1

IMPLEMENTASI STRATEGI

Pengertian Implementasi
Secara umum implementasi dapat diartikan sebagai suatu tindakan atau pelaksanaan
dari suatu rencana yang telah disusun secara matang dan terperinci. Implementasi
dilakukan apabila perencanaan sudah tetap atau fix.

Implementasi seyogyanya dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika
tidak maka hasilnya tidak akan sesuai dengan yang diharapkan. Contohnya adalah
seperti ketika membang rumah, jika para tukang tidak bekerja mengikuti arahan dari
desainer bangunan seperti tinggi bangunan, ketebalan dinding luar bangunan, tentu
saja bangunan tersebut tidak sesuai dengan harapan.

Pengertian Implementasi Menurut Para Ahli

Berikut ini adalah definisi implementasi menurut para ahli.

Mazmanian dan Sabatier

Pengertian implementasi menurut Mazmanian dan Sabatier adalah pelaksanaan dari
kebijakan dasar hukum juga berbentuk dalam bentuk perintah atau keputusan, atau
putusan pengadilan. Proses pelaksanaan berlangsung setelah sejumlah tahapan
seperti tahapan pengesahan undang-undang, dan kemudian output dalam bentuk
pelaksanaan keputusan kebijakan, dan seterusnya sampai kebijakan korektif yang
bersangkutan.
 2

Tornanatzky dan Johnson

Pengertian implementasi menurut Tornanatzky dan Johnson adalah implementasi
sebagai the translation of any tool technique process or method of doin from knowledge
to practice.

Pressman dan Wildavsky

Pengertian implementasi menurut Pressman dan Wildavsky adalah accomplishing,
fulfilling, carrying out, producing, and completing a policy (menyelesaikan, memenuhi,
melaksanakan, memproduksi dan menyelesaikan sebuah kebijakan)

Van Meter Dan Van Horn

Pengertian implementasi menurut Van Meter Dan Van Horn adalah pelaksanaan
tindakan oleh individu, pejabat, instansi pemerintah atau kelompok swasta yang
bertujuan untuk mencapai tujuan yang telah digariskan dalam keputusan tertentu.

IMPLEMENTASI STRATEGI
Wheelen dan Hunger
Pengertian implementasi strategi menurut Wheelen dan Hunger adalah tahap
mewujudkan dan menerapkan strategi yang telah dibuat dalam bentuk tindakan melalui
serangkaian prosedur, program dan anggaran.

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan
untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan
proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui
pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya
baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi
merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan
implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.
 3

Implementasi adalah pekerjaan yang dilakukan setelah merumuskan strategi. Dengan

keterampilan intuitif dan analitis yang baik, motivasi, dan kepemimpinan khusus serta
mampu melakukan banyak koordinasi. Implementasi strategi adalah proses di mana
manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran.
Implementasi strategi juga dapat diartikan sebagai pengembangan strategi dalam
bentuk tindakan. Implementasi terkadang lebih sulit karena implementasi membawa
sebuah perubahan. banyak faktor-faktor tak terduga yang bisa menjadi hambatan.

Hitt, Ireland, dan Hoskisson, menekankan bahwa serangkaian tindakan strategis yang
disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus disatukan dengan hati-hati
jika perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan menghasilkan pendapatan di
atas rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi ketika perusahaan menggunakan
perangkat dan tindakan implementasi secara konsisten dengan strategi-strategi level-
bisnis, level-perusahaan, akuisisi, internasional, dan kerjasama yang sebelumnya
dipilih.

Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis dan
misi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang
diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan
mempelajari lingkungan eksternal dan internal agar dapat mengidentifikasi peluang-
peluang dan ancaman pasarnya dan menentukan bagaimana menggunakan
kompetensi-kompetensi intinya dalam usaha mendapatkan hasil strategisnya yang
diinginkan. Dengan pengetahuan ini, perusahaan membentuk tujuan-tujuan strategis,
misi strategis mensefisikasi, secara tertulis, produk-produk yang ingin diproduksi oleh
perusahaan tersebut dan pasar yang ingin dilayani ketika mendayagunakan sumber
daya, kapabilitas, dan kompetensi-kompetensinya.

ISU-ISU MANAJEMEN :
SEPUTAR IMPLEMENTASI STRATEGI

1. Tujuan tahunan/annual objective

 4

Tujuan tahunan merupakan :

 Panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan aktivitas organisasi.
 Standar kinerja
 Sumber penting bagi motivasi dan identifikasi karyawan
 Memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerjanya
 Dasar bagi desain organisasi.

