GSCA Chapter 3 4 & 5

Oleh:

ASLAM SAID 041724253001

VIKTOR MARIA AKBAR SURATOMO TUKAN 041724253011

RAHADIAS DANAR MURIA 041724253019

KELAS A2M

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

2019
 CHAPTER 3
EVALUATING ENVIRONMENTAL THREATS

The Structure-Conduct-Performance Model

Pada chapter ini tujuannya adalah untuk menggambarkan kondisi dimana dinamika
pasar persaingan sempurna tidak akan tercipta dalam sebuah industri. Dengan memahami hal
ini dapat membantu pembuat kebijakan dalam mengisolasi industri-industri tersebut dimana
regulasi peningkatan kompetisi harus diimplementasikan.
Kerangka teori yang menciptakan efek ini disebut dengan structure-conduct-performance
model (SCP). Struktur dalam model ini mengacu pada jumlah pesaing dalam sebuah industri,
keberagaman produk dan biaya untuk masuk dan keluar industri. Conduct mengacu pada aksi
spesifik perusahaan dalam sebuah industri, termasuk harga yang diambil, diferensiasi produk,
persekongkolan diam-diam, dan eksploitasi kekuatan pasar. Sedangkan performance dalam
model structure-conduct-performance model (SCP)memiliki dua arti, pertama kinerja
perusahaan secara individu, dan kinerja ekonomi secara keseluruhan.

Struktur Industri
Jumlah perusahaan yang berkompetisi
Keseragaman Produk
Biaya masuk dan keluar

Firm Conduct
Price Taking
Product differentiation
Tacit Collusion
Exploiting Market Power

Performance
Firm Level: competitive disadvantage,
competitive parity, competitive advantage
Socienty: Productive and allocative
efficiency, level of employment, progress

Gambar 1. The Structure-conduct-performance model

The Five Forces Model of Environmental Threats
Structureconductperformance model, ancaman merupakan kekuatan yang cenderung
meningkatkan tingkat persaingan dalam sebuah industri dan memaksa kinerja perusahaan
untuk paritas (keseimbangan) kompetitif.

Gambar 2. The five force model of environmental threats

a. Barriers to entry into an industry

1. Economics of scale
2. Product differentiation
3. Cost advantages independent of scale
4. Contrived deterrence
5. Goverment regulation of entry
Other Barriers to Entry
1. Capital requirements
2. Customer switching Cost
3. Access to distribution
b. The threat of rivalry
Atribut-atribut dalam sebuah industri yang meningkatkan ancaman dari persaingan
1. Perusahaan yang bersaing dalam jumlah yang besar
2. Perusahaan yang bersaing memiliki ukuran dan pengaruh yang sama
3. Pertumbuhan industry yang rendah
4. Kurangnya diferensiasi produk
5. Kenaikan kapasitas produksi secara tinggi

c. The Threat of substitutes

Jika jumlah produk substitusi banyak maka persaingan dan ancaman dalam industri
tersebut semakin tinggi, karena konsumen dapat dengan mudah beralih ke produk
substitusi jika harga atau komponen lainnya meningkat.

d. Indikator dari para supplier dalam sebuah industri

1. Pemasok industri didominasi oleh perusahaan kecil
2. Pemasok menjual produk uang unik atau dengan tingkat diferensiasi tinggi
3. Pemasok tidak terancam oleh produk substitusi
4. Pemasok mengancam pengintegrasian kedepan
5. Perusahaan buka merupakan konsumen yang penting bagi pemasok

e. Ancaman dari kekuatan pembeli

Indikator dari ancaman kekuatan pembeli dalam sebuah industri adalah sebagai berikut:
1. Jumlah pembeli yang sedikit
2. Produk yang dijual ke pembeli tidak terdiferensiasi dan standar
3. Produk yang dijual adalah persentase signifikan dari biaya akhir pembeli
4. Pembeli tidak menghasilkan laba ekonomi yang signifikan
5. Ancaman pembeli integrasi mundur vertikal

Applying The Five Forces Model

Five force model menjelaskan bagaimana industri bergerak menuju pasar
persaingan sempurna. Ketika industri berada pada pasar persaingan tidak sempurna maka
kemungkinan besar dapat menghasilkan profit. Industri yang berada dalam five force
model rata-rata memiliki tingkat kinerja tinggi.
Another Indutry Force: Complementors
 Profesor Adam Brandenburger dan Barry Nalebuff menyarankan bahwa ada beberapa
kekuatan yang harus ditambahkan dalam model Porter. Peneliti ini membedakan antara
kompetitor dan apa yang mereka sebut komplementor (pelengkap) perusahaan (firm’s
complementeor). Perusahaan lain adalah kompetitor bagi sebuah perusahaan jika
konsumen menilai produk perusahaan lebih rendah dibanding produk dari perusahaan lain
dari pada dia hanya memiliki produk dari perusahaan anda saja.
Perusahaan lain adalah pelengkap bagi perusahaan jika konsumen anda menilai
produk anda lebih baik ketika mereka juga memiliki produk lain dari perusahaan lain.
Sehingga kedua produk ini dapat memberikan nilai lebih bagi konsumen dibandingkan
dengan jika ia hanya membeli satu produk saja. Contohnya perusahaan handphone dan
perusahaan case, keduanya saling melengkapi. Dimana handphone yang dibeli akan lebih
baik jika ia memasangkan case juga agar tidak mudah rusak atau kelihatan lebih bagus.

Other Implications of Threats Analysis

Five forces framework digunakan untuk menganalisis atraktivitas dari sebuah indurtri,
dia juga dapat digunakan untuk hal lainnya. Pertama, dapat digunakan untuk
mengidentifikasi peluang spesifik dalam sebuah industri. Kadang-kadang ancaman-
ancaman tersebut dapat menjadi peluang bagi perusahaan untuk bertumbuh.Kedua,
analisis five force dapat digunakan untuk mengidentifikasi jenis dari struktur industri yang
dihadapi oleh perusahaan.
Aplikasi dari five force model sangat penting karena dengan mengenali industri
dimana perusahaan berada, perusahaan dapat membuat strategi yang berbeda pula untuk
dapat survive dan memperoleh sustainable competitive advantage. Seperti perusahaan
dalam industri yang sangat kompetitif memiliki dua strategi dasar untuk dapat unggul,
yaitu dengan menekan biaya dan atau membuat produk dengan tingkat diferensiasi tinggi.

