisi yang
memperoleh keuntungan dengan mengorbankan manajer divisi lain.
2. Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan,. Dalam arti bahwa manajer divisi
mengambil keputusan yang akan memaksimumkan laba perusahaan dengan
memaksimumkan laba divisinya.
3. Tetap terjaganya otonomi divisi, dalam arti tidak ada campur tangan manajemen
puncak terhadap kebebasan manajer divisi dalam pengambilan keputusan.

Dampak adanya penetapan harga transfer adalah :

1. Besarnya harga transfer akan mempengaruhi laba bagi divisi yang menjual dan biaya
bagi divisi membeli, sehingga harga yang dikenakan terhadap barang tersebut
 mempengaruhi laba operasi kedua divisi. Karena kedua divisi dievaluasi menurut
profitabilitasnya, harga yang dikenakan terhadap barang antara dapat menjadi masalah
yang sangat serius.
2. Disamping mempengaruhi laba bagi divisi-divisi yang melakukan transfer, penetapan
harga transfer juga berdampak pada keuntungan perusahaan secara keseluruhan.
Dalam hal ini divisi yang bertindak secara I dependen mungkin menetapkan harga
transfer yang memaksimalkan laba divisi tetapi menimbulkan pengaruh yang
sebaliknya pada laba keseluruhan perusahaan.
3. Penetapan harga transfer juga mempengaruhi pajak penghasilan. Basanya perusahaan
telah mengatur sedemikian rupa sehingga laba yang lebih tinggi diberikan kepada
divisi yang beroperasi di negara dengan pajak rendah demikian sebaliknya.

Karena setiap divisi yang dibentuk oleh perusahaan diukur kinerjanya

berdasarkan pada laba yang diperoleh oleh masing-masing divisi yang bersangkutan,
maka dalam penentuan harga transfer terdapat dua masalah yang harus dirundingkan:
1. Dasar yang digunakan sebagai landasan penentuan harga transfer
Penentuan harga tranfer dapat mendasarkan pada harga pasar, dan harga transfer atas
dasar biaya. Jika harga transfer didasarkan pada biaya, maka dasar biaya yang
digunakan adalah biaya penuh standar atau biaya penuh sesungguhnya.
2. Besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penetuan harga transfer.
Dalam menentukan besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam harga transfer,
maka baik divisi penjual maupun divisi pembeli harus memperhatikan dua faktor
berikut:
3. Dasar yang digunakan untuk menentukan laba.
Hal ini dapat dinyatakan dalam prosentase tertentu dari biaya penuh atau aktiva
penuh.. Jika aktiva penuh yang digunakan sebagai dasar, maka yang harus
dipertimbangkan adalah: jenis aktiva yang diperhitungkan dan cara penilaian aktiva
yang digunakan sebagai dasar.
4. Besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut.
Masalah lain juga banyak timbul didalam penentuan harga transfer adalah suatu pusat
pertanggungjawaban telah didesentralisasi secara murni maka pengambilan keputusan
dan kebijaksanaan akan dilakukan oleh manajer unitnya. Suatu unit dianggap sebagai
suatu perusahaan yang berdiri sendiri sehingga segala keputusan berada ditangan
manajer unit tanpa adanya campur tangan dari manajemen pusat. Sebaliknya apabila
 suatu unit masih dipengaruhi dengan kuat oleh manajemen pusat, berarti perusahaan
ini masih belum menerapkan desentralisasi sepenuhnya. Jika demikian maka manajer
diharapkan mengelola unitnya sebagai badan usaha yang bersifat semiotonom.

Penetapan harga transfer harus mampu memuaskan semua pihak, maka perlu ada
aturan main yang harus disepakati bersama. Untuk menentukan harga transfer yang tepat,
layak dan logis paling tidak memenuhi 3 kriteria, yaitu :
1. Kantor pusat harusnya tidak melakukan interpensi terhadap kebebasan manajer divisi
dalam mengambil keputusan terbaik.
2. Memungkinkan manajer puncak untuk menilai kemampuan prestasi suatu divisi
dengan adil dan bijaksana dan menghindarkan suatu divisi mengambil keuntungan
atas biaya divisi lain.
3. Mampu meningkatkan motivasi manajer divisi untuk meningkatkan laba divisinya
sendiri tanpa mengabaikan kepentingan perusahaan secara keseluruhan.

