BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan
perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan
sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan
pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat
global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh
perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya
perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia yang
mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkan
produk yang bermutu, dan cost effevtive (Mulyadi, 1997).
Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk
mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini
memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun
mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan
berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena itu perusahaan dalam
hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini
digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin
ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting
dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan,
pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem
imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan
maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan
pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode
yang lalu.
Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk
menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang
dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced Scorecard merupakan
suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana

1
 keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang (Mulyadi
dan Johny Setyawan, 1999). Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat
pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategik
secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi.
Atas dasar uraian di atas menilai pentingnya pengukuran kinerja dalam
pelaksanaan strategi. Pengukuran ini meliputi BSC, laporan laba/rugi kontribusi,
alokasi biaya, anggaran fleksibel, dan outsourcing. Penulis akan membahas topik-
topik ini karena kepentingannya dalam hal penilaian kinerja manajemen.
Misalnya, memahami perbedaan laporan laba/rugi kontribusi dan laporan
laba/rugi menyeluruh merupakan hal yang penting dalam analisis kerja yang
efektif.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan diatas, maka
yang menjadi rumusan masalah dalam makalah ini yaitu :
1.2.1 Jelaskan apa saja tujuan dari kendali manajemen?
1.2.2 Jelaskan apa saja jenis-jenis dari sistem kendali manajemen?
1.2.3 Jelaskan apa itu pengukuran kinerja strategis serta bagaimana pengukuran
itu dapat diterapkan pada organisasi yang tersentralisasi, terdesentralisasi,
dan berorientasi tim?
1.2.4 Jelaskan tujuan-tujuan dan penerapan pengukuran pengukuran kinerja
strategis pada tiga unit bisnis strategis yang umum: pusat biaya, pusat
pendapatan, dan pusat laba?
1.2.5 Jelaskan peran balanced scored card dalam pengukuran kinerja strategis?
1.2.6 Jelaskan peran pengukuran kinerja strategis pada perusahaan jasa dan
perusahaan nirlaba?

1.3 Tujuan Masalah

Adapun yang menjadi tujuan penulis dalam makalah ini adalah :
1.3.1 Mengidentifikasi tujuan dari kendali manajemen.
1.3.2 Mengidentifikasi jenis-jenis dari sistem kendali manajemen.

2
1.3.3 Mendefinisikan pengukuran kinerja strategis dan menunjukkan bagaimana
pengukuran itu dapat di terapkan pada organisasi yang tersentralisasi,
terdesentralisasi,dan berorientasi tim.
1.3.4 Menjelaskan tujuan-tujuan dan penerapan pengukuran pengukuran kinerja
strategis pada tiga unit bisnis strategis yang umum: pusat biaya, pusat
pendapatan, dan pusat laba.
1.3.5 Menjelaskan peran balanced scored card dalam pengukuran kinerja
strategis.
1.3.6 Menjelaskan peran pengukuran kinerja strategis pada perusahaan jasa dan
perusahaan nirlaba.

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengukuran dan Pengendalian Kinerja

Pengukuran kinerja – performance measurement (evaluasi kinerja -
performance evaluation) adalah proses dimana manajer pada seluruh tingkatan
mendapatkan informasi mengenai kinerja tugas-tugas yang diberikan dalam
perusahaan serta menentukan apakah kinerja tersebut seuai dengan kriteria yang
telah dibuat sebelumnya sebagaimana yang tercantum dalam anggaran, rencana,
dan tujuan perusahaan.
Kendali manajer (management control) merupakan evaluasi terhadap
kinerja para manajer pada tingkat menengah yang dilakukan oleh manajer pada
tingkat yang lebih tinggi. Kendali operasional (operational control) berarti
evaluasi terhadap karyawan pada tingkat operasi oleh manajer pada tingkat
menegah.
2.1.1 Kendali Operasional versus Kendali Manajemen
Berbeda dengan pengendalian operasional yang berfokus pada ukuran
kinerja jangka pendek yang lebih rinci, sedangkan kendali manajemen
berfokus pada manajer pada tingkat yang lebih tinggi dan isu-isu strategis
jangka panjang.

