MANAJEMEN STRATEGI Implementasi Strategi: Isu Manajemen dan Operasi

Oleh : Kanya Nindita Putri Rizki Damanik Ike Cindya

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG MEI 2012

HAKIKAT IMPLEMENTASI STRATEGI Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin implementasi strategi yang sukses. Meskipun hubungan, implementasi strategi secara fundamental berbeda dengan perumusan strategi. Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut ini: Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan Perumusan strategi berfokus pada efektivitas Implementasi strategi berfokus pada efisiensi Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan Perumusan strategi membutuhkan koordinasi diantara beberapa individu Implementasi strategi membutuhkan koordinasi diantara banyak individu Konsep dan alat perumusan strategi tidak berbeda secara signifikan. Namun, implementasi strategi berbeda secara signifikan berdasarkan tipe dan ukuran organisasi. Perspektif Manajemen Dalam semua organisasi, kecuali yang terkecil, transisi dari perumusan strategi ke implementasi strategi membutuhkan perpindahan tanggung jawab dari para penyusun strategi ke manajer division dan fungsional. Masalah dalam implementasi dapat timbul karena perpindahan tanggung jawab ini, khususnya jika keputusan perumusan strategi tidak diantisipasi sebelumnya oleh manajer tingkat menengah dan tingkat bawah. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan, membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan, meminimalkan resitensi terhadap perubahan, menyelaraskan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya

yang

mendukung

strategi,

mengadaptasikan

proses

produksi/operasi,

mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan, jika perlu, melakukan penyusutan ukuran perusahaan. Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. Peran mereka dalam implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas perumusan strategi. Alur komunikasi dari atas ke bawah sangat penting dalam mengembangkan dukungan dari bawah ke atas tersebut. Tujuan Tahunan Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan sangat essensial bagi implementasi strategi karena mereka (1) menunjukkan dasar pengalokasian sumber daya; (2) merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer; (3) merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan dalam mencapai tujuan jangka panjang; dan (4) membuat prioritas division dan departemental dalam organisasi. Manfaat dari tujuan tahunan dapat disimpulkan sebagai berikut: Tujuan tahunan merupakan panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan aktivitas dari anggota organisasi. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alat justifikasi di depan pemilik kepentingan (stakeholder). Tujuan tahunan merupakan standar kinerja. Tujuan tahunan merupakan sumber penting bagi motivasi dan identifikasi karyawan. Tujuan tahunan memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerja mereka. Tujuan tahunan memberikan dasar bagi desain organisasi. Tujuan harus konsisten di semua tingkat Hierarki dan membentuk jaringan yang mendukung pencapaian tujuan. Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertikal dari tujuan. Tujuan tahunan harus bisa diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh organisasi, memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu, dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi.

Tujuan harus menyatakan jumlah, kualitas, biaya dan waktu dan juga bisa diverifikasi. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi menjadi sukses, namun ia meningkatkan kemungkinan tujuan seseorang dan organisasi bisa tercapai. Kebijakan Kebijakan mengacu pada panduan spesifik, metode, prosedur, aturan, formulir, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan melalui tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan merupakan instrumen dari implementasi strategi. Kebijakan tersebut memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan diimplementasikan secara sukses. Beberapa contoh isu-isu yang mungkin membutuhkan kebijakan manajemen adalah sebagai berikut: Untuk memberikan lokakarya dan seminar untuk pengembangan manajemen secara berkelanjutan atau secara terbatas Untuk memusatkan atau mendesentralisasi aktivitas pelatihan karyawan Untuk Merekrut melalui agen karyawan, kampus, dan/atau surat kabar Untuk mempromosikan dari dalam atau Merekrut dari luar Untuk mempromosikan berdasarkan prestasi atau senioritas Untuk mengaitkan kompensasi eksekutif dengan tujuan jangka panjang atau tahunan Untuk menawarkan imbalan yang besar atau sedikit untuk karyawan Untuk bernegosiasi secara langsung atau tidak langsung dengan serikat pekerja Untuk Mendelegasikan kewenangan atas pengeluaran yang besar atau tetap mempertahankan kewenangan ini secara terpusat Untuk mengizinkan waktu lembur yang banyak, sedikit, atau tidak ada sama sekali Untuk menetapkan stok persediaan yang tinggi atau rendah Untuk menggunakan satu pemasok atau lebih dari satu

Untuk membeli, menyewa, atau meminjam peralatan produksi baru Untuk melakukan kontrol kualitas secara ketat atau tidak Untuk membuat standar produksi yang banyak atau sedikit Untuk mengoperasikan satu, dua, atau tiga giliran kerja (shift) Untuk mencegah penggunaan informasi internal bagi kepentingan pribadi Untuk mencegah pelecehan seksual Untuk mencegah aktivitas merokok di tempat kerja Untuk mencegah insider trading Untuk mencegah moonlighting