Persoalan harga transfer yang dihadapi perusahaan adalah bagaimana

menentukan harga transfer yang dapat memenuhi 3 kriteria diatas secara serentak.
Metode Penetapan Harga Transfer :
1) Harga Pasar
Apabila transfer produk terjadi pada pasar persaingan sempurna, maka harga
transfer yang sesuai adalah harga pasar. Bagi unit penjual harga pasar merupakan
penghasilan yang seharusnya diterima jika menjual kepada pihak luar dan
dikorbankan karena menjual pada divisi pembeli intern. Sedangkan bagi unti pembeli
harg apsar merupakan biaya yang seharusnya dikeluarkan jika produk tersebut dibeli
dari luar. Dalam situasi demikian, berbagai tindakan manajer divisional secara
simultan akan mengoptimalkan laba divisional dan laba perusahaan. Lagipula
tidakada divisi yang memperoleh mamfaat diatas beban divisi lain. Bila demikian
manajemen pusat mungkin tidak tertarik untuk melakukan campur tangan. Tetapi
penentuan harga pasar mempunyai kendala – kendala sebagai berikut :
 Adanya penghematan biaya penjualan bagi unit penjual jika melakukan transaksi
didalam perusahaan akan mendorong unit pembeli untuk menghendaki
kenikmatan yang sama dengan cara menuntut penurunan harga pasar.
 Harga pasar berfluktuasi dengan cepat dan bervariasi sehingga sulit untuk
menentukan harga pasar sebagai patokan. Harga pasar seringkali dipengaruhi
 faktor-faktor ekonomi seperti keamanan, politik, budaya, atau emosional pelaku
pasar.
Pada umumnya harga transfer ditetapkan berdasarkan harga pasar minus, karena hal-
hal berikut:
1. Kuantitas produk yang ditransfer antar divisi tersebut umumnya cukup besar,
sehingga menimbulkan penghematan bagi divisi penjual, untuk itu potongan
volume seringkali digunakan.
2. Divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya iklan, promosi penjualan, komisi
penjualan, biaya penagihan, sehingga biaya-biaya tersebut dapat dikurangkan dari
harga pasar.
3. Jika transfer langsung dikirim dari departemen produksi divisi penjual, maka
biaya simpan (gudang) tidak perlu diperhitungkan dalam penentuan harga transfer
tersebut.

Kelemahan yang ada pada harga transfer berdasar harga pasar adalah:
1. Tidak semua produk mempunyai harga pasar
2. Harga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum dalam daftar
harga. Kesulitan muncul kalau harga pasar sangat berfluktuasi.
3. Divisi penjual mempunyai pasar yang pasti. Oleh karena itu penghematan
biaya yang muncul sebaiknya tidak dinikmati oleh divisi penjual saja tetapi
juga harus dinikmati oleh divisi pembeli.

2) Harga Transfer Negosiasi

Melihat banyaknya sejumlah kelemahan untuk menggunakan harga pasar secara
murni, maka perusahaan dapat menetukan harga transfer atas dasar perundingan
antara unit penjual dan unit pembeli. Negosiasi dilakukan seolah- olah unit tersebut
merupakan suatu kesatuan usaha yang terpisah sehingga tidak diperlukan campur
tangan kantor pusat. Dalam negosiasi ada beberapa situasi dimana harga transfer
dibawah harga pasar antara (intermedied) dapat dibenarkan. Sebagai contoh biaya
administrasi dan penjualan dapat lebih rendah jika penjualan dilakukan dalam
perusahaan, menghindari biaya distribusi dan kapasitas berlebih.
Kelemahan harga transfer negosiasi :
 Manajer divisional yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil
keuntungan manajer divisional lainnya. Untuk menghindarinya maka perlu
pemamfaatan prosedur pengendalian intern yang baik, memperkerjakan manajer
 yang berintegritas, kesediaan manajemen puncak untuk memberi manajer
divisional akses terhadap informasi akuntansi divisi-divisi lain yang relevan.
 Ukuran-ukuran kinerja mungkin diubah oleh keterampilan negosiasi dari para
manajer.
 Negosiasi menghabiskan waktu dan sumber daya. Metode perundingan kalau
tidak diatur dengan baik dapat menimbulkan pemborosan waktu, banyak
pengkajian ulang, perbaikan harga transfer yang telah dirundingkan sehingga ada
kalanya perlu keterlibatan kantor pusat dalam menyelesaikan perundingan
sebagai mediator.
Keunggulan Harga Transfer Negosiasi:
Terlepas dari kelemahan yang dimilikinya, harga transfer negosiasi menawarkan
harapan untuk mencapai tiga tujuan penentuan harga transfer, yaitu:
 Evaluasi prestasi divisi secara akurat
 Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan secara keseluruhan
 Tetap terjaganya otonomi divisi.