4
 Kendali manajemen memiliki tujuan yang lebih luas dan strategis;
mengevaluasi profitabilitas unit secara menyeluruh dan kinerja dari
manajernya, memutuskan apakah unit tersebut harus dipertahankan atau
ditutup, serta memotivasi manajer agar mencapai tujuan manajemen.

2.1.2 Tujuan dari Kendali Manajemen

Pada pendekatan manajemen berdasarkan tujuan, manajemn puncak
membebankan serangkain tanggung jawab kepda setip manajer tingkat
menengah. Bidang-bidang pertanggungjawaban ini sering disebut sebagai
unit bisnis strategis. Unit bisnis strategis terdiri atas seperngkat aktivitas
operasi yang dapat dikendalikan yng menjdi wilyah tanggung jawab
manajemen SBU. Berbagai macam istilah yang digunakan untuk SBU :
Unit Bisnis, Pusat, Divisi, atau Hanya Unit. Tujuan dari kendali
manajemen adalah untuk :
a. Memotivasi para manajer menggunakan upaya yang sangat tinggi
untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak.
b. Memberikan insentif yang tepat kepada manajer untuk membuat
keputusan yang konsisten dengan tujuan yang ditetapkan manajemen
puncak, yang mana untuk mensejajarkan upaya para manajer dengan
tujuan strategis yang diinginkan. Kesetaraan antara tujuan manajer
dan manajemen tingkat atas tersebut juga disebut sebagai kesesuaian
tujuan.
c. Menentukan secara adil penghargaan yang diperoleh para manajer atas
upaya dan keahlian serta efektifitas mereka dalam mengambil
keputusan.
Ringkasan dari tujuan manajemen puncak dibuat dalam rangka
memberikan kompensasi yang adil kepada manajer yang bekerja keras dan
membuat keputusan yang benar, seluruhnya dalam konteks tindakan
otonomi yang dilakukan oleh manajer SBU tersebut.

5
2.1.3 Kontrak Kerja
Kontrak kerja adalah perjanjian antara manajer dan manajemen
puncak yang dirancang untuk memberikan insentif kepada manajer agar
bertindak secara bebas dalam mencapai sasaran manajemen puncak.
Model ekonomi yang disebut sebagai model principal agen adalah sebuah
prototipe berisi elemen-elemen penting yang harus terdapat dalam kontrak
untuk mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Model tersebut
menunjukkan 2 aspek penting dari kinerja manajemen yang
mempengaruhi hubungan kontrak, yaitu ketidakpastian dan ketidak
mampuan untuk mengamati.
a. Ketidakpastian
Setiap manajer beroperasi dalam suatu lingkungan yang
dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar kendali manajer. Kurangnya
pengendalian manajer berarti terdapat suatu derajat ketidakpastian atas
efektivitas tindakan manajer, usaha dan kemampuan yang independen
dari manajer dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.
b. Penghindaran Risiko
Preferensi risiko seorang manajer penting dalam hal kendali dan
manajemen karena memiliki efek yang tidak diinginkan pada perilaku
manjer. Preferensi risiko menjelaskan cara orang melihat pilihan
keputusan karena menempatkan berat pada hasil tertentu yang berbeda
dengan berat pada hasil yang tidak tentu. Risiko yang dihubungkan
dengan hasil yang tidak tentu bisa menjadi tidak diinginkan (atau
diinginkan) oleh pembuat keputusan, terlepas dari nilai dari hasil itu
sendiri. Penting untuk memisahkan nilai pada hasil dari berat positif
atau negatif terkait risiko dari ketidakpastian.
c. Ketidakmampuan untuk mengamati
Usaha dan keputusan yang dibuat manajer tidak dapat diamati
oleh manajemen puncak. Para manajer pada umumnya memiliki
informasi yang tidak dapat diakses oleh manajer puncak. 3 prinsip
kontrak kerja:

6
  Karena ketidakpastian dalam lingkungan manajer, kontrak
seharusnya mengakui bahwa faktor-faktor ain di dalam dan luar
perushaan juga mempengaruhi hasil usaha dan kemampuan
manajer.
 Kontrak seharusnya hanya mencakup factor-faktor yang
dikendalikan oleh manajer.
 Karena ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk mengamati,
seorang manajer penghinda risiko tidak berada sejajar dengan
mereka yang berada di posisi manajemen puncak.

