OLEH:
I GUSTI AYU SATRIYANING 1506305081
NI KETUT RESSA MAHAYANI 1506305083
b. Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat
didukung, anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah
satu alasan utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga
merupakan suatu ancaman terhadap status qou. Banyak orang menjadi terbiasa
melakukan sesuatu dan memandang kejadian dengan cara-cara tertentu, serta tidak
tertarik untuk berubah.
Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran memerlukan waktu
dan perhatian yang besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan
permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu
mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Banyak dari alasan
tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan penyelia mengenai manfaat yang
dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.
Contoh: Anggaran menimbulkan penolakan karena orang punya status quo
masing-masing, terbiasa dengan cara-cara lama dan dirugikan secara pribadi. Misal
kenikmatan-kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan, kalau anggaran
dipotong tentu saja akan menimbulkan keterkejutan.
c. Konflik internal
Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan
organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari
interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah
ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses
penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan
bermusuhan. Konflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan
departemannye sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara total. Hal
tersebut menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh karena itu
manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya. Kemudian
tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja
yang harmonis dan produktif dapat dimulai.
Contoh: Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada
penjelasan kepada departemen lain.
d. Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah
satu pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang
menentang tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari
konflik internal seperti menggeser tanggung jawab ke departemen lain, memertanyakan
validitas data yang dianggarkan dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Hal-hal
tersebut bertentangan dengan tujuan organisasi sehingga justru menimbulkan
ketegangan.
Efek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial.
Orang-orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki
efisiensi. Sedikit tekanan memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat
dihubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat dan penyakit fisik yang
ditimbulkan oleh stress.
Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu
melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya mereka
melakukan tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses pengukuran
dengan memanipulasi data atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja
tapi merugikan perusahan pada jangka panjang.
Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang berlebihan
pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara
keseluruhan. Anggaran dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif
biaya karena metode bisnis dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih
dipilih dibangingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum
terbukti.
4. Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan Dalam Lingkungan Perencanaan
a. Dampak dari lingkungan perencanaan
Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi
dalam penetapan kerja. Hal ini meliputi tingkat formalitas dalam interaksi manusia,
penerimaan manajemen puncak terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk
membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat
kohesi dari tenaga kerja dan seterusnya.
Lingkungan dari suatu organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti
ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas
lingkungan. Lingkungan kerja mempengaruhi prilaku sehingga mempengaruhi proses
perencanaan. Tindakan manajemen mendorong prilaku karyawan , dan respon karyawan
bisa menerima atau menolak.
b. Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran organisasi dipandang sebagai jumlah karyawan, nilai rupiah dari pabrik
fisik, volume penjualan, jumlah kantor cabang, atau ukuran kuantitatif lainnya yang
membedakan organisasi. Struktur organisasi mengacu pada hubungan formal dan
informal antara para anggota organisasi meliputi jumlah lapisan wewenang, jumlah
kantor atau posisi pada setiap lapisan, tanggungjawab dari setiap kantor, dan prosedur
untuk membuat pekerjaan dilakukan.
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Perusahaan kecil,
perencanaan dan pengendalian relatif sederhana. Sebaliknya perusahaan besar harus
mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks sehingga penyusunan anggaran yang
efektif lebih sulit karena potensi inefisiensi komunikasi didalam organisasi, kurangnya
keselarasan tujuan,dan ketidakmampuan dari banyak orang untuk melihat hubungan
antara peran kerja mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Ukuran dan kompleksitas dari beberapa organisasi menimbulkan masalah besar
dalam perencanaan, implementasi,dan pengendalian. Contoh: direktur perusahaan harus
mengkoordinasikan tingkat produksi, penjualan dan perdediaan dengan wakil direktur
produksi, penjualan, keuangan dan pemasaran. Sementara wakil direktur harus
mengoperasikan departemen mereka sendiri dalam batasan rupiah yang telah
dianggarkan. Masalah lainnya, manajer dapat menyaring informasi dan meneruskan ke
atas atau ke bawah hanya informasi yang menguntungkan bagi mereka atau
mengerjakan bagian tanggungjawab sesuai kepentingan mereka sendiri.
Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat wewenang atau hak
prerogatif untuk pengambilan keputusan, biasanya dinyatakan dengan istilah sentralisasi
dan desentralisasi. Organisasi tersentralisasi ditandai dengan konsentrasi pengambilan
keputusan pada tingkatan manajerial yang lebih tinggi. Perusahaan-perusahaan
tersentraliasi membutuhkan sistem untuk memantau seluruh aktivitas organisasi secara
ketat. Organisasi terdesentraliasi ditandai dengan pengambilan keputusan pada manajer
tingkat bawah karena itu dibutuhkan suatu sistem yang meningkatkan partisipasi,
kerjasama, dan koordinasi tingkat perusahaan.
c. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi.
Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan teori X dan teori Y.
Teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan disusun oleh manajemen puncak
(pengontrol atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat bawah.
Gaya kepemimpinan otoriter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian
manajemen untuk memastikan kepatuhan karyawan. Kelebihan teori X ini yaitu secara
nyata mengkoordinasi dan pengendalian atas aktivitas khususnya ketika tanggungjawab
atas tugas tersebut tidak jelas. Kelebihan lain, gaya kepemimpinan ini efisien dalam
kasus perbedaan bahasa dan budaya. Namun kelemahannya, tidak mendorong
partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan dan
rusaknya motivasi. Teori Y adalah gaya kepemimpinan demokratis, mendorong
keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan
keputusan. Kelebihannya yaitu, proses penyusunan anggaran lebih fleksibel dan
memberikan peluang bagi karyawan untuk terlibat dalam perancangan arah organisasi,
mengekspresikan ide-ide mereka dan memanfaatkan bakat mereka secara efektif.
Namun kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk
menyelesaikan anggaran karena komunikasi dan negoisasi bolak-balik antar
departemen.
d. Stabilitas Lingkungan Organisasi
Lingkungan eksternal meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan,
struktur industry yang melayani organanisasi, hakikat persaingan dan lain-lain.
Lingkungan yang stabil mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses
penetapan tujuan menjadi demokratis dan partisipatif. Lingkungan yang berubah dengan
cepat menghasilkan situasi yang beresiko tinggi. Untuk menghadapi perubahan
semacam itu, keputusan harus dibuat dengan cepat dan tegas, dalam kasus ini gaya
kepemimpinan otoriter terbukti lebih efisien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan
yang demokratis dan partisipatif.
REFRENSI
Arfan Ikhsan dan Muhamad Ishak. 2005. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba
Empat.
http://nuritaooo.blogspot.co.id/2015/05/aspek-kekepilakuan-pada-perencanaan.html
(diakses pada tanggal 8 Oktober 2017)
https://documents.tips/documents/aspek-keperilakuan-pada-perencanaan-laba-dan-
penganggaran-bab-8.html (diakses pada tanggal 8 Oktober 2017)
http://kurniatynawawi.blogspot.co.id/2012/06/aspek-keprilakuan-pada-perencanaan-
laba.html (diakses pada tanggal 8 Oktober 2017)