Anda di halaman 1dari 10

AKUNTANSI KEPERILAKUAN

SAP 6 (BAB 10)

“Aspek Keperilakuan pada Perencanaan Laba dan Penganggaran”

Dosen Pengampu: Dr. Ni Made Dwi Ratnadi, S.E., M.Si., Ak. CA.

OLEH:

KELOMPOK 6

I Nyoman Adi Wiyarna (06/1506305015)

Ni Made Sri Pawitri (19/1506305097)

Made Dika Diatmika (20/1506305108)

Ni Ketut Riska Astari (39/1506305165)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2018
SAP 6

6.1 Hubungan Anggaran dengan Akuntansi

Anggaran dan akuntansi memiliki hubungan yang sangat erat, karena akuntansi menyediakan
data historis yang sangat bermanfaat untuk mangadakan estimasi-estimasi yang dituangkan
dalam anggaran dan dapat digunakan untuk penyusunan anggaran di masa depan.

6.2 Pengertian Anggaran

Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh
kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit satuan moneter dan berlaku untuk jangka waktu
(periode) mendatang. Dari penjelasan tersebut dapat diketahui bahwa anggaran rencana kerja
berupa taksiran-taksiran yang akan dilaksanakan di masa yang akan datang dan anggaran
diwujudkan dalam bentuk tertulis yang disusun secara teratur dan sistematis. Sementara itu
penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut sebagai hasil kerja,
serta proses kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi anggaran, yaitu fungsi
pedoman kerja, alat pengordinasian kerja, dan alat pengawasan kerja.

6.3 Prosedur Penyusunan Anggaran

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses negosiasi antara
manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya, karena orang yang bertanggung jawab
terhadap penyusunan anggaran serta pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Perencanaan
(planning) dan yang kedua, anggaran berperan sebagai alat untuk pengendalian (control).

6.4 Berbagai Fungsi dari Perencanaan Laba dan Anggaran

Anggaran merupakan perencanaan manajerial untuk tindakan yang dinyatakan dalam istilah
keuangan. Anggaran merupakan rencana laba jangka pendek yang komprehensif, yang membuat
tujuan dan target manajemen dilaksanakan dan memberikan pedoman yang terperinci untuk
operasi harian. Anggaran mencerminkan tambahan biaya, estimasi beban gaji, dan estimasi arus
kas, singkatnya anggaran ini menjadi cetak biru keuangan bagaiman perusahaan tersebut
beroperasi.

Berikut beberapa fungsi anggaran:

1
(1) Anggaran merupakan hasil akhir dari suatu proses perencanaan perusahaan. Sebagai
hasil negosiasi antar anggota perusahaan maka ia mengandung konsesus/kesepakatan
organisasi tentang operasionalisasi tujuan perusahaan dimasa depan.
(2) Anggaran merupakan cetak biru bagi pelaksanaan tindakan, yang merefleksikan apa
yang menjadi prioritas-prioritas manajemen dalam mengalokasikan sumber daya-sumber
daya perusahaan.
(3) Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi internal perusahaan, yang
menghubungkan satu departemen atau divisi dengan lainnya dan dengan manajemen
puncak.
(4) Anggaran menyatakan sasaran dalam kriteria kinerja atau standar yang dapat diukur
dan dibandingkan dengan hasil operasi yang dicapai. Dengan demikian dapat dijadikan
dasar bagi evaluasi/penilaian kinerja bagi manajer pusat laba dan biaya.
(5) Anggaran berfungsi sebagai alat kontrol yang dapat menunjukkan secara nyata kepada
manajemen mengenai bagian-bagian yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.
Hal ini memungkinkan manajemen menentukan tindakan-tindakan perbaikan yang tepat.
(6) Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun
karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif
dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.
6.5 Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran

Seperti yang kita ketahui, proses penyusunan anggaran melalui beberapa tahap atau langkah,
yaitu:

(1) Tahap Penetapan tujuan


Aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada tahap penetapan tujuan adalah
seluruh aspek perencanaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan, dan komitmen.
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke
dalam tujuan tujuan yang lebih spesifik. Untuk menyusun rencana yang realistis dan
menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan oleh manajer lini
dan direktur memainkan peranan kunci dalam penyusunan anggaran. Ketika
memformulasikan tujuan organisasi dan menerjemahkannya ke dalam target operasi,
diperlukan kehati-hatian untuk menetapkan suatu hierarki tujuan dan target yang realistis,