Model Principal Agen

2.2 Desain Sistem Kendali Manajemen untuk Evaluasi dan Motivasi

Pengendalian manjemen dimulai dengan identifikasi secara jelas siapa, apa,
dan kapan, berkaitan dengan evaluasi yang dilakukan.
1. Siapa yang tertarik dalam mengevaluasi kinerja organisasi?
Terdapat empat penerima laporan kinerja: (1) pemilik, direktur, atau
pemegang saham perusahaan; (2) kreditor; (3) unit-unit komunitas atau

7
 pemerintah yang dipengaruhi oleh operasi perusahaan; dan (4) karyawan
perusahaan. Masing-masing mempunyai pandangan yang berbeda tentang
kinerja yang diinginkan.
2. Apa yang sedang dievaluasi?
Pada umumnya, yang dievaluasi adalah manajer perorangan untuk menilai
efektivitas dan efisiensi kinerja manajer.
3. Kapan evaluasi kinerja dilakukan?
Terdapat dua pertimbangan yaitu:
 Evaluasi didasarkan pada input sumber daya maupun pada output dari
usaha-usaha manajer, bisa dengan anggaran induk maupun anggaran
fleksibel.
 Evaluasi didasar pilihan waktu yang lain yaitu siklus hidup produk.

Sistem kedali manajemen ada 2 macam yaitu formal dan informal.

a) Sistem Kendali Informal
Sistem kendali informal digunakan dalam perusahaan pada tingkat
individu maupun tingkat tim. Motovator individu seperti itu memperjelas
adanya perbedaan kinerja antarkaryawan.
Saat sistem informal muncul pada tingkat kelompok atau tim kerja,
norma-norma yang digunakan bersama dalam tim, seperti perilaku yang
positif untuk membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuan mutu atau
memperbaiki penjualannya, memperngaruhi kinerja orang-orang yang ada
dalam tim. Akuntan manajemen harus mempertimbangkan sistem-sistem
informal ini agar dapat secara tepat mengembangkan sistem pengendalian
yang memiliki pengaruh yang diinginkan terhadap kinerja karyawan.
b) Sistem Kendali Formal
Tiga pengendalian manajemen formal yang penting pada tingkat
karyawan perseorangan adalah (1) praktik-praktik memperkerjakan
karyawan, (2) kebijakan-kebijakan promosi, dan (3) sistem pengukuran
kinerja strategis. Sistem pengukuran kinerja strategis merupakan metode yang
paling umum untuk mengevaluasi manajer.

8
2.3 Pengukuran Kinerja Strategis
Pengukuran kinerja strategis adalah sistem akuntansi yang digunakan oleh
manajemen puncak untuk mengevaluasi manajer SBU. Pengukuran ini digunakan
pada saat tanggung jawab dapat didelegasikan secara efektif kepada manajer SBU
dan terdapat ukuran yang cukup untuk mengevaluasi kinerja manajer tersebut.
Sebelum mendesain sistem pengukuran kinerja strategis, para manajer puncak
menentukan kapan pendelegasian tanggung jawab (yang disebut sebagai
desentralisasi) diinginkan.
a. Desentralisasi
Perusahaan dikatakan terdesentralisasi, jika perusahaan tersebut telah
memilih untuk mendelegasikan sejumlah besar tanggung jawab kepada
manajer-manajer SBU. Sebaliknya, perusahaan yang terdesentralisasi
menyerahkan banyak pengambilan keputusan pada tingkat manajemen
puncak. Manfaat strategi dari pendekatan sentralisasi adalah bahwa
manajemen puncak mempertahankan pengendalian atas fungsi-fungsi bisnis
yang penting, sehingga dapat memastikan tingkat kinerja yang diinginkan
tercapai.
Pendekatan sentralisasi menyebabkan ketidak didapatkannya
pengetahuan pada tingkat lokal yang diperlukan. Meskipun alasan utama
untuk disentralisasi adalah penggunaan pengetahuan lokal atau khusus oleh
manajer-manajer SBU, terdapat juga insentif lain yang penting. Pertama,
banyak manajer mengatakan bahwa pengukuran kinerja strategis yang
terdesentralisasi lebih memberikan motivasi karena memberikan
kesempatanbagi para manajer untuk menunjukkan keahlian mereka dan
keinginan mereka untuk mencapai, juga menerima pengakuan dan
kompensasi atas keahlian mereka. Kedua, karena tanggung jawab langsung
yang ditanggung oleh manajer-manajer SBU, pendekatan desentralisasi
memberikan semacam pelatihan untuk calon-calon manajer tingkat puncak
masa depan.
Kelebihan dari desentralisasi, yaitu :
 Menggunakan pengetahuan lokal
 Memungkinkan respon yang efektif dan tepat waktu kepada pelanggan

