1.

Implementasi Strategi Dalam Organisasi

Implementasi Strategis dapat diartikan seba sional sebaliknya
terlibat dalam sebanyak mungkin aktivitas formulasi strategi dan
implementasi strategi. 1

Isu sentral manajemen untuk Implementasi strategi meliputi

penentuan tujuan tahunan, kebijakan turunan, mengalokasikan sumber
daya, mengganti struktur organisasi yang sudah ada, merestrukturisasi
dan merancang kembali, merevisi rencana penghargaan dan insentif,
meminimalkan resistensi untuk berubah, mencocokkan manajer dengan
strategi, mengembangkan kultur suportif strategi, mengadaptasi proses
produksi dan operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia
yang efektif, dan jika diperlukan pengurangan perubahan manajemen
dibutuhkan secara efektif ketika strategi yang diimplementasikan
memindahkan perusahaan kearah besar yang baru.

a. Tujuan Tahunan

Penentuan tujuan tahunan adalah aktivitas desentralisasi yang

secara langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi.
Partisipasi aktif dalam penetuan tujuan tahunan dapat menimbulkan
komitmen dan penerimaan. Tujuan tahunan penting untuk
implementasi strategi karena hal tersebut. (a) Menunjukkan dasar
dalam pengalokasian sumber daya, (b) Adalah mekanisme utama
untuk mengevaluasi para manejer, (c) adalah instrumen besar untuk
memonitor kemajuan dalam memperoleh tujuan jangka panjang, dan
(d) Menentukan prioritas organisasi divisional dan departemen.

1
Fred R David dan Forest R David, Manajemen Strategik, (Jakarta: Salemba Empat), hal
208
 Waktu dan usaha yang dapat dipertimbangkan sebaiknya
dilakukan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan dipahami dengan
baik, konsisten dengan tujuan jangka panjang dan suportif atas strategi
untuk diimplementasikan. Menyetujui, merevisi atau menolak tujuan
tahunan lebih dari aktivitas pembubuhan stempel semata.2

Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, beralasan,

menantang, jelas, dikomunikasikan dalam organisasi, dikarekteristikan
berdasarkan dimensi waktu yang sesuai dan disertai dengan
penghargaan atau sanksi yang sesuai. Sering kali, tujuan dinyatakan
dalam bentuk umum dengan sedikit kegunaan operasional. Tujuan
tahunan seperti untuk meningkatkan komunikasi atau untuk
meningkatkan kinerja, biasanya tidak jelas, ridak spesifik atau tidak
dapat diukur. Tujuan sebaiknya menyatakan kuantitas, kualitas, biaya
dan waktu serta dapat diverifikasi. Istilah dan frasa seperti
memaksimalkan, meminimalkan, segera mungkin dan memadai
sebaliknya dihindari.
Tujuan tahunan sebaiknya cocok dengan nilai yang dianut
karyawan dan manajemer serta harus didukung melalui pernyataan
jelas. Sesuatu yang berlebihan tidak selalu baik. Kualitas yang
meningkat, biaya yang berkurang dapat, contohnya lebih penting
daripada kuantitas. Penting untuk menetapkan penghargaan dan saksi
pada tujuan tahunan, sehingga karyawan dan manajer memahami
bahwa mencapai tujuan penting untuk menyukseskan implementasi
strategi. 3

2
Ibid., hal 209-210

3
Ibid., hal 211
 b. Kebijakan
Kebijakan mengacu pada pedoman spesifik, metode, prosedur,
urutan, bentuk dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung
dan mendorong maksud tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan
adalah instrumen untuk implementasi strategi. Kebijakan
menimbulkan penghalang, batasan, dan hambatan dalam bentuk
tindakan administrasi yang dapat diambil untuk memberikan
penghargaan dan sanksi pada perilaku; hal tersebut mengklarifikasi
hal yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam mengejar tujuan
organisasi. 4
Contohnya, kapal karnaval Paradise memiliki kebijakan tidak
boleh merokok selama kapal berlayar. Ini adalah kapal pertama yang
melarang merokok secara komprehensif. Kebijakan memungkinkan
karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkan dari mereka,
sehinggan meningkatkan kemungkinan bahwa strategi yang
diimplementasikan akan sukses.walmart memiliki kebijakan yang
disebut the “10 Foot” Rule dimana konsumen dapat menemukan
bantukan dalam radius 10 kaki dimanapun didalam toko. Hal ini
adalah kebijakan yang diterima di Jepang saat Walmart mencoba
untuk memantapkan bisnisnya disana. 5

c. Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya adalah aktivitas sentral dalam
manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi. Dalam
organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategik
untuk pengambilan keputusa, alokasi sumber daya sering kali

4
Ibid., hal 211

5
Ibid., hal 212
 berdasarkan faktor politik atau personal. Manajemen strategik
membuat sumber daya dapat dialokasikan terkait dengan prioritas
yang dibuat berdasarkan tujuan tahunan.6
Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya
yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diingikan: Sumber
daya keungan, sumber daya fisik, sumber daya manusia dan sumber
daya teknologi. Mengalokasikan sumber daya untuk divisi dan
dapartemen tertentu tidak berarti bahwa strategi akan
diimplementasikan secara sukses. Sejumlah faktor secara umum
menghambat alokasi sumber daya yang efektif, termasuk proteksi
berlebihan untuk sumber daya tertentu, terlalu banyak penekanan pada
kriteria keungangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi
yang tidak jelas, enggan mengambil resiko dan kurang nya
pengetahuan yang memadai.7

d. Mengelola Konflik
Ketergantungan tujuan dan persaingan antara sumber daya
yang terbatas sering kali mengarahkan kepada konflik. Konflik dapat
didefinisikan sebagai suatu ketidaksetujuan antara dua pihak atau
lebih pada satu atau lebih isu. Menentukan tujuan tahunan dapat
mengarahkan kepada konflik karena individu memiliki ekspektasi dan
persepsi yang berbeda, jadwal yang membuat tekanan, kepribadian
yang tidak sesuai, dan kesalahan pahaman antara manajer lini dan
manajer staf terjadi. Contohnya, tujuan manajer penagihan untuk
mengurangi piutang hinggan 50 persen dalam setahun dapat

6
Ibid., hal 212

7
Ibid., hal 212
 meninmbulkan konfik dengan tujuan divisional untuk meningkatkan
penjualan sebesar 20 persen.8

Konflik tidak terhindarkan dalam organisasi, sehingga penting

bahwa konfik dapat dikeloja dan diselesaikan sebelum konsekuensi
difungsional memengaruhi kinerja organisasi. Konflik tidak selalu
buruk, ketiadaan konflik dapat menginsyaratkan sifat acuh tak acuh
dan apatis. Konflik dapat memperkuat kelompok lawan dengan
tindakan dan dapat membantu manajer mengidentifikasi permasahan.
Jendral Goerge Palton pernah mengatakan: “ jika semua orang berfikir
serupa, kemudiaan seseorang tidak berfikir”.
Berbagai pendekatan untuk mengeloka dan menyelesaikan
konflik dapat diklarifikasikan ke dalam tiga kategori; penghindaran,
penyatuan dan konfrontasi. Penghindaran meliputi beberapa tindakan
seperti mengacuhkan permasalahan dengan harapan konflik akan
selesai sendiri atau secara fisik memisahkan individu yang berkonflik.
Penyatuan dapat meliputi proses menyingkirkan perbedaan antar-
pihak yang berkonflik sementara memunculkan kesamaan dan
kepentingan bersama, mengkompramikan hingga tidak ada pihak yang
merasa dikalahkan atau dimenangkan, mengalihkan pada aturan
mayoritas, menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi atau
mendesain kembali posisi saat ini. Konfontasi dapat diartikan dengan
saling bertukar anggota antar pihak yang berkonflik sehingga masing-
masing akan mengerti sudut pandang pihak lain atau melakukan
pertemuan saat masing-masing pihak mempresentasikan pandangan
mereka dan bekerja dengan perbedaan mereka.9