Keunggulan lain dari harga transfer negosiasi adalah apabila negosiasi membantu
menciptakan kesamaan tujuan, maka tidak ada alasan bagi manajemen untuk
mencampuri masalah-masalah divisional.
3) Arbitrase
Arbitrase dilakukan untuk mengatasi perbedaan pendapat diantara kedua divisi
dan menyelesaikan perselisihan yang timbul dalam penentuan harga transfer. Suatu
komisi khusus dapat dibentuk untuk mengatasi masalah perselisihan.
Kelemahan dalam penetuan harga transfer atas dasar arbitrase adalah :
 Harga transfer arbitrase tidak layak digunakan untuk menilai prestasi manajer
divisi
 Tidak memotivasi para manajer divisi untuk bekerja lebih efisien karena mereka
tidak puas atas harga transfer yang telah ditetapkan manajer puncak.

4) Harga Transfer Berdasar Biaya (Metode Biaya ditambah Laba)

Besarnya harga transfer ditentukan sebesar biaya ditambah laba sehingga metode ini
sering disebut metode biaya ditambah laba.
1) Harga transfer berdasar biaya sesungguhnya, terdiri dari :
 Metode biaya penuh sesungguhnya
 Dalam metode ini, semua elemen biaya penuh sesungguhnya divisi penjual
baik biaya tetap maupun biaya variable untuk menghasilkan produk sampai
dengan siap di transfer membentuk dasar untuk penentuan harga transfer
produk yang ditransfer ke divisi pembeli. Metode ini biasa digunakan jika
penjualan kepada pelanggan luar dapat menyerap semua kapasitas yang
dimiliki penjual.
 Metode biaya variable sesungguhnya
Dalam metode ini semua biaya variable sesungguhnya di divisi penjual yang
dipakai untuk menghasilkan produk sampai dengan siap di transfer merupakan
dasar penentuam harga transfer ke divisi pembeli. Metode ini mendasarkan
pada alasan bahwa biaya yang di transfer dari divisi penjual ke divisi pembeli
hanyalah biaya yang terkendalikan oleh divisi penjual yang umumnya adalah
biaya variable. Metode ini biasa digunakan jika penjual kepada pelanggan luar
belum dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual.

2) Harga transfer berdasar biaya standar

 Metode Biaya Penuh Standar
Dasar penentuan harga transfer terdiri dari semua elemen biaya penuh standar
baik tetap maupun variable. Metode ini biasa digunakan jika penjualan kepada
pelanggan luar dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual.
 Metode Biaya Standar Variabel
Dasar penentuan harga transfer terdiri dari biaya variable standar divisi
penjual. Metode ini biasa digunakan jika penjualan kepada pelanggan luar
belum dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual. Sesuai
dengan definisi dimana metode harga transfer berdasar biaya ditambah laba,
maka dengan adanya komponen biaya yang membentuk harga transfer yaitu
biaya sesungguhnya dan biaya standar, maka penerapam metode harga transfer
berdasar biaya atau metode biaya ditambah laba dapat digolongkan menjadi 4:
1) Metode biaya penuh sesungguhnya ditambah laba
2) Metode biaya variable sesungguhnya ditambah laba
3) Metode biaya penuh standar ditambah laba
4) Metode biaya variable standar ditambah laba
 Jika biaya digunakan sebagai penentuan harga transfer, maka tiga hal
dibawah ini perlu dipertimbangankan oleh manajer:
1. Metode penentuan harga transfer tersebut harus senantiasa mendorong
divisi penjual meningkatkan efiseinsi produksinya.
2. Metode tersebut harus dapat memisahkan tanggungjawab masing-masing
divisi yang terlibat dalam penentuan harga transfer
3. Harus dilakukan negosiasi antar divisi yang terlibat.