9
  Melatih manajer
 Memotivasi manajer
 Menawarkan metode evaluasi kinerja yang objektif
Kekurangan dari desentralisasi, yaitu :
 Dapat menghambat koordinasi antar SBU
 Dapat menyebabkan konflik antar SBU

b. Tipe Unit Strategi Bisnis

Terdapat empat jenis unit bisnis strategis, yaitu pusat biaya, pusat
pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Pusat biaya adalah SBU produksi
atau pendukung dalam perusahaan yang bertujuan menyediakan produk atau
jasa bermutu terbaik pada biaya paling rendah. Bila fokusnya pada fungsi
penjualan, SBU ini disebut sebagai pusat pendapatan dan didefinisikan
menurut lini produk ataupun wilayah geografis. Bila sebuah SBU
menghasilkan pendapatan dan menimbulkan sebagian besar biaya untuk
menghasilkan pendapatan ini, SBU tersebut merupakan pusat laba. Pusat
investasi mencakup aset-aset yang digunakan oleh SBU maupun laba dalam
evaluasi kinerja.

c. Balanced Scorecard
Keempat jenis SBU itu berfokus pada pengukuran kinerja finansial yang
penting. Kebanyakan perusahaan menggandakan pengukuran kinerja untuk
mengevaluasi SBU, biasanya dalam bentuk BSC. BSC menyediakan evaluasi
kinerja yang lebih komprehensif, dan karena itu merupakan suatu evaluasi
yang dapat lebih efektif dalam memenuhi tujuan evaluasi, yaitu motivasi,
keadilan, dan insentif yang tepat untuk penyelarasan kinerja manajer dengan
tujuan strategis.

2.4 Pusat Biaya

Pusat biaya meliputi departemen produksi langsung seperti departemen
perakitan dan penyelesaian serta departemen pendukung produksi seperti
penanganan bahan baku, pemeliharaan, dan teknik.

10
a) Isu Strategi Terkait Penerapan Unit Bisnis Strategi Biaya
 Pergeseran Biaya
Pergeseran Biaya terjadi pada saat suatu departemen mengganti biaya-
biaya yang dapat dikendalikannya dengan biaya-biaya yang tidak dapat
dikendalikan. Sebagai contoh, manajer dari SBU biaya produksi yang
dievaluasi berdasarkan biaya-biaya yang dapat dikendalikan memiliki insentif
untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Alasannya adalah bahwa
manajer tersebut secara umum tidak bertanggung jawab atas peningkatan
biaya tetap yang tidak dapat dikendalikan. Dampak akhirnya bisa berupa
biaya keseluruhan yang lebih tinggi, meskipun biaya yang dapat dikendalikan
dalam departemen manajer tersebut mungkin menurun.
 Fokus Jangka Pendek yang Berlebihan
Isu strategis lainnya adalah perhatian pada banyak sistem pengukuran
kinerja yang berfokus secara berlebihan pada angka-angka biaya tahunan; hal
ini memotivasi manajer untuk hanya memperhatikan biaya-biaya jangka
pendek dan mengabaikan isu-isu strategis jangka panjang.
 Peran Kelonggaran Biaya
Kelonggaran biaya adalah selisih antara kinerja yang dianggarkan
dengan kinerja yang diharapkan. Anggapan positif mengenai kelonggaran ini
adalah bahwa kelonggaran anggaran secara efektif mengarahkan pengambilan
keputusan dan tujuan keadilan dari evaluasi kinerja.

