Bab 8 : Perencanaan Strategis

Karakteristik Perencanaan Strategis

Hubungan dengan Formulasi Strategi
Perbedaan strategi atau strategis adalah formulasi strategi merupakan proses untuk
memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk
memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Perencanaan strategis adalah sistematis ada proses perencanaan strategis tahunan,
dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi strategi adalah tidak
sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons terhadap kesempatan atau ancaman
yang dirasakan.
Evolusi dari Perencanaan Strategis
Tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program
alternatif yang ada dan bukan untuk mengekstrapolasi angka angka serinci anggaran, waktu
dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi informal, dan relatif
lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri
dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi:
1. Kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan: Manfaat penting dari
pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi
formulasi dan anggaran operasi yang efektif.
2. Alat pengembangan manajemen: Perencanaan strategi fromal adalah alat pendidikan dan
pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu
pemikiran mengenai strategi dan implementasinya.
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang: Proses
perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna
memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan: Debat,
diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Keterbatasan
Ada beberapa keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal:
1. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir latihan
birokrasi tanpa pemikiran strategis.
2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dan departemen
tersebut.

Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristikkaraktenistik berikut ini :
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit.
3. Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan tetapi orgamsasi
memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.
Struktur dan Isi Program
Hampir di semua orgarusasi industrial program adalah produk atau keluarga produk
ditambah riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang
direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk
yang ada saat ini.
Hubungan Organisasional
Proses perncanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit
bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya
adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis
dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat
mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.
Gaya Manajemen Puncak
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses
tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dan CEO. Beberapa
CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika
kontroler dari perusahaan semacam itu berusaha untuk memperkenaIkan suatu sistem yang
formal, maka ia mungkin akan tidak berhasil. Tidak ada sistem akan berfungsi dengan efektif
jika tidak benar-benar digunakan oleh CEO.
Menganalisis Program-porgram Baru yang Diusulkan
Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO,
dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Analisis Investasi Modal
Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis
semua usulan:
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilal sekarang
bersihnya tidak diperlukan.
2. Estimasi yang-terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi.
Aturan-aturan

Perusahaan umumnya memublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan

pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui
di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu
tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO dan
dalam kasus usulan yang sangat penting ke dewan direksi.
Menghindari Manipulasi
Dalam beberapa kasus, para pengusul membuat usulan tersebut menjadi menarik
dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria
numerik yang mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan
atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa elemen biaya. Salah
satu tugas yang paling sulit dan analis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam
itu.
Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas simulasi, perencanaan skenario, teori
permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon
untuk pengambilan keputusan.
Pengaturan untuk Analisis
Selusin eksekutif fungsional maupun lini mungkin menandatangani usulan penting
sebelum diserahkan ke CEO. CEO mungkin mengembalikan usulan tersebut untuk dianalisis
lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau
menolak proyek tersebut.
Menganalisis Program-program yang sedang berjalan
Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang
menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dan mempenoleh bahan
baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya
ke pelanggan akhir.
Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang
potensial berguna:
1. Hubungan dengan pemasok.
2. Hubungan dengan pelanggan.
3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Dalam sistem yang lebih baru ini, kata aktivitas sering kali digunakan dibandingkan
dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata
dasar alokasi dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas.

Dasar alokasi, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan
penyebab dari terjadinya biaya, yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang
terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu bervariasi.
Kegunaan Informasi ABC
ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah
memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang
lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah memiiki biaya per unit yang lebth
rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi, bahwa produk dengan banyak
persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup yang
pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain.
Proses perencanaan strategis
Melibatkan langkah-langkah berikut ini:
1. Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis
2. Memutuskan Asumsi dan Pedoman
3. Iterasi Pertama dan Rencana Strategis
4. Analisis
5. Iterasi Kedua dari Rencana Startegis
6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Bab 9 : Penyusunan Anggaran

Hakikat Anggaran
Karakteristik karakteristik anggaran, antara lain:

Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.

Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung

dengan jumlah nonmoneter (unit yang terjual atau diproduksi).

Biasanya meliputi waktu selama satu tahun.
Merupakan komitmen manajemen, manajer setuju untuk menerima tanggung jawab

atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.

Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya

dari pembuat anggaran.

Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians
dianalisis serta dijelaskan.

