AKUNTANSI KEPERILAKUAN

SAP 6

ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN

PENGANGGARAN
Dosen Pengampu: Ni Putu Sri Harta Mimba, S.E., M.Si., Ph.D., Ak. CA.

EKA450 (CP)

KELOMPOK 6

NAMA ANGGOTA KELOMPOK:

1. HANAFI CAHYADI 1406305195
2. GINTAR GIMBARA 1607531073
3. I PUTU EKA MERTANAYA 1607531086

PROGRAM STUDI AKUNTANSI REGULER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA


 2019

1
ASPEK KEPERILAKUAN PADA PERENCANAAN LABA DAN PENGANGGARAN

A. Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi
seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku
untuk jangka waktu (periode) mendatang. Sementara itu penganggaran adalah proses
kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja, serta proses kerja yang
berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi anggaran, yaitu fungsi-fungsi pedoman
kerja, alat pengoordinasian kerja, dan alat pengawasan kerja.
B. Prosedur penyusunan Anggaran
Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran serta
pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namun siapa atau bagian apa yang
ditugaskan untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung
pada struktur organisasidari setiap perusahaan.
C. Berbagai Fungsi dari Perencanaan Laba dan Penganggaran
Beberapa fungsi anggaran yaitu antara lain :
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2. Anggaran merupakan cetak biruperusahaan untuk bertindak yang mencerminkan
prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan
beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan
dengan manajemen puncak
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria yang dapat diukur, anggaran berfungsi
sebagai standar terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk
menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.
6. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun
karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang
efektif dan efesien serta selaras dengan tujuan organisasi.
D. Pandangan Perillaku Terhadap proses Penyusunan Anggaran
Berikut tiga tahapan utama dalam proses penyusunan Anggaran :
Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke
dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan

2
menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer
lini dan manajer staf organisasi. Pengontrol dan direktur perencanaan memainkan peranan
kunci dalam proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Namun jika sesuai dengan
struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para
karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam penetapan tujuan,
karena mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka formulasikan.

Tahap implementasi
Pada tahap implementasi , rencana formal tersebut digunakan untuk
mengomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara
positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja terperinci
bagi mereka yang bertanggugjawab mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil,
rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif.

Tahap Pengendalian dan Evaluai Kinerja

Setelah diimplementasikan , anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam
sistem pengendalian. Anggaran yang menjadi tolok ukur terhadap kinerja aktual
dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen
berdasarkan pengecualian. Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam evaluasi
kinerja dan tindak langsung atas varians memiliki konsekuensi keperilakuan, yang dapat
meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika tidak
dipahami dan dikendalikan.

Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu
yang perlu diambil:
1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi
mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian
disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan
kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang
masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan hsil kinerja aktual dengan
tujuan yang telah dianggarkan secara periodik.

3
Konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran
Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian, dan
mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti :
Rasa tidak percaya.
Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan tertentu. Walaupun anggarann tersebut
dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran menampilkan
rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun.
Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia:
1. Anggaran cenderung terlalu mnyederhanakan situasi “riil” dan gagal untuk
memungkinkan dimasukannya variasi dalam faktor internal.
2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif.
3. Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui oleh penyelia.
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran
kinerja yang diindikasikan dicurigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan.
Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Karena anggaran
menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status
quo. Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau
penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu
dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat dalam
proses penyusunan anggaran.
Konflik internal
Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari laporan kinerja yang
membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari
konflik adalah ketidak mampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok
selama proses penyusunan anggaran.
Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu
pengaruh lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil yang

4
 menentang tujuan anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk melawan
konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran tersebut. Pengaruh lainnya
adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan
pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian secara
eksklusif pada kinerja departemental, ketergantungan dan ekonomi antar departemen
yang penting dapat terabaikan.

E. Relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan

Dampak dari lingkungan perencanaan

Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, poloa-pola
interaksi dalam penetapkan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya atau
iklim organisasi.
Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran dan struktur pada organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola
interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dan pengendalian serta evaluasi
terhadap proses perencanaan.
Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi.
Teori X dari Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan
secara ketat, dimana kebutuhan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan
manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Berbeda deba dengan teorinya
Y yang dikemukan oleh Mc Gregor dan gaya kepemimpinan Likert mendorong tingkat
keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengambilan
keputusan.
Stabilitas lingkungan organisasi
Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan yang
meliputu iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang
melayani organisasi, hakikat persaingan, dll.
 Konsep-Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan
Anggaran
 Tahap Penetapan Tujuan

5
 Tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke dalam target-target yang
pasti dan dapat diukur bagi organisasi serta setiap subunit utama (pusat-pusat
pertanggungjawaban).
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang dominan
secara kolektif mempunyai kendali yang mencukupi atas sumber daya organisasi untuk
membuat komitmen atasnya kearah tertentu atau untuk menahannya dari yang lain.
Tujuan dipandang sebagai suatu kesepakatan yang kompleks, yang terkadang
mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan dari
anggota organisasi yang dominan. Tujuan organisasi ditentukan melalui negosiasi.
Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah hambatan yang dikenakan oleh
berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.
Bobot dari input individu apapun ke dalam proses penyusunan anggaran dalam
banyak kasus bergantung padakekuasaan dari orang tersebut di dalam perusahaan.
Kelarasan Tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu
tingkat keselarasan tujuan atau kompabilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan
organisasi, subunit-subunitnya(divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yang
berpartisipasi. keselarasan atau kompabilitas akan terjadi ketika individu memandang
bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika
tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau memenuhi
kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk
menyelesaikan tindakan yang diinginkan.
Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah dapat berkembang.
Manajer dari subunit yang berbeda mungkin bekerja untuk tujuan yang saling bersaing ,
semangat persaingan dapat menggantikan semangat untuk bekerjasama, atau perasaan
putus asa dapat menyerap ke dalam tingkatan manajerial.
Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau
lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap
mereka yang membuatnya. Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat
bawah memiliki suara dalam proses manajemen. ketika diterapkan kepada perencanaan,
partisipasi mengacu kepada keterlibatan manajer tingkat menengah dan bawah dalam
pengambilan keputusan yang mengarah kepada penentuan tujuan operasional dan
penetapan sasaran kinerja.

6
 Kedalaman, lingkup, dan bobot partisipasi dalam penetapan bergantung kepada gaya
kepemimpinan organisasi, struktur organisasi, dan kecepatan dimana keputusan harus
dibuat, keahlian dari angkatan kerja, dan jenis kontribusi yang dapat mereka berikan.
Dengan demikian, organisasi harus memutuskan apakah akan melibatkan manajer tingkat
menengah, manajer tingkat bawah, penyelia, mandor, pekerja pabrik, atau pekerja kantor
dalam penyusunan proses anggaran. Kemudian, keputusan mengenai aktivitas anggaran
dimana anggota-anggota organisasi ini akan berpartisipasi harus dibuat.
Dalam pengertian yang lebih luas, partisapasi merupakan inti dari proses demokratis
sehingga tidak alami jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter. Dengan
demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi
dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbatas
pada sekelompok eksklusif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan
meneruskannya kebawah hirarki sebagai sekelompok perintah yang harus dipenuhi.
Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah partisipan menjadi terlibat
secara emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi dapat
meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang besar pada suatu tingkatan
manajemen. Partisipasi juga berarti meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada
gilirannya cenderung meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok dalam penetapan
tujuan. Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut,
kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka.
Proses ini disebut dengan internalisasi tujuan. Kurangnya internalisasi tujuan dapat
menimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual dan tujuan yang terkait dengan
karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya mendominasi tujuan organisasi,
kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan penurunan dalam moral dan
produktivitas.
Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan
mempunyai keterbatasannya sendiri. Sebagai contoh, para manajer bisa
memasukan “slack organisasional” ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara
sumber daya yang sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas
dan jumlah sumber daya yang lebih besar dan diperuntukan bagi tugas tersebut. Dengan
kata lain, slack adalah penggelembungan anggaran.manajer menciptakan slack dengan
mengestimasikan pendapatan lebih rendah, mengestimasikan biaya lebih tinggi, atau