2
jika memungkinkan, harmonis dengan target dan kebutuhan pribadi dari manajer dan
karyawan.
Keselarasan dalam tujuan dan kesesuaian dengan struktur organisasi dan gaya
kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan karyawan sebaiknya diberikan kesempatan
untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan, karena mereka mungkin akan lebih
menerima tujuan yang turut mereka formulasikan, sehingga kurangnya partisipasi atau hanya
berbicara tanpa berbuat akan menimbulkan efek samping yaitu berbagai perilaku
disfungsional.
(2) Tahap Implementasi
Aspek ilmu keperilakuan dalam implementasi ini adalah komunikasi, kerjasama, dan
koordinasi. Dalam implementasi rencana tersebut digunakan untuk mengkomunikasikan
tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi.
Hal ini dicapai dengan cara pengkomunikasian secara efektif dengan adanya target secara
terperinci bagi mereka yang bertanggung jawab dalam mengambil tindakan.
(3) Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada tahap pengendalian dan evaluasi
kinerja adalah kebijakan, sikap, tindakan manajemen dalam evalusai kinerja dan tindak
lanjut atas penyimpangan yang terjadi.
Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong moral
karyawan. Namun perlu diwaspadai, kurangnya umpan balik kinerja dan penundaan umpan
balik berdasarkan hasil evaluasi kinerja akan menghilangkan moral dan motivasi untuk
mencapai kinerja yang lebih baik. Sebaliknya, berdasarkan hasil riset diketahui bahwa
adanya umpan balik yang positif akan memberikan kontribusi terhadap peningkatan kualitas
penugasan atau kegiatan.
6.6 Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran
Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan mekanisme
evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti rasa tidak percaya,
resistensi, konflik internal, dan efek samping lain yang tidak diinginkan. Hal ini memiliki
implikasi negatif terhadap unit pertanggung jawaban mereka dan akan menimbulkan
kesenjangan atau slack. Oleh karena itu diperlukan adanya monitoring dan meningkatkan
kualitas pengungkapan untuk mengurangi dampak negatif dari penyusunan anggaran.

3
a. Rasa tidak percaya
Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak
percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja.
1. Anggaran cendrung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi rill dan gagal
untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.
2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan mengenai
tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak memadai.
3. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia.
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran
kinerja yang diindikasikan dicurigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan
6. Laporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia
7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan
b. Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu alasan
utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu
ancaman terhadap status qou. Banyak orang menjadi terbiasa melakukan sesuatu dan
memandang kejadian dengan cara-cara tertentu, serta tidak tertarik untuk berubah. Manajer
atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan
tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu mereka tidak ingin terlibat dalam proses
penyusunan anggaran.
Contoh: Anggaran menimbulkan penolakan karena orang punya status quo masing-
masing, terbiasa dengan cara-cara lama dan dirugikan secara pribadi. Misal kenikmatan-
kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan, kalau anggaran dipotong tentu saja
akan menimbulkan keterkejutan.
c. Konflik internal
Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan
organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi
ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan
departemen lain. Gejala umum dari konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama

4
antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran. Konflik internal
menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan yang menyebabkan
orang berfokus pada kebutuhan departemannya sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan
organisasi secara total. Contoh: Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa
ada penjelasan kepada departemen lain.
d. Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu
pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang
tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari konflik internal
seperti menggeser tanggung jawab ke departemen lain, memertanyakan validitas data yang
dianggarkan dan melakukan lobi untuk menurunkan standar.
Efek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-
orang merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi. Sedikit
tekanan memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan
frustasi, emosi yang meningkat dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress. Tekanan
anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu melimpahkan
tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya mereka melakukan tindakan
disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses pengukuran dengan memanipulasi data atau
membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan pada
jangka panjang.
Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang berlebihan pada
kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan.
Anggaran dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif biaya karena
metode bisnis dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih dibandingkan
dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti.
6.7 Relevansi Konsep Ilmu Keperilakuan dalam Lingkungan Perencanaan
a. Dampak dari Lingkungan Perencanaan
Lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, dan pola-pola interaksi
dalam penetapan kerja. Hal tersebut disebut budaya atau iklim organisasi. Ukuran dan
struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas lingkungan dari
suatu organisasi merupakan beberapa faktor yang memengaruhi lingkungan kerja dimana

