AKUNTANSI KEPERILAKUAN

EKA 450 C1

PENGENDALIAN KEUANGAN

Nama Anggota Kelompok:

Gede Diatmika Putra NIM. 1506305077
P. Sigit Wahyudhi NIM. 1506305151

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
JIMBARAN
2017
 Akhir akhir ini,keterbatasan dalam akuntansi menjadi luas karena permintaan atau
kebutuhan dan teknologi baru atas bagian yang selama ini dicari oleh pemakai akuntansi
sebagai bentuk dukungan dalam pelaporan akuntansi. Pertumbuhan yang signifikan dalam
manajemen penyedia sistem informasi baru yang terdapat disetiap organisasi selalu menjadi
pemicu hadirnya kebutuhan kebutuhan klien seperti yang disebutkan diatas. Setiap klien
membutuhkan suatu dukungan untuk perancangan dan penerapan sistem sistem pengendaliann
keuangan. Pada kesempatan ini akan dibicarakan masalah masalah yang terkait dengan topik
pengendalian dan dampak dari design serta implementasi dari sistem pengendalian keuangan.

FUNGSI KEUANGAN
Walaupun perincian antar organisasi berfariasi, fungsi keuangan yang utama adalah
dalam hal keputusan investasi, penghitungan biaya, dan deviden untuk suatu organisasi. Tujuan
manajer keuangan adalah memnuat rencana guna memperoleh dan memnggunakan dana serta
memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa kegiatan yang terlibat :

1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para

eksekutif yang bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan perencanaaa strategis umum
2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan
perhutingan biaya serta segala hal yang berkaitan dengan nya.
3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan manajer lainnya agar perusahaan dapat
beroperasi sefisien mungkin.
4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal.

DILEMA PENGENDALIAN

Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh
tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk special dengan metode produksi
berdasarkan computer, perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja,
mengutamakan desain inovatif, dan bekualitas tinggi. Perusahaan telah sangat berhasil dengan
keunggulan utama pada fleksibilitas, kualitas pengendalian dan layanan pelanggan namun
dalam jangka panjang, karena mengutamakan layanan , kualitas produksi, perputaran yang
begitu cepat dan layanan purnajual, harga perusahaan mungkin lebih tinggi dibandingkan
dengan beberapa pesaingnya, namun mereka tenggelam dalam kesibukan mengelola
pertumbuhan dan keberadaan bisnis mereka, meskipun mereka menyadari terdapat banyak
peluang untuk memperluas keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka atau melakukan
diversifikasi kebidang lain, kesibukan tersebut telah membuat mereka mengabaikan komitmen
terhadap ekspansi.

DEFINISI PENGANDALIAN KEUANGAN

1. Umpan balik Mekanikal VS Respon Perilaku. Fokus utama dalam pengendalian

keuangan adalah perilaku dari orang-orang yang ada dalam organisasi dan bukan pada
mesin. Aplikasi mekanikal dari pengandalian seperti termometer yang mengendalikan
temperature tubuh, lebih menekankan pada sifat mekanikal dari pada sifat perilaku.
2. Perluasan Konsep-Konsep Tradisional. Konsep-konsep pengendalian dalam akuntansi
sering kali bearti hasil dari informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran
akuntan.

Ketika sistem pengandalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan

informasi yang akurat dan andal, fokus sistem pengambilan secara tradisional terletak
pada tujuh faktor berikut :

1. Memperkerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan

kompeten dan penuh integritas.
2. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan
tanggung jawab.
3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian dari
suatu transaksidilksanakan dan dapat dievaluasi.
4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah dicata
dengan akurat.
5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
6. Menjaga aset dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset tersebut.
7. Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.

Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal mencerminkan

pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tak ternilai tersebut dapat digunakan untuk
merancang dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan melalui perluasan
seperangkat tujuan yang dimiliki guna melalui informasi akuntansi guna mencakup proses
admistratif. Perluasan lingkup keterlibatan akuntan dalam proses administratif tidak dapat
disangkal lagi adalah suatu yang paling penting dalam suatu pengengalian akuntansi.