Kelemahan harga transfer atas dasar biaya adalah:

1. Harus ada persetujuan antar divisi penjual dan divisi pembeli tentang biaya
apa yang boleh dimasukkan sebagai dasar.
2. Perhitungan Return On Investment

5) Harga Transfer Untuk Pesanan Khusus

Adanya pesanan khusus menunjukkan bahwa perusahaan harus berproduksi dalam
kondisi tidak seperti biasanya. Oleh karena itu, untuk menerima atau menolak adanya
pesanan khusus harus diperhatikan hal-hal sebagai berikut :
 Adanya kapasitas menganggur
 Yang diperhatikan adalah biaya variabel
 Masih menghasilkan laba perusahaan bukan laba divisi

DAFFTAR PUSTAKA
http://adeuchie.blogspot.co.id/2014/08/akuntansi-pertanggungjawaban-harga.html

https://akuntansiterapan.com/2010/06/16/desentralisasi-dan-akuntansi-
pertanggungjawaban/

http://kepinginlagi.blogspot.co.id/2014/09/modul-akuntansi-manajemen-bab-9.html

Hansen,Mowen. 2004. Akuntansi Manajemen. Edisi Tujuh. Jakarta : Salemba Empat.

 PERTANYAAN DISKUSI
1. (3) Jelaskan mengapa banyak perusahaan memilih untuk menerapkan desentralisasi.
Jawaban: Perusahaan memutuskan untuk melakukan desentralisasi karena berbagai
alasan diantaranya:
1. Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi local Kualitas dari berbagai
keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia.
Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan dan penambahan operasi dipasar dan area
yang berbeda, manajemen pusat mungkin tidak memahami kondisi lokal. Akan tetapi,
para manajer tingkat rendah yang berhubungan dengan kondisi operasional langsung
memiliki akses terhadap informasi ini. Akibatnya, mereka sering berada dalam suatu
posisi yang lebih baik untuk membuat keputusan lokal.

2. Memfokuskan Manajemen Pusat

 Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional, manajemen pusat
bebas menangani perencanaan dan pengambilan keputusan strategis.
Keberlangsungan jangka panjang dari perusahaan harus lebih penting bagi
manajemen pusat dari operasional sehari-hari.

3. Melatih dan Memotivasi Para Manajer

Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi
manajer jenjang lebih tinggi yang keluar untuk mengambil keuntungan dari peluang
yang lain. peluang seperti itu juga memungkinkan manajer puncak mengevaluasi
kemampuan para manajer lokalnya. Manajer-manajer yang menghasilkan keputusan
terbaik adalah manajer yang bisa dipromosikan.

3. Meningkatkan Daya Saing Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi,

margin laba secara keseluruhan mampu menutupi ketidakefisienan yang terjadi
di berbagai divisinya. Perusahaan-perusahaan besar sekarang menemukan
bahwa mereka tidak mampu mempertahankan suatu divisi yang tidak berdaya
saing. Salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja suatu divisi atau
pabrik adalah memperkenalkannya lebih jauh pada kekuatan-kekuatan pasar
2. (4) Apakah yang dimaksud margin dan perputaran? jelaskan bagaimana kedua konsep
tersebut dapat meningkatkan evaluasiatas pusat investasi
Jawaban :
Cara kedua untuk mengitung ROI adalah memisahkan rumusnya (laba operasi/aktiva
operasi rata-rata) dalam margin dan perputaran. ROI = margin x perputaran= (laba
operasi/penjualan) x (penjualan/aktiva operasi rata-rata)Marginadalah rasio dari laba
operasi terhadap penjualan. Hal ini menunjukan jumlahl aba operasi yang dihasilkan
dari setiap dollar penjualan. Hal ini menyatakan bagiandari penjualan yang tersedia
untuk bunga, pajak, dan laba. Perputaran atau turnover adalah suatu ukuran lain yang
dihitung denganmembagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata.
Perputaran menunjukanjumlah penjualan yang dihasilkan dari setiap dollar yang
diinvestasikan dalam aktivaoperasi. Hal ini menunjukan produktivitas aktiva yang
digunakan untuk menghasilkanpenjualan. Meskipun kedua pendekatan menghasilkan
ROI yang sama, perhitunganmargin dan perputaran mampu memberikan informasi
berharga kepada seorangmanajer.
3. (5) Apakah 3 manfaat dari ROI? jelaskan bagaimana setiap manfaat dapat mengarah
kepada peningkatan pata tingkat keuntungan
Jawaban :
a. Efisiensi Penggunaan Dana
 Fungsi pertama dari ROI adalah saat sebuah perusahaan sudah menjalankan
praktek akuntansi yang baik maka manajemen dengan menggunakan teknik
analisa ROI dapat mengukur efisiensi penggunaan modal yang bekerja,
efisiensi produksi dan efisiensi bagian penjualan.
b. Mengetahui Kelemahan Perusahaan
Manfaat berikutnya dari ROI adalah dapat membandingkan efisiensi
penggunaan modal pada perusahaannya dengan perusahaan lain yang sejenis,
sehingga dapat diketahui apakah perusahaannya berada di bawah, sama, atau
diatas rata-ratanya. Dengan demikian akan dapat diketahui dimana
kelemahannya dan apa yang sudah kuat pada perusahaan tersebut
dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis.
c. Mengukur Profitabilitas sebuah Perusahaan/Produk
Jika sebuah perusahaan menggunakan “product cost system” yang baik, dari
perhitungan modal dan biaya dapat dialokasikan kepada berbagai-bagai
produk yang dihasilkan oleh perusahaan yang bersangkutan, maka akan
memudahkan dalam dihitung profitabilitas dari masing-masing produk yang
dihasilkan.