5
perencanaan terjadi. Lingkungan kerja atau budaya organisasi memengaruhi perilaku
sehingga memengaruhi proses perencanaan.
b. Ukuran dan Struktur Organisasi
Ukuran dan struktur dari suatu organisasi memengaruhi perilaku manusia dan pola
interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, serta pengendalian dan evaluasi
terhadap proses perencanaan. Ukuran organisasi memengaruhi struktur organisasi, dalam
perusahaan kecil hanya perlu pengendalian yang relatif kecil, sedangkan perusahaan besar
harus mengembangkan struktur yang kompleks.
c. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan memengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Gaya
kepemimpinan dari teori X dari Mc.Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter
dan diawasi secara ketat. Sebaliknya, teori Y dari Mc. Gregor dan gaya kepemimpinan
demokratis Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partipasi karyawan dalam penerapan
tujuan dan pengambilan keputusan. Untuk dapat mempraktikkan gaya kepemimpinan secara
efektif, manajer atau atasan harus memperhatikan dan menyesuaikan dengan tingkat
perkembangan bawahan, seperti kecakapan dalam komitmen bawahan.
d. Stabilitas Lingkungan Organisasi
Faktor lainnya memengaruhi lingkungan perencanaan adalah lingkungan eksternal.
Lingkungan tersebut meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur
industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dsb. Lingkungan yang stabil
mengenakan risiko yang terbatas dan memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi
demokratis dan partisipatif.
6.8 Konsep-Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran
a. Tahap Penetapan Tujuan
Orang-orang yang ada dalam suatu organisasi harus dapat bertanggung jawab,
menentukan sasaran, dan menetapkan tujuan, serta pencapaian dari tujuan itu sendiri. Tujuan
organisasi dipengartuhi oleh tujuan anggota organisasi yang dominan yang secara kolektif
mempunyai kendali yang besar atas sumber daya organisasi untuk membuat komitmen
atasnya kea rah tertentu atau untuk menahannya dari yang lain. Tujuan dipandang sebagai
kesepakatan yang kompleks, yang mencerminkan kebutuhan individual yang bertentangan
dari anggota organisasi dominan.

6
 Keselarasan Tujuan
Masalah yang terjadi dalam tahap penetapan tujuan adalah keselarasan antara subunit-
subunit tujuan itu sendiri. Cara untuk mencapai suatu keselarasan adalah dengan
komunikasi. Jika tidak ada keselarasan, maka manajer dari sub unit yang yang berbeda,
mungkin akan bekerja untuk tujuan bersaing, dan menggantikan semangat kerjasama.
Dengan demikian organisasi akan menjadi lemah dan akan tercermin pada kualitas
ataupun barang atau produk yang dihasilkannya.
 Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau
lebih pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap
mereka yang membuatnya. Partisipasi dalam organisasi dilihat dari berbagai penelitian
memberikan dampak yang positif terhadap sikap karyawan, karena dapat meningkatkan
kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerja sama diantara para manajer.
Ketidakberhasilan dari partisipasi adalah partisipasi tidak efektif, yaitu partisipasi
karyawan mestinya memilki bobot tertentu dalam hasil akhir. Jika saran dari partisipasi
tidak diterima, maka sikap negatif atau bermusuhan terhadap manajemen akan
berkembang.
 Manfaat Partisipasi
Keberhasilan dari partisipasi adalah karyawan bukan hanya terlibat seara emosi dan bukan
lagi secara tugas dan pkerjaan mereka. Partisipasi juga berarti meningkatkan rasa kesatuan
kelompok yang pada gilirannya cenderung meningkatkan rasa kerjasama antar kelompok
dalam penetapan tujuan.
b. Tahap Implementasi
Setelah ditetapkannya tujuan organisasi, kemudian dilakukan tindakan di tingkat
perusahaan yang disetujui oleh presiden direktur atau dewan komisaris. Anggaran tersebut
kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi.
 Pengomunikasian Anggaran
Mengomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang di tingkat
organisasi yang lebih rendah. Dalam pengomunikasian terjadi banyak masalah karena
pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang memilki latar belakang dan pelatihan
yang beragam di tingkat organisasi yang berbeda. Untuk menjalankan komunikasi agar

7
berjalan efektif, maka dijelaskan secara pribadi, dilengkapi dengan pedoman tertulis atau
diskusi informal dengan pemimpin sub bagian.
 Kerja Sama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan
beraneka ragam keterampilan dan bakat. Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh
sumber daya organisasi secara efektif. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil
mengomunikasikan bagaimana pekerjaan setiap orang memberikan kontribusi pada
pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian, pengetahuan karyawan mengenai
struktur organisasi adalah penting untuk komunikasi dan kerja sama yang berhasil.
Sehingga harus mengetahui peran yang dimainkan dalam organisasi tersebut.
c. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Laporan-Laporan Kinerja

Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi
kearah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling
tidak secara bulanan. Laporan kinerja dapat mendorong karyawan merasa tertekan, iri, kecil
hati, kemarahan, dll. Dengan demikian direktur perencanaan sebaiknya sensitif terhadap
reaksi manusia terhadap laporan kinerja. Laporan kinerja bersifat subjektif, sehingga
ditekankan pada perasaan sukses dan gagal. Keberhasilan atau kegagalan didefinisikan oleh
hubungan antara kinerja aktual bulan ini dengan standar yang ditetapkan di masa lalu. Hal ini
mengimplikasikan bahwa perasaan orang mengenai harga diri atau tekanan, tidaklah
ditentukan dari kinerja aktual mereka. Sikap dan perilaku karyawan ditentukan oleh anggaran
bergantung pada standar kinerja yang belum ditentukan sebelumnya, yaitu kinerja baik atau
buruk bergantung pada standar tersebut.

8
DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan. 2011. Akuntansi Keperilakuan Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat