Nama Kelompok

1. Rosa Evalina (2016310080)

2. Rian Gentari Harta (2016310055)
3. Novi Anggraeni (2014310578)
4. Dinda Anggriani Putri (2016310290)

ASPEK KEPERILAKUAN DALAM PENGENDALIAN

KEUANGAN

 PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita mendekati abad ke-21.
Radio dan televise menyajikan cerita-cerita yang dramatis tentang pertumbuhan dan penurunan
perusahaan-perusahaan, pengambilalihan perusahaan, dan berbagai jenis restrukturisasi
perusahaan. Untuk dapat memahami perkembangan ini dan untuk ikut serta didalamnya secara
efektif diperlukan pengetahuan mengenai prinsip keuangan. Pentingnya prinsip keuangan ini
digaris bawahi dengan adanya perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan.

 FUNGSI KEUANGAN

Walaupun rinciannya bervariasi antar organisasi, fungsi keuangan yang utama adalah dalam hal
keputusan investasi, perhitungan biaya, dan deviden untuk suatu organisasi. Dana dikumpulkan
dari sumber-sumber keuangan eksternal dan dialokasikan untuk penggunaan yang berbeda-beda.
Arus dana didalam perusahaan dipantau. Imbalan untuk sumber-sumber perhitungan ini dapat
berupa tingkat pengembalian (return), pembayaran kembali, serta produk dan jasa. Fungsi-fungsi
yang sama ini harus dilaksanakan baik diperusahaan bisnis, badan pemerintahan, maupun
organisasi-organisasi nirlaba. Tujuan manajer keuangan adalah untuk merencanakan guna
memperoleh dan menggunakan dana, serta memastikan nilai organisasi. Ada beberapa kegiatan
yang terlibat, yaitu:
 1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para eksekutif
yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perencanaan strategis umum.
2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya kepada investasi dan perhitungan
biaya, serta segala hal yang berkatian dengannya. Perusahaan yang berhasil biasanya
mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi, sehingga memerlukan dukungan
penambahan investasi.
3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar perushaan dapat
beroperasi seefisien mungkin, karena semua keputusan bisnis memiliki dampak
keuangan.
4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal,
yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga perusahaan
diperdagangkan.

Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan
perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan langsung dengan
keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai perusahaan itu sendiri.

Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan, yaitu
bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntansi (kontroler). Bendahara bertanggung
jawab atas perolehan dan pengamanan dana. Bidang tanggung jawab kontroler meliputi
akuntansi (accounting), pelaporan (reporting), dan pengendalian (control). Tanggung jawab
seorang bendahara biasanya terletak pada pengadaan dan pengelolaan uang tunai. Meskipun
tanggung jawab pembuatan laporan berada di tangan kontroler, bendahara pada umumnya
membuat laporan mengenai posisi arus kas harian dan posisi modal kerja, membuat anggran kas,
dan melaporkan informasi mengenai arus kas dan cadangan uang tunai. Sebagai bagian dari
tugasnya, bendahara menjaga hubungan perusahaan dengan bank komersial dan bank investasi.
Biasanya bendahara juga bertanggung jawab atas manajemen kredit, asuransi, dan dana pension.

Fungsi pokok kontroler adalah mencatat (recording) dan membuat laporan (reporting)
mengenai informasi keuangan perusahaan. Hal ini biasanya mencakup penyusunan anggaran
dana laporan keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola penggajian, menyusun perhitungan dan
pelaporan pajak, serta melakukan audit internal (Weston dan Copeland,1997).
  DEFINISI PENGENDALIAN KEUANGAN

Umpan Balik Mekanikal Vs Respons Perilaku

Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah pada perilaku dari orang-
orang yang ada didalam organisasi dan bukan pada mesin. Oleh sebab itu, pengendalian
keuangan dapat dipahami secara baik melalui penekanan pada pentingnya asumsi-asumsi
keperilakuan. Tetapi, tidak semua desain pengendalian fokus pada perilaku manusia. Aplikasi
mekanikal dari pengendalian, seperti termometer yang mengendalikan temperatur tubuh, lebih
menekankan pada sifat mekanikal dibandingkan dengan sifat perilaku.

Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan menggunakan

definisi pengendalian secara umum. Pada umumnya, pengendalian didefinisikan sebagai suatu
inisiatif yang dipilih, yang akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang diharapkan.
Pada pengendalian keuangan haasil yang diinginkan merupakan peristiwa-peristiwa perilaku dan
aplikasi dari masalah-masalah keangan.