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari: (a) Perencanaan strategis dan (b) Prediksi
Hubungan Anggaran Dengan Perencanaan Strategis
Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis
fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis
mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran

tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari
rencana strategis organisasi.
Perbedaan dengan Prediksi
Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
2. Dapat untuk periode waktu kapanpun.
3. Pembuat prediksi tidak bertanggung jawab atas hasil yang dicapai.
4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
5. Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu
perubahan.
6. Varians dari produksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.
Kegunaan Anggaran
Mempunyai empat tujuan utama yaitu:
1. Menyelaraskan dengan rencana strategis: Anggran tersebut, yang diselesaikan sebelum
permulaan tahun anggaran, memberikan sedikit peluang untuk menggunakan informasi
terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajerdisemua tingkatan dalam
organisasi.
2. Untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi:
Penyebab yang paling umum adalah mungkin adanya rencana dari organisasi produksi
tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik total maupun lini
produksi tertentu.
3. Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah
wewenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka
mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka: Anggaran tersebut juga memberikan
wewenang kepada para manajer pusat tanggungjawab untuk mebelanjakan sejumlah
tertentu uang untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari
wewenang yang lebih tinggi.
4. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual
manajer: Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga
berubah.
Isi dari Anggaran Operasi
Isi anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis yang lain dari
dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggran modal, anggaran kas, dan anggaran
neraca.
Katagori Anggaran Operasi
1. Anggaran Pendapatan: Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling
penting, tetapi juga merupakan elemen yang paling dipengaruhi oleh ketidak pastian
paling besar.

2. Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan: Anggran biaya yang dikembangkan oleh
manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang
ditunjukan dari anggaran penjualan, perbedaan tersebut menunjukan tambahan atau
pengurangan persediaan barang jadi.
3. Beban Pemasaran: Beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.
4. Beban Logistik: Mencankup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan,
transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang.
5. Biaya Umum dan Administratif: Ini merupakan biaya dari unit-unit staf, baik di kantor
pusat maupun unit bisnis.
6. Baban Penelitian dan Pengembangan: Anggaran penelitian dan pengembangan
menggunkan salah satu dari dua pendekatan, atau kedua kombinasinya.
7. Pajak Penghasilan: Pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak
mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis.
Anggaran Lain-Lain

Anggaran Modal: Anggaran modal menyatakan proyek modal yang telah disetujui,

ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan

persetujuan tingkat yang lebih tinggi.
Anggaran Neraca: Menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang

tercakup dalam anggran operasi maupunun anggaran modal.

Anggaran Laporan Arus Kas: Menunjukan beberapa banyak uang yang dibutuhkan
selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada
yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor
penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang
sistem komputer baru, dll. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit.
Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasar tujuan.
Proses Penyusunan Anggaran
Organisasi
Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:
a. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
b. Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat
korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.
c. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi
yang saling berkaitan.
d. Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.
e. Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada
pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.
f. Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
g. Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih
rendah.

h. Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan

hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
Komite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive
Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Komite
tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.
Penerbitan Pedoman
Langkah pertama dalam penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman
yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini
adalah yang dinyatakan dengan implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai
dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetuji, khususnya kinerja perusahaan
sampai tanggal tersebut dan prediksi akhir.
Usulan Awal Anggaran
Perubahan dari tingkat kinerja dapat diklasifikasikan sebagai perubahan dalam
kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan tersebut
mencakup, tetapi tidak terbatas pada hal-hal beikut ini :
Perubahan dalam kekuatan eksternal:

Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang memepngaruhi volume

penjualan.
Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas.
Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja.
Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner.
Perubahan dalam harga jual.

Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal:

Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru.

Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban

kerja.
Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.

Negosiasi
Pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya
merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Perbedaan antara jumlah anggaran dan
estimasi tersebut disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk
menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini merupakan tugas yang berat.

Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam
organisasi. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO
juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.

Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
merevisi anggaran setelah disetujui. Ada dua jenis revisi anggaran:
1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis.
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan
dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.
Anggaran Kontinjensi
Anggaran kontijensi menyediakan suatu yang cepat untuk menyesuaikan kondisi yang
berubah jika situasinya telah tiba.
Aspek-Aspek Keprilakuan
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Penelitian telah menunjukan bahwa partisipasi anggaran yaitu proses dimana pembuatan
anggaran terlibat dan mempunyai dampak yang positif terhadap motovasi manajerial kerena
dua alasan :
1. Kemungkinan adanya pemerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara
eksternal.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapt
dicapai untuk unit bisnis:

Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-

tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang
perusahaan.
Target anggaran yang dpat dicapai mengurangi moivasi para manajer untuk terlibat

dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.

