STRATEGY EXECUTION & STRATEGY MONITORING

Oleh:
Aslam Said 041724253001
Viktor Maria Akbar Soratomo Tukan 041724253011
Rahadias Danar Muria 041724253019

Kelas A2M

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

2019
 STRATEGY EXECUTION

Pada semua organisasi kecuali organisasi terkecil, transisi dari perumusan strategi ke implementasi
strategi memerlukan pergeseran tanggung jawab dari para ahli strategi menjadi manajer divisi dan
fungsional. Masalah implementasi dapat muncul karena pergeseran tanggung jawab ini, terutama jika
keputusan perumusan strategi mengejutkan para manajer tingkat menengah dan bawah. Manajer dan
karyawan lebih termotivasi oleh kepentingan pribadi yang dipersepsikan daripada kepentingan organisasi,
kecuali keduanya bertepatan. Ini adalah alasan utama mengapa manajer divisi dan fungsional harus terlibat
sebanyak mungkin dalam kegiatan perumusan strategi dan implementasi strategi. Perumusan dan
implementasi strategi dapat dikontraskan dengan cara-cara yang diilustrasikan dalam Gambar 10-2.

Konsep dan alat perumusan strategi tidak berbeda jauh untuk organisasi kecil, besar, mencari laba,
atau nirlaba. Namun, implementasi strategi bervariasi secara substansial antara berbagai jenis dan ukuran
organisasi. Menerapkan strategi memerlukan tindakan seperti mengubah wilayah penjualan, menambah
departemen baru, menutup fasilitas, merekrut karyawan baru, mengubah strategi penetapan harga
organisasi, mengembangkan anggaran keuangan, mengembangkan tunjangan karyawan baru, menetapkan
prosedur pengendalian biaya, mengubah strategi periklanan, membangun fasilitas baru, melatih karyawan
baru, mentransfer manajer di antara divisi, dan membangun sistem informasi manajemen yang lebih baik.
Jenis-jenis kegiatan ini jelas sangat berbeda antara manufaktur, jasa, dan organisasi pemerintah.

Tujuan tahunan adalah tonggak yang diinginkan organisasi untuk mencapai untuk memastikan keberhasilan
implementasi strategi. Tujuan tahunan sangat penting untuk implementasi strategi karena lima alasan
utama:

1. Mereka mewakili dasar untuk mengalokasikan sumber daya.

2. Mereka adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer.
3. Mereka memungkinkan pemantauan kemajuan secara efektif menuju pencapaian tujuan jangka
panjang.
4. Mereka menetapkan prioritas organisasi, divisi, dan departemen.
5. Mereka sangat penting untuk menjaga rencana strategis di jalur.

Waktu dan upaya yang cukup besar harus dicurahkan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan
dipahami dengan baik, konsisten dengan tujuan jangka panjang, dan mendukung strategi yang akan
dilaksanakan. Partisipasi aktif dalam menetapkan tujuan tahunan diperlukan untuk alasan-alasan yang
disebutkan sebelumnya.

Menyetujui, merevisi, atau menolak tujuan tahunan jauh lebih dari sekadar kegiatan stempel.
Tujuan dari tujuan tahunan dapat diringkas sebagai berikut:

Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman untuk tindakan, mengarahkan dan menyalurkan upaya dan
kegiatan anggota organisasi. Mereka memberikan sumber legitimasi dalam suatu perusahaan dengan
membenarkan kegiatan kepada para pemangku kepentingan. Mereka berfungsi sebagai standar kinerja.
Mereka berfungsi sebagai sumber penting motivasi dan identifikasi karyawan. Mereka memberikan insentif
bagi manajer dan karyawan untuk melakukan. Mereka memberikan dasar untuk desain organisasi.
Tujuan yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan sangat penting untuk keberhasilan dalam semua
jenis dan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan sering dinyatakan dalam hal profitabilitas, pertumbuhan, dan
pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis, area geografis, kelompok pelanggan, dan produk.