PENGENDALIAN TERPADU

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu kofigurasi yang

saling melengkapi, yaitu sub-sistem formal yang didukung proses administratif. Untuk dapat
diformalkan suatu sub-sistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta
didesain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan yang spesifik. Untuk bisa
menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem pengendalian seharusnya mencakup
aktivitas perencanaan, operasional, dan fungsi umpan balik.

1. Perencanaan.

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandaidengan istilah perilaku penetapan

tujuan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar dari
organisasi dan komunikasi. Masalah pokok dari perencanaan dapat menjadi kunci
pengendalian yang efektif. Suatu perencanaan yang terlalu teknis atau terlalu logis
dapat menimbulkan kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada,
karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian terhadap
implementasi rencana.

2. Operasi.

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadan dari

rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut bersifat tidak formal atau tidak
tertulis. Batasan operasi mengacu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas organisasi,
termasuk didalamnya provisi atau jasa pelayanan dan produksi produk yang sama
pentingnya dengan menjagafungsi operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu
proses perantara dan proses perbaikan terhadap aktivitas-aktivitas operasi selama
proses implementasi atas rencana-rencana manajemen.
 3. Umpan Balik.

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun
dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dari statistik
yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan
mempengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi dan perubahan atas proses
perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik.

4. Interaksi Pengendalian.

Perencanaan, operasi dan aktivitas-aktivitas umpan balik telah diindentifikasi sebagai

tiga aspek dari proses administratif yang sangat didukung oleh rancangan sistem
pengendalian terpadu. Hubungan ini dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang
besar jika suatu organisasi dapat menghubungkan sub-subsistem pengendalian dengan
baik guna mendukung perencanaan, operasi dan umpan balik.

FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL

Konteks dapat menjadi menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan
mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Konteks mengacu serangkaian
karakteristik yang menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan
ditetapkan. Proses dalam mengindentifikasikan fakttor-faktor kontekstual yang penting
merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seorang manajer
lebih penting daripada pendapat manajer lainnya? Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual
kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara menyeluruh.

1. Ukuran.

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan juga suatu hambatan. Ukuran
dipandang sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian.
Ukuran dapat menjadi hambatan apabila pertumbuhan ekonomi menyebabkan
eliminasi terhadap strategi pengendalian. Ketika ukuran menjadi suatu yang penting
dalam melkukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-
variabel lainya. Kondisi ini menyebabkan ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi
 satu varibel saja. Sebagai contoh stuktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat
dikaitkan dengan ukuran.

2. Stabilitas Lingkungan.

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dari lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dari lingkungan eksogen
dapat dilihat dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasikan produk-produk
yang memerlukan suatu tanggapan.

Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem
biaya standar dan analisis hubungan atas varians biaya. Dengan membadingkan biaya
aktual yang terjadi dengan standar yang ditetapkan, sub sistem biaya standar menjadi
penting untuk di tinjau.

3. Motif Keuntungan.

Keberadaan motif keuntungan tentunya bukanlah suatu penghalang untuk

menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain,
jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran
provitabilitas seringkali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks
nirlaba (non-profit).

Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba adalah bahwa
indikator indikator tersebut secara statistik akan nampak jelas bila diringkas.
Ringkasan-ringkasan tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan atas keseluruhan
keberhasilan dari sub-sistem yang kompleks dan sukar dipahami, dimana sub sistem
tersebut meliputi seluruh organisasi. Ketika motif laba tidak muncul, indikator-
indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal
yang tersebut diatas.

4. Faktor-Faktor Proses.

Telah diketahui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi
suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Beberapa karakteristik proses
 organisasi dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik
lainnya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan.

Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap akan
diperlihatkan secara singkat. Proses sederhana adalah salahsatu yang dapat
dikarakteristikkan dengan memahami hubungan sebab akibat secara baik. Suatu proses
yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik.
Biaya-biaya yang sulit dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset
dan pengembangan, pemasaran, dan administrasi karyawan. Hal ini sering menjadi
kesulitan dalan mendesain inisiatif-inisiatif pengendalianterhadap aplikasi biaya yang
tidak bisa dihindari karena ketidak pastian dalam pengaruh pengendalian.

PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN RANCANGAN

Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu inisiatif karena diyakini bahwa

kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan tinggi. Untuk memperbaiki kemungkinan
keberhasilan, para desainer akan mencari cara untuk menghubungkan yang dipercaya
bersifat nyata dalam lingkungan.

1. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis.

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam

mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang
manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkan apakah suatu
hasil itu baik atau buruk. Suatu pengendalian akan berhubungan dengan hasil atau
konsekuensibaik yang tepat maupun tidak. Perilaku pekerja yang rasional, dapat
diprediksi dan logis merupakan konsekuensilogis yang sering dikaitkan terhadap
pengenalan dengan sistem biaya standar. Para manajer yang berpengalaman seringkali
mengantisipasi berbagai output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang
mereka pahami.

2. Relevansi dengan Teori Agensi.

 Salah satu hal yang sangat berharga dari desntralisasi atau pendelegasian wewenang
dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu
keputusan kepada seorang karyawan, maka karyawan tersebut dapat mengambil
keputusan yang berbeda dengan manajernya. Teori agensi menyangkut persoalan biaya,
dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak
nyata atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata. Ide-ide
mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan perjalanan seorang tenaga penjualan
yang secara terus menerus berada jauh dari kantor. Manajer penjualan akan memiliki
sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut, oleh karena
itu perjajian kerja dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan.

3. Pengelolaan Perubahan.

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-

rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai
tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilema bisnis. Suatu
tantangan yang lebih logis dan lebih menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer
tidak tanggap terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Banyak organisasi
menggunakan konsultan dari luar atau fungsi audit internalnya sebagai bagian dari
pengendalian yang baru. Dalam jangka panjang akan memelihara lingkungan
pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi.

PENGENDALIAN DALAM ERA PEMBERDAYAAN

Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus
mengandalkan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespon kebutuhan
konsumen. Namun mengejar peluang dapat menempatkan bisnis pada resiko besar atau
menimbulkan kebiasaan yang menghancurkan integritas perusahaan.Untuk melindungi
perusahaannya para manajer senior didorong untuk mendefinisikan ulang bagaimana
mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dn bagaimana mereka yakin bahwa bawahan
dengan bakat kewirausahaan tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan.
Meskipun demikian, di kebanyakan organisasi yang beroperasi yang beroperasi di pasar
yang sangat kompetitif, para manajer tidak dapat menghabiskan seluruh waktu dan
upayanya guna memastikan semua orang melaksanakan permintaannya. Para manajer
hsrus mendorong para karyawannya untuk memprakarsai proses dan cara-cara baru untuk
merespon kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam batasan yang dapat dikendalikan.

Para manajer cenderungmengartikan pengendalian secara sempit, seperti mengukur

kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah di rencanakan.
Suatu sistem pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya merupakan salah satu dari
unsur pengendalian, tiga unsur lainnya yang sama penting dalam lingkungan bisnis dewasa
ini adalah sistem kepercayaan (believe system), sistem batasan (boundary system) dan
sistem pengendalian interatif (interaktif system).

1. Sistem Pengendalian Diagnotik.

Sistem pengendalian diaknotik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian

di kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda-tanda dan
menjaga variabel-variabel kinerja penting dalam batas tertetu. Para manajer
menggunakan sistem pengendalian diagnotik untuk memonitor tujuan dan profitabilitas
serta memastikan kemajuan kearah target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa
pasar.secara berkala,para manejer menilai output dan membandingkan dengan standar
kinerja pada saat itu.

