PERTEMUAN KE: 4

FINANCIAL CONTROL
S&M Ch.6
I&I Ch.6 ed.1 /
Ch.8 ed.2
 Pentingnya Manajemen Keuangan untuk
* Analisis Pertumbuhan dan Penurunan Kinerja Perusahaan
* Pengambilalihan Perusahaan
* Berbagai Jenis Restrukturisasi Perusahaan

Fungsi Keuangan yang utama adalah untuk:

Keputusan investasi, perhitungan biaya & dividen suatu organisasi.

Tujuan Manajer Keuangan adalah untuk:

Merencanakan perolehan dan penggunaan dana serta memaksimalkan nilai perusahaan.

Fungsi Keuangan dalam organisasi umumnya dipisahkan menjadi dua jabatan, yaitu:
1. Bendahara
* bertanggungjawab atas perolehan & pengamanan dana (uang tunai),
* membuat laporan kas harian, posisi modal kerja, anggaran kas, arus kas, dan cadangan uang tunai,
* menjaga hubungan perusahaan dengan bank komersial dan bank investasi.
2. Controller
* bertanggungjawab atas akuntansi, pelaporan, dan pengendalian,
* mencatat dan membuat laporan informasi keuangan perusahaan,
* mengelola penggajian, menyusun perhitungan & pelaporan pajak, serta
melakukan audit internal.
 Definisi Pengndalian Keuangan
• Umpan Balik Mekanikal vs Respons Perilaku  fokus utamanya pada perilaku orang-
orang yang ada dalam organisasi (bukan pada mesin); contoh:
• sistem absensi  diharapkan dapat mencegah keterlambatan,
• sistem komputer yang membatasi kebebasan akses  diharapkan dapat
menjaga kerahasiaan data perusahaan.

• Dapat dijelaskan menggunakan Definisi Pengendalian secara umum, yaitu: Inisiatif

yang dipilih yang akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang
diharapkan.  Didasarkan pada konsep:
• Kepercayaan (Beliefs)  para manajer butuh suatu keyakinan
• Kemungkinan (Probability) para manajer harus melihat peluang

• Kenyataannya Pengendalian sulit dilakukan karena kompleksitas lingkungan, contoh:

• Penyusunan standar yang tinggi pada sistem akuntansi  tidak dapat menjamin
karyawan menjadi lebih produktif.
• Sistem akuntansi pertanggungjawaban  tidak menjamin manajer lebih
bertanggungjawab dan efektif dalam mengalokasikan sumber daya yang
dikuasai.
• Dalam Pendekatan Perilaku, menghasilkan Informasi bukan akhir dari keterlibatan
akuntan, sehingga informasi dapat dipandang sebagai intermediasi dari langkah akhir.
Informasi dipandang sebagai pertanda, bukan sebagai suatu akhir.

• Secara tradisional, fokus sistem pengendalian terletak pada 7 faktor berikut ini:
1. Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggungjawabnya dengan
kompeten dan penuh integritas.
2. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan cara memisahkan tugas dan
tanggungjawab.
3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian dari
suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.
4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah dicatat
dengan akurat.
5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
6. Menjaga aktiva dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aktiva
tersebut.
7. Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.
• Pengendalian Akuntansi
Dihubungkan dengan pengamanan aktiva dan peningkatan akurasi serta keandalan akuntansi.
Contoh: Pemisahan tugas / fungsi antara pencatatan dengan penjagaan fisik aktiva.
• Pengendalian Administratif
Dihubungkan dengan peningkatan efisiensi operasi dan kepatuhan kepada kebijakan-kebijakan
manajemen. Contoh: Laporan-laporan kinerja dan pengendalian kualitas.
• Pengendalian Terpadu
• Pendekatan Formal  sistem harus terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan
tepat untuk mencapai tujuan. Contoh: pengendalian melalui anggaran, laporan-laporan
akuntansi, biaya standar, dan pusat pertanggungjawaban.
• Pendekatan Informal memiliki tingkat kepribadian yang tinggi, dan bertujuan
mempertimbangkan variabilitas. Contoh: pengendalian melalui norma-norma yang tidak
tertulis, intuisi, dll.