7
menyatakan lebih tinggi jumlah input yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu unit
output.
Mereka melakukan hal ini untuk menyediakan suatu margin keselamatan (margin of
safety)untuk memenuhi tujuan yang dianggarkan. Hal ini memberikan lebih banyak
fleksibilitas dan kepastian kepada manajer untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi.
Intinya adalah anggaran yang terlau ketat atau terlalu longgar atau disusun
dengan slack yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan
keperilakuan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian
dalam memastikan bahwa dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang
berkaitan dengan anggaran yang terlalu ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana
kebanyakan hal lainnya,organisasi sebaiknya.
Status dan pengaruh suatu organisasi juga dapat menghambat partisipasi yang
efektif. Orang yang menduduki posisi organisasi lebih tinggi memiliki kepribadian yang
lebih dominan, atau memiliki status social lebih besar mungkin memiliki pengaruh yang
berlebihan pada proses penentuan kebijakan dan penetapan tujuan. Orang yang kurang
dominan mungkin melihat penyusunan anggaran secara partisifasif merupakan permainan
dimana mereka dipaksa memerankan “orang yang hanya bisa berkata ya”.
 Tahap Implementasi
Pengkomunikasian Anggaran
Pengotrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab mengimplementasikan
anggaran. hal ini dicapai dengan mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui
kepada orang-orang di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini terkadang disebut
sebagai “menjual” anggaran ke bawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat
berkembang dalam tugas menjual ini karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang
yang memiliki latar belakang dan pelatihan yang beragam serta orang yang bekerja di
tingkatan organisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan beberapa masalah potensial,
pengontrol harus menerjemahkan sasaran organisasi secara keseluruhan ke dalam sasaran
yang dapat dipahami bagi setiap sub unit organisasi.
Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika dijelaskan secara
pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan
pemimpin subbagian. Direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari
proses penyusunan anggaran dan asumsi-asumsi yang menghasilkan jumlah anggaran
akhir.

8
 Selain bertjuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai tanggung
jawab mereka, komunikasi sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk memenangkan
kepercayaan dari karyawan tingkat bawah.
Kerja Sama dan Koordinasi
implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang
dengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus
dijelaskan dengan hati-hati kepada mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan
guna mengembangkan dalam diri mereka suatu perasaan akan keterlibatan dan nilai
penting mereka sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal ini juga akan
memperlihatkan tugas-tugas yang saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas
organisasi dan menngungkapkan tugas yang diperankan oleh setiap sub unit. Direktur
perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya bahwa konflik yang muncul di
dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama antar subunit. Masalah-masalah ini harus
ditangani segera setelah dideteksi guna menghindari konsekuensi organisasional yang
lebih serius.
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara
efektif. Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan
kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai
tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil mengkomunikasikan
bagaimana pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan
organisasi. Lebih dari itu, direktur perencanaan sebaiknya mengidikasikan departemen
yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu dari pekerjaan yang harus dilakukan,
dimana individu-individu dalam departemen tersebut bertanggung jawab, dan kemana
mereka dapat meminta bantuan.
Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Laporan-Laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi
kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling
tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulangkali
ditunjukan dalam studi-studi empiris. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu
memiliki dampak mendorong pada moral karyawan.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatakan efisiensi
organisasi dengan mengindikasikan sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan

9
yang berikutnya. Manajer dapat menyimpulkan hal-hal tersebut dari yang diketahui
melalui tingkat aspirasi.
Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan tekanan,
kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan, kegembiraan, dan seterusnya. Kita
mengetahui dari ilmu pengetahuan sosial bahwa orang akan bertindak berdasarkan pada
sesuatu yang mereka pikirkan atau rasakan. Dengan demikian,direktur perencanaan
sebaiknya sangat sensitive terhadap reaksi manusia terhadap laporan kinerja.

10
 DAFTAR PUSTAKA
Lubis, Arfan Ikhsan. 2011. Akuntansi Keperilakuan. Edisi ke-2. Jakarta: Salemba Empat.

11