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep “ kepercayaan” dan “kemungkinan”.

Para manajer membutuhkan sesuatu keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja dan dampak-
dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif dipilih. Bagaimanapun, para manajer secara
khusus memiliki peluang untuk dapat mendeteksi hasil-hasil keperilakuan. Dalam konteks
organisasi yang benar-benar nyata, adalah penting untuk memahami dengan baik hubungan
sebab akibat, karena penjabaraan secara nyata menjadi sulit sebagai akibat dari kompleksitas
lingkungan.

Peluang Konsep-Konsep Tradisional

Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi sering kali berarti bahwa hasil dari
informasi. Akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku,
menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan, sehingga informasi akuntansi
adalah bagian dari proses penandaan yang dirancang untuk meningkatkan manfaat dari
organisasi awal dengan cara memengaruhi perilaku anggota-anggotanya. Tujuan pengendalian
didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan
pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi akuntansi dapat
dipandang sabagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir.

Ketiga sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi

akuntansi yang akurat dan andal, makasecara tradisional, fokus sistem pengendalian terletak
pada tujuh faktor berikut ini:

1. Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan

kompeten dan penuh integritas.
2. Menghidari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan cara memisahkan tugas dan
tanggung jawab.
3. Menefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian dari suatu
transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.
4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah dicatat
dengan akurat.
5. Memastikan bahwa dokumen memadai
6. Menjaga aktiva dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aktiva
tersebut.
7. Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.

 PENGENDALIAN TERPADU

Secara formal, system pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang

saling melengkapi, yaitu subsitem formal yang mendukung proses administratif. Pendekatan
informal merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat kepribadian yang tinggi, dan
bertujuan untuk mempertimbangkan variabilitas. Sementara, pendekatan pengendalian informal
meliputi norma-norma yang tidak tetulis, pengendalian dengan cara intuisi, dan lain sebagainya.
Ada tiga tahap proses administrative dan implementasi pengendalian yang akan dibicarakan pada
sub-submateri berikut.
Perencanaan

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan tujuan.
Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah mengenai dasar dari organisasi dan
komunikasi. Jika struktur organisasi kurang memadai, maka hal ini akan menjadi permasalahan
utama dari proses perencanaan. Masalah-masalah pokok dari perencanaan, sebagaimana
disebutkan diatas, dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Suatu perencanaan yang
terlalulogis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang
waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian dari implementasi
rencana. Pada kondisi seperti ini, pengendalian membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi
sebagai suatu rangkaian pembatasan bagi fungsi perencanaan. Hal ini umum terjadi pada
lingkungan organisasi berteknologi tinggi, karena secara klinis diyakini bahwa hal tersebut akan
memungkinkan dibentuknya proteksi bagi organisasi terhadap ancaman-ancaman yang dapat
menggagalkan peran pengendalian.

Umpan Balik

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadaan dari rencana
manajemen, walaupun mungkin perencanaan tersebut bersifat tidak formal atau tidak
diadministrasikan. Pengendalian pengoperasian merupakan suatu proses perantara dan proses
perbaikan atas aktivitas-aktivitas pengoperasian selama implementasi atas rencana-rencana
manajemen. Contoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-subsistem meliputi aplikasi
pembelian dan persediaan, perhitungan biaya standar, dan sub-subsistem rumah tangga, seperti
administrasi pengggajian dan manajemen kredit. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar
dituntut untuk lebih menformalkan pengendalian pengoperasian guna menjamin suatu standar
yang efektif dan meningkatkan efisiensi pengoperasionalan.

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari
komunikasi nonverbal. Komunikasi tersebut secara rutin dihasilkan dari statistik yang
ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Suatu rancangan yang formal dan
sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Pengukuran dapat
dihasilkan secara internal, seperti menyediakan umpan balik dari suatu analisis terhadap varians
biaya standar. Tetapi, pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal
perusahaan, seperti pangsa pasar dalam industri. Proses umpan balik dalam subsistem
pengendalian keuangan jarang bisa dipahami seperti memahami aplikasi mekanis yang
melibatkan system tertutup dengan menemukan hubungan sebab akibat.