4. (6) Apakah yang dimaksud dengan laba residu? Apakah yang dimaksud dengan
EVA? Bagaimana EVA berbeda dengan definisi laba residu?
Jawaban :
 Residual income adalah laba usaha (operating income) yang mampu
dihasilkan sebuah pusat investasi di atas penghasilan (return) minimum aset-
asetnya.
Cara Menghitung Laba Residu :
= laba usaha bersih – (tingkat penghasilan minimum dari investasi x aset
operasional total)
 EVA (Economic Value Added) merupakan sebuah gagasan keuntungan
ekonomis yang dinyatakan dalam informasi kekayaan yang dimiliki oleh
perusahaan seperti biaya operasional dan modal kerja perusahaan.
 EVA menyajikan suatu ukuran yang baik mengenai sampai sejauh mana
perusahaan telah memberikan tambah pada nilai pemegang saham. Jika
manajer berfokus pada EVA, hal ini akan dapat membantu memastikan bahwa
 mereka telah menjalankan operasi dengan cara yang
konsisten dengan tujuan untuk memaksimalkan kekayaan pemegang
saham, sehingga dapat menjadi dasar yang berguna untuk menentukan
kompensasi manajerial pada seluruh tingkatan.

5. (7) Apakah yang dimaksud margin dan perputaran? jelaskan bagaimana kedua konsep
tersebut dapat meningkatkan evaluasiatas pusat investasi.
Jawaban :
Laba residu dan EVA dapat menjadi negative. Negatif ini menandakan Menurunkan
ROI menyebabkan laba perusahaan terbebani. Laba residu sebagaiukuran kinerja akan
mencegah kerugian yang terjadi. Dengan menggunakan perbandinganlaba residu
divisi menunjukkan perbeadaan antara dua kelompok dan penggunaan labaresidu
mendorong para manajer untuk menerima proyek apapun yang menghasikan tingkatdi
atas minimum. Jika negatifmaka perusahaan sedang menyia – nyiakan modal. Sebagai
suatu bentuk dari laba residu, EVA adalah suatu bentuk satuan dolar, bukan suatu
tingkat presentase pengembalian. Akan tetapi, EVA juga menghasilkan tingkat
pengembalian seperti ROI karena menghubungkan penghasilan bersih (pengembalian)
dengan modal yang dipakai. Inti EVA adalah penekanan pada laba bersih operasi dan
biaya aktual dari modal.