Tujuan harus spesifik , jelas, dan dapat diukur. sesuai dengan budaya organisasi,
berkarakter, sesuai dengan dimensi waktu, disertai dengan bentuk reward &
punishment.

2. Kebijakan (Policy)

Kebijakan merupakan panduan spesifik yang dibuat untuk mendukung pekerjaan.

Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkan
perusahaan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan
diimplementasikan secara sukses.

3. Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation)

Manajemen strategis memungkinkan sumberdaya bisa dialokasikan berdasarkan
priotitas yang dibuat dalam tujuan tahunan.
Terdapat empat macam sumber daya yaitu:
1. Sumber Daya Keuangan
2. Sumber Daya Fisik
3. Sumber Daya Manusia
4. Sumber Daya Teknologi

Beberapa faktor yang dapat menghambat alokasi sumberdaya yang efektif adalah:
proteksi terhdap salah satu sumberdaya secara berlebihan, terlalu menekankan pada
kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target dan strategi kurang jelas,
kurang berasni mengambil resiko dan kekurangan pengetahuan yang dibutuhkan.
 5

4. Mengelola Konflik (Conflict Management)

Konflik (conflict) adalah suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam
suatu isu, atau beberapa isu. Konflik tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik
merupakan sinyal terjadinya apatisme dan indiferen. Konflik dapat dijadikan alat untuk
mendorong kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan mungkin membantu
manajer dalam mengidentifikasi masalah.

Pendekatan Penyelesaian Konflik

1. Penghindaran (Avoidance)
Mengabaikan masalah dengan harapan konflik akan selesai dengan sendirinya.

2. Penyatuan (Defusion)
Menyingkirkan perbedaan-perbedaan antara kedua belah pihak, dan disaat yang
bersamaan menekankan kesamaan dan kepentingan bersama

3. Konfrontasi (Defusion)
Saling bertukar anggota antara pihak yang berkonflik sehingga masing-masing akan
mengerti sudut pandang pihak lain. Atau, melakukan pertemuan di mana masing-
masing mempresentasikan pandangannya, lalu bekerja dengan perbedaan tersebut.

5. Menyesuaikan struktur dengan strategi

Alasan utama mengapa perubahan dalam strategi memerlukan bahkan mengharuskan
perubahan dalam struktur organisasi, yaitu :
a. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana kebijakan akan disusun.
b. Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana sumberdaya akan dialokasikan.
 6

Pada umumnya ada 5 jenis struktur organisasi yg biasa digunakan, yaitu :

a. Struktur Fungsional : Pengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis.
b. Struktur Divisional : Pengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan wilayah
geografis, produk atau jasa, berdasar konsumen, dan berdasarkan proses.
c. Struktur Unit Bisnis Strategis : Mengelompokkan divisi-divisi yangg sama kedalam
unit bisnis strategis dengan tugas yang telah di delegasikan.
d. Struktur Matriks : Pengelompokkan yg dibuat lebih kompleks dan detail.
e. Struktur Sederhana : Organisasi masih sangat kecil.

Tujuan :
a. Struktur organisasi bertujuan untuk memfasilitasi upaya-upaya strategis sebuah
perusahaan .
b. Pengembangan tujuan dan kebijakan secara signifikan untuk melakukan aktivitas
organisasional.
c. Efektivitas dan optimalisasi kegiatan organisasi.

Restrukturisasi dan Reengineering

Pengertian
Menurut Ruky, secara umum restrukturisasi diartikan sebagai perombakan yang
mendasar terhadap seluruh mata rantai bisnis perusahaan dengan tujuan menciptakan
daya saing dan value perusahaan. Restrukturisasi perusahaan merupakan salah
satu bentuk perubahan yang bisa dilakukan perusahaan untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan. Restrukturisasi dapat dilakukan dalam beberapa
aspek, antara lain restrukturisasi bisnis, legal, organisasi, manajemen, dan juga
keuangan. Selain itu, restrukturisasi juga dilakukan untuk memperbaiki dan
memaksimalkan kinerja. Restrukturisasi bisnis (business restructuring), merupakan
penataan terhadap value secara keseluruhan dalam mata rantai bisnis, dengan
tujuan menciptakan daya saing dan nilai perusahaan. Bentuk yang dapat dipilih
antara lain: merger dan akuisisi, regrouping, holding dan konsolidasi, aliansi
strategis, joint operation/management, likuidasi. Restrukturisasi keuangan (financial
 7