Kebijakan mengacu pada pedoman khusus, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administrasi yang
ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan menuju tujuan yang dinyatakan. Perubahan arah
strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis. Setiap hari, diperlukan kebijakan untuk membuat strategi
berjalan. Kebijakan memfasilitasi penyelesaian masalah yang berulang dan memandu implementasi
strategi. Kebijakan adalah instrumen penting untuk implementasi strategi, untuk setidaknya enam alasan:

1. Kebijakan menetapkan batas, kendala, dan batasan pada jenis tindakan administratif yang dapat
diambil untuk menghargai dan memberi sanksi perilaku.
2. Kebijakan membuat karyawan dan manajer tahu apa yang diharapkan dari mereka, sehingga
meningkatkan kemungkinan strategi akan dilaksanakan dengan sukses.
3. Kebijakan memberikan dasar untuk kontrol manajemen dan memungkinkan koordinasi lintas unit
organisasi.
4. Kebijakan mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan manajer untuk mengambil keputusan.
Kebijakan juga mengklarifikasi pekerjaan apa yang harus dilakukan dan oleh siapa.
5. Kebijakan mendorong pendelegasian pengambilan keputusan ke tingkat manajerial yang sesuai di
mana berbagai masalah biasanya muncul.
6. Kebijakan mengklarifikasi apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan dalam mengejar tujuan
organisasi.

Dalam organisasi yang tidak melakukan perencanaan strategis, alokasi sumber daya seringkali
didasarkan pada faktor dan bias politik atau pribadi, daripada didasarkan pada analisis dan pemikiran yang
jelas. Ahli strategi harus waspada terhadap sejumlah faktor yang biasanya melarang alokasi sumber daya
yang efektif, termasuk perlindungan yang berlebihan terhadap sumber daya, penekanan yang terlalu besar
pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang tidak jelas, keengganan untuk
mengambil risiko, dan kurangnya pengetahuan yang cukup. Di bawah level perusahaan, sering kali tidak
ada pemikiran sistematis tentang sumber daya yang dialokasikan dan strategi perusahaan. Alokasi sumber
daya yang efektif tidak menjamin keberhasilan implementasi strategi karena program, personel, kontrol,
dan komitmen harus memberi semangat pada sumber daya yang disediakan. Yavitz dan Newman
menjelaskan alasannya:

Manajer biasanya memiliki lebih banyak tugas daripada yang bisa mereka lakukan. Manajer harus
mengalokasikan waktu dan sumber daya di antara tugas-tugas ini. Tekanan menumpuk. Biaya terlalu tinggi.
CEO menginginkan laporan keuangan yang baik untuk kuartal ketiga. Perumusan dan implementasi
strategi.

Perbedaan pendapat yang jujur, perlindungan wilayah, dan persaingan untuk sumber daya yang
terbatas pasti dapat menyebabkan konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai pertikaian antara dua pihak
atau lebih mengenai satu atau lebih masalah. Menetapkan tujuan tahunan dapat menyebabkan konflik
karena individu memiliki harapan, persepsi, jadwal, tekanan, kewajiban, dan kepribadian yang berbeda.
Kesalahpahaman antara manajer lini (seperti supervisor produksi) dan manajer staf (seperti spesialis sumber
daya manusia) dapat terjadi. Misalnya, tujuan manajer penagihan untuk mengurangi kredit macet hingga
50 persen pada tahun tertentu dapat bertentangan dengan tujuan divisi untuk meningkatkan penjualan
sebesar 20 persen. Konflik harus dikelola agar implementasi strategi berhasil. Mengelola konflik adalah
masalah strategis di sebagian besar, jika tidak semua, organisasi.