Threats In an International Context

Keuntungan dari five force framework ini adalah para manajer memahami ancaman
dalam skala yang lebih luas. Secara tradisional, perusahaanlain yang memiliki produk yang
sama dengan perusahaan dianggap sebagai kompetitor, tapi dalam five force framework
perusahaan mana saja yang dapat mengganggu kinerja perusahaan disebut kompetitor.
Tidak hanya itu, dengan model atau kerangka ini, manajer juga diajak untuk memahami
ancaman diluar batas teritori sebuah negara.
 Perusahaan asing dibelahan dunia lain merupakan ancaman dan pesaing juga bagi
perusahaan.Umumnya, kegagalan dalam mengenali pemasok dan pembeli non domestik
dapat menggiring informasi yang salah tentang aktraktivitas industri karena pembeli dan
pemasok non domestik dapat merubah angka pembeli dan pemasok potensial bagi
perusahaan. Jika angka pembeli, penjual non domestik ini meningkat kekuatan relatif
pembeli dan pemasok domestik menurun, dan secara keseluruhan daya tarik sebuah
industri meningkat.
 CHAPTER 4
EVALUATING ENVIRONMENTAL OPPORTUNITIES

Ancaman Lingkungan Sebagai Peluang

Lima model kekuatan menjelaskan beberapa ancaman yang dihadapi perusahaan
penting, itu juga menjelaskan beberapa peluang mungkin. Dalam arti penting, setiap ancaman
juga kesempatan. Strategi dapat dipilih yang dapat menetralisir masing-masing lima kekuatan,
meskipun perusahaan juga mungkin menghadapi kendala penting karena mereka berusaha
untuk menerapkan strategi ini.

Menetralisir Ancaman yang Masuk

Dua hasil mendirikan hambatan untuk mencegah masuknya cenderung membuat sulit
bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari upaya ini. Pertama, biaya
mutlak mendirikan hambatan mungkin sangat tinggi. Ketika biaya mendirikan entry barrier
lebih besar dari keuntungan dilindungi oleh penghalang itu, memanfaatkan kesempatan ini
tidak akan menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
Kedua, mendirikan hambatan masuk cenderung menciptakan masalah pengendara
gratis. Sebuah hambatan masuk menghalangi masuk ke industri. Dengan demikian, penghalang
dilaksanakan oleh salah satu perusahaan memiliki efek menghalangi masuk bagi semua
perusahaan incumbent. Memang, entry barrier dapat dianggap sebagai yang baik kolektif untuk
perusahaan dalam industri.
Perusahaan-perusahaan yang berinvestasi untuk membuat hambatan masuk akan
mendapatkan keuntungan apapun yang berhubungan dengan hambatan-hambatan dan mereka
juga harus menyerap biaya mendirikan mereka. Perusahaan-perusahaan yang tidak berinvestasi
dalam mendirikan hambatan akan mendapatkan semua manfaat yang dihasilkan dari hambatan
tetapi tidak harus menyerap biaya mendirikan mereka.

Menetralisir Ancaman Rivals

Ancaman penting kedua untuk profitabilitas perusahaan adalah persaingan. Ada, tentu
saja, banyak basis persaingan selain harga. Sebuah perusahaan dapat bersaing atas dasar biaya
yang lebih rendah (kepemimpinan biaya) atau atas dasar fitur-fitur khusus dari produk-
produknya. Juga, perusahaan dapat memilih untuk bekerja sama dengan perusahaan bersaing.
Akhirnya, perusahaan dapat bersaing atas dasar campuran bisnis di mana mereka beroperasi.
Menetralisir Ancaman Pengganti
Strategi yang sama yang dapat mengurangi ancaman persaingan juga dapat digunakan
untuk mengurangi ancaman pengganti. Sebuah perusahaan terancam oleh pengganti dapat
mengurangi biaya produk (cost leadership), dapat meningkatkan persepsi kualitas atau kinerja
produk-produknya (diferensiasi produk), dapat bekerja sama dengan produsen pengganti dalam
usaha patungan dan aliansi strategis, atau bisa keanekaragaman operasinya dan mulai
memproduksi produk pengganti.

Menetralisir Ancaman Pemasok

Pemasok merupakan ancaman bagi perusahaan dalam industri ketika ada tidak banyak
dari mereka. Kesempatan utama terkait dengan menetralkan ancaman ini adalah untuk
mengurangi keunikan pemasok. Ada beberapa cara untuk melakukannya. Ancaman pemasok
dapat dikurangi jika perusahaan secara vertikal terintegrasi ke belakang dan menjadi pemasok
sendiri.
Tindakan lain yang dapat mengurangi kekuatan pemasok adalah untuk sebuah
perusahaan untuk lisensi sumber kedua untuk persediaan kunci. Sumber kedua seperti
perticularly umum dalam industri elektronik, di mana pemasok potensial akan
mengembangkan teknologi unik dan perusahaan yang ingin menggunakan teknologi perlu
mendesain ulang seluruh produk untuk melakukannya.

Menetralisir Ancaman Pembeli

Seperti pemasok, pembeli menjadi ancaman dalam suatu industri sejauh bahwa ada
relatif sedikit dari mereka. Seperti dengan pemasok, kesempatan besar dalam mengurangi
ancaman dari pembeli adalah membuat pembeli kurang distintive.