Jika anggaran laba bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajer sebior dapat

mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak

eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.
Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target

penjualan yang terlalu optimis.

Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana
kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan.

Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun
menjadi efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran. Manajemen harus berpartisipasi

dalam peninjauan dan persetujuaan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel.
Manajemen juga harus menindak lanjuti hasil anggaran.
Departemen Anggaran
Departeman anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen
tersebut hatus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah
akurat.
Teknik-Teknik Kuantitatif
Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian
memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan tentang situasi riil.
Estimasi Profitabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu, jumlah tunggal yang paling
mungkin. Estimasi titik adalah untuk pengendalian.

Bab 10 : Analisis Laporan Kinerja Keuangan

Menghitung Varians
Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini :

Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.

Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.
Fokus pada dampak laba dari variai dalam setiap faktor penyebab.
Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap

faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor
lainnya dinggap konstan.
Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat akal

sehat yang paling mendasar (mengupas bawang).

Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang
baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor
penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

Varians Pendapatan
Varians yang positif adalah menguntungkan, karena hal tersebut mengindikasikan
bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dan varians yang negatif adalah tidak
menguntungkan.
a. Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan
harga standar dengan volume aktual.
b. Varians Bauran dan Volume
Persamaan gabungan dari varians bauran dan volume adalah :
Varians bauran dan volume = (Volume aktual Volume yangdianggarkan)
* Kontribusi per unit yang dianggarkan
c. Varians Bauran

Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini :
Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan)
(Volume penjualan aktual)] * Kontribusi per unit yang dianggarkan
d. Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari
gabungan antara varians dan varians volume.
Varians volume = [(Total volume penjual aktual) * (Persentase yang dianggarkan)]
[(Penjualan yang dianggarkan) * (Kontribusi per unit yang dianggarkan)]
e. Penetrasi Pasar dan Volume Industri
Persamaan berikut digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume
industri untuk varians bauran dan volume:
Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) (Volume industri)] * Penetrasi pasar
yang
dianggarkan * Kontribusi per unit yang dianggarkan
Varians volume industri = (Volume industri aktual Volume industri yang
dianggarkan) * Penetrasi pasar yang dianggarkan
* Kontribusi per unit yang dianggarkan
f. Analisis Pendapatan Lainnya
Varians pendapatan dapat dibagi-bagi lebih lanjut.
Varians Beban
a. Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan,
karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume
produksi.
b. Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan
volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume
produksi aktual.
Variasi Dalam Praktik
Periode Waktu dari Perbandingan
Perbandingan antara anggaran tahunan dengan dengan perkiraan saat ini akan kinerja
aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis
memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut sampai
dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun terseut
sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulanbulan yang tersisa.
Fokus pada Margin Kotor
Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan
akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah
untuk memperoleh margin kotor harga yang dianggarkanyaitu, penyebaran yang konstan
antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual.
Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar.

Standar Evaluasi
Standar formal digunakan dalam eavaluasi laporan atas aktivitas dan terdiri atas tiga
jenis:
a. Standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya: Standar ini merupakan dasar
terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan.
b. Standar historis: Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius: (1) kondisi
mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga
perbandingan menjadi tidak valid lagi dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja
tidak dapat diterima.
c. Standar eksternal: Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab
lain atau perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama.
Keterbatasan Standar
Biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya
yang seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua
alasan: (1) standar tersebut ditetapkan dengan selayaknya, atau (2) walaupun standar tersebut
ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang berubah
membuat standar tersebut menjadi usang.
Sistem Biaya Penuh
Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead
variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika
persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya
overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya
mengalir ke harga pokok penjualan.
Jumlah Rincian
Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total;
kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan
bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar.

Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians yang menguntungkan dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari
kinerja yang baik; yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini
bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
Keterbatasan Analisis Varians
Beberapa keterbatasannya adalah:
1. Walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi, tetapi tidak
mengatakan mengapa varians ini terjasi atau apa yang dilakukan mengenainya.
2. Untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan.

3. Ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan
dapat menyesatkan pembacanya.
Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal; Laporan laba
bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus
dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera
setelah hal itu diketahui.

