C.

KONSEKUENSI PENYAMPAIAN PROSES PENGANGGARAN

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan tujuan, pengendalian, dan mekanisme evaluasi
kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi difungsional, seperti:

1) Rasa Tidak Percaya

Anggaran merupakan sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya,
rasa permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun. Adapun alasan dari
rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia bahwa:
a) Anggaran cenderung untuk terlalu menyederhanakan atau mendistorsi
situasi rill dan gagal dalam memasukkan variasi dalam faktor-faktor
eksternal.
b) Anggaran mencerminkan variabel kualitastif, seperti pengetahuan mengenai
tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi mesin, secara tidak
memadai.
c) Anggaran hanya mengonfirmasikan apa yang telah diketahui oleh penyelia.
d) Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga
ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai.
e) Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
f) Anggaran mengganggu gsya kepemimpinan penyelia.
g) Anggaran cenderung untuk menekan pada kegagalan.
2) Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam organisai. Salah satu alasan
utama untuk hal itu adalah bahwa anggaran memadai dan membawa perubahan,
sehingga merupakan ancaman terhadap status quo. Banyak orang menjadi terbiasa
dengan cara-cara tertentu untuk melakukan segala sesuatu dan dengan cara-cara
tertentu untuk memandang kejadian, serta tidak tertarik untuk berubah. Suatu
tantangan bagi manajemen untuk mengatasi resistensi untuk berubah ini dan untuk
berhasil memperkenalkan inovasi yang meningkatkan kinerja organisasi. Alasan
lain dari resistensi anggaran adalah bahwa proses anggaran memerlukan waktu dan
perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani
dengan adanya permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin
mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin untuk terlibat dalam proses
penyusunan anggaran dan juga sering kali takut untuk mengakuinya atau tidak mau
 cukup mempelajari mengenai proses perencanaan dan penyusunan anggaran guna
memberikan kontribusi yang berarti.
3) Konflik Internal
Anggaran memerlukan interaksi antara orang-orang pada berbagai tingkatan
organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari
interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemen dengan departemen lainnya. Konflik internal menciptakan lingkungan
kerja yang kompetitif dan bermusuhan. Konflik dapat menyebabkan orang
berfokus pada kebutuhan departemennya sendiri secara eksklusif daripada
kebutuhan organisasi secara total. Situasi ini menyebabkan kesealrasan tujuan
menjadi lebih sulit, jika tidak mungkin untuk dicapai. Hal tersebut menimbulkan
kebencian kepada manajemen, dan juga kepada anggaran. Untuk membuat anggran
berhasil, tekanan ditingkatkan ke bawah dan ditolak oleh manajemen tingkat
bawah, sehingga menimbulkan tekanan dan konflik yang lebih besar. Untuk
mengakhiri siklus ini, manajemen harus mengidentifikasi dan mendiagnosis
penyebabnya. Kemudian, tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan
mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan produktif dapat dimulai.
4) Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan
Anggaran dapat menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan, seperti:
a) Terbentuknya kelompok informal yang kecil, yang bekerja menentang
tujuan dari anggaran. Kelompok karyawan ini biasanya dibentuk untuk
melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran
tersebut yang tujuannya untuk mengurangi ketegangan.
b) Anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-
orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha untuk
memperbaiki efisiensi dengan cara memperoleh lebih banyak output dari
tingkat input yang ada atau lebih rendah.
c) Tekanan anggaran ini lebih bahaya bagi penyelia yang bertanggung jawab
untuk memenuhi target tertentu. Oleh karena penyelia sering kali tidak
mampu melimpahkan tanggung jawab ini kepada bawahan, mereka
akhirnya melakukan berbagai tindakan yang disfungsional, yang salah
satunya yaitu mendistorsi proses pengukuran.
d) efek samping lainnya yang tidak diinginkan yang dapat berkembang yaitu
penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang
 menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan
memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja departemental, maka
ketergantungan dan ekonomi antardepartemen yang penting dapat
diabaikan.
e) Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang
efektif biaya, karena metode bisnis yang telah ada dengan probabilitas
keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibandingkan dengan metode baru
dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti. Dengan demikian,
individu sering kali tidak berani berinovasi.

D. RELEVANSI KONSEP ILMU KEPERILAKUAN

Faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja dimana perencanaan terjadi yaitu

ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas
lingkungandari suatu organisasi. Tindakan yang sama di lingkungan berbeda dapat
mendorong perilaku yang tidak diinginkan dan hasil anggaran yang disfungsional.
Sedangkan dalam satu lingkungan, tindakan tertentu manajemen puncak dapat mendorong
perilaku dan hasil anggaran yang menguntungkan.

a) Ukuran dan Struktur Organisasi

Ukuran dan struktur organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola interaksi
dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dan pengendalian serta evaluasi
terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi memengaruhi struktur organisasi.
Pada perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian adalah relatif
sederhana karena aktivitas organisasi hanya dilaksanakan oleh sedikit orang.
Sebaliknya, pada perusahaan besar harus mengembangkan struktur birokrasi yang
kompleks untuk berurusan dengan administrasi dari berbagai fungsi organisasi.
Ukuran organisasi juga dapat mengacaukan proses anggaran dengan cara-cara lain.
Misalnya manajer pada berbagai tingkatan organisasi dapat menyaring informasi
dan meneruskan ke atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi
mereka. Manajer atau penyelia dapat melaksanakan hanya bagian tanggung
jawabnya yang konsisten dengan tujuan dan kepentingan mereka sendiri.
Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang atau hak
prerogatif untuk pengambilann keputusan, yang diberikan kepada manajer sub-unit
dan tingkat bawah. Aspek struktur organisasi ini biasanya dinyatakan dengan
 istilah sentralisasi atau desentralisasi. Oleh karena rencana laba yang efisien harus
dibuat secara khusus untuk lingkungan organisasi tertentu, maka perusahaan yang
tersentralisasi membutuhkan sistem yang menyediakan pemantauan yang sangat
ketat terhadap seluruh aktivitas organisasi. Sedangkan, perusahaan yang
terdesentralisasi akan membutuhkan sistem yang meningkatkan partisipasi, kerja
sama, dan koordinasi tingkat perusahaan.
b) Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan
organisasi. Teori X dari Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter
dan dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan efisiensi dan pengendalian
mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk berurusan dengan
bawahannya. Berbeda dengan teori Y yang dikemukakan oleh Mc Gregor dan gaya
kepemimpinan demokratis Likert mendorong tingkat keterlibatan dan pastisipasi
karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan. Gaya
kepemimpinan demokratis memungkinkan fleksibilitas dalam proses penyusunan
anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam
perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka tentang bagaimana
perusahaan sebaiknya beroperasi, dan memnfaatkan bakat mereka secara efektif.
c) Stabilitas Lingkungan Organisasi
Faktor lain yang memengaruhi lingkungan perencanaan yaitu lingkungan eskternal.
Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan,
struktur industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain
sebagainya. Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan
memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif.
Lingkungan juga dapat berubah dengan cepat sehingga menghasilkan risiko yang
tinggi. Dalam menghadapi perubahan lingkungan, keputusan harus dibuat dengan
cepat dan tegas dan penyesuaian tujuan atau strategi. Pada saat lingkungan yang
cepat berubah, gaya kepemimpiinan otoriter lebih efisien dibandingkan dengan
demokratis dan partisipatif karena seorang manajer harus memberikan kepuutusan
cepat dan tepat pada saat lingkungan terus berubah secara cepat dan tidak ada
waktu untuk mendiskusikan kepada pihak yang lain.