Peluang Dan Struktur Industri

Structure Conduct Performance (SCP)logika menunjukkan bahwa salah satu

pendekatan untuk memahami peluang dalam tergoyahkan lingkungan adalah untuk menguji
industri struktur dan peluang yang terkait dengan struktur itu. Porter diperiksa peluang dalam
lima jenis industri: (1) industri terfragmentasi, industri (2) muncul, (3) industri dewasa, industri
(4) menurun, dan (5) industri internasional. Tiga jenis industri yang diidentifikasi dalam
literatur adalah industri jaringan, indstries hiperkompetitif, dan industri inti kosong.
 CHAPTER 5
MENGEVALUASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN :
BERDASARKAN SUDUT PANDANG SUMBER DAYA

Suatu industri menjadi industri tingkat dunia karena ada manfaat ekonomis atau
manfaat lainya bagi perusahaan yang bersaing secara terkoordinasi dibanyak pasar nasional.
Terdapat banyak sumber yang menonjol dari manfaat strategis dunia seperti, selain juga
rintangan untuk mencapainya. Tugas para analis adalah memperhatikan hal-hal tersebut bagi
industri tertentu yang sedang di teliti memahami mengapa suatu industri tidak termasuk dalam
tingkat dunia atau sebaliknya, sumber manfaat dunia yang mana yang melebihi
rintangannya.Seberapa baik strategi bekerja tergantung seberapa besar memahami hubungan
kekuatandan kelemahan perusahaan dan juga sumber daya dan kemampuannya.
Sumber daya dan kemampuan perusahaan merupakan aset kompetitif dan menentukan
apakah daya saingnya di pasar akan sangat kuat atau lemah mengecewakan. Perusahaandengan
aset kompetitif minimal atau normal hampir selalu dijatuhkan keposisi tertinggal dalam
industri.Analisis sumber daya dan kemampuan memberikan alat yang sangat kuat bagi
manajer-manajer untuk menilai aset kompetitif perusahaan dan menentukan apa yang menjadi
kebutuhan dasar perusahaan agar sukses di pasar.
Ada dua langkah untuk melakukan analisis ini (1) identifikasi sumber daya dan
kemampuan perusahaan dengan demikian para manajer memiliki ide yang lebih baik dalam
membuat strategi kompetitif perusahaan. (2) Langkah selanjutnya memeriksa sumber daya
perusahaandan kemampuan lebih lanjut untuk memastikan mana dari semua itu yang paling
bernilai kompetitif dan menentukan apakah yang terbaik yang dapat membantu perusahaan
mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan dari perusahaan pesaing.

Penelitian Tradisonal mengenai Kekuatan dan Kelemahan Suatu Perusahaan

Pada awalnya model untuk menguji peluang dan ancaman didasarkan pada satu
pendekatan tunggal yaitu analisis ekonomi yang dikenal dengan sebutan paradigm the structure
conduct performance (SCP). Namun pada pengujian kekuatan dan kelemahan
menggambarkan penelitian tradisional yang lebih luas dimana dalam penelitian tersebut
mengggunakan beberapa pendekatan disiplin ilmu yaitu ekonomi dan non ekonomi. Beberapa
teori yang mendasari penelitian tradisional kekuatan dan kelemahan tersebut yaitu
a. Theories of Distinctive competence
b. Ricardian Economics
 c. Penrose’s Theory of Firm Growth

Theories of Distinctive competence

Teori ini digunakan dalam 2 kategori yaitu
1. Menguji general managers sebagai kompetensi khusus (examines general manajers
as distinctive competencies)
Penelitian ini mendasarkan analisisnya berdasarkan peran manajer dalam
organisasi. Awalnya penelitian ini menganggap bahwa keputusan yang dibuat oleh
manajer akan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja sebuah perusahaan. General
managers menyatakan siapa individu dalam organisasi yang bertanggung jawab untuk
menganalisis lingkungan perusahaan, memahami kekuatan dan kelemahan internal
perusahaan, dan memilih strategi yang bernilai maksimal. Walau demikian, general
managers mengatakan bahwa variasi jalur dan staff manajer membantu dalam mendukung
pembuatan strategi ini, sehingga kualitas general managers dalam perusahaan dianggap
menentukan kinerja perusahaan. Kualitas yang tinggi dari seorang manajer dianggap
sebagai kekuatan perusahaan dan rendahnya kualitas manajer dianggap sebagai
kelemahan.

Pendekatan manajemen umum ini memiliki validitas yang baik untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan, namun disatu sisi juga memiliki keterbatasan untuk
pengaplikasiannya yaitu
a. Jika satu gagasan diterima dalam pengambilan keputusan oleh manajemen umum
sangat penting untuk dapat menentukan kinerja perusahaan, kualitas dan karakteristik
yang dianggan sebagai “high quality” maka general managers dapat bertindak ambigu
dan sulit untuk menspesikannya.
b. General manager merupakan kekuatan (kelemahan) yang mungkin penting untuk
organisasi, namun mereka bukan satu-satunya kekuatan atau kelemahan organisasi.

2. Menguji atribut organisasi yang lain sebagai kompentensi khusus (examines other
organizational attributes as distinctive competencies)
Selznick meneliti tentang karakteristik internal organisasi dari sudut pandang yang
berbeda. Selznick menguji hubungan antara kepemimpinan institusional dengan
kompetensi khusus. Kepemimpinan institusional dalam organisasi merupakan sesuatu
yang dilakukan lebih dari sekedar menjalankan aktivitas manajerial klasik seperti
 perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian. Namun pemimpin
institusi harus mampu membuat dan mendifinisikan tujuan perusahaan (misi) dan mampu
mendemonstrasikan visi organisasi. Sedangkan dari sisi kompetensi khusus,visi organisasi
dipadukan dengan struktur organisasi dapat membantu mendefinisikan kopetensi khusus
tersebut, dimana terdapat aktivitas tertentu perusahaan yang lebih baik jika dibandingkan
dengan perusahaan pesaing.