b) Mengimplementasikan Pusat Biaya di Departemen

 Departemen Produksi dan Departemen Pendukung
Terdapat dua metode untuk menerapkan pusat biaya pada departemen
produksi dan departemen pendukung, yaitu metode biaya diskresioner dan
metode biaya rekayasa. Kedua metode ini mempunyai dasar prilaku biaya dan
focus yang berbeda: masing-masing berupa input dan output. Pendekatan
perencaan perlu digunakan agar manajemen puncak dapat secara efektif
menganggkan biaya-biaya yang diharapkan setiap biaya diskresioner,
fokusnya lebih kepada perencanaan biaya-biaya yang diharapkan pada awal
periode dari pada evaluasi terhadap jumlah biaya yang telah dikeluarkan pada

11
akhir periode. Pendekatan yang berorientasi input disebut sebagai metode
biaya diskresioner (discretionary-cot method), karena biaya sebagian besar
dianggap tidak dapat dikendalikan dan keleluasaan diterapkan pada tahap
perencanaan. Pendekatan yang berorientasi pada output disebut
sebagai metode biaya rekayasa (engineered-cost method), karena biaya
bersifat variabel dan oleh karenanya direkayasa atau dapat dikendalikan.

Pendekatan Biaya Diskresioner Pendekatan Biaya Rekayasa

 Sebagian besar sifat biaya bersifat  Sebagian besar biaya bersifat
tetap, tidak dapat dikendalikan variabel, dapat dikendalikan
 Perusahaan menggunakan fokus  Perencanaan menggunakan fokus
perencanaan berorientasi input evaluasi berorientasi output
 Informasinya kurang jelas  Operasinya dirumuskan dengan
 Fokusnya adalah pada perencanaan baik
 Fokusnya adalah pada evaluasi

Beberapa departemen produksi lebih sulit untuk diklasifikasikan sebagai

tingkat batch, produk, atau fasilitas. Pilihan lain pengendalian manajemen
departemen teknik atau departemen pemeliharaan adalah dengan
memperlakukan masing-masing departemen sebagai pusat laba dan
membebankan departemen pengguna sebuah harga untuk jasa yang mereka
terima.
 Departemen Pendukung Administrasi
Departemen pendukung administrasi seperti sumberdaya manusia,
penelitian dan pengembangan, jasa teknologi informasi-TI. (information
technology-IT), serta percetakan dan pengadaan pada umumnya juga
dievaluasi sebagai pusat biaya. Departemen-departemen ini jarang sekali yang
mempunyai sumber pendapatan, tetapi para manajernya mengendalikan
hamper semua biaya, sehingga metode pusat biaya sesuai. Pilihan metode
yang tepat mungkin saja berubah dari waktu ke waktu.

12
 c) Outsourcing dan Konsolidasi Pusat Biaya
Outsourcing adalah istilah yang digunakan untuk menunjukkan
keputusan perusahaan untuk memiliki jasa atau produk yang saat ini
disediakan oleh departemen pendukung menjadi dipasok oleh perusaahan luar
di masa datang. Outsourcing juga dapat memungkinkan perusahaan
memperoleh akses pada teknologi-teknologi baru. Pilihan lain yang sering
digunakan perusahaan adalah untuk mengonsolidasi pusat biaya yang
didesentralisasi menjadi satu atau beberapa pusat biaya terpusat. Tujuannya
adalah untuk mengurangi biaya keseluruhan dan meningkatkan keseluruhan
kealitas layanan yang disediakan. Akuntansi dan departemen sumber daya
manusia sering berkonsolidasi untuk alasan ini.