restructuring) dilakukan dalam rangka mendapatkan struktur pembelanjaan yang

sehat melalui re-organisasi pembelanjaan serta rekapitalisasi. Bentuk restrukturisasi
keuangan meliputi: convert debt to equity, sell non core assets, divestasi, private
placement, go public.
Restrukturisasi organisasi dan manajemen, dilakukan pada perusahaan yang
“under performing” dengan maksud untuk memperoleh suatu kepemimpinan yang baru
yang lebih memiliki visi. Strategi yang dapat dipilih antara lain : board of director atau
CEO, corporate culture restructuring, BPR (business process reengineering),
downsizing, delayering. Restrukturisasi hukum (legal restructuring), merupakan
upaya memperbaiki kualitas status hukum badan usaha yang membatasi lingkup
kegiatan perusahaan. Di antara strategi yang dapat digunakan antara lain:
restrukturisasi badan hukum (legal status), restrukturisasi kepemilikan (ownership
restructuring), strategic partnering, deregulation legal.

Restrukturisasi yang dilakukan perusahaan bermuara pada perubahan kebijakan

dan praktik serta struktur kapital perusahaan.Perubahan akan mempengaruhi
anggota organisasi, sedangkan perubahan profil kapital akan menimbulkan
perubahan pemegang kendali organisasi. Restrukturisasi pasti membawa dampak
secara langsung pada pemilik, manajemen dan juga karyawan. Selain itu, juga
akan membawa dampak pada stakeholder yang lain, misalnya supplier, konsumen,
kreditor, pesaing, bahkan pada masyarakat. Hal yang perlu diperhatikan dalam
pelaksanaan dan implementasi restrukturisasi adalah unsur-unsur tersebut (pemilik,
manajemen dan juga karyawan). Pelaksanaan dan implementasi restrukturisasi
harus memperoleh dukungan serta komitmen mereka, atau paling tidak tingkat
resistensi yang minimal dari karyawan. Perubahan organisasional (merger,
downsizing, reorganisasi dan teknologi baru) akan menjadi sumber ancaman bagi
karyawan (Greenhalgh and Rosenblatt). Mereka akan mempersepsikan bahwa
perubahan berdampak langsung terhadap eksistensinya di organisasi. Indikasi
adanya pemutusan hubungan kerja sebagai konsekuensi logis perubahan
menjadi penyebab persepsi insecure (Ashford). Penelitian Noori, menyatakan ada
dampak psikologis positif akibat perubahan, yang berupa perbaikan kinerja
 8

perusahaan. Sedangkan dampak negatifnya justru akan memperburuk kinerja

karyawan yang pada akhirnya akan memperburuk kinerja perusahaan, misalnya
penurunan produktivitas karyawan dan tingkat absensi yang tinggi,

Restrukturisasi akan membawa dampak bagi perusahaan dalam melakukan

perubahan secara cepat, namun berisiko. Beberapa penelitian yang pernah
dilakukan mengungkap bahwa perubahan yang dilakukan akan membawa dampak
negatif baik bagi individu maupun organisasi (Band dan Tustin, 1999; Kinnunen et
al. ,2000). Selain itu pelaksanaan restrukturisasi juga memunculkan persepsi job
insecurity atau ketidakamanan dalam pekerjaan (Pasewark dan Strawser,1996).
Persepsi job insecurity memunculkan berbagai dampak negatif baik dalam aspek
psikologis maupun aspek non psikologis. Di antara aspek psikologis yang muncul
antara lain berupa penurunan kepuasan kerja, penurunan kreativitas, perasaan
murung dan bersalah, kekhawatiran bahkan kemarahan (Band dan Tustin,1999).
Menurut Tremley et al. (1995) dalam Widiastuti (2003) restrukturisasi yang
ekstensif dapat mendorong career plateaue (kemandegan karir) lebih cepat muncul
dalam tahapan karir, apalagi jika keadaan ini didukung oleh jenuhnya pasar kerja.
Sehingga konsekuensi yang muncul adalah penurunan kepuasan kerja, kinerja
maupun komitmen bahkan penurunan motivasi dan intensi turnover yang lebih besar.

Reengineering
Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang
radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai
peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya (Hamer dan Champy, 1993).
Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi
strategik dan strategi kompetitif bau serta pengembangan proses bisnis baru yang
mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah
perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara
kerja mereka. Pengakuan reenginering sebagai paradigma baru adalah peran besar
Hamer (1990) dalam tulisannya yang berjudul Reengineering Work : Don’t Automate
Obliterate yang dipublikasikan dalam Harvard Bussiness Review, Juli-Agustus 1990.
 9

Dalam tulisannya tersebut Hamer memperkenalkan esensi dan prinsip-prinsip

rengineering, antara lain adalah :
1. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya
bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seorang yang melaksanakan semua
tahapan dalam suatu proses.
2. Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen-departemen terspesialisasi
untuk menangani proses yang terspesialisasi.