6. (9) Jelaskan secara singkat tiga kebijakan penetapan harga transfer yang digunakan
oleh organisasi.
Jawaban: Kebijakan penetapan harga transfer hanya menyatakan bahwa jika produk
ditransfer maka harus sebesar biaya produknya. Berikut ini beberapa kebijakan
penetapan harga transfer yang digunakan dalam praktik:
1. Harga Pasar
Jika terdapat pasar di luar perusahaan yang kompetitif untuk produk ditransfer maka
harga transfer terbaik adalah harga pasar. Dalam contoh ini. tindakan manajer divisi
secara simultan akan mengoptimalkan keuntungan divisi yang sekaligus keuntungan
perusahaan. Selain itu, tidak ada divisi yang dapat memperoleh keuntungan, tetapi
merugikan divisi yang lain. Dalam kondisi ini, manajemen puncak tidak berkeinginan
untuk melakukan intervensi.
2. Harga Transfer Berdasarkan Biaya
 Seringkali, di luar perusahaan, tidak ada harga pasar yang sesuai. Tidak adanya harga
pasar dapat terjadi karena produk yang ditransfer menggunakan rancangan yang telah
dipatenkan yang dimiliki oleh perusahaan induk. Oleh karena itu, perusahaan dapat
menggunakan pendekatan Matras menggunakan bahan yang tebal untuk matras futon
dan perusahaan- penetapan harga transfer berdasarkan biaya. Sebagai contoh, anggap
bahwa Divisi perusahaan di luar perusahaan tidak memproduksi jenis matras tersebut
dalam ukuran yang sesuai. Jika perusahaan telah menetapkan kebijakan penetapan
harga transfer berdasarkan biaya maka Divisi Matras akan membebankan biaya
produksi penuh untuk matras
3. Harga Transfer Negosiasi
Pada tahap akhir, manajemen puncak memberikan kesempatan kepada divisi penjual
dan divisi pembeli untuk melakukan negosiasi harga transfer. Pendekatan ini sangat
bermanfaat dalam kasus pasar tidak sempurna, seperti kemampuan divisi yang
memproduksi untuk menghindari biaya penjualan dan biaya distribusi yang harus
dikeluarkan oleh pelaku pasar di luar perusahaan. Menggunakan harga transfer
negosiasi memperkenankan kedua divisi untuk berbagi penghematan biaya yang
dihasilkan dari biaya yang dapat dihindari.
7. (10) (Lampiran 12A) Apakah yang dimaksud dengan Balanced Scorecard?
Jawaban: Balanced Scorecard diciptakan oleh Robert S. Kaplan, seorang profesor dari
Harvard Business School dan David P. Norton dari kantor akuntan publik KPMG.
Kedua orang tersebut adalah dari U.S.A (Mulyadi, 2007:4). Berdasarkan susunan kata
dari Balanced Scorecard, Balanced berarti seimbang. Dengan demikian, Balanced
scorecard adalah suatu konsep manajemen yang menekankan pada pengukuran
keuangan dan non keuangan berdasarkan visi dan misi suatu perusahaan. Adanya
balanced scorecard, dapat digunakan sebagai alat komunikasi dalam suatu perusahaan
atau bisnis.
8. (11) (Lampiran 12A) Jelaskan empat perspektif dari Balanced Scorecard?
Jawaban: Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang
mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategis. Balanced
scorecard menjabarkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan
ukuran-ukuran kinerja untuk empat perspektif berikut.
 1. Perspektif keuangan (financial perspective) menjelaskan konsekuensi
ekonomis dari tindakan-tindakan yang dilakukan dalam tiga perspektif
lainnya.
2. Perspektif pelanggan (customer perspective) menentukan pelanggan dan
segmen pasar tempat unit usaha akan bersaing
3. Perspektif proses bisnis internal (internal business process perspective)
menjelaskan proses internal yang dibutuhkan untuk memberikan nilai bagi
pelanggan dan pemilik.
4. Perspektif pertumbuhan (infrastruktur) dan pembelajaran (learning and growth
[infrastructure] perspective) menjelaskan kemampuan yang dibutuhkan
organisasi untuk menciptakan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
Perspektif ini memperhatikan tiga faktor pendukung (enabling factor) utama:
kemampuan pegawai, kemampuan sistem informasi, dan sikap pegawai
(motivasi, pemberdayaan, dan penyetaraan).

Latihan 12.21 Margin ,Perputaran, Imbal Hasil Investasi, Aset Operasi Rata-Rata
Elway Company menyajikan lapoan laba rugi tahun lalu sebagai berikut.
Penjualan $ 1.040.000.000
Dikurangi: Laba Penjualan 700.250.000
Margin Kontribusi $ 339.750.000
Dikurangi: Beban Tetap 183.750.000
Laba Operasi $ 156.000.000

Awal tahun lalu, Elway memiliki asset operasi sebesar $28.300.000. Pada akhir tahun Elway
memiliki asset operasi sebesar $23.700.000.