Bab 11 : Ukuran Kinerja

Sistem Ukuran Kinerja
Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi.
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan,
faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan. Pertama, hal itu dapat
mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang
perusahaan. Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna
untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan laba
jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi antara manager unit
bisnis dengan manajemen senior. Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat
memotivasi manager untuk memanipulasi data.
Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard
memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan
yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: satu ukuran tidak dapat
mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem
tersebut menjadi terlalu kompleks.

Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut pada
pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat
perspektif berikut ini:

Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru)

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak
pemangku kepentingan yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan
campuran-campuran dari ukuran strategis:
a. Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran ini merupakan indikator yang terlambat; yang memberitahu manajemen
mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan indikator yang
mendahului; yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan suatu strategi.
b. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti
kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan
perusahaan.
c. Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi.
d. Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya
untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi
bertindak sesuai dengan strateginya.
Faktor Kunci Keberhasilan
1. Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

Pemesanan
Pesanan tertunda
Pangsa pasar

Pesanan dari pelanggan kunci

Kepuasan pelanggan
Retensi pelanggan

Loyalitas pelanggan

2. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

Utilitas kapasitas
Pengiriman tepat waktu
Perputaran persediaan
Kualitas
Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk
mengenalisis kebutuhan persediaan.

Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan +

waktu inspeksi

Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-

time adalah dengan menghitung rasio berikut :

Lama Proses
Waktu Siklus

Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:

1. Mendefinisikan strategi
Untuk perusahaan dalam satu industry scorecard tersebut sebaiknya
dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional
dan tingkatan di bawahnya. Tetapi , untuk perusahaan multibisnis scorecard sebaiknya
dikembangkan di tingkat unit bisnis.
2. Mendefinisikan Ukuran dari Strategi
Organisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik
ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan.
3. Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun
informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.
4. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala
Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut:

Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah

dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja

Menunjukan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
Memperbaiki pengukuran

Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya

Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan

mengikuti pencapaian target di bidang non keuangan manapun. Ini merupakan

masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan
mengikuti pencapaian ukuran individual.

Terpaku pada Hasil Keuangan

Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan

tambahan. Manajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja

keuangan. Hal tini dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan
manajer lebih peduli terhadao ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya.

Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk

memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras degngan perubahan dalam

strategis. Akibatnya, perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuran yang di dasarkan
pada strategi yang lalu.

Terlalu Banyak Pengukuran

Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer

pada waktu yang sama tanpa kehilangan fokus? Tak ada jawaban yang benar untuk
pertanyaan ini, kecuali lebih dari 1 dan kurang dari 50.

Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off

Beberapa

perusahaan

menggabungkan

ukuran

keuangan

dan

nonkeuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran
tersebut.

Praktik-Pratik Pengukuran
Jenis Ukuran

Studi Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari

perusahaan responden memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan

pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya 33 persen yang
memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan
manajemen reguler.

Kualitas dari Ukuran

Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang

dianggap berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi.

Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan

kompensasi. Perusahaan kebanyakan menggunakan kepuasan pelanggan dan

selebihnya menggunakan ukuran-ukuran inovasi dan perubahan untuk memicu
keputusan kompensasi.

Pengendalian Interaktif
Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:

Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis

yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.

Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada

informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.

Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan

membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.

Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi
yang mendasari, setra tindakan yang sesuai.

Perusahaan sebaiknya memantau diskontuinitas teknologi berikut:

Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak

perusahaan.
Teknologi pemusatan .
Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik serta alat

rumah tangga.
Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta
usaha barang tahan lama.

Diskontuinitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk

menciptakan peluang baru:

1. Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen
pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru muncul.
2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global dimasa depan.

Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat

digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif:

1. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan
diinterpretasikan.
2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan
strategi baru.

Bab 12 : Kompensasi Manajemen

Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional

Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini:

Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan

potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman, yang menyarankan agar sistem
pengadilan manajemen sebaiknya berorientasi pada penghargaan.
Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.
Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka

menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting, maka manajer operasi

juga akan menganggapnya penting.
Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan

balik, mengenai kinerja mereka.

Insentif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas

tindakan tersebut semakin panjang.

Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif

tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai.

Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah
paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angkaangka anggaran.

Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Paket kompensasi total dari seseorang manajer terdiri dari tiga

komponen: (1) gaji, (2) tunjangan dan (3) kompensasi insnentif. Rencana kompensasi
insentif dapat dibagi menjadi rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang.
Rencana insentif jangka pendek didasarkan pada kinerja dalam tahun berjalan.
Rencana jangka panjang mengaitkan kompensasi ke pencapaian jangka panjang dan
dikaitkan dengan harga dari saham suatu perusahaan.