TYPE OF STRATEGY
Wheelen and Hunger, menggunakan konsep dari General Electric (GE). GE pada
intinya menyatakan, bahwa pada prinsipnya strategi generik dibagi menjadi tiga :
1.Strategi Stabilitas (Stability Strategy)
2.Strategi Ekspansi (Expansion Strategy)
3.Strategi Penciutan (Retrenchment Strategy)

Menurut Michael Eugene Porter, jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam
persaingan yang ketat, perusahaan harus memiliki prinsip berbisnis. Porter menyatakan
ada tiga strategi generik :
1.Strategi Diferensiasi (Differentiation)
2.Strategi Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership)
3.Strategi Fokus (Focus)

Menurut David, strategi generik dibagi dalam empat kelompok :

1.Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy)
2.Strategi Intensif (Intensive Strategy)
3.Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
4.Strategi Bertahan (Defensive Strategy).

Implementasi Strategi : Mengorganisasi Tindakan

Apa yang mengimplementasikan strategi?
 10

Tergantung bagaimana korporasi diorganisir, pihak yang terlibat dalam

mengimplementasikan strategi mungkin akan lebih banyak dibandingkan dengan
mereka yang merumuskan strategi. Pada sebahagian besar perusahaan multi industri
pelaksana strategi adlah setiap orang yang ada dalam organisasi. Para wakil presiden
bidang fungsional dan direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU) bekerjasma dengan
bawahan mereka untuk mengimplementasikan seluruh rencana tersebut secara
khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil menurut pabrik, departemen, dan unit
yang mereka pimpin, sehingga setiap manajer operasional harus mampu mengawasi
lini pertama dan untuk mendukung hal tersebut, setiap karyawan dilibatkan dalam
berbagai proses implementasi strategi yang ada, baik pada tingkat korporasi, unit
bisnis, maupun fungsional.
Banyak orang dalam organisasi yang memegang peranan penting dalam menentukan
suksesnya implementasi strategi, yang justru mungkin hanya lebih sedikit dilibatkan
dalam mengembangkan strategi perusahaan. Oleh karena itu, mereka cenderung akan
menolak untuk bekerja dan menyediakan data yang diperlukan dalam perumusan
proses kerja sebuah perencanaan strategis. Penolakan dan keengganan untuk
berpartisipasi akan makin terlihat apabila perubahan misi, tujuan, strategi dan
kebijakan-kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikan dengan jelas dan
transparan kepada seluruh manajer operasional. Para manajer operasional berharap
dapat mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang
direncanakan dan mulai kembali dengan cara yang lama. Itulah sebabnya untuk
menghindari terjadinya kemungkinan buruk tersebut, sangat mungkin untuk melibatkan
manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam proses perumusan
maupun implementasinya untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih baik.

Apa yang harus Dilakukan?

Para manajer divisi dan wilayah fungsional harus bekerjasama dengan rekan manajer
yang lainnya dalam mengembangkan program, anggaran dan prosedur untuk
mendukung implementasi strategi. Merek juga harus bekerja sama untuk mencapai
sinergi diantara berbagai divisi dan wilayah fungsional agar mampu menciptakan dan
memelihara kompetensi khusus perusahaan.
 11

Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur

1. Program
Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-berorientasi pada strategi.
Misalnya, Ajax Continental telah memilih integrasi vertical ke hilir sebagai strategi
terbaiknya untuk pertumbuhan. Ajax Continental membeli toko eceran (retail outlet)
perusahaan yang lain (Jones Surplus) daripada membangun sendiri. Untuk
mengintegrasikan toko-toko baru tersebut ke dalam perusahaan, berbagai program
baru telah dikembangkan, diantara adalah sebagai berikut :
1. Program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko Jones Surplus ke dalam rantai
komando pemasaran Ajax Continental agar para manajer toko melapor kepada para
manajer wilayah, manajer wilayah melapor kepada manajer barang dagangan, dan
manajer barang dagangan melapor kepada wakil presiden yang mengepalai
pemasaran.
2. Program periklanan (Jones Surplus kini merupakan bagian dari Ajax Continental,
“Harga lebih murah, pilihan lebih banyak”).
3. Program pelatihan untuk para manajer toko yang baru disewa dan untuk pelatihan ini
tetap dipilih kerjasama dengan para manajer Jones Surplus.
4. Program untuk mengembangkan prosedur pelaporan akan mengintegrasikan toko-
toko Jones Surplus dalam system akuntansi Ajax Continental.
5. Program modernisasi toko-toko Jones Surplus dan mempersiapkan untuk
pembukaan mereka secara resmi.