Ricardian Economics
Teori ini menganggap bahwa hanya sedikit bahkan tidak ada peran manajer yang
mungkin dikatakan sebagai kekuatan atau kelemahan. Sebagai gantinya, David Ricardo tertarik
dalam economic consequences. Penelitian ini difokuskan pada economic consequences
kepemilikan tanah.
Tidak seperti pada beberapa factor produksi, total penawaran tanah relative tetap dan
tidak bertambah secara signifikan dalam meresspon tingginya harga dan permintaan. Seperti
yang terjadi pada factor-faktor produksi yang secara sempurna inelastis karena jumlah
penawarannya tetap dan tidak terpengaruh oleh naiknya harga. Pendapat Ricardo
menitikberatkan pada tanah sebagai satu factor produsi seperti yang tergambar pada figure 5.1
menggambarkan bahwa terdapat beberapa bidang tanah yang cocok untuk pertumbuhan
gandum. Selain itu Ricardo juga menganggap bahwa kesuburan terdapat pada bidang tanah
yang berbeda mulai dari tingkat kesuburannya tinggi (biaya produksi rendah) dan tingkat
kesuburannya rendah (biaya produksi tinggi).

Analisis ini digunakan untuk kurva permintaan pasar sederhana yang digambarkan pada
figure 5.1A. permintaan pasar gambarkan oleh harga P yang merupakan harga yang ditentukan
pasar gandum dalam pasar ini. Hal yang berbeda terjadi pada 2 perusahaan yang lain. Pada
figure 5.1B menghasilkan kempetisi yang sama dan profit ekonominya sebesar nol. Sedangkan
pada figure 5.1C menggambarkan tanah yang memiliki tingkat kesuburan tinggi memiliki total
biaya rata-rata lebih rendah dibandingkan dengn harga yang ditentukan oleh pasar sehingga ini
mamu memberikan superior profits.

Penrose’s Theory of Firm Growth

Teori Penrose bertujuan untuk memahami proses melalui perusahaan yang berkembang
dan perusahaan yang terbatas perkembangannya. Penelitian ini mengasumsikan bahwa
perusahaan dapat secara tepat sebagai dimodelkan jika mereka relative memiliki fungsi
produksi yang sederhana. Dengan kata lain, traditional economic models mengasumsikan
bahwa perusahaan secara sederhana mengamati kondisi permintaan dan penawaran serta
menerjemahkan kondisi in ke dalam tingkatan produksi yang memaksimalkan profit
perusahaan.
Apakah perusahaan dapat terus dan memiliki utilitas dalam beberapa keadaan yang
sama. Walaupun begitu, dalam upaya untuk memahamai perkembangan perusahaan terdapat
kendala, dimana Penrose menyimpulkan bahwa abtraksi ini tidak membantu. Contohnya,
argumennya yang menyatakan bahwa perusahaan harus mampu:
1. Sebagai kerangka kerja administrative yang menghubungkan dan mengkoordinasikan
banyak aktivitas individu dan grup.
2. Sebagai pengikat sumber daya produktif

Menganalisis Kekuatan dan Kelemahan Organisasi

Penelitian tentang ketrampilan general managers, institutional leaders, economic rents,
dan pertumbuhan perusahaan saat ini bersama-sama untuk mengembangkan model penelitian
yang dapat digunakan untuk menganalisa kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kerangka kerja
umum ini, sering disebut sebagai resource base view of the firm, yang berfokus ada
keistimewaan, mengontol mahalnya biaya meniru (copy) oleh sebuah perusahaan yang
mengeksploitasi sumber dayanya sehingga dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. Bertambahnya jumlah penulis merupakan dukungan mereka yang berfokus pada
pemahaman pada resource based view, dan diimplementasikan untuk kinerja perusahaan, serta
menghubungkannya dengan kerangka kerja untuk studi peluang dan ancaman lingkungan
perusahaan.
Basic Assumptions of the Resource Based View of the Firm
Pendekatan ini untuk mempelajari kekuatan dan kelemahan internal perusahaan
berdasarkan pada 2 landasan asumsi yaitu
1. Membangun dengan Penrose’s work
Pekerjaan ini mengasumsikan bahwa perusahaan akan dapat dianggap sebagai suatu ikatan
dari sumberdaya produktif dan yang membedakan perusahaan dengan ikatan yang berbeda
adalah adanya sumber daya. Artinya sumber daya dalam perusahaan bersifat heterogen.
2. Gambaran dari pekerjaan Selznick dan Ricardo, pendekatan ini mengasumsikan bahwa ada
beberapa sumber daya yang salah satunya sangat mahal untuk ditiru atau penawarannya
bersifat inelastic. Sumberdaya ini diartikan sebagai sumber daya yang immobilitas.

Resource categories
Sumber daya perusahaan terdiri dari asset, kemampuan, kempetensi, proses organisasi,
atribut perusahaan, informasi, pengetahuan dan sebagainya. Namun beberapa penulis membuat
daftar atribut perusahaan yang mungkin dianggap sebagai sumber daya. Sumber daya ini dibagi
ke dalam 4 kategori yaitu:
1. Financial capital (modal keuangan)
Modal ini meliputi seluruh sumber keuangan yang berbeda-beda dimana perusahaan
dapat menggunakannya untuk menyusun dan mengimplementasikan strategi seperti modal
dari pengusaha, pemegang saham, pemegang obligasi, dan dari bank. Selain itu laba
ditahan juga merupakan jenis yang penting dalam modal keuangan.
2. Physical capital (modal fisik)
Merupakan teknologi fisik yang digunakan perusahaan seperti pabrik, peralatan ,
lokasi yang strategis dan akses untuk mendapatkan bahan baku.
3. Human capital (modal tenaga kerja)
Meliputi pelatihan, pengalaman penilaian, kecerdasan, hubungan dan pengetahuan
individu manager dan pekerja di perusahaan.
4. Organizational capital (modal pengorganisasian)
Adalah suatu atribut kumpulan individu. Organizational capital meliputi struktur
laporan formal perusahaan, system perencanaa, pengendalian, pengorganisasian baik
formal maupun tidak formal, budaya, reputasi, hubungan baik informal antara grup dalam
perusahaan dan antar perusahaan serta hubungan dengan lingkungan perusahaan.