Type of Organizational Structure

The Functional Structure

Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena struktur ini
adalah yang paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif. Struktur fungsional mengelompokkan
tugas dan kegiatan berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi dan operasi, pemasaran, keuangan dan
akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Universitas dapat menyusun
kegiatannya berdasarkan fungsi-fungsi utama yang meliputi urusan akademik, layanan kemahasiswaan,
hubungan alumni, atletik, pemeliharaan, dan akuntansi. Selain sederhana dan murah, struktur fungsional
juga mempromosikan spesialisasi tenaga kerja, mendorong penggunaan bakat manajerial dan teknis secara
efisien, meminimalkan kebutuhan akan sistem kontrol yang rumit, dan memungkinkan pengambilan
keputusan yang cepat. Beberapa kelemahan dari struktur fungsional adalah bahwa hal itu memaksa
akuntabilitas ke atas, meminimalkan peluang pengembangan karir, dan kadang-kadang ditandai dengan
moral karyawan yang rendah, konflik garis atau staf, delegasi otoritas yang buruk, dan perencanaan yang
tidak memadai untuk produk dan pasar.

The Divisional Structure

Struktur divisi (desentralisasi) adalah tipe kedua yang paling umum. Divisi kadang-kadang disebut sebagai
segmen, pusat laba, atau unit bisnis. Seiring pertumbuhan organisasi kecil, semakin sulit mengelola
berbagai produk dan layanan di pasar yang berbeda. Beberapa bentuk struktur divisi umumnya diperlukan
untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan bersaing dengan sukses di berbagai lokasi.
Struktur divisi dapat diatur dalam satu dari empat cara: (1) berdasarkan wilayah geografis, (2) berdasarkan
produk atau layanan, (3) oleh pelanggan, atau (4) melalui proses. Dengan struktur divisi, kegiatan
fungsional dilakukan secara terpusat dan di setiap divisi yang terpisah.

The Strategic Business Unit (SBU) Structure

Ketika jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam suatu organisasi meningkat, mengendalikan
dan mengevaluasi operasi divisi menjadi semakin sulit bagi para ahli strategi. Peningkatan penjualan sering
kali tidak disertai dengan peningkatan profitabilitas yang serupa. Rentang kendali menjadi terlalu besar di
tingkat atas perusahaan. Misalnya, dalam sebuah organisasi konglomerat besar yang terdiri dari 90 divisi,
seperti ConAgra, chief executive officer bisa mengalami kesulitan bahkan mengingat nama depan presiden
divisi. Dalam organisasi multidivisional, struktur SBU dapat sangat memfasilitasi upaya implementasi
strategi. ConAgra telah menempatkan banyak divisi menjadi dua SBU utama: (1) makanan konsumen dan
(2) merek pribadi dan makanan komersial. Struktur SBU ConAgra diilustrasikan pada Gambar 10-5.
Makanan komersial adalah "makanan untuk restoran," sedangkan makanan konsumen adalah "makanan di
toko kelontong."

Matrix

Agar struktur matriks menjadi efektif, organisasi memerlukan perencanaan partisipatif, pelatihan,
pemahaman timbal balik yang jelas tentang peran dan tanggung jawab, komunikasi internal yang sangat
baik, serta rasa saling percaya dan percaya diri. Struktur matriks lebih sering digunakan oleh bisnis A.S.
karena perusahaan mengejar strategi yang menambahkan produk baru, kelompok pelanggan, dan teknologi
ke dalam rentang kegiatan mereka. Dari perubahan-perubahan ini akan muncul manajer produk, manajer
fungsional, dan manajer area geografis, yang semuanya memiliki tanggung jawab strategis yang penting.
Ketika beberapa variabel, seperti produk, pelanggan, teknologi, geografi, area fungsional, dan lini bisnis,
memiliki prioritas strategis yang kira-kira sama, organisasi matriks dapat menjadi bentuk struktural yang
efektif.