1. Hitunglah asset operasi rata-rata

Aset operasi rata-rata = (aset awal + aset akhir) / 2
= ($28.300.000 + $23.700.000) / 2 = $26.000.000
2. Hitunglah rasio margin dan perputaran pada akhir tahun.
Margin = pendapatan operasional / penjualan
= $156.000.000 / $1.040.000.000 = 0,15 atau 15%
Perputaran = penjualan / aset operasi rata-rata
= $1.040.000.000 / $26.000.000 = 40
3. Hitunglah ROI.
ROI = margin x perputaran
= 0,15 x 40 = 6
4. Jelaskan secara singkat arti dari Imbal hasil investasi (ROI).
 Salah satu cara untuk menghubungkan laba operasi dengan aset yang
digunakan adalah dengan menghitung imbal hasil investasi yang merupakan
keuntungan yang diperoleh per dolar investasi. ROI adalah ukuran kinerja
yang paling umum untuk pusat investasi dan dihitung sebagai berikut:
Pendapatan operasional / aset operasi rata-rata
Biasanya, pusat investasi dievaluasi berdasarkan imbal hasil investasi (ROI).
ROI adalah laba yang diperoleh per dolar dari investasi. ROI adalah ukuran
kinerja yang paling umum untuk pusat investasi dan dihitung dengan
membagi pendapatan operasi dengan rata-rata aset operasi.
5. Berikan komentar mengapa ROI Elway Company relatif tinggi (dibandingkan dengan
perusahaan manujaktur dengan ROI yang umumnya lebih rendah.
 Pada dasarnya semakin tinggi nilai ROI, semakin baik kinerja perusahaan
tersebut. ROI bernilai positif dianggap sebagai investasi memberikan
pengembalian yang baik. ROI positif juga menandakan bahwa investasi
dapat dikembalikan dan diperoleh laba dari sisa biaya investasi tersebut.
Faktor yang mempengaruhi ROI Elway Company relatif lebih tinggi:
• Tingkat Perputaran Aktiva
Terlepas dari presentase nilai ROI, faktor pendukung ROI sendiri juga
tergantung dari tingkat perputaran aktiva yang dilakukan oleh sebuah
perusahaan. Perputaran aktiva yang digunakan perusahaan berkaitan
dengan seluruh kegiatan operasional.
Kecepatan berputarnya aktiva dalam periode tertentu sangat mempengaruhi
tingkat pengembalian investasi. Aset operasi rata-ratanya adalah sebesar
$26.000.000
• Profit Margin
Faktor pendukung ROI selanjutnya yaitu profit margin. Profit margin ini
mampu mengindikasi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan
keuntungan. Profit margin juga mampu mengontrol berbagai kebutuhan
operasional. Profit marginnya adalah sebesar 15%
• Turnover dari Operating Assets
 Turnover dari Operating Assets atau tingkat perputaran aktiva yang digunakan
dalam kegiatan operasional juga berpengaruh dalam analisis ROI. Tingkat
perputaran aktiva dapat dilihat dari seberapa cepat perputaran operating
assets dalam suatu periode. Perputarannya adalah sebesar 40

Latihan 12.22 Imbalan Hasil Investasi, Margin, Perputaran

Data berikut ini berasal dari Divisi Konstruksi D.Jack Inc.

Tahun 1 Tahun 2
Penjualan $ 148.500.000 $ 162.250.000
Laba operasi $ 8.910.000 $ 8.112.500
Aset operasi rata-rata $ 337.500.000 $ 405.625.000
(Catatan: Bulatkan semua jawaban sampai dua angka di belakang koma.)
Diminta:
1. Menghitung rasio margin dan perputaran untuk setiap tahunnya.
Rasio margin = Laba operasi : Penjualan
Perputaran = Penjualan : Aset operasi rata-rata
 Tahun 1
Rasio margin = $8.910.000 : $148.500.000
= 0.06 atau 6%
Perputaran = $148.500.000 : $337.500.000
= 0.44
 Tahun 2
Rasio margin = $8.112.500 : $162.250.000
= $0.05 atau 5%
Perputaran = $162.250.000 : $405.625.000
= 0,4
2. Menghitung ROI Divisi Konstruksi untuk setiap tahunnya.
ROI = Rasio Margin x Perputaran
ROI = Laba Operasi : Aset Operasi Rata-Rata
 Tahun 1
ROI = 0,06 x 0.44
= 0,0264 atau 2,64%
 Tahun 2
ROI = 0,05 x 0,4
= 0,02 atau 2%