Resources, Capabilities, and Compentencies

Kekuatan sumber daya sebuah perusahaan merupakan aset yang kompetitif dan menentukan
apakah daya saingnya di pasar akan kuat atau lemah mengecewakan. Sebuah perusahaan yang
baik dengan kekuatan sumber daya yang kuat dan kompetensi inti biasanya memiliki cukup
kekuasaan kompetitif -terutama ketika tim manajemen terampil memanfaatkan sumber daya
perusahaan dengan membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Perusahaan
dengan aset kompetitif sederhana atau lemah hampir selalu diturunkan ke posisi tertinggal
dalam industri. Berikut adalah beberpa hal yang perlu diperhatikan dalam langkah
pengidentifikasian kekuatan sumber daya dan dasar kompentensi perusahaan:

 Kompetensi, Merupakan kegiatan perusahaan yang telah perlajari dan di terapkan secara
mahir (Kapabilitas)
 Kompetensi Inti, adalah Kecakapan kinerja internal yang merupakan pusat strategi
perusahaan dan daya saing.
 Kompetensi Distinctive, adalah aktivitas kompetitif yang bernillai artinya bahwa
perusahaan bias melakukan lebih baik dari para pesaingnya.
Kelemahan sumber daya atau kompetitif liablility merupakan suatu kekurangan atau
kondisi dimana ketidakberuntungan perusahaan di dalam pasar.

Resouces
Seperti pada resource based view perusahaan telah dikembangkan, sehingga perbedaan
dari penulis telah digunakan untuk jangka waktu yang berbeda untuk mendiskripsikan yang
secara strategis relevan dengan atribut keuangan, fisik, individu dan pengorganisasian.

Capabilities
Kapabilitas berbeda dengan sumber daya, dimana hanya meliputi atribut di dalam
perusahaan yang memungkinkan sebuah perusahaan untuk mengkoordinasikan dan
mengeksplor kemampuan ini dengan sumber daya lain.

Competencies
 Tampak dalam praktek menunjukkan bahwa kompetensi inti adalah keterbatasan bagi
atribut perusahaan yang memungkinkan manager untuk menyusun dan mengimplementasikan
strategi difersifikasi perusahaan tertentu.
Walaupun perbedaan antara sumber daya, kapabilitas dan kompetensi ditunjukkan
dalam teori, namun dalam prakteknya ketiga hal tersebut dalam prakteknya sering digunakan
secara bergantian dan bersamaan. Selain itu istilah kompentensi inti hanya penerapan dalam
diskusi dalam membahas konsep dan implementasi dari strategi difersifikasi.

Using Value Chain Analysis to Identify Resources and Capabilities.

Satu cara untuk mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas yang berpotensi untuk
menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan adalah dengan melibatkan sumber daya
dan kapabilitas dalam value chain analysis. Secara umum barang dan jasa diproduksi melalui
serangkaian aktivitas bisnis vertical yaitu mendapatkan bahan baku, mengolahnya menjadi
produk setengah jadi, mengolah menjadi produk jadi, menjual dan mendistribusikan,
memberikan pelayanan purna jual dan sebagainya. Sebagai contoh seperti dalam figure 5.2
yang menggambarkan penjualan produk berbasis minyak seperti gasoline dan oli motor yang
secara vertical berhubungan dengan aktivitas bisnis seperti explorasi, pengeboran, pengiriman,
pembelian, penyulingan minyak mentah, penjualan produk murni ke distributor, pengiriman
produk murni, dan penjualan produk murni ke konsumen akhir. Rangkaian ini merupakan
aktibitas bisnis yang terhubung secara vertical dan disebut sebagai rantai nilai produk.
Pada setiap tahap dalam sebuah rantai nilai produk secara tipical terhubung dengan
sumber daya keuangan, fisik, individual dan pengorganisasian. Sebagai contoh, ketika
melakuka explorasi minyak, membutuhkan biaya yang sangat mahal dan ini akan sangat
membutuhkan sumber daya keuangan yang besar. Explorasi membutuhkan akses berpa tanah
dan aplikasi pengetahuan teknikd an ilmiah membutuhkan sumber daya individual, dan
komitmen organisasi untuk mengambil risiko dan melakukan eksplorasi membutuhkan sumber
daya organisasional. Untuk selanjutnya ketika akan menjual produk minyak ke konsumen
akhir membutuhkan sumber daya yang berbeda seperti ketika ingin membangun outlate
membutuhkan biaya yang besar sehingga membutuhkan sumber daya keuangan dan sumber
daya fisik. Selain itu outlate ini juga harus dilengkapi dengan staf ang memiliki kemampuan
sebagai tenaga penjualan sehingga membutuhkan sumber daya individual.
Disisi lain untuk bagian pemasaran produk kepada konsumen melalui periklanan
ataupun lainya tentu membutuhkan sebuat komitmen yang kreatif yang disebut sebagai sumber
daya organisasional. Karena analisis value chain dapat membantu dalam mengidentifikasi
kapabilitas dan sumber daya keuangan, individu, fisik dan organisasional yang dikendalikan
oleh perusahaan, maka value chain harus dikembangkan untuk mengidentifikasi kapabilitas
dan sumber daya. Contohnya pengembangan value chain yang dilakukan oleh perusahaan
McKinsey & Company, yang ditunjukan pada figure 5.3. ini adalah model yang relative
sederhana yang menciptakan nilai dimana sebagian besar melibatkan 6 aktivitas yang berbeda
yaitu pengembangan teknologi, desain produk, produksi, pemasaran, distribusi dan pelayanan.
Perusahaan akan mengembangkan kapabilitas yang berbeda satu dengan lainnya atau
mengkombinasikannya aktivitas tersebut. Contohnya, beberapa hal yang dilakukan oleh
perusahaan jepang untuk mengembangkan kompetensi yang mirip dalam desain produk. Satu
pertanyaan utama yang dihadapi oleh perusahaan jepang adalah perhatian kemampuan mereka
untuk mengembangkan kompetensi yang berbeda dalam pengembangan teknologi karena
sampai saat ini sebagaian besar teknologi yang digunakan perusahaan Jepang telah
dikembangkan ditempat lain. Perusahaan lain mungkin tidak berbeda kompetensinya dalam
produksinya, namun memiliki kapabilitas dalam desain produk, pemasaran, dan distribusinya
(seperti The Limited dalam penjualan pakaian.
Value chain kedua diajukan oleh Porter yang menentukan nilai aktivitas yang dibentuk
dalam 2 kategori yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas-aktivitas primer
terdiri atas lima kategori:
1. Inbound Logistics. Aktivitas yang berhubungan penerimaan, penuyimpanan, dan
penyebaran masukan ke produk, seperti: penanganan material, pergudangan,
pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan, dan pengembalian ke pemasok.
2. Operation. Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan masukan menjadi produk
jadi, seperti: permesinan, pengemasan, pemasangan, perawatan mesin, pengujian,
penyetakan, dan operasi fasilitas.
3. Outbound Logistics. Aktivitas yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan
pendistribusian produk secara fisik kepada pembeli, seperti: penggudangan barang jadi,
penanganan material, operasi kendaraan pengiriman, pemrosesan pesanan, dan
penjadwalan.
4. Marketing and Sales. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan sarana di mana
pembeli dapat membeli produk dan membujuk mereka untuk melakukannya, seperti:
periklanan, promosi, tenaga penjualan, quoting, seleksi channel, channel relation, dan
penetapan harga.
 5. Service. Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan jasa untuk meningkatkan atau
mempertahankan nilai produk, seperti: instalasi, perbaikan, pelatihan, parts supply, dan
penyesuaian produk.