Rencana Insentif Jangka Pendek

Total Kantong Bonus

Ada beberapa cara untuk menetapkan kantong bonus ini. Metode yang
paling sederhana adalah untuk menetapkan bonus yang setara dengan presentase
tertentu dari laba. Salah satu metode lain adalah untuk mendasarkan bonus tersebut
pada suatu presentase dari laba per saham setelah tingkat laba per saham yang telah
ditentukan sebelumnya telah dicapai.

Metode lain untuk mengaitkan laba ke modal yang digunakan adalah

untuk mendefinisikan modal sebagai ekuitas pemegang saham ditambah kewajiban

jangka panjang.

Carryover

Metode ini menawarkan dua keuntungan yaitu metode tersebut lebih

fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus dan
dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka, dan metode tersebut dapat
mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya
didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.

Kompensasi Ditunda
Metode penunda pembayaran ini menawarkan keunggulan-keunggulan berikut ini:

Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai

mereka untuk tahun mendatang.

Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari

pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.

Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah

tahun.
Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk berpikir
secara jangka panjang.

Rencana Insentif Jangka Panjang

Opsi Saham

Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham

pada, atau setelah, tanggal tertentu di masa depan, pada harga yang telah disetujui
pada tanggal pemberian opsi.

Saham Fantom

Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah

saham untuk tujuan pembukuan saja. Tidak seperti opsi saham, suatu rencana saham
fantom tidak memiliki biaya transaksi.

Hak Apresiasi Saham

Suatu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima

pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat
pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan.

Saham Kinerja

Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke

seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi.

Unit Kinerja

Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika

target jangka panjang tertentu telah dicapai. Rencana ini dengan demikian
menghubungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.

Insentif untuk Pejabat Korporat

Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima,

suatu bonus untuk kinerja yang baik. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya
mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang.

Kompensasi CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi

dewan komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk

kompensasi bawahannya.

Insentif untuk Manajer Unit Bisnis

Jenis Insentif

Ada yang bersifat keuangan (mencakup kenaikan gaji, bonus,

tunjangan, dan fasilitas) , sementara yang lainnya bersifat psikologis dan sosial
(meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih
besar, lokasi geografis yang lebih baik, dan pengakuan).

Ukuran Bonus Relatif Terhadap Gaji

Ada dua paham, yang pertama dimana perusahaan merekrut orang

baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik,
perusahaan ini menganut paham yang menekankan pada gaji bukan bonus insentif
disebut pembayaran tetap. Paham yang kedua dimana perusahaan merekrut orang
baik, mengharapkan mereka berkinerja baik, dan membayar mereka dengan baik jika
kinerja benar-benar aktual, disebut pembayaran berdasarkan kinerja yang menekankan
pada bonus insentif dan bukan pada gaji

Tingkat Batas

Suatu rencana mempunyai tingkat batas atas dan batas bawah. Batas

atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah
adalah tingkat dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan.

Dasar Bonus

Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya

pada total laba korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Beberapa
manajer akan bersikap santai san tetap masih memperoleh bonus berdasarkan usaha
orang lain yaitu manajer yang lebih rajin.

Kriteria Kinerja
Kriteria Keuangan

Jika unit bisnis tersebut unit laba, memilih kriteria keuangan dapat

mencakup margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat
dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit tersebut pusat investasi,

maka keputusan perlu dibuat di tiga area : definisi laba, definisi investasi, dan pilihan
antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA.

Penyesuaian untuk Faktor-faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan

Biasanya mereka menyesuaikan terhadap dua jenis pengaruh.

Penyesuaian yang satu menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang
dibuat oleh eksekutif diatas tingkat unit bisnis. Penyesuaian yang lain menghilangkan
dampak kerugian yang diakibatkan oleh kejadian alam.

Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

Hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan

beberapa dampak disfungsional: 1) Hal yang akan mendorong tindakan jangka pendek
yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. 2) Manajer tidak
mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasil
keuangan jangka pendek. 3) Manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data
guna memenuhi target periode sekarang.

Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek

Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif

dapat mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Walaupun
memiliki keunggulan tetapi terdapat kelemahan: 1) Manajer memiliki kesulitan
melihat hubungan antara usaha dan penghargaan mereka. 2) Jika seorang manajer
pensiun atau ditransfer selama periode multitahunan, penerapan rencana tersebut
menjadi lebih kompleks. 3) Kemungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan
mempengaruhi pancapaian dari target jangka panjang.

Tolok Ukur Perbandingan

Kinerja

seorang

manajer

unit

bisnis

dapat

dinilai

dengan

membandingkan hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja
pesaing.

Pendekatan Penentuan Bonus

Jenis situasi dimana kendali manajer atas kinerja suatu unit adalah
rendah, kemungkinan besar terjadi dalam kondisi-kondisi berikut:

Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya.
Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, sehingga kinerja dipengaruhi oleh

keputusan individu-individu dari luar.

Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada perhatian jangka
panjang.

Teori Agensi

Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat

ditulis untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori

ini berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya
dipertimbangkan dalam merancang kontrak insentif.

Konsep

Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa

pihak lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu,
mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut.

Perbedaan Tujuan antara Prinsipal dan Agen

Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk

kepentingan mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya
dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dala hubungan
suatu agensi seperti waktu luang banyak, kondisi kerja menarik, dll. Prinsipal di pihak
lain diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari
investasi mereka di perusahaan tersebut.

Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen

Perbedaan preferensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan

timbul manakala principal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen.
Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen,
prinsipal tidak pernah merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi
pada hasil aktual perusahaan. Situasi ini disebut sebagai asimetri informasi.

Mekanisme Pengendalian

a. Pemantauan: Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan

agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan
kepentingan prinsipal.
b. Kontrak Insentif: Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi
dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai.
c. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham: Suatu perusahaan yang
membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk opsi saham merupakan contoh
dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif.
d. Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi: Hubungan antara usaha
manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan dengan hubungan antara
usaha CEO dan harga saham.

Kritik

Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba

dan pemerintah, yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki
motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan.

 Bab 13 : Pengendalian Atas Strategis Yang Terdiferensiasi

Strategi Korporat

Logika

untuk

menghubungkan

pengendalian

dengan

strategi

didasarkan pada garis pemikiran berikut ini:

Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dan orang-

orang yang aktivitasnya sedang diukur.

Keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah
apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.

Implikasi Terhadap Struktur Organisasi

Di ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara

fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi
perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta
untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian dan
pengembangan, produksi, dan pemasaran.

Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan perbedaan berikut ini dalam konteks di mana pengendalian perlu dirancang:

Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat

mungkin tidak memiliki pengetehuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman

dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.
Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan
memiliki kompentensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasus Motorola)
atas mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan.

Perencanaan Strategis

Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses perencanaan

strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat
diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok
tersebut seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis
individual dalam kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis
individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, di mana manajer umum dari
unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan
bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat
memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling tergantung.

Penyusunan Anggaran

Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan

konglomerat:

Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan

anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir
semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena
CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

Penetapan Harga Transfer

Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat

adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan
mempergunakan harga transaksi pasar.

Kompensasi lnsentif

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi

korporat dalamhal hal berikut ini:

a. Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus
untuk menentukan bonus manajer unit bisnis, seperti X persen bonus atas nilai tambah
ekonomi (economic value added-EVA) aktual di atas EVA yang dianggarkan.
b. Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak
berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukart
oleh profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan.

Strategi Unit Bisnis

Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi

unit-unit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing
unit bisnis. Unit bisnis tersebut memiliki 2 cara generik untuk bersaing dan
mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan
diferensiasi.

Misi
Misi pengendalian yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis pemikiran
berikut ini:

Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umum

serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu

memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off
jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.
Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian
manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

 Unit-unit

yang

"membangun"

cenderung

menghadapi

ketidakpastian

lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena
beberapa alasan:

Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup

produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar dewasa/menurun

dari siklus hidup produk
Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun

cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi
eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.
Unit membangun sering berada dalam industri baru dan berevolusi, manajer dari unit
bisnis ini biasanya punya pengalaman yang lebih sedikit dalam industri mereka.

Misi dan Rentang Waktu

Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b)

pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan (c)
pengeluaran pengembangan pasar utama.

Perencanaan Strategis

Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis

menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara

untuk mengatasi ketidakpastian tersebut. Jika lingkungan tersebut adalah stabil,
mungkin tidak terdapat proses perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana
strategis "umum."