Do and Don’t in Developing Organizational Charts

Jangan biarkan seorang individu menjadi ketua dewan direksi dan CEO perusahaan, meskipun Seifi
Ghasemi baru-baru ini ditunjuk sebagai CEO, Presiden, dan Ketua penyedia gas-industri besar, Air
Products & Chemicals Inc. Juga, Home Depot baru-baru ini menunjuk CEO mereka Craig Menear untuk
juga menjadi ketua dewan direksi perusahaan. Menear adalah orang pertama yang memegang gelar CEO
dan ketua Home Depot sejak pendiri perusahaan, Bernie Marcus. Sebenarnya, ketua jauh lebih baik
daripada ketua untuk jabatan orang papan atas. Pergerakan signifikan di antara perusahaan Amerika adalah
untuk membagi ketua dewan dan posisi CEO di perusahaan publik.5 Pergerakan ini termasuk meminta New
York Stock Exchange dan Nasdaq untuk mengadopsi aturan pencatatan yang akan memerlukan posisi
terpisah. Sekitar 50 persen perusahaan dalam indeks saham S&P 500 memiliki posisi terpisah, naik dari 22
persen pada tahun 2002, tetapi ini masih menyisakan banyak ruang untuk perbaikan. Di antara perusahaan-
perusahaan Eropa dan Asia, pemisahan dalam dua posisi ini jauh lebih umum. Sebagai contoh, 79 persen
perusahaan Inggris membagi posisi, dan semua perusahaan Jerman dan Belanda secara virtual membagi
posisi.

Strategic Production / Operation Issues

Restructuring and Reengineering

Restrukturisasi dan rekayasa ulang menjadi hal biasa di lanskap perusahaan di seluruh Amerika
Serikat dan Eropa. Restrukturisasi melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan,
jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. Pengurangan
ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi lebih mementingkan
kesejahteraan pemegang saham daripada kesejahteraan karyawan.

Manfaat utama yang dicari dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Untuk beberapa
perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi sebenarnya dapat menyelamatkan perusahaan dari
persaingan global dan kehancuran. Tetapi kerugian dari restrukturisasi dapat dikurangi komitmen
karyawan, kreativitas, dan inovasi yang menyertai ketidakpastian dan trauma yang terkait dengan PHK
karyawan yang tertunda dan aktual. Avon Products baru-baru ini direstrukturisasi, mengurangi enam unit
bisnis komersialnya menjadi dua— (1) Pasar Maju dan (2) Pasar Berkembang — pada dasarnya pergi ke
divisi dengan struktur tipe wilayah geografis.

Manage Resistance to Change

Perlawanan terhadap perubahan mungkin menjadi ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan
implementasi strategi. Perlawanan sering terjadi dalam organisasi dalam bentuk sabotase mesin produksi,
absensi, mengajukan keluhan yang tidak berdasar, dan keengganan untuk bekerja sama. Orang-orang sering
menolak implementasi strategi karena mereka tidak mengerti apa yang terjadi atau mengapa perubahan
terjadi. Dalam hal ini, karyawan mungkin hanya memerlukan informasi yang akurat. Implementasi strategi
yang sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk mengembangkan iklim organisasi yang kondusif
untuk perubahan. Perubahan harus dilihat oleh manajer dan karyawan sebagai peluang bagi perusahaan
untuk bersaing lebih efektif, daripada dipandang sebagai ancaman terhadap mata pencaharian semua orang.

Decide Where and How to Produce Goods

Pendekatan produksi Just-in-time (JIT) telah bertahan dalam ujian waktu. Just-in-time secara
signifikan mengurangi biaya implementasi strategi. Bagian dan bahan dikirim ke lokasi produksi seperti
yang dibutuhkan, alih-alih ditimbun sebagai lindung nilai terhadap pengiriman selanjutnya. Harley-
Davidson melaporkan bahwa di satu pabrik saja, JIT membebaskan $ 22 juta yang sebelumnya terikat dalam
persediaan dan sangat mengurangi pemesanan ulang waktu tunggu.