8
Ibid., hal 214

9
Ibid., hal 214
 e. Menyesuaikan Struktur Dengan Strategi

Perubahan dalam strategi sering kali membutuhkan perubahan

struktur organisasi karena dua alasan utama. Pertama, struktur secara
luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuta.
Contohnya, tujuan dan kebijakan yang dibuat dalam kerangkan
struktur secara geografik ditunjukkan dalam istilah geografi. Tujuan
dan kebijakan dibuat dalam kerangka produk suatu organisasi yang
strukturnya bedasarkan kelompok produk. Format struktur untuk
mengembangkan tujuan dan kebijakan yang secara signifikan
memengaruhi semua aktivitas implementasi strategi.

Alasan kedua mengapa peruahan dalam strategi sering kali

membutuhkan perubahan struktur adalah menunjukkan bagaimana
sumber daya akan dialokasikan. Jika struktur organisasi berdasarkan
kelompok pelanggan, sumber daya akan dialokasikan menurut
pembagian tersebut. Sama halnya, jika struktur organisasi dibentuk
berdasarkan lini bisnis fungsional, kemudian sumber daya
dialokasikan berdasarkan area fungsional. Kecuali strategi baru atau
yang telah direvisi ditempatkan pada area yang sama dengan strategi
lama, reorientasi struktural umumnya menjadi bagian dari
implementasi strategi.
Alfred Chandler mempopulerkan gagasan bahwa “perubahan
dalam strategi memicu perubahan dalam struktur organisasi”. Struktur
sebaiknya didesain untuk memfasilitasi strategi yang diterapkan
perusahaan dan oleh karena itu mengikuti strategi. Tanpa strategi atau
alasan-alasan untuk menjadi (misi), perusahaan akan sulit untuk
mendesain struktur yang efektif.10

10
Ibid., hal 215
f. Struktur Fungsional

Struktur yang paling luas digunakan adalah tipe fungsional

atau terpusat karena struktur ini yang paling sederhada dan paling
murah diantara tujuh alternatif tersebut. Struktur fungsional
mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis,
seperti operasi dan produksi pemasaran, keuangan dan akuntansi,
penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen.

Beberapa kerugian struktur fungsional adalah akuntabilitas

puncak, meminimaklkan kesempatan pengembangan karier, dan
terkadang dikarakterisasi oleh moral karyawan yang renda, konflik
lini atau staf, delegasi otoritas yang buruk dan perencanaan yang tidak
memadai akan produk dan pasar.

Struktur fungsional sering kali memicu pemikiran sempit dan

jangka pendek yan gdapat menentukan hal yang terbaik untuk
perusahaan secara keseluruhan. Contohnya, departmen penelitian dan
pengembangan dapat berusaha untuk mendesain produk dan
komponen dalam mendapatkan kolegaan teknis, sementara
manufaktur mungkin beragumen produk tambahan rendah yang
diproduksi secara massal lebih mudah. Oleh karena itu, komunikasi
seringk kali tidak sebaik struktur fungsional.
Sebagian besar perusahaan telah meninggalkan struktur
fungsional dalam desentralisasi dan akuntabilitas yang meningkat.
Namun, perusahaan besar yang masih beroperasi dari tipe fungsional
desain organisasi adalah Southwest Airlines, yang berkantor pusat di
Dallas, Texas, Soutwest hanya memiliki lima eksekutif puncak dan
 tidak ada divisi, bahkan perusahaan mengoperasikan 700 pelayanan
penerbanhan yang melayani 72 kota di 37 negara bagian.11

g. Struktuf Divisional
Struktuf divisional dan struktur terdesentralisasi adalah tipe
kedua yang paling banyak digunakan di bisnis AS. Saat organisasi
kecil tumbuh, ia memiliki kesulitan dalam mengelola beragam produk
dan jasa dalam pasar yang berbeda. Beberapa bentuk dari struktuk
divisional secara umum menjadi diperlukan untuk memotivasi
karyawan, 12

11
Ibid., hal 216

12
Ibid., hal 216