Sedangkan aktivitas-aktivitas pendukung terdiri dari:

 Procurement. Mengacu pada fungsi dari pembelian masukan yang dipergunakan dalam
value chain perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri.
 Technology Development. Terdiri dari sejumlah aktivitas yang dapat dikelompokkan
secara luas dalam usahanya memperbaiki produk dan proses.
 Human Resource Management. Terdiri dari aktivitas-aktivitas yang meliputi:
perekrutan, hiring, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis
personil.
 Firm Infrastructure. Terdiri dari sejumlah aktivitas yang meliputi: manajemen umum,
perencanaan, pendanaan, akuntansi, hukum, government affairs, dan manajemen
kualitas.

Analisis Kerangka Kerja : VRIO

Sumber daya merupakan sebuah aset, kompetensi, proses, keahlian, atau pengetahuan
yang dikuasai oleh perusahaan. Sumberdaya merupakan sebuah kekuatan jika hal tersebut
membawa perusahaan memiliki sebuah keunggulan bersaing. Sumberdaya ini merupakan
sesuatu yang dilakukan perusahaan atau potensi yang dimiliki untuk melakukan sesuatu dengan
relatif terperinci yang berhubungan dengan keberadaan atau pesaing berpotensi. Sumberdaya
adalah suatu kelemahan jika merupakan hal yang dilakukan oleh perusahaan dengan buruk atau
tidak memiliki kapasitas untuk melakukan sesuatu meskipun pesaingnya memiliki kapasitas
tersebut. Barney, dalam analisis kerangka VRIO yang dimilikinya, mengajukan 4 pertanyaan
untuk mengevaluasi sumberdaya andalan setiap perusahaan :

1. Nilai (Value): Apakah hal ini menentukan keunggulan bersaing ?

2. Kelangkaan (Rareness) : Apakah kompetitor lain memiliki ini ?
3. Kemampuan dapat ditiru (Imitability): Apakah mahal untuk ditiru orang lain ?
4. Organisasi : Apakah perusahaan diorganisir untuk mengeksploitasi sumberdaya?

Menilai potensi dan kapabilitas dari segi potensi adalah keunggulan kompetitif yang dapat
bertahan dan kelayakan hasil kembaliannya. Banyak hal yang bias dilakukan untuk mencapai
keunggulan bersaing. Antara lain, pendapat yang yang sering muncul adalah dengan
menemukan dan mengembangkan suatu core competency atau kompetensi inti. Kompetensi
berkaitan dengan skill, knowledge dan teknologi know how yang memberikan keunggulan
khusus pada poin tertentu dari rantai nilai yang apabila digabungkan dengan “strategic
process” akan menggabungkan rantai membentuk “core capability”

Pengamatan dan penganalisaan lingkungan eksternal terhadap peluang dan ancaman

tidaklah cukup untuk menentukan keuntungan bersaing (competitive advantage) sebuah
organisasi. Seorang analis harus juga mengamati lebih jauh mengenai bagaimana perusahaan
tersebut dapat mengindentifikasi faktor-faktor strategi internal—Kekuatan dan kelemahan
yang mungkin untuk dapat ditentukan jika sebuah perusahaan akan dengan mudah mengambil
keuntungan dari peluang yang ada untuk menghindar dari ancaman. Pengamatan internal ini
seringkali digunakan sebagai petunjuk oleh seorang analis organisasi dan dilibatkan dengan
mengidentifikasi dan membangun sebuah sumberdaya yang dimiliki sebuah organisasi.

Dua karakteristik yang menentukan kesatuan ketahanan perusahaan dalam

mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage) : Durabilitas dan
Imitabilitas.

Durabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan perusahaan menjadi
berkurang atau ketinggalan jaman.

Imitabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan kemampuan
perusahaan (yang diutamakan) dapat diduplikasikan/ditiru oleh perusahaan-perusahaan lain.