Faktor-faktor yang harus dipelajari sebelum menemukan fasilitas produksi termasuk ketersediaan
sumber daya utama, tingkat upah yang berlaku di daerah tersebut, biaya transportasi terkait dengan
pengiriman dan penerimaan, lokasi pasar utama, risiko politik di daerah atau negara, dan ketersediaan
karyawan yang terlatih. Beberapa faktor ini menjelaskan mengapa banyak operasi manufaktur di China
pindah kembali ke Meksiko, atau ke Vietnam, atau bahkan kembali ke Amerika Serikat. Tabel 10-12
mencantumkan cara perusahaan saat ini mengurangi biaya tenaga kerja, produksi, dan operasi agar tetap
sehat secara finansial.

Employee Stock Ownership Plans

Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas, rencana kepemilikan

saham karyawan (ESOP) memungkinkan perusahaan mendapatkan manfaat lain, seperti penghematan
pajak yang besar. ESOP adalah program imbalan kerja yang memenuhi syarat pajak, kontribusi pasti, di
mana karyawan membeli saham perusahaan melalui uang pinjaman atau kontribusi tunai. Rencana ini
memberdayakan karyawan untuk bekerja sebagai pemilik; ini adalah alasan utama mengapa jumlah ESOP
telah tumbuh secara dramatis menjadi lebih dari 10.000 perusahaan yang mencakup lebih dari 14 juta
karyawan.

Strategic Human Resource Issues

Linking Performance and Pay to Strategy

Sistem kompensasi organisasi perlu diselaraskan dengan hasil strategis. Keputusan mengenai
kenaikan gaji, promosi, pembayaran jasa, dan bonus perlu mendukung tujuan jangka panjang dan tahunan
perusahaan. Sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan jangka panjang dapat membantu dalam
menghubungkan kinerja dan membayar untuk strategi. Persentase bonus tahunan manajer yang dikaitkan
dengan hasil jangka pendek versus jangka panjang harus bervariasi berdasarkan tingkat hierarki dalam
organisasi. Penting bahwa bonus tidak hanya didasarkan pada hasil jangka pendek, karena sistem seperti
itu mengabaikan strategi dan tujuan perusahaan jangka Panjang.

Berbagi hasil mengharuskan karyawan atau departemen untuk menetapkan target kinerja; jika hasil
aktual melebihi tujuan, semua anggota mendapat bonus. Lebih dari 26 persen perusahaan AS menggunakan
beberapa bentuk pembagian keuntungan; sekitar 75 persen dari rencana pembagian keuntungan telah
diadopsi sejak 1980. Carrier, anak perusahaan United Technologies, telah sukses luar biasa dengan
pembagian keuntungan di enam pabriknya di Syracuse, New York; Pabrik ban Firestone di Wilson, North
Carolina, telah mengalami kesuksesan yang sama dengan pembagian keuntungan.
Balance Work Life and Home Life

Strategi kerja dan keluarga sekarang mewakili keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan
yang menawarkan manfaat seperti bantuan perawatan lansia, penjadwalan yang fleksibel, pembagian kerja,
manfaat adopsi, perkemahan musim panas di tempat, jalur bantuan karyawan, perawatan hewan peliharaan,
dan bahkan rujukan layanan halaman. Gelar-gelar perusahaan baru seperti Koordinator Pekerjaan dan
Kehidupan dan Direktur Keragaman menjadi umum. Secara global, secara luas diakui bahwa negara-negara
terbaik untuk wanita pekerja adalah Islandia, Norwegia, Swedia, Finlandia, dan Denmark, yang semuanya
berada di atas Amerika Serikat. Menurut laporan World Economic Forum 2014 tentang kesenjangan gender
global, Amerika Serikat, pada kenyataannya, berada di peringkat nomor 20 secara keseluruhan.