d) Alokasi Biaya
Isu yang mengemuka ketika menggunakan pusat biaya adalah bagaimana
mengalokasikan biaya gabungan yang terjadi dari departemen jasa seperti TI,
teknik, sumberdaya manusia, atau pemeliharaan kedepartemen yang
menggunakan jasa tersebut. Pilihan metode akan mempengaruhi jumlah biaya
yang dialokasikan. Kriteria memilih alokasi biaya sama dengan tujuan
pengendalian manajemen: untuk (1) memotivasi manajer melakukan upaya
semaksimal mungkin, (2) menyediakan insentif bagi manajer atas
pengambilan keputusan yang konsisten dengan tujuan manajemen puncak,
dan (3) member dasar evaluasi kinerja manajer dengan adil.
Pendekatan yang berguna dalam memilih metode alokasi biaya adalah
menggunakan alokasi ganda. Alokasi ganda (dual allocation) adalah suatu
metode alokasi biaya yang memisahkan biaya tetap dan variabel.

2.5 Pusat Pendapatan

Manajemen pada umumnya menggunakan penggerak biaya dalam
mengevaluasi kinerja pusat pendapatan. Penggerak pendapatan dalam perusahaan
manufatur adalah faktor-faktor yang mempengaruhi volume penjualan, seperti
perubahaan harga, promosi, diskon, layanan pelanggan, perubahan fitur produk,

13
 waktu penyerahaan, dan faktor-faktor bernilai tambah lainnya. Departemen
pemasaran dapat dipandang sebagai pusat pendapatan maupun pusat biaya.
Biaya untuk mendapatkan pesanan adalah pengeluaran untuk iklan dan
promosi dan produk. Biaya ini termasuk biaya sempel, demo, iklan dan promosi,
beban pejalanan dan hiburan, komisi, dan riset pemasaran. Kategori kedua biaya
pemasaran adalah biaya untuk memenuhi pesanan. Biaya untuk memenuhi
pesanan, meliputi pengangkutan, pergudangan, hubungan yang relative jelas
dengan volume penjualan, akibat biaya ini sering kali dapat dikelola secara efektif
sebagai suatu pusat biaya rekayasa.

2.6 Pusat Laba

Tujuan manajer Pusat laba adalah memperoleh laba. Keunggulan penting dari
Pusat laba adalah bahwa SBU ini membuat insentif manajer sejalan dengan
insentif manajemen puncak: untuk memperbaiki profitabilitas perusahaan.
a. Peran Strategis Pusat Laba

Tiga isu strategis menyebabkan perusahaan lebih memilih Pusat laba dari
pada Pusat biaya atau Pusat pendapatan, yaitu :

14
 Pusat laba memberikan intensif untuk koordinasi yang diinginkan diantara
fungsi-fungsi pemasaran, produksi, dan pendukung.
 Penanganan pesanan yang tergesa-gesa adalah contoh yang bagus. Pusat
biaya akan memandang pesanan kilat tidak menguntungkan karena potensi
biaya tambahan yang terkait dengan gangguan pada proses produksi,
semetara pusat pendapatan memandang pesanan tersebut menguntungkan
 Panel A menunjukkan kepemimpinan biaya perusahaan dimana suatu
komuditas diproduksi dengan standar mutu dan spsesifikasi fungsional
tertentu. Sebaliknya panel B menunjukkan bahwa produk ini memerlukan
koordinasi yang luas Antara manufaktur dan penjualan.
 Untuk memotivasi manajer agar memandang produk mereka sebagai produk
yang dapat dipasarkan kepada pelanggan keluar
 Memotivasi manajer untuk mengembangkan cara baru dalam menghasilkan
laba dari produk dan jasa mereka