Alokasi Sumber Daya Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Tidak ada yang lebih mengancam manajemen strategi dan kesuksesan organisasi dibandingkan alokasi sumber daya yang tidak konsisten dengan prioritas yang ada dalam tujuan tahunan. Beberapa faktor dapat menghambat alokasi sumber daya yang efektif, termasuk proteksi terhadap sumber daya tertentu secara berlebihan, terlalu menekankan pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang kurang jelas, tidak berani mengambil resiko, dan kekurangan pengetahuan yang dibutuhkan. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin implementasi strategi yang sukses karena program, personel, kontrol, dan komitmen harus terserap dalam sumber daya yang disediakan. Manajemen strategi itu sendiri terkadang dilihat sebagai proses alokasi sumber daya. Mengelola Konflik Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu. Konflik tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik merupakan sinyal terjadinya apatisme dan indiferen. Konflik dapat dijadikan alat untuk mendorong kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan mungkin membantu manajer mengindektifikasi masalah.

Pendekatan dalam mengelola dan menyelesaikan konflik diklasifikasikan dalam tiga kategori: 1. Penghindaran (avoidance) merupakan tindakan mengabaikan masalah dengan harapan konflik dapat selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-individu (kelompok) yang berkonflik. 2. Penyatuan (defision) termasuk menyingkirkan perbedaan antar-pihak yang berkonflik dan disaat bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan, mengalahkan pada aturan mayoritas, menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi, dan mendesain ulang posisi saat ini 3. Konfrontasi (confrontation) bisa disederhanakan dengan saling bertukar anggota antar-pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain, atau melakukan pertemuan dimana masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan perbedaan yang ada. Menyesuaikan Struktur Dengan Strategi Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat. Kedua, karena struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Perubahan dalam strategi membawa pada perubahan dalam struktur organisasi. Struktur harus dirancang untuk memfasilitasi tujuan strategi dari perusahaan dan dengan demikian, mengikuti strategi yang ditetapkan. Perusahaan kecil cenderung untuk membuat struktur yang fungsional (terpusat). Perusahaan besar cenderung menggunakan struktur matriks atau unit bisnis strategi (strategic business unit - SBU) seiring pertumbuhan organisasi struktural mereka biasanya berubah dari struktur yang sederhana menjadi kompleks sebagai hasil dari penggabungan, atau penyatuan beberapa strategi dasar menjadi satu kesatuan. Ketika perusahaan mengubah strateginya, struktur organisasi yang telah ada dapat menjadi tidak efektif. Gejala dari struktur organisasi yang tidak efektif meliputi terlalu banyaknya tingkat manajemen, terlalu banyak pertemuan yang

dihadiri oleh terlalu banyak orang, terlalu banyak perhatian yang diarahkan pemecahan konflik antardepartemen, lingkup kendali yang terlalu luas dan terlalu banyak tujuan yang tidak tercapai. Struktur dapat membentuk pilihan atas strategi. Namun yang lebih penting diperhatikan adalah menentukan tipe perubahan struktural yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi baru dan bagaimana perubahan tersebut dapat dicapai. Kita memperhatikan isu ini dengan berfokus pada tujuh tipe dasar dari struktur organisasi. 1. Struktur Fungsional Struktur ini paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif lainnya. Struktur fungsional (functional structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Beberapa kelemahan dari struktur fungsional adalah ia menuntut adanya Akuntabilitas dari manajemen tingkat atas, meminimalkan peluang pengembangan karier, dan terkadang diasosiasikan dengan moral karyawan yang rendah, konflik lini/staf, delegasi wewenang yang lemah, dan perencanaan pasar dan produk yang kurang memadai 2. Struktur Divisional Struktur divisional (divisional structure) atau struktur desentralisasi (desentralized structure) tipe kedua yang paling banyak digunakan di dunia bisnis AS. Beberapa bentuk dari struktur divisional umumnya dibutuhkan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan meraih kesuksesan dalam bersaing di lokasi yang majemuk. Struktur divisional dapat disusun dalam salah sati dari empat cara: berdasarkan area geografis, berdasarkan produk atau jasa, berdasarkan konsumen, atau berdasarkan proses. Dengan struktur divisional, aktivitas fungsional dikerjakan baik secara terpusat maupun terpisah dalam setiap divisi. Struktur divisional memiliki beberapa keuntungan. Pertama Akuntabilitas menjadi jelas sehingga manajer divisional dapat diminta tanggung jawab atas penjualan dan tingkat keuntungan. Kedua, menciptakan peluang