Hasil tersebut mampu mengembangkan sumberdaya dalam mempertahankan

keunggulan kompetitif (competitive advantage), yang meliputi :

1. Transparansi, kecepatan perusahaan pesaing untuk memahami hubungan sumber daya

dan mendukung sukses perusahaan.
2. Transferabilitas, kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan sumber daya dan
dukungan tantangan bersaing.
3. Replikabilitas, kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber daya dan meniru
kesuksesan.

The Question of Value

 Pertanyaan tentang nilai yaitu apakah sumber daya dan capabilitas perusahaan
memungkinkan perusahaan untuk menanggapi peluang dan ancaman dari lingkungan industry?
Supaya sumber daya dan kapabilitas perusahaan menjadi kuat, kedua hal tersebut seharusnya
memungkinkan perusahaan untuk mengeksplor peluang atau menghilangkan ancaman yang
dianggap sebagai kelemahan. Pertanyaan tentang nilai menghubungkan analisis kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan dengan analisis ancaman dan peluang eksternal perusahaan.
Selain itu pertanyaan tentang value akan menunjukkan pilihan strategi yang berbeda bagi
perusahaan untuk menerapkan model ancaman dan peluang dari lingkungan industri.
Untuk menjawab pertanyaan tentang nilai untuk beberapa perusahaan dapat menjawab
“ya”. Contohnya perusahaan Sony memiliki ide-ide yang baik dibidang desain, produksi, dan
teknologi penjualan electronic. Sony menggunakan sumber daya dan kapabilitasnya untuk
mengeksplore peluang pasar yang luas untuk produk potble tape player, portable disc players,
portable televisions dan easy to hold videa camera.
Akan tetapi bagi beberapa perusahaan yang akan menjawab “no” untuk pertanyaan
tentang nilai ini. Sebagai contoh untuk waktu yang lama, perusahaan baja tradisional yang
secara vertical terintegrasi dalam pembuatan produknya yaitu perusahaan United Stated Steel
(USS) tidak memungkinkan untuk menilai atau merespon perubahan fundamental dalam
struktur industry baja. Hal yang mungkin dilakukan untuk perubahan fundamental yaitu USS
memutuskan untuk menunda investasinya dalam teknologi produksi baja cor.

Change in Resource Value

Secara jelas bahwa sumber daya dan kapabilitas perusahaan dapat dikatakan bernilai
dimasa lalu bukan berarti mereka akan terus akan bernilai. Perubahan pada selera konsumen,
struktur industry atau teknologi dapat menyebabkan sumber daya dan kapabilitas perusahaan
berkurang nilainya.

Valuable Resources and Economic Performance

Pengaruh sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang bernilai bagi kinerja ekonomi
perusahaan, dapat diperoleh secara langsung dari definisi kinerja. Sumber daya dan kapabilitas
perusahaan dikatakan bernilai hanya jika mereka dapat mengurangi biaya bersih perusahaan
atau seberapa banyak peningkatan konsumen yang bersedia membayar dibandingkan dengan
masalah yang timbul jika perusahaan tidak memiliki sumber daya ini. Ketika sumber daya dan
kapabilitas yang digunakan perusahaan untuk mengembangkan stategi yang tidak dapat
mengekspor peluang atau menghilangkan ancaman, penggunaan sumber daya dan kapabilitas
ini tidak akan menambah jumlah konsumen perusahaan yang bersedia membayar.
Kenyataannya, sering menggunakan sumber daya dan kapabilitas ini sebenarnya akan
mengurangi perbandingan nilai ekonomi pada apa yang menjadi masalah jika
ketidakbernilainya sumber daya ini tidak dieksploitasi. Seperti inilah kelemahan dari sisi
sumber daya dan kapabilitas.

The Question Rarity

Pertanyaan selanjutnya adalah tentang rarity yaitu: seberapa banyak perusahaan
pesaing saat ini yang memiliki sumber daya dan kapabilitas tertentu yang bernilai. Untuk
melihat berbagai jenis sumber daya dan kapabilitas yang tidak dapat menghasilkan competitive
advantage adalah tidak berhenti pada penilaian bahwa sumber daya dan kapabilitas tersebut
dianggap tidak penting untuk stragegi manajer. Akan tetapi justru bernilainya berbagai jenis
sumber daya dan kapabilitas ini dapat membantu menjamin perusahaan pesaing ketika mereka
mengekploitasi untuk menciptakan kesamaan bersaing dalam industry. Di bawah kondis
kesamaan kompetitif, menghasilkan tidak hanya satu keuntungan competitive advantage bagi
perusahaan, melainkan perusahaan dapat meningkatkan probabilitasnya untuk tetap bertahan.

The Question of Imitability

Bernilai dan langkanya sumber daya organisasi bagaimananpun juga dapat menjadi
sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan hanya jika perusahaan tidak memiliki
kemampuan untuk menghadapi biaya ketidakunggulan dibandingkan dengan perusahaan yang
siap menghadapinya. Jenis sumber daya ini disebut sebagai imperfectly imitable. Pengamatan
ini membawa kita ke pertanyaan tentang imitability yaitu apakah perusahaan tanpa sumber
daya atau kapabilitas akan menghadapi biaya ketidakunggulan dalam memperoleh imperfectly
imitable dibandingkan perusahaan yang memilikinya?
Dapat digambarkan seperti dalam sebuah industry yang pada dasarnya dikatakan
sebagai perusahaan yang identik. Masing-masing perusahaan ini memproduksi produk yang
sama dengan menggunakan bahan baku yang sama dan menjual produk mereka kepada
konsumen yang sama melalui saluran distribusi yang sama pula. Dengan kondisi ini tentunya
tidak sulit untuk melihat bahwa perusahaan dalam industry jenis ini hanya akan mendapat
keuntungan dari rata-rata kinerja ekonominya. Misalnya, anggaplah bahwa ada satu perusahaan
yang dengan alas an apapun menemukan dan mengembangkan sumber daya yang bernilai dan
menggunakan salah satu sumber daya tersebut untuk mengeksploitasi peluang dari lingkungan
bisnisnya dan menghilangkan ancaman yang ada dalam industry. Sangat jelas bahwa
perusahaan ini tentunya akan memperoleh keuntungan melalui competitive advantage
dibadingkan dengan competitor yang lainnya.