Interaksi Pengendalian

Perencanaan, operasi, dan aktivitas-aktivitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai tiga aspek
dari proses administratif yang sangat didukung oleh rancangan pengendalian terpadu. Desain dari
subsistem perencanaan, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang, penciptaan dukungan
pengendalian bagi operasi, dan keputusan untuk menekankan ukuran-ukuran umpan balik
tertentu untuk mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan yang berhubungan dengan masalah-
masalah yang ada adalah beberapa contoh dari hubungan.

Keterkaitan diantara sub-subsistem pengendalian juga memegang peranan yang penting atas
hasil yang kurang memuaskan. Logikanya, perencanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan
operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang
ditetapkan. Manipulasi atas ukuran-ukuran umpan balik dapat menjadi lebih diutamakan
dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang hendak dicapai. Sebagai konsekuensinya, ukuran-
ukuran umpan balik lebih menekankan pada operasi dan bukannya pada hal-hal yang bersifat
evaluasi terhadap operasi itu sendiri. Jika perusahaan lebih focus pada jumlah produk yang
dihasilkan dibandingkan dengan jumlah produk yang terjual, maka kemungkinan besar biaya
rata-rata per unit dari produk yang terjual akan meningkat.

Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan balik.
Tujuan-tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting untuk dijadikan
prioritas, karena sasaran rencana menekankan pada ukuran-ukuran kinerja secara statistic yang
didasarkan pada ukuran-ukuran umpan balik yang telah ditentukan sebelumnya. Jika para
manajer mengetahui bahwa mereka akan dievaluasi berdasarkan jumlah unit produk yang terjual,
mungkin dalam proses perencanaan mereka akan lebih cenderung untuk memerhatikan besarnya
jumlah produk yang terjual dibandingkan dengan profitabilitas dari produk yang terjual.
  FAKTOR – FAKTOR KONTEKSTUAL

Proses dalam mengidentifikasi faktor – faktor kontekstual yang penting merupakan subjek
tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seorang manajer lebih penting
dibandingkan dengan pendapat manajer lain ?. Semua daftar dari faktor – faktor kontekstual
kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan.

Ukuran

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran dipandang sebagai
peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi
pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan
terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian.

Stabilitas Lingkungan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian
dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari
kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk – produk yang memerlukan suatu
tanggapan.

Motif Keuntungan

Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan ukuran –
ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa sistem
pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran – ukuran profitabilitas sering kali tidak
dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran – ukuran laba
adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan.

Faktor – faktor Proses

Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya – biaya yang tidak dapat dihindari dan
biaya – biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel. Strategi pengendalian biaya
untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal substansi dengan strategi –
strategi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap.
  PERTIMBANGAN – PERTIMBANGAN RANCANGAN

Antisipasi Terhadap Konsekuensi Logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen – komponen inti dalam mendesain
pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang
terbiasa untuk membuat pertimbangan berdasarkan pada apakah suatu hasil itu adalah baik atau
buruk. Laporan keuangan memberikan informasi untuk menentukan apakah hasil tersebut adalah
tepat.

Relevansi dengan Teori Agensi

Teori agensi menyangkut persoalan “biaya”, dimana suatu pendelegasian dengan asumsi
keputusan – keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama – sama agar
menjadi tidak nyata. Bentuk yang paling sederhana dari keputusan yang tidak nyata adalah
tindakan dari karyawan atau agen yang memerhatikan tingkat kinerja dalam menjalankan
tugasnya. Terdapat sejumlah tinjauan saksama terhadap aplikasi teori agensi untuk akuntansi
manajemen.

Pengelolaan Perubahan

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan – rancangan
pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan – tujuan yang
sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilema bisnis.

 PENGENDALIAN DALAM ERA PEMBERDAYAAN

Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus mengandalkan
inisiatif keryawan guna mencari peluang dan merespons terhadap kebutuhan konsumen. Tetapi,
mengejar peluang dapat menempatkan bisnis dalam risiko besar menimbulkan kebiasaan yang
dapat menghancurkan intergritas perusahaan.

Para manajer cenderung untuk mengartikan pengendalian secara sempit, seperti

mengukur kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah ditentukan.
Suatu sistem pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya merupakan salah satu unsur
pengendalian. Tiga unsur lain yang sama pentingnya dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah
sistem kepercayaan (beliefs system), sistem batasan (boundary system), dan sistem pengendalian
interaktif (Interactive system). Masing-masing dari keempat unsur tersebut memiliki tujuan yang
berbeda bagi manajer yang berupaya untuk menajamkan kreativitas karyawan.