Develop a Diverse Workforce

Suatu organisasi mungkin paling efektif ketika tenaga kerjanya mencerminkan keragaman
pelanggannya. Untuk perusahaan global, tujuan ini bisa optimis, tetapi itu adalah tujuan yang berharga.
Enam manfaat dari memiliki tenaga kerja yang beragam adalah sebagai berikut:

1. Wanita dan minoritas memiliki wawasan, pendapat, dan perspektif yang berbeda yang harus
dipertimbangkan.
2. Tenaga kerja yang beragam menggambarkan perusahaan yang berkomitmen untuk tidak
melakukan diskriminasi.
3. Tenaga kerja yang mencerminkan basis pelanggan dapat membantu menarik pelanggan,
membangun loyalitas pelanggan, dan merancang / menawarkan produk / layanan yang memenuhi
kebutuhan / keinginan pelanggan.
4. Tenaga kerja yang beragam membantu melindungi perusahaan terhadap tuntutan hukum
diskriminasi.
5. Perempuan dan minoritas mewakili kelompok besar pelamar yang memenuhi syarat.
6. Tenaga kerja yang beragam memperkuat tanggung jawab sosial dan posisi etis perusahaan.

Use Caution in Hiring a Rival’s Employees

Sebuah artikel baru-baru ini yang berjudul “Dos and Don'ts of Poaching Workers” di Investor's
Business Daily memberikan panduan untuk dipertimbangkan sebelum merekrut karyawan perusahaan
pesaing.13 Praktek mempekerjakan karyawan dari perusahaan pesaing memiliki tradisi panjang, tetapi
semakin lama semakin meningkat dalam gugatan hukum kami. lingkungan, perusahaan harus
mempertimbangkan apakah orang tersebut memiliki akses ke "formula saus rahasia, daftar pelanggan,
algoritma pemrograman, atau informasi hak milik atau rahasia" dari perusahaan pesaing. Jika orang tersebut
memiliki informasi itu dan bergabung dengan perusahaan Anda, tuntutan hukum dapat mengikuti
perekrutan tersebut, terutama jika orang tersebut di bawah kontrak di perusahaan saingan atau telah
menandatangani "perjanjian tidak lengkap".

Develop a Corporate Wellness Program

Program kesehatan perusahaan telah berkembang pesat dalam beberapa tahun terakhir karena
sebagian dari Undang-Undang Perawatan Terjangkau, yang meningkatkan insentif dan hukuman
maksimum yang dapat digunakan pengusaha untuk mendorong kesejahteraan karyawan. Oleh karena itu,
sebagian besar perusahaan sekarang memiliki "wortel", seperti memberikan diskon kepada karyawan untuk
premi asuransi atau bahkan uang tunai tambahan, dan "tongkat," seperti mengenakan biaya tambahan untuk
premi bagi mereka yang tidak membuat kemajuan untuk menjadi sehat.
 STRATEGY MONITORING

Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dengan berlalunya waktu, karena banyak alasan. Ekonomi
domestik dan dunia lebih stabil di masa lalu, siklus hidup produk lebih lama, siklus pengembangan produk
lebih lama, kemajuan teknologi lebih lambat, perubahan lebih jarang terjadi, ada lebih sedikit pesaing,
perusahaan asing umumnya lemah, dan ada lebih banyak industri yang diatur. Alasan lain mengapa evaluasi
strategi lebih sulit saat ini termasuk tren berikut:

1. Peningkatan dramatis dalam kompleksitas lingkungan

2. Meningkatnya kesulitan dalam memprediksi masa depan dengan akurasi
3. Meningkatnya jumlah variabel
4. Tingkat cepat usang bahkan rencana terbaik
5. Peningkatan jumlah peristiwa domestik dan dunia yang mempengaruhi organisasi
6. Menurunnya rentang waktu perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat kepastian yang pasti

Evaluasi strategi diperlukan untuk semua ukuran dan jenis organisasi. Evaluasi strategi harus
memulai pertanyaan manajerial tentang harapan dan asumsi, harus memicu peninjauan tujuan dan nilai-
nilai, dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi. 4
Terlepas dari ukuran organisasi, sejumlah “manajemen dengan berkeliling” di semua tingkatan sangat
penting untuk evaluasi strategi yang efektif. Kegiatan evaluasi strategi harus dilakukan secara
berkelanjutan, bukan pada akhir periode waktu tertentu atau hanya setelah masalah terjadi. Menunggu
sampai akhir tahun, misalnya, dapat mengakibatkan perusahaan menutup pintu gudang setelah kuda-kuda
telah melarikan diri.

