1.

Pentingnya manajemen keuangan

Menurut Prof. Dr. Bambang Riyanto manajemen keuangan adalah “ semua

aktivitas perusahaan yang bersangkutan dengan usaha mendapatkan dana yang

dibutuhkan oleh perusahaan dan usaha untuk menggunakan dana tersebut

seefisien mungkin”. Dari aspek manajemen pengertian tersebut berarti

manajemen keuangan menyangkut kegiatan perencanaan, analisis dan

pengendalian kegiatan keuangan perusahaan. Saat ini radio dan televisi

menyajikan cerita-cerita yang dramatis tentang pertumbuhan dan penurunan

perusahaan-perusahaan, pengambilalihan perusahaan, dan berbagai jenis

restrukturasi perusahaan. Untuk dapat memahami perkembangan ini dan untuk

ikut serta didalamnya secara efektif diperlukan pengetahuan mengenai prinsip

keuangan.

2. Fungsi keuangan

Fungsi keuangan yang utama adalah dalam hal keputusan investasi,

perhitungan biaya, dan dividen untuk suatu organisasi. Dana di kumpulkan dari

sumber-sumber keuangan eksternal dan dialokasikan untuk penggunaan yang

berbeda-beda. Arus dana di dalam perusahaan di pantau. Imbalan untuk sumber-

sumber perhitungan ini dapat berupa tingkat pengembalian (return), pembayaran

kembali, serta produk dan jasa. Fungsi-fungsi yang sama ini harus dilaksanakan

baik diperusahaan bisnis, badan pemerintahan, pemerinta h, maupun organisasi

nirlaba.

Fungsi keuangan dalam organisasi di pisahkan menjadi dua jabatan, yaitu

bendahara dan administrasi dan pembukuan atau akuntansi(Kontroler).

Bendahara bertanggung jawab atas perolehan dan pengamanan dana. Bidang

tanggung jawab kontroler meliputi akuntansi(accounting), pelaporan (reporting),

dan pengendalian (control). Tanggung jawab bendahara biasanya terletak pada

pengadaan dan pengolahan uang tunai.

Fungsi pokok kontroler adalah mencatat (recording) dan membuat laporan

(reporting) mengenai informasi keuangan. Hal ini biasanya mencakup

penyusunan anggaran dana laporan keuangan.

3. Dilema Pengendalian

Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan menghasilkan produk baja di dirikan oleh

3 orang pemilik untuk menyediakan produk-produk sepesial dengan metode

produksi berdasarkan komputer. Ketiga pemilik memiliki persentase saham yang

sama dalam perusahaan dan bekerjasama dengan baik. Perusahaan mereka

mengkhususkan diari pabrikasi baja, menggunakan desain inovatif, dan produksi

berkualitas tinggi. Karena mengutamakan pabrikasi tertentu, perusahaan tidak dapat

memenuhi pesanan yang kuantitas nya dibawah 100 unit. Pelanggan datang dari

berbagai sumber , termasuk otomotif, telekomunikasi, pertahanan, dan industri

komputer.

Para pemilik sangat pinter dan bijaksana dalam organisa dan administrasi, tetapi

mereka terlalu bangga dengan kesuksesan mereka. Lebih lanjut lagi, permintaan produk

yang mereka inginkan cepat meningkat. Mereka terlalu tenggelam dalam kesibukan

mengelola keberadaan dan pertumbuhan bisnis mereka.

4. Definisi Pengendalian Keuangan

 Umpan balik mekanikal versus respon perilaku

Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuamgan adalah Perilaku dari

orang-orang ada dalam organisasi dan bukan pada bukan pada mesin. Oleh

sebab itu pengendalian keuangan dapat di pahami secara baik melalui

penekanan pada pentingnya asumsi-asumsi keperilakuan. Namun, tidak semua

desain pengendalian fokus padaperilaku manusia.

Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat di jelaskan

dengan menggunakan definisi pengendalian ssecar umum. Pada umumnya,

pengendalian didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang di pilih, yang akan

mengubah kemungkinan dari pencapain hasil yang diharapkan.

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsef “kepercayaan”

dan “kemungkinan”. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang

cara dunia mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan

dari suatu ini siatip yang di pilih.

Dalam konteks organisasi yang benar-benar nyata, pemahaman yang baik

tentang hubungan sebab akibat adalah penting karena penjabaran secara nyata

menjadi sulit sebagai akibat dari kompleksitas lingkungan. Misalnaya,

penyusunan standar yang tinggi pada sistem akuntansi tidak dapat menjamin

bahawa para karyawan akan menjadi lebih produktif.

 Perluasan konsep-konsep tradisional

Konsep-kosep pengendalian tradisional dalm akuntansi sering kali hasil

dari informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Informasi
 akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang di rancang untuk

meningkatkan manfaat dari organiasai awal dengan memengaruhi perilaku

anggota-anggotanya. Tujuan pengendalin didasari oleh keinginan untuk

memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian

hasil keperilakuan yang diharapkan.

Fokus sistem pengendalian secara tradisioanl terletak pad tujuh faktor

berikut :

1. Memperkerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya

dengan kompeten dan penuh integritas.

2. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan

tugas dan tanggung jawab.

3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga

kesesuain dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.

4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah

dicatat dengan akurat.

5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.

6. Menjaga aset dengan mendesain prosedur yang membatasi akses

terhadap aset tesrsebut.

7. Mendesaian pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.

Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan mendesain pengendalian internal

mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tidak ternilai

tersebut dapat digunakan untuk merancang dan mengemplementasikan sistem

pengendalian keuangan melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki melaui

informasi akuntni guna mencakup proses aministratif.

Perluasan lingkup atas keterlibatan akuntan terhadap proses adminstratif tidak

dapat disangkal lagi adalah sesuatu yang penting dalam pengendalian akuntansi.

Pengetahuan mengenai pengendalian akuntansi tradisional dan pengalama n dengan

sistem akuntansi merupakan suatu kekuatan yang bisa di perluas ke aplikasi-

aplikasi pengalman lainnya.

5. Pengendalian Terpadu

Secara formal, sistem pengendalian komprensif merupakan suatu konfigurasi

yang saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses

administratif. Untuk dapat diformalkan ,suatu subsistem pengendalian seharusnya

terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang tepat untuk

mencapai tujuan yang spesifik. Pendekatan informal merupkan sesutu yang bersifat

ad hoc, memiliki ingkat kepribadian yang tingi, dan bertujuan mempertimbangkan

variabilitas. Anggaran, alporan-laporan akuntansi, biaya standar, dan pusat

pertanggungjawaban merupakan contoh dari pendekatan formal.

Sementara,pendakata pengendalian informal meliputi norma-norma yang tidak

tertulis,pengendalian secara instuisi, dan sebagainya.

 Perencanaan

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku

penetap tujuan. Usha-usaha perencanaan formal lebih dari sekedar pengisian

lembar-lembar dokumen perencanaan. Apek-aspek terpenting dari proses

penetapan tujuan adalah dasar dari organiassi dan komunikasi. Jika struktur

organisasi memadai, maka hal ini akan menjadi permasalahan utama dari roses

perencanan .

Masalah-masalah pokok dari perencanaan, sebagai mana di sebut di atas,

dapat menjadi kunci yang efektif. Pengendalian juga dapat menjai pokok dari

perencanaan yang efektif. Suatu perencanaan yang terlalu teknis atau terlalu logis

dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang

waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian

tehadap implementasi rencana.

 Operasi

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi- fungsi organisasi menyadari

keberadaan dari rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut mungkin

bersifat tidak formal atau tidak tertulis. Batasan dari”opersi” mengacu pada

pelaksanaan aktifas-aktifitas organisasi, termasuk didalamnya provisi ats jasa

pelayanan dan produk-produk yang sma pentingnya dengan menjaga

fungsinya operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses perantara

dan proses perbaikan terhadap aktifitas-aktifitas operasi selama proses

implementasi atas rencana-rencana manajemen. Contoh-contoh pengendalian

terhadap pengorganisasian subsistem meliputi aplikasi pembelian dan

persediaan, perhitungan biaya standar, dan subsistem rumah tangga, seperti

administrasi penggajian dan manajemen kredit.

 Umpan balik

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang

di susun dari komunikasi non verbal. Komunikasi tersebut di hasilkan secara

rutin dari statistik yang di tabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi

penyusunan. Evaluasi ini akan mempengaruhi distribusi kompensasi, pemberian

sanksi,dan perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat

dari umpan balik. Suatu perancangan yang formal dan sistematis di kumpulkan

untuk koleksi dan penyaringan umpan balik.

 Interaksi Pengendalian

Perencaan, opersi, dan aktifitas-aktifitas umpan balik telah di identifikasi

sebagai tiga aspek dari proses administratif yang sangat di dukung oleh

perancangan pengendalian terpadu. Ketika setiap dimensi dibahas, dimensi-

dimensi tersebut bukanlah aktifitas-aktifitas yang terikat. Desain dari subsistem

perencanaan, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang, penciptaan

dukungan pengendalin bagi opersi,dan keputusan untuk menekankan ukuran-

ukuran balik tertentu guna mengidentifikasikan keberhasilan dan kegagalan yang

berhungan dengan masalah-masalah yang ada adalah beberapa contoh dari

hubungan.

Hal yang berbeda juga dapat terjadi antara perencanan dan umpan balik.

Proses perencanaan dapat di pengaruhi secara mendalam oleh dampak umpan

balik. Tujuan-tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting

untuk dijadikan prioritas karena sasaran rencana menekan kan pada ukuran-

ukuran kinerja secara statistic yang didasarkan pada ukuran-ukuran umpan balik
 yang telah ditentukan sebelumnya.

6. Faktor-faktor Kontekstual

Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan

mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Sebagai mana di gunakan

dalam bagian ini, konteks mengacu pada serangkaian karakteristik yang mentukan

susuna empiris dalam sistem pengendalian yang akan ditetapkan.

 Ukuran

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran

dipandang sebagai peluang jika berfungi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan

bukan sebagai strategi pengendalian.

 Stabilitas lingkungan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain

pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam

lingkungan eksogen dapat dinilai dari gerakan yang secara eksternal

menghasilkan produk-produk yang memerlukan satu tanggapan.

 Motif Keuntungan

Keberadaan dari motif keuangan tentunya bukanlah penghalang untuk

menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada

sisi lain, jelas bahwa system pengendalian dan didasarkan pada motif dan

ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara

langsung pada konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran-ukuran laba adalah penting

dan meskipun sulit dapat menjadi indicator dari keberhasilan.

  Faktor-faktor Proses

Suatu faktor proses penting dalam pegendalian biaya-biaya yang tidak dapat

dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variable.

Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variable sering kali

berbeda dalam hal substansi dengan startegi pengendalian biaya yang

disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap.

7. Pertimbangan-pertimbangan Rancangan

Untuk memperbaiki kemungkinan keberhasilan,para desainer akan mencari cara

menemukan hubungan sebab-akibat yang dapat dipercaya bersifat nyata dalam

lingkungan ehingga mereka memiliki kemampuan untuk mengantisipasi

konsekuensi logis yang dapat dihasilkan dari penambahan suatu suatu

pengendalian atau aturan pengendalian .

 Antisipasi terhadap konsekuensi logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti

dalam mendesai pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi

seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkan pada

apakah suatu hasil itu baik atau buruk.

Para manajer yang berpengalaman sering sekali mengantisipasi berbagai

output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami.

 Relevansi dengan teori agensi

Teori agensi menyangkut persoalan “biaya” dimana suatu pendelegasian

dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi

 secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata.

Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian

wewenang dalam pengambilan keputusan adalah jika manajer mendelegasian suatu

keputusan kepada seorang karyawan, maka karyawan tersebut bisa saja

mengambil keputusan yang tidak sesuai dengan manajernya. Dalam menegaskan

karyawan, jika hal ini disadari sepenuhnya oleh manajer tersebut, maka manajer

itu akan mengendalikan agar karyawan tersebut tidak membuat keputusan

yang tidak sesuai harapan.

 Pengelolaan perubahan

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan

rancangan-rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian

untuk mencapai tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih

dilema bisnis.

8. Pengendalian dalam Era Pemberdayaan

Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumnen dan informasi yang

banyak harus mengendalikan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan

merespon terhadap kebutuhan konsumen.

Untuk melindungi perusahaan, para manajer senior di dorong untuk

medefinisikan ulang bagai mana mereka melaksanakan tugas –tugs mereka

dan bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat kewirausahaan

tidak membahyakan kelangsungan hidup perusahaan.

Suatu studi terhadap CEO telah dilakukan dengan menggunakan sistem

penilaian dan pengendalian dalam agenda mereka. CEO baru memberikan tujuan

kinerja yang diinginkan bagi para manajer divisi serta menaikan imbalan (rewards)

dan sanksi (punishment) yang berkaitan dengan keberhasilan dan kegagalan dalam

pencapaian tujuan. Sebagai respons atas tekanan tersebut ,Beberapa manajer divisi

memanipilasi data keuangan dengan menciptakan data-data akuntansi palsu untuk

menaikan kinerja yang mereka laporkan. Kemudian,

manajer-manajer itu dipecat, tetapi setelah mereka menimbulkan kerusakan

pada organisasi mereka.

 Sistem pengendalian diagnostik

Salah satu tujuan utama sistem penilaian dignostik adalah menghilangkan

beban manajer terhadap pengawasan yang konstan. Sekali tujuan di tetapkan,

penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut.

 Sistem kepercayaan

Inspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru sangat

dipengaruhi oleh sistem kepercayaan. Sistem ini dapat memotivasi individu

untuk mencari cara-cara baru dari nilai yang di ciptakan. Sistem kepercayaan

dapat meningkatkan pengendalian diagnostik guna memberikan pengendalian

yang lebih besar kepada para manajer.

 Sistem batasan

Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen yang sederhana namun

mendasar, yang dapat disebut sebagai kekuatan pemikiran negatif.

 Sistem batasan dan kepercayan yang di gabungkan akan menciptakan

ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat, positif, dan

inspirasional secara bersama-sama.

 Sistem pengendalian interaktif

Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang

digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus-menrus dan

personal dalam keputuan bawahan. Para manajer berpartisipasi dalam keputusan

bawahan, meemfokuskan perhatian organsioanal, serta belajar megenai masalah-

masalah strategi utama. Sistem pengendalian interaktif memiliki empat

karakteristik yang membedakanya dari sistem pengendalian diagnostik.

a. Menfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan di

identifikasikan oleh para manajer puncak sbagai informasi yang potensial

bsersifat strategis.

b. Informasi menuntut perhatian rutin yang cukupsignifikan dari para manajer

operasi dari seluruh tingkatan organisasi.

c. Data yang di hasilkan dijabar dan didiskusikan dalam rapat langsung yang

dihadiri Oleh para penyelia,bawahan,dan rekan sejawat.

d. Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi,dan tindakan

perencanaan.
 Penyeimbangan pemberdayaan dan pengendalian

Manajer efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka

percaya pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan

penambahan nilai. Manajer yang baik akan bekerja secara konstan untuk

membantu para karyawan nya meningkatkan potensi mereka.

Para manajer senior yang mengatur arah dan strategi perusahaan secara

keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas

operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsur pengendalian. Untuk

mengkomunikasikan nilai inti, mereka mengandalkan sistem kepercayaan.