pengembangan karier bagi manajer, memungkinkan kontrol lokal dari suatu

situasi, mengarahkan organisasi pada iklim kompetisi, dan memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah. Keterbatasan yang paling penting adalah struktur divisional sangat mahal, untuk beberapa alasan tertentu. Pertama, tiap divisi membutuhkan spesialis fungsional yang harus dibayar. Kedua, terdapat duplikasi layanan staf, fasilitas, dan personel. Ketiga, manajer harus bagus dan memenuhi syarat karena desain divisional menuntut pendelegasian wewenang; individu yang memenuhi syarat memerlukan gaji yang lebih tinggi. Namun demikian, bagi hampir seluruh perusahaan besar dan banyak perusahaan kecil, keuntungan struktur divisional melebihi potensi keterbatasan yang dimilikinya. Struktur divisional berdasarkan area geografis (devisional structure by geographic area), sesuai bagi organisasi yang strateginya harus disesuaikan agar cocok dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di area geografi yang berbeda. Tipe struktur ini dapat disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang berlokasi di area yang luas. Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa (devisional structure by product or service) paling efektif menerapkan strategi ketika produk atau jasa yang spesifik memerlukan penekanan khusus. Tipe struktur ini banyak digunakan ketika organisasi menawarkan sedikit produk atau jasa, atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda secara substansial. Struktur divisional memungkinkan kontrol yang ketat dan perhatian pada lini produk, namun ia juga memerlukan kekuatan manajemen yang memiliki keahlian lebih dan mengurangi kendali manajemen dari atas. Ketika beberapa konsumen utama memiliki tingkat kepentingan yang tinggi dan terdapat berbagai layanan yang disediakan untuk konsumen tersebut, maka struktur divisional berdasarkan konsumen (divisional structure by customer) bisa menjadi cara paling efektif untuk menerapkan strategi. Struktur ini memungkinkan organisasi untuk memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan kelompok konsumen. Struktur divisional berdasarkan proses (divisional structure by process) adalah serupa dengan struktur fungsional, karena aktivitas dilakukan berdasarkan bagaimana pekerjaan dilakukan. Namun demikian, perbedaan

utama antara dua desain ini adalah bahwa departemen fungsional tidak bisa bertanggung jawab atas keuntungan dan pendapatan, sedangkan struktur divisional dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut.

Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategi dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung pada CEO. Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi antardivisi implementasi yang sama strategi dan dengan cara

meningkatkan

koordinasi

menghubungkan

Akuntabilitas ke unit bisnis yang berbeda. Dua kelemahan suatu struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan tambahan lapisan manajemen, yang mengakibatkan meningkatnya pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. Namun demikian, keterbatasan ini tidak mengecilkan keuntungan dari SBU berupa meningkatnya koordinasi dan Akuntabilitas. Struktur Matriks Struktur mariks (matrix structure) adalah yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pad alur kewenangan dan komunikasi vertikal maupun horizontal (sehingga disebut matriks). Sebaliknya, struktur fungsional dan divisional terutama bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi secara vertikal saja. Meski kompleks, struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset, dan pertahanan. Beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak saluran komunikasi karyawan dapat melihat dari pekerjaan mereka, dan penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah. Untuk membuat struktur matriks menjadi efektif, organisasi membutuhkan perencanaan partisipatif, pelatihan, saling memahami peran dan tanggung jawab

secara jelas, komunikasi internal yang baik, serta saling mempercayai dan meyakini satu sama lain. RESTRUKTURISASI, REENGINEERING DAN E-ENGINEERING Restrukturisasi atau juga disebut pengurangan (downsizing), rightsizing, atau penghilangan lapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat Hierarki dalam struktur organisasi perusahaan. Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham dari pada kepentingan karyawan. Sebaliknya, reengineering lebih memihak kepentingan karyawan dan konsumen dibanding pemegang saham. Reengineering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas, dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Reengineering biasanya tidak

mempengaruhi struktur atau bagan organisasi, ataupun mengakibatkan pemacetan atau kehilangan pekerjaan. Di saat restrukturisasi berkaitan dengan pengurangan atau penambahan, penciutan atau pembesaran, serta pemindahan departemen dan divisi dalam organisasi, fokus dari reengineering adalah mengubah cara kerja yang telah ada sebelumnya. Reengineering ditandai dengan banyaknya keputusan taktis (jangka pendek, mempengaruhi fungsi bisnis yang spesifik), sementara restrukturisasi ditandai oleh keputusan strategis (jangka panjang, mempengaruhi semua fungsi bisnis). Restrukturisasi Perusahaan terkadang melakukan restrukturisasi ketika beberapa rasio tampak tidak sesuai harapan, dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing setelah kita melakukan benchmarking. Benchmarking merupakan cara untuk

membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada di industri dalam kriteria kinerja yang luas. Beberapa rasio benchmarking biasanya dipakai untuk merasionalkan keputusan melakukan restrukturisasi diantaranya adalah

perbandingan-volume-penjualan (headcount to sales), atau staf perusahaan dengan karyawan operasional (corporate staff to operating employees), atau bentuk lingkup kendali (span of control). Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangi biaya. Pada beberapa perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi bisa menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan keruntuhan. Namun sisi lemah dari restrukturisasi adalah dapat mengurangi komitmen karyawan, kreativitas dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan dan pemecatan karyawan yang sesungguhnya. Rekayasa Ulang (Reengineering) Alasan bagi suatu perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang (reengineering) adalah sebagai berikut: Banyak perusahaan yang secara historis diorganisasikan secara vertikal berdasarkan fungsi bisnis. Pengaturan ini mengakibatkan pola pikir yang berdasarkan fungsi bisnis oleh manajer dan karyawan daripada pola pikir yang memikirkan pelayanan pelanggan, kualitas produk, atau kinerja organisasi secara keseluruhan. Logikanya adalah bahwa semua perusahaan cenderung untuk lebih birokratis seiring berjalannya waktu. Dalam reengineering, perusahaan menggunakan teknologi informasi untuk memecahkan halangan fungsional dan menciptakan sistem kerja berdasar pada proses bisnis, produk, atau output daripada fungsi atau input. Landasan bagi reengineering adalah desentralisasi, interependensi yang berulang, dan