Beberapa pertanyaan kunci tambahan yang mengungkapkan perlunya penilaian kualitatif dalam
evaluasi strategi adalah sebagai berikut:

1. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek berisiko tinggi dan rendah?
2. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek jangka panjang dan jangka
pendek?
3. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara pasar yang tumbuh lambat dan pasar yang
tumbuh cepat?
4. Seberapa baik saldo investasi perusahaan di antara divisi yang berbeda?
5. Sejauh mana strategi alternatif perusahaan bertanggung jawab secara sosial?
6. Apa hubungan antara faktor-faktor strategis utama internal dan eksternal perusahaan?
7. Bagaimana pesaing utama cenderung merespons strategi tertentu?

Kegiatan evaluasi strategi akhir, mengambil tindakan korektif, membutuhkan membuat perubahan
untuk secara kompetitif memposisikan perusahaan untuk masa depan. Contoh perubahan yang mungkin
diperlukan adalah mengubah struktur organisasi, mengganti satu atau lebih individu kunci, menjual divisi,
atau merevisi misi bisnis. Perubahan lain dapat mencakup menetapkan atau merevisi tujuan, menyusun
kebijakan baru, menerbitkan saham untuk meningkatkan modal, menambah tenaga penjualan tambahan,
mengalokasikan sumber daya secara berbeda, atau mengembangkan insentif kinerja baru. Mengambil
tindakan korektif tidak berarti bahwa strategi yang ada akan ditinggalkan atau bahkan strategi baru harus
dirumuskan.
 Tidak ada organisasi yang bisa bertahan sebagai pulau; tidak ada organisasi yang bisa lepas dari
perubahan. mengambil tindakan korektif diperlukan untuk menjaga organisasi tetap pada jalur menuju
pencapaian tujuan yang dinyatakan. dalam buku-bukunya yang menggugah pemikiran Future Shock dan
The Third Wave, Alvin Toffler berpendapat bahwa lingkungan bisnis menjadi begitu dinamis dan kompleks
sehingga mereka mengancam orang dan organisasi dengan goncangan di masa depan, yang terjadi ketika
sifat, jenis, dan kecepatan perubahan mengalahkan orang atau kemampuan dan kapasitas organisasi untuk
beradaptasi. Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan organisasi untuk berhasil beradaptasi dengan
keadaan yang berubah.

Balanced Scorecard adalah alat evaluasi strategi penting yang memungkinkan perusahaan untuk
mengevaluasi strategi dari empat perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Analisisnya mensyaratkan bahwa perusahaan mencari
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut dan menggunakan informasi itu, dalam hubungannya dengan
langkah-langkah keuangan, untuk secara memadai dan lebih efektif mengevaluasi strategi yang diterapkan:

1. Apakah perusahaan terus meningkatkan dan menciptakan nilai sepanjang langkah-langkah seperti
inovasi, kepemimpinan teknologi , kualitas produk, efisiensi proses operasional, dan sebagainya?
2. Apakah perusahaan mempertahankan dan bahkan meningkatkan kompetensi intinya dan
keunggulan kompetitifnya?
3. Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?

