RESUME MATERI 2

A. PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita
mendekati abad ke-12. Radio dan televise menyajikan cerita-cerita dramatis tentang
pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengambilalihan perusahaan,
dan berbagai jenis restrukrisasi perusahaan. Pentinganya prinsip keuangan ini digaris
bawahi dengan adanya perkembangan dramatis yany terjadi dalam pasar keuangan.
Misalnya, pada bulan September 1989, Campeau Corporation tidak dapat melunasi
pembayaran bunga untuk sebagian utangnya.Campeau telah membeli Federated
Departemen Store dan Allied Store sebelumnya pada tahun 1989 dengan
menanggungng hutang $10 milyar Campeau mencari tambahan utang untuk
memenuhi pembayaran bunga yang jatuh tempo atas yang sudah ada dan mencoba
menjual properti-properti utama seperti rangkaian took serba ada, Bloomingdale,
untuk mengurang pokok pinjaman. Kegagalan Campeau untuk memenuhi
pembayaran bunganya mengejutkan seluruh pasar obligasi.

B. FUNGSI KEUANGAN
Walaupun perincian antar organisasi berfariasi, fungsi keuangan yang utama
adalah dalam hal keputusan investasi, penghitungan biaya, dan deviden untuk suatu
organisasi. Tujuan manajer keuangan adalah memnuat rencana guna memperoleh
dan memnggunakan dana serta memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa
kegiatan yang terlibat :
1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para
eksekutif yang bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan perencanaaa strategis
umum
2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi
dan perhutingan biaya serta segala hal yang berkaitan dengan nya.

3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan manajer lainnya agar perusahaan
dapat beroperasi sefisien mungkin.

4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar

modal.
C. DILEMA PENGENDALIAN
Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan
oleh tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk special dengan metode
produksi berdasarkan computer, perusahaan mereka mengkhususkan diri pada
pabrikasi baja, mengutamakan desain inovatif, dan bekualitas tinggi. Perusahaan
telah sangat berhasil dengan keunggulan utama pada fleksibilitas, kualitas
pengendalian dan layanan pelanggan namun dalam jangka panjang, karena
mengutamakan layanan , kualitas produksi, perputaran yang begitu cepat dan
layanan purnajual, harga perusahaan mungkin lebih tinggi dibandingkan dengan
beberapa pesaingnya, namun mereka tenggelam dalam kesibukan mengelola
pertumbuhan dan keberadaan bisnis mereka, meskipun mereka menyadari terdapat
banyak peluang untuk memperluas keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka atau
melakukan diversifikasi kebidang lain, kesibukan tersebut telah membuat mereka
mengabaikan komitmen terhadap ekspansi.

D. PENGENDALIAN TERPADU
Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu kofigurasi
yang saling melengkapi, yaitu sub-sistem formal yang didukung proses
administratif. Untuk dapat diformalkan suatu sub-sistem pengendalian seharusnya
terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang tepat untuk
mencapai tujuan yang spesifik. Untuk bisa menjadi pengendalian yang
komprehensif, suatu sistem pengendalian seharusnya mencakup aktivitas
perencanaan, operasional, dan fungsi umpan balik.
1. Perencanaan
Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandaidengan istilah perilaku
penetapan tujuan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan
adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Masalah pokok dari
perencanaan dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Suatu
perencanaan yang terlalu teknis atau terlalu logis dapat menimbulkan
kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada, karena
 tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian terhadap
implementasi rencana.

2. Operasi.

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari

keberadan dari rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut bersifat
tidak formal atau tidak tertulis. Batasan operasi mengacu pada pelaksanaan
aktivitas-aktivitas organisasi, termasuk didalamnya provisi atau jasa
pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjagafungsi
operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses perantara dan proses
perbaikan terhadap aktivitas-aktivitas operasi selama proses implementasi
atas rencana-rencana manajemen.

3. Umpan Balik

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang
disusun dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara
rutin dari statistik yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi
penyusunan. Evaluasi ini akan mempengaruhi distribusi kompensasi,
pemberian sanksi dan perubahan atas proses perencanaan serta operasi
sebagai akibat dari umpan balik.

4. Interaksi Pengendalian
Perencanaan, operasi dan aktivitas-aktivitas umpan balik telah diindentifikasi
sebagai tiga aspek dari proses administratif yang sangat didukung oleh
rancangan sistem pengendalian terpadu. Hubungan ini dapat ditata untuk
menciptakan kumpulan yang besar jika suatu organisasi dapat
menghubungkan sub-subsistem pengendalian dengan baik guna mendukung
perencanaan, operasi dan umpan balik.

E. FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL
Konteks dapat menjadi menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain
dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Konteks mengacu
serangkaian karakteristik yang menentukan susunan empiris dalam sistem
pengendalian yang akan ditetapkan. Proses dalam mengindentifikasikan fakttor-
faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer,
seperti apakah pendapat seorang manajer lebih penting daripada pendapat manajer
lainnya? Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk
melakukan perbaikan secara menyeluruh.
1. Ukuran
Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan juga suatu hambatan.
Ukuran dipandang sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai
strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi hambatan apabila pertumbuhan
ekonomi menyebabkan eliminasi terhadap strategi pengendalian. Ketika
ukuran menjadi suatu yang penting dalam melkukan pembatasan konteks,
ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainya. Kondisi ini
menyebabkan ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu varibel saja.
Sebagai contoh stuktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat
dikaitkan dengan ukuran.

2. Stabilitas Lingkungan
Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dari lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dari lingkungan
eksogen dapat dilihat dari kekuatan gerakan yang secara eksternal
menghasikan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan.
Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak
pembahasan sistem biaya standar dan analisis hubungan atas varians biaya.
Dengan membadingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang
ditetapkan, sub sistem biaya standar menjadi penting untuk di tinjau.

3. Motif Keuntungan
Keberadaan motif keuntungan tentunya bukanlah suatu penghalang untuk
menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas.
Pada sisi lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif
dan ukuran-ukuran provitabilitas seringkali tidak dapat diterjemahkan secara
langsung pada konteks nirlaba (non-profit).
 Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba
adalah bahwa indikator indikator tersebut secara statistik akan nampak jelas
bila diringkas. Ringkasan-ringkasan tersebut sering diartikan sebagai suatu
ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub-sistem yang kompleks dan
sukar dipahami, dimana sub sistem tersebut meliputi seluruh organisasi.
Ketika motif laba tidak muncul, indikator-indikator lain dari organisasi dan
keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal yang tersebut diatas.
4. Faktor-Faktor Proses
Telah diketahui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat
menjadi suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Beberapa
karakteristik proses organisasi dapat menjadi penting bagi tujuan
pengendalian, sementara karakteristik lainnya mungkin bersifat terbatas dan
tidak membuat perbedaan.
Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya
tetap akan diperlihatkan secara singkat. Proses sederhana adalah salahsatu
yang dapat dikarakteristikkan dengan memahami hubungan sebab akibat
secara baik. Suatu proses yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang
tidak dapat dipahami dengan baik. Biaya-biaya yang sulit dihindari terjadi
pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset dan pengembangan, pemasaran,
dan administrasi karyawan. Hal ini sering menjadi kesulitan dalan mendesain
inisiatif-inisiatif pengendalianterhadap aplikasi biaya yang tidak bisa
dihindari karena ketidak pastian dalam pengaruh pengendalian.

F. PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN RANCANGAN
Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu inisiatif karena diyakini bahwa
kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan tinggi. Untuk memperbaiki
kemungkinan keberhasilan, para desainer akan mencari cara untuk menghubungkan
yang dipercaya bersifat nyata dalam lingkungan.
1. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis
Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti
dalam mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi
seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkan
apakah suatu hasil itu baik atau buruk. Suatu pengendalian akan berhubungan
dengan hasil atau konsekuensibaik yang tepat maupun tidak. Perilaku pekerja
 yang rasional, dapat diprediksi dan logis merupakan konsekuensilogis yang
sering dikaitkan terhadap pengenalan dengan sistem biaya standar. Para
manajer yang berpengalaman seringkali mengantisipasi berbagai output yang
berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami.

2. Relevansi dengan Teori Agensi

Salah satu hal yang sangat berharga dari desntralisasi atau pendelegasian
wewenang dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer
mendelegasikan suatu keputusan kepada seorang karyawan, maka karyawan
tersebut dapat mengambil keputusan yang berbeda dengan manajernya. Teori
agensi menyangkut persoalan biaya, dimana suatu pendelegasian dengan
asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak nyata atau dipengaruhi
secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata. Ide-ide mengenai teori agensi
dapat diilustrasikan dengan perjalanan seorang tenaga penjualan yang secara
terus menerus berada jauh dari kantor. Manajer penjualan akan memiliki
sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut,
oleh karena itu perjajian kerja dari tenaga penjualan akan didasarkan pada
prestasi penjualan.

3. Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan
rancangan-rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan
pengendalian untuk mencapai tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada
satu atau lebih dilema bisnis. Suatu tantangan yang lebih logis dan lebih
menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer tidak tanggap terhadap
perubahan-perubahan yang terjadi. Banyak organisasi menggunakan
konsultan dari luar atau fungsi audit internalnya sebagai bagian dari
pengendalian yang baru. Dalam jangka panjang akan memelihara lingkungan
pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi.