penyebaran informasi. MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI PENGGAJIAN Sebagian besar perusahaan melakukan beberapa bentuk pembayaran berdasarkan kinerja karyawan dan manajer selain eksekutif puncak. Rata-rata bonus kinerja karyawan adalah 6,8 persen dari gaji bagi kinerja individu, 5,5 persen pembayaran untuk produktivitas grup, dan 6,4 persen dari pembayaran untuk profit seluruh perusahaan.

Pembagian keuntungan (profit sharing) adalah bentuk insentif kompensasi yang banyak digunakan. Lebih dari 30 persen perusahaan Amerika memiliki rencana pembagian keuntungan, namun terdapat kritik yang menekankan pada terlalu banyaknya faktor yang mempengaruhi keuntungan untuk bisa menjadi kriteria yang baik. Sebagai contoh, pajak, perumusan harga, atau suatu akuisisi bisa menggerogoti keuntungan. Selain itu, perusahaan mencoba meminimalkan keuntungan untuk mengurangi pajak. Beberapa kriteria lain yang sering digunakan untuk mengaitkan dengan kinerja dan strategi penggajian adalah pembagian gain. Pembagian gain (gain sharing) menurut karyawan atau departemen untuk membuat target kinerja; jika hasil aktual melebihi target, semua anggota memperoleh bonus. Kriteria seperti penjualan, keuntungan, produksi, efisiensi, kualitas, dan keamanan dapat juga digunakan sebagai basis untuk sebuah sistem bonus (bonus system) yang efektif. Jika suatu organisasi memperoleh suatu kepahaman, sepakat dalam target keuntungan, setiap anggota menjadi alat yang efektif untuk ikut menikmati hasilnya. Sistem bonus dapat menjadi alat yang efektif untuk memotivasi individu guna mendukung usaha implementasi strategi. Lima tes yang biasa digunakan untuk mengetahui apakah rencana penggajian kinerja akan memberikan manfaat bagi perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian? Apakah orang-orang lebih banyak membicarakan mengenai aktivitasnya dan merasa bangga dengan kesuksesannya berdasarkan rencana tersebut? 2. Apakah karyawan paham akan rencana tersebut? Dapatkah partisipan menjelaskan bagaimana ia bekerja dan apa yang mereka butuhkan untuk memperoleh insentif tersebut? 3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan mengetahui hal lebih banyak daripada biasanya mengenai misi, rencana dan tujuan perusahaan?

4. Apakah rencana tersebut benar-benar dibayar jika target telah tercapai? Apakah insentif dibayar berdasarkan hasil yang diinginkan dan ditunda jika target belum tercapai? 5. Apakah perusahaan atau unitnya berkinerja lebih baik? Apakah keuntungan meningkat? Apakah pangsa pasar telah tumbuh? Apakah keuntungan yang diperoleh adalah sebagai bagian dari insentif tersebut? Sebagai tambahan bagi sistem bonus ganda, kombinasi strategi penghargaan insentif seperti kenaikan gaji, pemberian saham, imbalan yang memadai promosi, pujian, pengakuan, kritik, ketakutan, peningkatan otonomi kerja, dan penghargaan dapat digunakan untuk mendorong manajer dan karyawan agar berusaha keras melakukan implementasi strategis yang berhasil. PENGELOLAAN PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN Penolakan terhadap perubahan (resistance to change) dapat dilihat sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Penolakan dalam bentuk sabotase mesin produksi, absensi, menyebarkan isu yang tidak benar, dan ketidakinginan bekerja sama biasanya terjadi dalam organisasi. Orang sering kali menolak implementasi strategi karena mereka tidak mengerti apa yang sedang terjadi atau mengapa perubahan perlu dilakukan. Pada kasus tersebut, karyawan hanya membutuhkan informasi yang akurat. Implementasi strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi berubahan. Perubahan harus dilihat sebagai peluang daripada suatu ancaman oleh manajer dan karyawan. Penolakan untuk berubah dapat timbul pada tingkat atau tahapan manapun dari proses implementasi strategi. Meskipun terdapat beberapa pendekatan bagi mengimplementasikan perubahan, tiga strategi yang biasa dipakai adalah strategi memaksakan perubahan, strategi mengajarkan perubahan, dan strategi

menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan. Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat. Strategi mengajarkan perubahan (education change strategy) memberikan

informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan; kekutangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Namun, strategi ini bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. Terakhir, strategi menimbulkan

ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka. Ketika rangsangan tersebut berhasil, implementasi strategi dapat dilakukan dengan relatif mudah. Namun demikian, implementasi perubahan kadang merupakan keuntungan bagi setiap orang. MENGELOLA LINGKUNGAN HIDUP Semua fungsi bisnis dipengaruhi oleh pilihan mengutamakan lingkungan hidup atau mengejar perolehan laba. Namun, baik karyawan maupun konsumen tidak menyukai perusahaan yang meminta lebih dari apa yang diberikannya ke lingkungan hidup; hal ini berarti, pada masa ini orang lebih menghargai perusahaan yang menjalankan operasinya yang memberi manfaat pada lingkungan daripada merusaknya. Tantangan ekologi yang dihadapi semua organisasi membutuhkan perumusan strategi oleh manajer yang mampu memelihara dan menjaga sumber daya alam dan mengendalikan polusi. Isu lingkungan hidup khusus seperti penipisan ozon, pemanasan global, penggundulan hutan tropis, kehancuran habitat binatang, perlindungan hewan langka, pengembangan produk dan kemasan yang bisa di daur ulang, manajemen limbah, kebersihan udara, kebersihan air, erosi, kerusakan sumber daya alam, dan pengendalian polusi. Perusahaan meningkatkan pengembangan produk hijau yang bisa di daur ulang dan/atau dibuat dari bahan daur ulang. Mengelola perihal yang berhubungan dengan bumi membutuhkan pemahaman mengenai bagaimana perdagangan internasional, persaingan dan sumber daya global terhubungkan. Mengelola urusan lingkungan hidup tidak lagi bisa sesederhana fungsi teknis yang dijalankan oleh spesialis di sebuah

perusahaan; penekanan lebih kuat harus diberikan dalam

mengembangkan

perspektif lingkungan kepada semua karyawan dan manajer perusahaan. Masyarakat telah mengalami bencana yang ditimbulkan oleh lingkungan pada tingkat tertentu yang diakibatkan oleh kenyataan bahwa kegagalan perusahaan memahami isu dan tantangan lingkungan dapat membawa konsekuensi yang buruk. Perusahaan harus menemukan dan menerapkan strategi dengan perspektif lingkungan. Strategi berbasis lingkungan termasuk melakukan bisnis hijau, divestasi atau menutup bisnis yang merusak lingkungan, menjadi produsen berbiaya rendah melalui meminimalisasi limbah dan pemeliharaan energi, serta melakukan strategi diferensiasi melalui produk hijau.

MENCIPTAKAN BUDAYA MENDUKUNG STRATEGI Penyusunan strategi harus terus menyediakan, menekankan dan membangun berdasarkan aspek-aspek dari budaya (culture) yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan. Riset substansial mengindikasikan bahwa strategi baru terkadang dipicu oleh kondisi pasar dan didikte oleh kekuatan persaingan. Karena alasan ini, mengubah budaya perusahaan untuk menyesuaikan dengan strategi baru biasanya lebih efektif dibanding mengubah strategi untuk disesuaikan dengan budaya organisasi, termasuk rekruitmen, pelatihan, transfer, [romosi, restrukturisasi desain organisasi, role modeling dan dukungan kekuatan yang positif. Jack Duncan menggambarkan triangulation sebagai suatu teknik multi metode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya organisasi. Triangulation meliputi kombinasi penggunaan observasi yang memaksa, kuisioner yang diisi sendiri, dan wawancara personal untuk menentukan karakter alami dari budaya organisasi. Proses triangulation menimbulkan perubahan yang perlu dilakukan pada budaya organisasi untuk memanfaatkan strategi. Schein mengindikasikan bahwa elemen-elemen berikut ini adalah paling berguna untuk mengaitkan budaya dengan strategi : 1. Pernyataan formal dari filosofi organisasi, piagam, kredo, materi yag digunakan untuk melakukan seleksi dan rekruitmen serta sosialisasi.

2. Desain dari ruang-ruang fisik, penampilan kantor dari luar, dan gedung. 3. Model anutan, pengajaran dan pelatihan oleh pemimpin. 4. Penghargaan eksplisit dan sistem status, kriteria promosi. 5. Cerita, legenda, mitos dan kisah bijak tentang orang dan kejadian penting. 6. Apa yang menjadi perhatian pemimpin, ukuran dan kendali 7. Reaksi pemimpin terhadap insiden kritis dan krisis organisasi. 8. Bagaimana perusahaan dirancang dan diatur. 9. Sistem dan prosedur organisasi. 10. Kriteria yang digunakan untuk rekruitmen, seleksi, promosi, demosi, pension dan excommunication atas orang-orang.