b. Laporan Laba/Rugi Kontribusi

Bentuk umum dari evaluasi pusat laba adalah laporan laba/rugi
kontribusi, yang berdasarkan pada margin kontribusi yang dikembangkan
untuk setiap pusat laba dan setiap kelompok pusat laba yang relevan. Margin
kontribusi maupun margin kontribusi dikurangi dengan biaya tetap yang
dapat ditelusuri, yang disebut sebagai kontribusi oleh pusat laba. Biaya tetap
yang dapat dikendalikan adalah biaya tetap yang dapat dipengaruhi oleh
manajer Pusat laba dalam waktu kira-kira satu tahun atau kurang. Sebaliknya,
biaya tetap yang tidak dapat dikendalikan adalah biaya yang tidak dapat
dikendalikan dalam waktu satu tahun; biasanya mencakup biaya-biaya yang
berhubungan dengan fasilitas seperti penyusutan, pajak, dan asuransi.
Perusahaan mengembangkan suatu ukuran yang berguna atas kinerja jangka
pendek manajer Pusat laba dengan mengurangkan biaya tetap yang dapat
dikendalikan dari margin kontribusi, untuk mendapatkan margin yang dapat
dikendalikan.

15
 c. Perhitungan Biaya Variabel dan Perhitungan Biaya Penuh
Penggunaan laporan laba/rugi konstribusi sering disebut sebagai
perhitungan biaya variabel karena memisahkan biaya variable dengan biaya
tetap. Keunggulan biaya variabel adalah memenuhi tiga tujuan sistem
pengendalian manajemen dengan menunjukkan secara terpisah biaya yang
dapat ditelusuri pada dan dikendalikan oleh masing-masing SBU. Sebaliknya
perhitungan biaya penuh adalah suatu sistem biaya dimana biaya tetap
tercakup dalam biaya produk dan biaya penjualan. Perhitungan biaya penuh
adalah sistem perhitungan biaya konvensional karena diharuskan oleh standar
pelaporan keuangan (prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum) dan
Internal Revenue Service untuk menentukan penghasilan kena pajak.

d. Laporan Laba/Rugi Kontribusi dan Arus Nilai

Dalam aplikasi lean accounting, produk dan jasa dikelompokkan dalam arus
nilai. Laporan laba/rugi arus nilai menunjukkan kontribusi masing-masing
nilai aliran dalam perusahaan dalam banyak cara yang sama seperti kontribusi
laporan laba/rugi masing-masing arus nilai adalah pusat laba.

2.7 Ukuran Kinerja Strategis dan Balance Scorecard

BSC mengukur kinerja SBU dalam empat perspektif penting; (1) kepuasan
pelanggan, (2) kinerja keuangan, (3) proses bisnis internal, serta (4) pembelajaran
dan inovasi.
a) Mengimplementasikan Balance Scorecard dan Peta Strategi dalam Evaluasi
Kinerja
Beberapa isu yang menjadi perhatian secara efektif dalam menerapkan
BSC dan peta strategi pada evaluasi kinerja, yaitu :
i. BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk igunakn dalam evlusi kinerja dari
waktu ke waktu daripada kinerja SBU relative terhadap SBU lain.
ii. Banyak penelitian menunjukkan bahwa BSC digunakan untuk perencanaan
strategis dan sering juga untuk evaluasi kinerja, tetapi jarang dalam
manajemen kompensasi.

16
 iii. Keberhasilan penerapan BSC memerlukan validasi dari link antara langkah-
langkah yang dianggap meningkatkan kinerja seluruh BSC.
iv. Manajer harus diberikan informsi tentang hubungan strategis di scorecard
tersebut.
v. Banyak perusahaan besar telah menginstal sistem computer yang disebut
Enterprise Resource Planning System (ERP’s)
vi. Berbeda dengan data keuangan yang tunduk pada audit keuangan dan sistem
kendali, banyak informsi nonfinansial yang digunakan dalam BSC tidak
tunduk pada kendali atau audit.
vii. Ulasan kinerja manajer terjadi pada interval yang tergantung - biasanya setiap
triwulan atau setiap tahun - cocok dengan persiapan perusahaan dari informsi
keuangan triwulan dan tahunan.
viii. Biasanya, semua data keuangan yang digunakan oleh biaya atau laba SBU
dikembangkan secara internal, dengan menggunakan sistem informasi yang
berkembang dengan baik.