Penyusunan Anggaran

Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan

anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit
bisnis yang memanen:

Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih

sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan
produk/pasarnya lebih sering terjadi.
Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang
lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam
memformulasikan anggaran.

Sistem Kompensasi lnsentif

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis,
pertanyaan- pertanyaan berikut ini perlu dijawab:

1. Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok
manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alas?
2. Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa
pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan
penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan,
bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?
3. Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
4. Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan
insentif diberikan?

Keunggulan Kompetitif

Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya

rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga
alasan:
1. Inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi.
2. Unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit
guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari
skala ekonomi.
3. Unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat
komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memilikiharga yang
lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.

Gaya Manajemen Puncak

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh

gaya manajemen senior. Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian

manajemen di seluruh organisasi.

Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang, dan kepribadian dari

manajer yang bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan
formal dan pengalaman pada suatu fungsi tertentu.

Implikasi terhadap pengendalian manajemen

Barbagai dimensi dari gaya menajemen memengaruhi secara signifikan

operasi sistem pengendalian. Bahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok data
yang sama dilaporkan dengan frequensi yang sama kepada CEO, dua CEO dengan
gaya yang berbeda akan menggunakan laporan-laporan ini dengan sangat berbeda
guna mengelola unit bisnis.

Pengendalian Personal Versus Impersonal

Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal

dalam organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam

hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan

informal dan kontak personal lainnya.

Pengendalian Ketat Versus Pengendalian Longgar

Gaya manajamen mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat

versus pengendalian longgar dalam situasi apapun. Manajer dari pusat tanggung
jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan
pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer.

Bab 14 : Organisasi Jasa

Organisasi Jasa Secara Umum

Karakteristik

Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan

pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. Karakteristik tersebut

adalah:
a. Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga
untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses
produksi, jasa tidak dapat disimpan.
b. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas
Perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produknya sebelum
produk tersebut dikirimkan ke pelanggan. Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas
produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut
bersifat subjektif.
c. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini
produksi sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan
mengurangi biaya. Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat
melakukan hal semacam itu.
d. Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di
mana setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah
memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi
kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur.

Sejarah Perkembangan

Akuntansi biaya dimulai di perusahaan manufaktur karena kebutuhan

untuk menilai persediaan barang dalam proses dan barang jadi untuk tujuan laporan

keuangan. Sistem ini memberikan data mentah yang dapat dengan mudah diadaptasi
untuk digunakan dalam menetapkan harga jual dan untuk tujuan manajemen lainnya.

Organisasi Jasa Profesional

Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor

akuntan, organisasi kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor

konsultan, organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi
olahraga adalah contoh organisasi yang produknya adalah jasa profesional.

Karakterstik Khusus
Sasaran

Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud;

aktiva utamanya adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di
neraca perusahaan. Sasaran keuangan mereka adalah untuk memberikan kompensasi
yang memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran
organisasi.

Profesional

Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan

karyawannya adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai

bekerja secara independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang
juga adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas
manajemen.

Pengukuran Input dan Output

Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran

fisik, seperti unit, ton, atau galon. Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran
output di beberapa organisasi profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling
hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya.

Perusahaan Kecil

Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan

kantor akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu
lokasi saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi
mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi
karyawannya.

Pemasaran

Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas

antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang
menaruh perhatian pada keduanya. Di beberapa organisasi profesional, kode etik
profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh

para profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir semua
organisasi.

Sistem Pengendalian Manajemen

Penentuan Harga

Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak

perusahaan-perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi

di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka,
penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu
profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya
didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut, ditambah dengan beban
untuk biaya overhead dan laba.

Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi

transportasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang
mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.

Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Di perusahaan manufaktur, banyak keputusan program melibatkan

komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan. Keputusan-keputusan tersebut

mempunyai dampak yang dapat diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya
selama beberapa tahun ke depan, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut pada
hakikatnya tidak dapat dibalik. Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya
adalah manusia.

Pengendalian Operasi

Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan

waktu profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio
dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau
secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu
menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan
dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka varians harga yang
ditimbulkan harus dipantau secara ketat.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum.
Untuk itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal
untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan ntuk
diskusi dengan profesional tersebut.

Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja

biaya, dan waktu aktual yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang
direncanakan.

Organisasi Jasa Keuangan

Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi

penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini

berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang.