Budaya Meksiko Meksiko selalu dan masih menjadi sebuah masyarakat otoritarian dalam hal sekolah, gereja, bisnis, dan keluarga. Orang Meksiko lebih menyukai sistem paternalistic, memberikan karyawan lebih dari sekedar gaji berupa uang, namun mereka menuntut kesetiaan sebagai balasannya. Kondisi kerja yang ideal bagi pekerja Meksiko adalah model keluarga, dimana orang-orang bekerja bersamasama, berbagai, berdasarkan peran masing-masing. Sementara bisnis Amerika Serikat mendorong individualism, pencapaian, persaingan, keingintahuan, pragmatism, informalitas, spontanitas, dan melakukan lebih dari yang diharapkan dalam pekerjaan, bisnis Meksiko menekankan pada kolektifitas, kontinuitas, kerjasama, rasa memiliki, formalitas dan melakukan seperti apa yang diperintahkan.

Budaya Rusia Menjadi pemenang di Rusia membuat Anda menjadi objek dari pengharapan dan kedengkian, anggota kelompok elit daripada orang kebanyakan. Karena orang Rusia mencemooh kesuksesan, memublikasikan pencapaian, pemilikan materi, penghargaan atau kelebihan yang diperoleh karyawan Rusia bukanlah suatu alat motivasi yang efektif bagi mereka. Orang Rusia dikenal karena kegigihan mereka, energi yang kuat, tidak mudah putus asa, kerja keras, dan determinasi meskipun menghadapi hambatan yang berat.

Menipu seseorang, menyuap, atau berbohong pada seseorang untuk melancarkan transaksi bisnis adalah etis di Rusia, namun menipu teman atau partner tidaklah etis. Ide-ide, teknologi dan praktek produksi Amerika dilihat oleh orang Rusia sebagai pemecahan masalah yang bisa menolong mereka dari keterbelakangan. Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab merupakan hal yang sulit dilakukan dan terkadang tidak pernah terjadi dalam bisnis di Rusia. Gaya manajemen partisipatif milik Amerika tidak diterima dengan baik di Rusia.

Budaya Jepang Orang Jepang sangat memperhatikan loyalitas dan konsensus kelompok, suatu konsep yang disebut Wa. Manajer Jepang mengevaluasi poptensi yang menarik dari suatu alternatif keputusan bisnis dalam hal dampak jangka panjang dari koknsep Wa didalam kelompok. Hal ini yang membuat diam, bisa menjadi sikap alternatif sekaligus merupakan nilai tambah dalam pertemuan formal di Jepang. Pertemuan formal sering kali dilakukan dalam bentuk informal. Ketika berhadapan dengan pertanyaan yang mengganggu atau pendapat, manajer Jepang cenderung untuk tetap diam, sementara orang Amerika cenderung merespons secara langsung untuk tetap diam, sementara diri mereka melalui penjelasan dna argumemntasi. Sebagian besar manajer Jepang tenang, diam, introspektif, dan berorientasi ke orang lain, sementara manajer Amerika banyak bicara, tidak sensitif,, impulsive, langsung, dan berorientasi individu. Amerika sering mempersepsikan manajer Jepang sebagai orang yang menghabiskan waktu dan melakukan pembicaraan yang tanpa maksud, sementara manajer Amerika sering melakukan kritikan langsung, mengajukan pertanyaan yang memojokkan dan mengambil keputusan dengan cepat. Perbedaan budaya semacam ini telah mengacaukan banyak hubungan bisnis produktif yang potensial antara Jepang-Amerika. Melihat gaya komunikasi orang Jepang sebagai prototip bagi semua budaya Asia adalah suatu bentuk stereotype dan harus dihindari.

PERHATIAN TERHADAP PRODUKSI/OPERASI KETIKA MELAKUKAN IMPLEMENTASI STRATEGI Kemampuan, keterbatasan dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. Proses produksi biasanya memiliki bagian lebih dari 70 persen dari seluruh total asset perusahaan. Bagian terpenting dalam proses implementasi strategi berada pada bagian produksi. Keputusan yang berhubungan dengan produksi seperti ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk, pemilihan peralatan, macam-macam alat, ukuran persediaan, pengendalian persediaan, kontrol kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan sumber daya, pengiriman dan pengemasan, serta inovasi teknologi dapat memberikan dampak yang dramatic terhadap kesuksesan maupun kegagalan dari usaha implementasi strategi.

TABEL 7-3 Implementasi Strategi dan Manajemen Produksi TIPE ORGANISASI Rumah Sakit STRATEGI YANG DITERAPKAN Menambahkan sebuah pusat kanker (Pengembangan Produk) Bank Menambah sepuluh cabang baru (Pengembangan Pasar) Produsen Bir Membeli perkebunan (Integrasi ke Belakang) Produsen Baja Mengakuisisi jaringan restoran cepat saji (Diversifikasi Konglomerat) Perusahaan Komputer Membeli jaringan distribusi ritel (Integrasi ke Depan) Memodifikasi sistem pengiriman, pengemasan dan transportasi Merevisi sistem kontrol persediaan Meningkatkan sistem kontrol kualitas PENYESUAIAN DALAM PRODUKSI Membeli alat khusus dan menambah ornag berkeahlian khusus Melakukan analisis lokasi