System Pengendalian Diagnostik

Sistem pengendalian diagnostik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian di

kokpit pesawat terbang, yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda-tanda dan menjaga
variabel-variabel kinerja penting dalam batas tertentu. Kebanyakan bisnis memanfaatkan sistem
pengendalian diagnostik untuk membantu manajer mengetahui kemajuan individu,
departemen,atau fasilitas produksi ke arah tujuan-tujuan yang penting secara strategis. Para
manajer menggunakan sistem pengendalian diagnostik untuk memonitor tujuan dan profitabilitas
serta untuk memastian kemajuan ke arah target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar.

Tetapi, sistem pengendalian diagnostik tidak cukup untuk memastikan pengendalian yang
efektif. Pada kenyataannya, sistem ini menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan
pengendalian bahkan krisis. Salah satu tujuan utama sistem pengendalian diagnostic adalah
untuk menghilangkan beban manajer terhadap pengawasan yang konstan.

Sistem Kepercayaan

Pada umumnya, sistem kepercayaan bersifat singkat, sarat nilai, dan inspirasional. Sistem ini
mengarahkan pada tujuan utama bisnis, cara organisasi menciptakan nilai, upaya untuk mencapai
tingkat kenerja organisasi, dan cara seseorang diharapkan untuk mengatur hubungan internal
dan eksternal.

Sebagian manajer menerapkan dan memahami misi, tetapi secara riil kelihatannya mengikuti
tren. Tetapi, para manajer yang menggunakan misis mereka sebagai dokumen hidup dan bagian
dari sistem untuk menuntun pola kebiasaan menentukan alat pengendalian yang ampuh.

Sistem Batasan

Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen yang sederhana namun mendasar, yang dapat
disebut sebagai kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidaklah selalu jelas bagi para
manajer senior. Banyak aturan main ditetapkan setelah adanya skandal public atau penyelidikan
internal atas tindakan yang dipertanyakan.

Sistem batasan dan sistem kepercayaan yang digunakan akan secara bersama-sama
menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat, positif, dan ispirasional.
Hasilnya dalah ketegangan dinamisantara komitmen dan sanksi. Kedua system ini bersama-sama
membentuk kesepakatan tanpa batas ke dalam domain yang berfokus, dimana para manajer dan
karyawan didorong untuk memanfaatkan secara efektif.

Sistem Pengendalian Interaktif

Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem formal yang digunakan oleh para manajer
untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan personal dalam keputusan bawahan. Para
manajer senior berpartisipasi dalam keputusan bawahan, memfokuskan perhatian organisasional,
serta belajar mengenal masalah-masalah strategi utama. Sistem pengendalian interaktif memiliki
empat karakteristik yang membedakan dari sistempengendalian diagnostic :

a. Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan yang diidentifikasikan

oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.
b. Informasi menuntut perhatian yang rutin yang cukup signifikan dari para manajer
opersi di seluruh tingkat organisasi.
c. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri
oleh para penyelia, bawahan dan rekan sejawat.
d. Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi, dan tindakan perencanaan.

Sistem pengendalian interaktif ini dirancang untuk mengumpulkan informasi yang mungkin
dapat menantang visi masa depan, yaitu sistem yang dapat diidentifikasi sebagai tombol merah
(hot bottons) bagi para manajer senior. Keputusan manajer senior untuk mengunakan sistem ini
adalah keputusan untuk menginvestasikan waktu dan perhatian dalam pertemuan tatap muka
untuk meninjau informasi terbaru yang memberikan sinyal yang jelas kepada organisasi
mengenai apa yang penting.
Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian

Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka percaya pada potensi
dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Manajer yang baik akan bekerja
secara instan untuk membantu para karyawannya meningkatkan potensinya. Seiring dengan
perkembangan perusahaan, para manajer senior tidak lagi berhubungan secara konstan dengan
semua karyawan yang dapat mengidentifikasi dan merespons terhadap masalah dan kesempatan
yang meluas.

Para manajer senior yang mengatur arah dan strategi persahaan secara keseluruhan
memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan
menggunakan seluruh unsur pengendalian. Untuk mengomunikasikan nilai inti, mereka
mengandalkan sistem kepercayaan.