G. PENGENDALIAN DALAM ERA PEMBERDAYAAN

 Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak
harus mengandalkan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespon
kebutuhan konsumen. Namun mengejar peluang dapat menempatkan bisnis pada
resiko besar atau menimbulkan kebiasaan yang menghancurkan integritas
perusahaan.Untuk melindungi perusahaannya para manajer senior didorong untuk
mendefinisikan ulang bagaimana mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dn
bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat kewirausahaan tidak
membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Meskipun demikian, di
kebanyakan organisasi yang beroperasi yang beroperasi di pasar yang sangat
kompetitif, para manajer tidak dapat menghabiskan seluruh waktu dan upayanya
guna memastikan semua orang melaksanakan permintaannya. Para manajer hsrus
mendorong para karyawannya untuk memprakarsai proses dan cara-cara baru untuk
merespon kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam batasan yang dapat
dikendalikan.
Para manajer cenderungmengartikan pengendalian secara sempit, seperti
mengukur kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang
telah di rencanakan. Suatu sistem pengendalian diagnostik (diagnostic system)
hanya merupakan salah satu dari unsur pengendalian, tiga unsur lainnya yang sama
penting dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (believe
system), sistem batasan (boundary system) dan sistem pengendalian interatif
(interaktif system).
1. Sistem Pengendalian Diagnotik.
Sistem pengendalian diaknotik bekerja seperti tombol-tombol pada panel
pengendalian di kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk
mendeteksi tanda-tanda dan menjaga variabel-variabel kinerja penting dalam
batas tertetu. Para manajer menggunakan sistem pengendalian diagnotik
untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kearah
target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar.secara berkala,para
manejer menilai output dan membandingkan dengan standar kinerja pada saat
itu.
Umpan balik memungkinkan manajemen untuk menyusuaikan dan proses
sehingga ke depannya lebih mendekati tujuan. Namun sistem pengendalian
diagnotik tidak cukup untuk memastikan pengendalian yang efektif.pada
kenyataannya ,sistem ini menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan
 kegagalan pengendalian,bahkan krisis. Salah satu tujuan utama sistem
penilain diagnotik adalah menghilangkan beban manejer terhadap
pengawasan yang konstan.sekalipun tujuan ditetapkan ,penghargaan akan
didasarkan pada tujuan tersebut

2. Sistem Kepercayaan.
Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun tahun dalam
upayanya untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang di inginkan oleh para
manejer untuk diterapkan oleh karyawanya.pada umumnya,sistem
kepercayaan bersifat singkat,sarat nilai,dan inspirasional. Sebagai manejer
menerapkan dan memahami misi,tetapi ecara rill kelihatannya mengikuti
tren.
Namun,para manejer yang menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidip
dan bagian dari sistem untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat
pengendalian yang rapuh.

3. Sistem Batasan
Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana,tetapi mendasar
yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidaklah
selalu jelas bagi para manejer senior.banyak aturan main ditetapkan setelah
skandal publik atau penyelidikan internal atas tindakan yang
dipertanyakan.selama bertahun-tahun,General Electric menerapkan aturan
main bisnis yang melarang aktivitas yang berkenaan dengan
pembayaran,penetapan harga,dan alokasi biaya terhadap kontrak pemerintah
yang tidak sesuai.

4. Sistem Pengendalian Interaktif

Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang
digunakan oleh para manejer untuk melibatkan diri secara terus menurus dan
personal dalam keputusan bawahan.para manejer senior menjadwalkan
pertemuan mingguan untuk membahas informasi terbaru,menantang bawahan
untuk menjelaskan perubahan situasi,dan meninjau ulang rencana tindakan
(action plan) yang telah disusun oleh para bawahan guna menghadapi
 masalah dan kesempatan.sistem pengendalian interaktif memiliki empat
karakteristik yang membedakannya dari sistem pengendalian diagnotik.
Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan
diidentifikasikan oleh para manejer puncak sebagai informasi yang potensial
bersifat strategis. Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan
dari para manejer operasidi seluruh tingkatan organisasi. Data yang
dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri
oleh para penyedia,bawahan,dan rkan sejawat. Debat hanya akan berlangsung
mengenai data,asumsi,dan tindakan perencanaan.

H. PENYEIMBAGAN PEMBERDAYAAN DAN PENGENDALIAN

Manejer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka
percaya pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai.
Secara kolektif ,keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang
saling mendukung,Karena organisasi menjadi lebih kompleks,para manejer akan
selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah
serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari
inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan
pengendalian.
Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan
yang saling mendukung. Karena organisasi menjadi lebih kompleks, para manajer
akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang
bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan
dari inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan
pengendalian.

REFERENSI:
Arfan Ikhsan Lubis. 2009. Akuntansi Keperilakuan Edisi.2. Jakarta: Salemba Empat