2. Anggaran
Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan. Perencanaan sebuah
anggaran merupakan pengecekkan akhir yang nyata dari sebuah korporasi terhadap
kelayakan strategi yang dipilihnya. Sebuah strategi yang ideal mungkin ditemukan
menjadi tidak praktis hanya setelah program-program implementasi khusus dibiayai
secara rinci.
 12

3. Prosedur
Setelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan disetujui, maka prosedur
operasi standar harus dikembangkan. Mereka merinci secara khusus berbagai aktivitas
yang harus dilaksanakan untuk menyempurnakan program-program korporasi.
Disamping itu, mereka harus diperbaharui untuk mewakili beberapa perubahan
teknologi seperti yang ada dalam strategi. Dalam kasus akuisisi Ajax Corporation
terhadap toko-toko eceran Jones Surplus, prosedur-prosedur operasi baru harus
dibangun seperti : toko-toko promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang
dagangan, hubungan pelangggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang
penyimpanan, harga, batas pembayaran melalui cek giro, penanganan keluhan
pelanggan, serta promosi dan kenaikan berkala jabatan karyawan. Prosedur-prosedur
ini akan memastikan bahwa operasional harian toko akan selalu tetap dan stabil
sepanjang waktu (yaitu aktivitas minggu yang akan datang akan sama dengan aktivitas
minggu ini) dan konsisten diantara toko-toko yang lainnya (misalnya tiap toko akan
beroperasi pada standar pelayanan yang sama seperti yang lainnya).

Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dlam implementasi strategi adalah sinergi diantara
berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Hal ini merupakan alasan mengapa banyak
perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi.
Sinergi dikatakan ada bagi korporasi divisional jika pengembalian investasi (ROI) pada
masing-masing divisi lebih besar daripada pengembalian yang diperoleh oleh divisi-
divisi tersebut ketika terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri (Vasconcellons,
1990:11). Akuisisi atau pengembangan dengan penambahan lini produk baterai sering
dijadikan alas an untuk mendapatkan keunggulan dalam bidang fungsional tertentu
dalam sebuah perusahaan. Contoh, Ketika Ralston Purina mengakuisisi lini produk
Carbide Eveready dan Energizer, para pimpinan Ralston berargumen bahwa dengan
melakukan akuisisi tersebut perusahaan Ralston akan memperoleh margin keuntungan
lebih besar dalam lini produk baterai daripada Union Carbide karena keahlian Ralston
dalam mengembangkan dan memasarkan merek produk-produk konsumen. Ralston
 13

Purina menganggap bahwa proses akuisisi akan mampu membuat harga baterai lebih
murah karena ada keunggulan sinergi dalam periklanan, promosi dan distribusi.

Bagaimana Strategi Diimplementasikan dan Mengorganisasikan Tindakan?

Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara actual, perusahaan harus
diorganisir dengan baik, program harus melibatkan staf dengan memadai, dan aktivitas
harus diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang diinginkan. Beberapa perubahan
dalam strategi perusahaan nampaknya sangat memerlukan beberapa jenis perubahan
dalam hal organisasi yang disusun dan berbagai jenis keterampilan yang dibutuhkan
pada beberapa posisi yang khusus. Para manajer harus membahas dengan teliti cara
penyusunan perusahaan mereka agar dapat memutuskan perubahan-perubahan yang
harus dibuat dalam langkah kerja secara sempurna. Apakah aktivitas-aktivitas
dikelompokkan secara berbeda? Apakah autoritas untuk membuat keputusan kunci
disentralisasikan pada pimpinan pusat atau didesentralisasikan kepada manajer pada
beberapa lokasi yang berbeda? Apakah perusahaan akan dikelola seperti “Pengiriman
ketat (tight ship)” dengan beberapa aturan dan pengawasan atau dengan aturan dan
kontrol “yang longgar (loosy)”. Apakah korporasi akan diatur dalam sebuah struktur
“tinggi (tall)” dengan beberapa lapis manajer, masing-masing memiliki batas
pengawasan yang dekat (yaitu sedikit pekerja pada setiap supervisor) untuk mengawasi
dengan baik bawahannya, atau apakah perusahaan akan diorganisir ke dalam struktur
datar (flat) dengan lapis manajer yang sedikit, dimana masing-masing memiliki batas
kontrol yang luas (yaitu banyak pekerja pada setiap supervisor) untuk memberikan lebih
banyak kebebasan kepada bawahannya ?.

------ 000 ------