Umpan balik memungkinkan manajemen untuk menyusuaikan dan proses sehingga ke

depannya lebih mendekati tujuan. Namun sistem pengendalian diagnotik tidak cukup
untuk memastikan pengendalian yang efektif.pada kenyataannya ,sistem ini
menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan pengendalian,bahkan krisis.
Salah satu tujuan utama sistem penilain diagnotik adalah menghilangkan beban manejer
terhadap pengawasan yang konstan.sekalipun tujuan ditetapkan ,penghargaan akan
didasarkan pada tujuan tersebut.

2. Sistem Kepercayaan.

Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun tahun dalam upayanya

untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang di inginkan oleh para manejer untuk
diterapkan oleh karyawanya.pada umumnya,sistem kepercayaan bersifat singkat,sarat
nilai,dan inspirasional. Sebagai manejer menerapkan dan memahami misi,tetapi ecara
rill kelihatannya mengikuti tren.
 Namun,para manejer yang menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidip dan
bagian dari sistem untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat pengendalian yang
rapuh.

3. Sistem Batasan.

Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana,tetapi mendasar yang dapat
disebut kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidaklah selalu jelas bagi para
manejer senior.banyak aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau penyelidikan
internal atas tindakan yang dipertanyakan.selama bertahun-tahun,General Electric
menerapkan aturan main bisnis yang melarang aktivitas yang berkenaan dengan
pembayaran,penetapan harga,dan alokasi biaya terhadap kontrak pemerintah yang tidak
sesuai.

4. Sistem Pengendalian Interaktif.

Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan

oleh para manejer untuk melibatkan diri secara terus menurus dan personal dalam
keputusan bawahan.para manejer senior menjadwalkan pertemuan mingguan untuk
membahas informasi terbaru,menantang bawahan untuk menjelaskan perubahan
situasi,dan meninjau ulang rencana tindakan (action plan) yang telah disusun oleh para
bawahan guna menghadapi masalah dan kesempatan.sistem pengendalian interaktif
memiliki empat karakteristik yang membedakannya dari sistem pengendalian
diagnotik.

Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasikan oleh
para manejer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis. Informasi
menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manejer operasidi seluruh
tingkatan organisasi. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat
langsung yang dihadiri oleh para penyedia, bawahan, dan rekan sejawat. Debat hanya
akan berlangsung mengenai data,asumsi,dan tindakan perencanaan.
PENYEIMBAGAN PEMBERDAYAAN DAN PENGENDALIAN

Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka percaya pada
potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Secara kolektif ,keempat
jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling mendukung,Karena organisasi
menjadi lebih kompleks,para manejer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan
kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk
mencapai keuntungan dari inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan
mengorbankan pengendalian.

Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling
mendukung. Karena organisasi menjadi lebih kompleks, para manajer akan selalu berhubungan
dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan
perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai
dengan mengorbankan pengendalian.

Sistem kepercayaan Sistem batasan

Nilai-Nilai Inti Risiko yang akan

dihindari

Strategi
Bisnis

Variabel Kinerja
Ketidakpastian Yang penting
Strategis

Sistem Pengendalian Interaktif Sistem Pengendalian Diagnostik

Gambar : Memperbahui Strategi dengan empat tingkat pengendalian

 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan. 2009. Akuntansi Keperilakuan Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat.

Suartana, I Wayan. 2010. Akuntansi Keperilakuan: Teori dan Implementasi. Yogyakarta:

Penerbit ANDI.

https://www.slideshare.net/ti_ash/bab-8-akuntansi-perilaku (diakses tanggal 20 September

2017)

http://dexsuar.blogspot.co.id/2013/07/pengendalian-keuangan-akuntansi.html (diakses tanggal

20 September 2017)

https://www.academia.edu/16902606/TUGAS_AKUNTANSI_KEPRILAKUAN (diakses
tanggal 20 September 2017)

https://www.academia.edu/6509214/MAKALAH_AKUNTANSI_KEPRILAKUAN_KEL_5
(diakses tanggal 20 September 2017)