Faktor-faktor yang harus dipelajari sebelum menentukan lokasi fasilitas produksi termasuk ketersediaan sumber daya utama, gaji rata-rata yang ditetapkan di area tersebut, biaya transportasi yang berhubungan dengan pengiriman dan penerimaan, lokasi pasar utama dari produk yang diproduksi, resiko politik di area atau negara yang bersangkutan, dan ketersediaan karyawan terlatih sebuah artikel dalam Harvard Business Review menjelaskan mengapa beberapa organisasi mendapatkan masalah : Mereka terlalu lambat menyadari bahwa perubahan dalam strategi produk bisa mengoreksi tugas dari sistem produksi. Tugas tersebut, yang bisa dinyatakan berdasarkan kebutuhan biaya, fleksibilitas produk, fleksibilitas volume, kinerja produk, dan konsistensi produk, menunjukkan kebijakan produksi mana yang sesuai. Saat strategi berubah dari waktu ke waktu, begitu juga kebijakan produksi yang mencakup lokasi dan skala dari fasilitas produksi, pilihan dari proses produksi, tingkat integrasi vertikal dari tiap fasilitas produksi, penggunaan unit-unit litbang, sistem pengendalian produksi, dan lisensi teknologi. Praktek manajemen yang sering dilakukan yaitu pelatihan silang (cross training) atau lintas divisi bagi karyawan, dapat memfasilitasi implementasi strategi dan mendapatkan banyak manfaat. Karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik terhadap bisnis secara keseluruhan dan menyumbangkan ide-ide yang lebih baik dalam sesi perencanaan. Manajer produksi/operasi perlu menyadari bahwa pelatihan silang dapat menimbulkan masalah yang berhubungan dengan isu-isu berikut ini : 1. Ia memaksa manajer untuk memiliki peran yang lebih menekankan pada bimbingan dan pelatihan daripada peran mengarahkan dan mendorong. 2. Ia memerlukan investasi yang substansial dalam pelatihan dan insentif. 3. Ia mungkin membutuhkan waktu yang lama 4. Pekerja yang ahli mungkin tidak

PERHATIAN TERHADAP SUMBER DAYA MANUSIA KETIKA MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGI Tugas dari manajer sumber daya manusia adalah melakukan perubahan secara cepat beriringan dengan perubahan ukuran dan organisasi perusahaan.

Tanggung jawab strategis dari manajer sumber daya manusia meliputi penilaian terhadap kebutuhan dan biaya staff untuk pengajuan strategi alternatif dan pengembangan rencana pembentukan staff bagi implementasi strategi yang efektif. Rencana ini harus memperhatikan seberapa baik cara untuk mengelola biaya asuransi kesehatan. Pengeluaran untuk karyawan kesehatan mencapai 26% bagian laba bersih perusahaan, meski sebagian besar perusahaan kini meminta karyawannya membayar sebagian dari premi asuransi kesehatan mereka. Rencana tersebut harus termasuk bagaimana memotivasi karyawan dan manajer selama masa pemecatan sedang terjadi dan bebean kerja sedang tinggi. Tanggung jawab manajer sumber daya manusia yang lain mencakup membuat dan mengatur program kepemiilikan saham oleh karyawan (employee ownership plan-ESOP), membuat kebijakan yang efektif mengenai perawatan anak-anak dan menyediakan kepemimpinan bagi manajer dan karyawan melalui cara yang memungkinkan mereka menyeimbangkan kehidupan rumah tangga dengan pekerjaan. Sistem manajemen strategis yang didesain dengan baik bisa saja gagal apabila tidak ada cukup perhatian yang diberikan pada dimensi sumber daya manusia. Masalah sumber daya manusia yang timbul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya dapat ditelusuri pada satu dari tiga penyebab berikut : (1) gangguan pada struktur sosial dan politik, (2) kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan tugas implementasi dan (3) dukungan manajemen tingkat atas yang tidak maemadai dalam aktifitas implementasi strategi. Implementasi strategi meghadirkan ancaman bagi banyak manajer dan karyawan di suatu organisasi. Kekuatan baru dan hubungan suatu status perlu diantisipasi dan disadari. Nilai, keyakinan dan prioritas kelompok secara formal dan informal mungkin tidak dikenali. Manajer dan karyawan mungkin akan mencoba berperilaku menolak implementasi strategi disaat peran, prerogatif, dan kekuasaan mereka di perusahaan eksekusi strategi harus diantisipasi dan disadari selama perumusan strategi dan dikelola selama implementasi strategi berlangsung. Mungkin metode terbaik untuk mencegah dan mengatasi masalah sumber daya manusia dalam manajemen strategis adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan dalam proses ini. Meski menghabiskan waktu,

pendekatan ini menciptakan kesepahaman, kepercayaan, komitmen, serta rasa memiliki dan mengurangi perbedaan dan ketidaksukaan. Potensi sebenarnya dari perumusan dan implementasi strategi tergantung pada orang yang

melaksanakannya.