b) Mengimplementasikan Strategi Menggunakan Balanced Scorecard: Langkah

Untuk Memaksimalkan Nilai dari Ukuran Nonfinansial
Untuk memenuhi kebutuhan pelaksanaan ukuran nonfinansial yang lebih
efektif, Ittner dan Larcker menyarankan enam langkah berikut (untuk
memaksimalkan nilai dari ukuran non-finansial).
i. Mengembangkan model biasa untuk menunjukkan hubungan dari ukuran ke
kinerja dan hasil yang diinginkan.
ii. Mengumpulkan data untuk mengetahui siapa yang memelihara data non
finansial dalam perusahaaan, dengan tujuan meningkatkan konsistensi,
akurasi, dan aksesibilitas data untuk pengambil keputusan.
iii. Mengubah data jadi informasi dengan menggunakan analisis regresi dan alat
statistic lainnya, termasuk peramalan dan analisis lainnya, untuk menguji
faliditas model yang dikembangkan pada bagian 1 di atas.
iv. Secara terus-menerus menyempurnakan model dengan pemantauan kejadian
internal dan eksternal dan dengan membangun kembali model secara tepat
waktu.

17
 v. Mendasarkan penemuan dalam tindakan. Memiliki kepercayaan diri dalam
model untuk mengikuti arah.
vi. Menilai hasil. Terus-menerus menilai efektivitas model dan dari tindakan
yang diambil dalam langkah 5 untuk memperoleh hasil yang diinginkan,
apakah model tersebut berhasil.

2.8 Kendali Manajemen dalam Perusahaan Jasa dan Perusahaan Nirlaba

Pengandalian manajemen di perusahaan jasa dan perusahaan nirlaba pada
umumnya diterapkan dalam bentuk Pusat biaya atau Pusat Laba. Seperti halnya
perusahaan manufaktur dan ritel, organisasi ini memilih Pusat biaya apabila misi
penting dari manajer adalah mengendalikan biaya; Pusat laba lebih dipilih apabila
manajer departemen harus mengelola biaya maupun pendapatan, atau
alternatifnya (di perusahaan nirlaba), mengelola biaya tanpa melebihi anggaran
pendapatan. Jenis SBU yang paling umum di perusahaan jasa dan perusahaan
nirlaba adalah pusat laba.

18
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Fokus utama sistem pengendalian manajemen adalah pengukuran kinerja
strategis, tujuan manajemen puncak dalam menggunakan pengukuran kinerja
strategis adalah memotivasi manajer agar memberikan usahanya semaksimal
mungkin, untuk mengarahkan mereka agar membuat keputusan yang sejalan
dengan tujuan manajemen puncak, dan memberikan dasar bagi penentuan
kompensasi yang adil bagi manajer- manajer tersebut.
Sejumlah besar sistem pengendalian manajemen digunakan dalam praktik,
meliputi sistem formal maupun nonformal serta sistem perseorangan maupun
berbasis tim. Sistem pengukuran kinerja strategis diterapkan dalam empat bentuk
yang berbeda, tergantung pada sifat tanggung jawab manajer: pusat pendapatan,
biaya laba, dan investasi.
Keempat jenis SBU tersebut digunakan diperusahaan manufaktur,
perusahaan jasa, perusahaan nirlaba, dan pemerintahan. Pusat biaya yang umum
dipeusahaan manufaktur adalah departemen produksi dan departemen pendukung
produksi.
Isi utama dalam penggunaan sistem pengukuran kinerja strategis yang
efektif adalah penyatuan pertimbangan-pertimbangan strategis ke dalam evaluasi.
Hal ini memerlukan penentuan CSF perusahaan serta penggunaan pengukuran dan
pelaporan yang sesuai atas faktor-faktor ini, yang pada umumnya dalam bentuk
balanced scrorecard.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Cokins, et. al. 2012. Manajemen Biaya penekanan Strategis Buku 2 Edisi 5.
Jakarta: Salemba Empat.

http://group-ilmu.blogspot.com/2018/01/pengukuran-kinerja-strategis-
pusat.html?m=1

20