Terlalu banyak organisasi membuang strategi alternatif yang tidak dipilih untuk implementasi
walaupun pekerjaan yang ditujukan untuk menganalisis opsi-opsi ini akan memberikan informasi yang
berharga. Strategi alternatif yang tidak dipilih untuk implementasi dapat berfungsi sebagai rencana darurat
jika strategi atau strategi yang dipilih tidak berfungsi. Ketika kegiatan evaluasi strategi mengungkapkan
perlunya perubahan besar dengan cepat, rencana darurat yang tepat dapat dilaksanakan tepat waktu.
Rencana darurat dapat mempromosikan kemampuan ahli strategi untuk merespons dengan cepat terhadap
perubahan-perubahan utama dalam basis internal dan eksternal dari strategi organisasi saat ini. Misalnya,
jika di bawah asumsi dusta tentang ekonomi ternyata salah dan rencana kontingensi siap, maka manajer
dapat membuat perubahan yang tepat dengan segera. Terkadang, kondisi eksternal atau internal
menghadirkan peluang yang tak terduga. Ketika peluang tersebut terjadi, rencana darurat dapat
memungkinkan organisasi untuk memanfaatkannya dengan cepat. Linneman dan Chandran melaporkan
bahwa perencanaan kontingensi memberi pengguna, seperti DuPont, Dow Chemical, Consolidated Foods,
dan Emerson Electric, tiga manfaat utama, sebagai berikut:

1. Memungkinkan respons cepat untuk berubah.

2. Ini mencegah panik dalam situasi krisis.
3. Itu membuat manajer lebih mudah beradaptasi dengan mendorong mereka untuk menghargai
betapa variabel masa depan bisa.

Selain itu, Linneman dan Chandran menyarankan bahwa perencanaan kontinjensi yang efektif melibatkan
proses lima langkah, sebagai berikut:

1. Identifikasi peristiwa baik dan buruk yang dapat membahayakan strategi.

2. Tentukan kapan peristiwa baik dan buruk akan terjadi.
3. Tentukan pro dan kontra yang diharapkan dari setiap acara kontingensi.
4. Mengembangkan rencana darurat untuk acara darurat utama.
 5. Menentukan titik pemicu peringatan dini untuk peristiwa kontingensi utama.

Alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit didefinisikan oleh American
Accounting Association (AAA) sebagai “proses sistematis untuk secara objektif memperoleh dan
mengevaluasi bukti mengenai pernyataan tentang tindakan dan peristiwa ekonomi untuk memastikan
tingkat tanggapan korespondensi antara pernyataan ini dan kriteria yang ditetapkan, dan
mengkomunikasikan hasilnya kepada pengguna yang berminat.

Auditor memeriksa laporan keuangan perusahaan untuk menentukan apakah mereka telah disusun
sesuai dengan prinsip akuntansi yang diterima secara umum (GAAP) dan apakah mereka secara adil
mewakili kegiatan perusahaan. Auditor independen menggunakan seperangkat standar yang disebut standar
audit yang diterima secara umum (GAAS). Kantor akuntan publik sering kali memiliki badan konsultasi
yang menyediakan layanan evaluasi strategi.

Manajemen strategis tidak harus menjadi mekanisme birokrasi yang berkelanjutan. Alih-alih, itu
harus merupakan proses pembelajaran reflektif diri yang membiasakan para manajer dan karyawan dalam
organisasi dengan isu-isu strategis utama dan alternatif yang layak untuk menyelesaikan masalah-masalah
tersebut. Manajemen strategis tidak boleh menjadi ritual, kaku, diatur, atau terlalu formal, dapat diprediksi,
dan kaku. Kata-kata yang didukung oleh angka, bukan angka yang didukung oleh kata-kata, harus mewakili
media untuk menjelaskan masalah strategis dan respons organisasi. Peran kunci dari para ahli strategi
adalah untuk memfasilitasi pembelajaran dan perubahan organisasi yang berkelanjutan. R. T. Lenz
menawarkan enam pedoman untuk manajemen strategis yang efektif:

1. Buat proses tetap sederhana dan mudah dimengerti.

2. Menghilangkan jargon perencanaan yang tidak jelas.
3. Jaga agar proses ini tidak rutin; beragam tugas, keanggotaan tim, format rapat, pengaturan, dan
bahkan kalender perencanaan.
4. Menyambut berita buruk dan mendorong pemikiran pendukung setan.
5. Jangan biarkan teknisi memonopoli proses perencanaan.
6. Sedapat mungkin, libatkan manajer dari semua area perusahaan.