Employee Stock Ownership Plan (ESOP) ESOP adalah imbalan bagi karyawan yang legal dari sudut pandang perpajakan dengan kontribusi yang jelas, dimana karyawan membeli saham perusahaan dengan cara meminjam uang atau melalui kontribusi kas. ESOP mendorong karyawan untuk bekerja seperti layaknya pemilik, ini adalah alasan utama mengapa jumlah ESOP bertambah secara dramatis sepanjang tahun 1980an sampai 1990-an, menjadi lebih dari 10.000 ESOP yang mencakup 15 juta karyawan. ESOP saat ini mencakup lebih dari $80 miliar saham perusahaan di Amerika Serikat. Disamping mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang

produktifitas, ESOP memberikan manfaat lain bagi perusahaan, seperti penghematan pajak yang cukupbesar. Pokok, bunga dan pembayaran dividen dari pinjaman yang dibiayai ESOP menjadi obyek dari pajak. Bank meminjamkan uang kepada ESOP pada tingkat suku bunga dibawah rata-rata. Uang ini bisa dibayar pada jumlah sebelum pajak, mengurangi pinjaman sampai dengan 30% pada kasus-kasus tertentu.

Menyeimbangkan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah Tangga Strategi pekerja/keluarga kini menjadi semakin populer diantara perusahaan-perusahaan pada masa kini, dimana strategi ini memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang menawarkan bantuan perawatan orang tua, jadwal yang fleksibel, pembagian pekerjaan, manfaat adopsi, perkemahan musim panas, lini bantuan karyawan, perawatan binatang peliharaan, dan bahkan layanan pemberian referensi untuk perawatan taman. Jabatan baru dalam perusahaan seperti Koordinator Work/Life dan Direktur Keberagaman semakin menjadi suatu kebutuhan.

Manajer sumber daya manusia perlu mendorong keseimbangan yang lebih efektif dalam hal kehidupan profesional dan kehidupan pribadi karena hampir 60 juta orang di Amerika Serikat saat ini merupakan bagian dari keluarga dengan dua karir (suami-istri berkarier). Tujuan perusahaan di masa kini harus memikirkan pula fakta bahwa kehidupan rumah tangga yang baik akan berkontribusi terhadap kehidupan pekerjaan yang baik pula. Beberapa organisasi telah membuat program hari keluarga, yaitu saat anggota keluarga diundang ke tempat kerja, melakukan tour di kantor atau di pabrik, dijamu oleh manajemen, dan diberi kesempatan untuk melihat secara langsung apa yang dilakukan anggota keluarganya setiap hari disana. Hari keluarga tidak terlalu mahal dan meningkatkan kebanggaan karyawan yang bekerja untuk organisasi. Waktu kerja yang fleksibel setiap minggu adalah respons terhadap kebutuhan sumber daya manusia agar seseorang individu dapat menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga. Topik kerja/keluarga menjadi bagian dari agenda pertemuan dan kemudian didiskusikan di banyak organisasi. Militer Amerika Serikat telah menjadi pelopor dalam pemberian hak yang sama kepada wanita. Sebagai contoh, di Angkatan Udara (Air Force) Amerika Serikat, wanita merupakan 19,4 %, bagian dari seluruh personel yang ada, diikuti oleh Angkatan Darat (Army) sebesar 15,4 %, Angkatan Laut (Navy) dengan 14,4 % dan terakhir Marinir (Marine) dengan 6,0 %.

Keuntungan dari Keberagaman Angakatan Kerja Artikel terbaru dari Wall Street Journal mendaftar keuntungan utama memiliki angkatan kerja yang beraneka ragam berdasarkan tingkat

kepentingannya sebagai berikut : 1. Meningkatkan budaya perusahaan 2. Meningkatkan moral karyawan 3. Memicu kesetiaan karyawan yang lebih tinggi 4. Membuat proses rekruitmen karyawan baru menjadi lebih mudah 5. Mengurangi keluhan dan litigasi 6. Meningnkatkan kreatifitas

7. Mengurangi perselisihan pribadi antar karyawan 8. Memungkinkan organisasi pindah ke pasar yang sedang tumbuh 9. Meningkatkan hubungan dengan klien 10. Meningkatkan produktifitas 11. Memperbaiki kinerja tingkat bawah 12. Memaksimalkan identitas merek 13. Mengurangi biaya pelatihan Suatu organisasi mungkin akan menjadi paling efektif angkatan kerjanya mencerminkan keberagaman konsumennya. Bagi perusahaan global, tujuan ini mungkin hal yang terlalu optimis, namun pantas untuk dikejar. Adalah hal yang menarik bahwa belanja secara online oleh warga keturunan Hispanik tumbuh tiga kali lebih cepat dibanding dengan rata-rata konsumen belanja online lainnya. Konsekuensinya, banyak partikel yang meluncurkan situs berbahasa Spanyol. Jet Blue Airways, Nissan North America, Office Depot, dan Honda Motors adalah sebagian perusahaan yang menyediakan situs berbahasa Spanyol. Di tahun 2001, berdasarkan sensus penduduk Amerika, jumlah keturunan Hispanik mencapai 31 juta, hampir melampaui orang kulit hitam sebagai kelompok minoritas terbesar.