Sektor Jasa Keuangan

Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan:

1. Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian

Amerika Serikat dan dunia.
2. 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan asuransi, ada
sebagai industri yang berbeda dan terpisah.
3. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi intormasi untuk
menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan baru.
4. Kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting.
5. Selama tahun 1990-an bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan dirancang oleh
perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar
bagi klien.
6. Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap
bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan (spin off) terhadap departemen
penelitinnya.

Karakteristik Khusus
Aktiva Moneter

Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter.

Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur
dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak
berwujud lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa
yang diberikan dan pada kualitas instrumen keuangan selain uang; tidak ada
kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang.

Jangka Waktu Transaksi

Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang

berkelanjutan atas kelayakan dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu,
termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang beredar.

Imbalan dan Risiko

Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang

menerima risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan

bisnis melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya,
sebaiknya semakin besar pula imbalan yang diantisipasi.

Teknologi

Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa

keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk

menawarkan layanan yang inovatif. Layanan broker secara online merupakan segmen
dengan pertumbuhan yang cepat.

Organisasi Perawatan Kesehatan

Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan

organisasi kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda

dan rumah perawatan; organisasi pelayanan rumah; dan laboratorium medis adalah
beberapa di antaranya.

Karakteristik Khusus
Masalah Sosial yang Sulit

Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem

pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Di pihak lain, biaya per
layanan tidak dapat dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan
peralatan dan obat-obatan baru; beban rumah sakit semakin meningkat.

Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan

Dalam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan

yang signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan
dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan.

Pembayar Pihak Ketiga

Sistem DRG (Diagnostic Related Groups), dan kenaikan dalam biaya

rumah sakit per pasien, telah memotivasi rumah sakit untuk memasang sistem
akuntansi biaya yang canggih. Sistem ini memberikan informasi atas pasien
individual dan mereka melaporkan biaya aktual dibandingkan dengan biaya standar
untuk setiap DRG; biaya diklasifikasikan berdasarkan departemen dan bahkan
berdasarkan dokter yang merawat dalam departemen tersebut.

Profesional

Loyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada

organisasi. Para manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi

manajemeya hanya bersifat paruh waktu; kepala bedah melakukan pembedahan.

Pentngnya Pengendalian Kualitas

Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi

kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting.

Proses Pengendalian Manajemen

Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan

kuantitas serta biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit
adalah penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah secara konvensional.

Organisasi Nirlaba

Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum,

adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau
untuk manfaat dan, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Suatu organisasi
nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna menyediakan
dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap hari-hari buruk.

Karakteristik Khusus
Ketiadaan Ukuran Laba

Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh

laba yang memuaskan. Banyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa
sasaran, dan efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya jarang sekali
dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran kinerja keseluruhan
kuantitatif yang memuaskan adalah masalah pengendalian manajemen yang serius
dalam organisasi nirlaba.

Modal Kontribusi

Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan

sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan pcralatan, atau kontribusi dana
untuk memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek museum
lainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian yang donornya berkeinginan agar jumlah
pokoknya tetap utuh selamanya.

Suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan.

Satu kelompok berkaitan dengan aktivitas operasi; kelompok tersebut meliputi

laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas, sama seperti yang ditemukan di bisnis.
Kelompok kedua berkaitan dengan modal kontribusi. Kelompok tersebut memiliki
laporan arus modal kontribusi selama periode tersebut dan neraca yang melaporkan
aktiva modal kontribusi dan kewajiban serta ekuitas yang terkait.

Akuntansi Dana

Banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut

akuntansi dana. Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masingmasing saling menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo
kredit).

Pengelolaan

Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas

biasanva tidak digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen
bisnis. Oleh karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian
dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan bisnis.

Sistem Pengendalian Manajemen

Penetapan Harga Produk

Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang

memadai pada kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya
penuh adalah yang diinginkan. Harga berdasarkan biaya penuh merupakan jumlah
dari biaya langsung, biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk
meningkatkan ekuitas organisi.

Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Dalam

organisasi nirlaba

yang

harus

memutuskan

mengenai

bagaimana cara yang terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke
aktivitas-aktivitas yang berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih
penting dan lebih banyak memakan waktu dibandingkan dengan dalam bisnis yang
biasa. Anggaran merupakan alat pengendalian manajemen yang paling penting
setidak-tidaknya dalam hal aktivitas keuangan.

Evaluasi dan Operasi

Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui

seberapa besar biaya operasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung
jawab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran,
meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang
diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki
pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk
dalam anggaran.