Forms of imitation: Direct Duplication and Substitution

Imitation muncul melalui dua cara yaitu Direct Duplication and Substitution.
Perusahaan peniru akan berusaha untuk meniru secara langsung sumber daya yang dimiliki
oleh perusahaan untuk mencapai competitive advantage. Dengan demikin, jika perusahan
memiliki keunggulan kaena riset dan pengembangan keahliannya, maka perusahaan peniru
juga akan mengembangkan kemampuan R&D nya. Namun jika perusahaan memiliki
keunggulan karena dari sisi pemasarannya, maka perusahaan peniru juga akan berusa
mengembangkan kemampuan pemasarannya. Jika biaya untuk meniru sumber daya dan
kapabilitas secara langsung ini lebih mahal dibandingkan dengan biaya sumber daya dan
kapabilitas perusahaan yang lebih unggul, maka perusahaan yang unggul tentunya akan mampu
mempertahankan keunggulannya. Namun sebaliknya, jika untuk meniru biaya sumber daya
dan kapabilitasnya lebih rendah keunggulan yang dimiliki suatu perusahaan hanya bersifat
sementara saja.

Sources of Cost Disadvantages in Imitating Resources

Meniru perusahaan yang lebih unggul menimbulkan biaya yang mahal. Beberapa alas
an mengapa aktivitas ini dikatakan mahal, karena:
1. Unique historical conditions
2. Causal ambiguity
3. Social complexity
4. Patents

Applying The VRIO Framework

Pertanyaan mengenai nilai, earity, imitability, dan organisasi dapat dibawa secara
bersamaan menjadi satu kerangka kerja untuk memahami pengembalian yang potensial yang
terasosiasi dengan pengelolaan sumberdaya atau kemampuan perusahaan. Apabila sumberdaya
atau kemampuan dikelola oleh perusahaan tidak tersedia, maka sumber daya tersebut tidak
akan memungkinkan perusahaan untuk memilih atau mengimplementasikan strategi yang
mempergunakan kesempatan dari lingkungan bisnis atau menetralkan ancaman lingkungan
bisnis. Apabila sumberdaya atau kemampuan perusahaan tersedia tetapi tidak jarang, maka
pengelolaan sumberdaya dalam penentuan dan pengaplikasian strategi akan membentuk
kesamaan kompetitif, meskipun kegagalan atas kondisi tersebut bisa menyebabkan kerugian
kompetitif bagi perusahaan.

Apabila sumberdaya dan kemampuan perusahaan tersedia dan jarang tetapi mudah
untuk ditiru, pengelolaan tersebut hanya mampu menciptakan manfaat kompetitif yang bersifat
sementara saja. Apabila sumberdaya atau kemampuan tersedia, jarang dan sulit untuk ditiru,
pengelolaan ini akan membentuk katahanan manfaat kompetitif. Untuk menguji bagaimana
kerangka konseptual VRIO supaya dapat diaplikasikan, yaitu dengan menyadari dua contoh:
kompetensi industri minuman dingin di U.S dan bagaimana Google mampu mempertahankan
manfaat kompetitif nya.

Competition in the U.S Soft Drink Industry

Pada contoh ini kami akan menjelaskan perusahaan Pepsi dan Cocacola. Dibandingkan
dengan melakukan persaingan secara langsung, mereka lebih tertarik dengan melakukan
pencarian strategi lain dengan caranya masing-masing.

Google

Google merupakan salah satu perusahaan yang secara sukses membuat perusahaan
secara sgresif dengan dibarengi dengan perkembangan budaya kerja nya. Dimana perusahaan
membuat karyawannya memiliki 80% jam kerja tiap hari nya dan 20% untuk melakukan
apapun yang ingin mereka lakukan. Jadi, Google menciptakan kemajuannya dengan
melakukan inovasi budaya kerja.

Limitations Of The VRIO Framework

Resourced based-view sebuah perusahaan dan kerangka kerja VRIO seperti yang
ditabelkan pada tabel 5.2 yang menjelaskan bahwa alat paling ampuh untuk menganalisis
kekuatan dan kelemahan organisasi perusahaan secara internal. Bagaimanapun pendekatan
seperti SCP tentang menganalisis ancaman dan kesempatan lingkungan bisnis pun memiliki
batasan. Terdapat tiga diskusi mengenai keterbatasan tersebut:

1. Sustained competitive advantage and environmental upheaval

Jika dalam suatu perusahaan terdapat perubahan ancaman dan kesempatan yang terlalu
cepat, dan tidak dapat diprediksi, maka pengendalian manfaat kompetitif nya akan menjadi
 sulit. Perubahan yang secara cepat tersebut dapat dinyatakan juga sebagai Schumpeterian
revolutions.
2. Managerial influence
Yaitu keterbatasan kemampuan manajer untuk menciptakan manfaat kompetitif yang baik.
Keterbatasan tersebut dapat dikatakan juga sebagai imitability paradox. Keterbatasan
tersebut berkaitan dengan kemampuan manajer dalam mengelola sumber daya yang ada
untuk menciptakan manfaat kompetitif. Semakin besar sumber daya maka kemampuan
untuk mengelola pun memiliki peluang yang besar bagi manajer dalam menciptakan
manfaat kompetitif.
3. The unit of analysis
Pada model yang digunakan oleh perusahaan yang dibuat secara terikat atas sumberdaya
dan kemampuannya, analisis atas pengembalian yang potensial dari sumberdaya tersebut
yang harus di bentuk menjadi satu sumberdaya pada saat yang sama. Peningkatan akses
dari jenis informasi intra organizational ini akan menjadi sangat sulit.
 DAFTAR PUSTAKA

Barney, J. B. 2011. Gaining And Sustaining Competitive Advantage 4th Edition. Pearson
Prentice Hall