Pengendalian komprehensif mencakup aktivitas:

1. Perencanaan  ditandai dengan penetapan tujuan, melakukan evaluasi
struktur organisasi, dan komunikasi.
2. Operasional  pelaksanaan aktivitas-aktivitas organisasi guna menjamin
standar yang efektif dan efisisensi oprasional.
3. Fungsi Umpan Balik  mempengaruhi distribusi kompensasi, pemberian
sanksi, dan perubahan atas proses perencanaan serta opersasi.
Umpan Balik dalam Organisasi berasal dari sumber:
* Formal, melalui pengukuran pihak:
1. Internal, contoh: melalui analisis varians biaya standar.
2. Eksternal, contoh: melalui pangsa pasar dalam industri.
* Informal  melalui komunikasi

Faktor Manusia & kompleksitas motivasi manusia membuat hubungan antara Feedback dan Future
Action menjadi tidak pasti dan rumit.
• Manipulasi ukuran-ukuran umpan balik  menekankan pada operasi, bukan pada
evaluasi operasi.
Contoh: Dalam perusahaan yang Fixed Cost dari biaya produksinya tinggi, apabila kinerja
manajer produksi diukur kesuksesannya dengan output produksi yang tinggi pastinya jika
produksi banyak produk akan terlihat sukses (ini menekankan pada operasi), padahal untuk
apa produksi banyak jika penjualan sedang turun.

• Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan

balik.
Contoh: Jika para manajer tahu bahwa mereka akan dievaluasi berdasarkan jumlah unit
yang terjual, mungkin dalam proses perencanaan mereka cenderung memperhatikan hanya
pada jumlah produk yang terjual dan bukan memperhatikan profitabilitas produk yang
terjual.  Sales Kartu Kredit yang hanya mengejar komisi tanpa memperhatikan kelayakan
nasabah.
 Faktor-Faktor Kontekstual untuk keberhasilan Design & Implementasi
Sistem Pengendalian Keuangan:
• Size (Ukuran)
• Saat ukuran kecil  kontrol baik
• Saat berkembang  kontrol tidak dapat menjangkau (tidak memadai lagi)
• Ukuran dapat dipandang sebagai Peluang (jika memberi manfaat ekonomi) dan Hambatan
(jika menyebabkan eliminiasi strategi pengendalian).
• Environmental Stability (Stabilitas Lingkungan)
• Lingkungan yang stabil vs Lingkungan yang selalu berubah  memiliki design pengendalian
yang berbeda.
• Stabilitas lingkungan diukur dengan:
• Jumlah produk baru dalam interval waktu tertentu
• Tindakan pesaing terdiri dari pengelolaan Metode Produksi yang lebih baik / efisien, tindakan
pesaing yang menyebabkan metode produksi perusahaan kita menjadi usang atau tidak efisien, atau
inisiatif pihak pengambil keputusan dari perusahaan pesaing yang mempengaruhi unit-unit kerja
perusahaan kita.
• Profit Motive (Motif Keuntungan)
• Jelas, tapi dapat ditafsirkan secara salah
• Perlu perhatian masyarakat terhadap solusi masalah-masalah umum dan kebutuhan-
kebutuhan sosial.
• Process Factors (Faktor-faktor Proses)
• Proses pengendalian akuntansi yang Sederhana  hubungan sebab-akibatnya jelas  mudah
dikendalikan.
• Proses pengendalian akuntansi yang Kompleks  melibatkan berbagai hubungan yang tidak
dipahami dengan baik  sulit dikendalikan
Pertimbangan-Pertimbangan Rancangan (Design Considerations)
Karena fokus pada aspek perilaku, CONTROL mengacu pada EXPECTATION (harapan) dan
PROBABILITAS PENCAPAIANNYA daripada kepastian membuat OUTCOMES

• Antisipasi terhadap konsekuensi logis

Control tidak memberikan Benar / Salah tapi hanya merefleksikan konsekuensi perilaku dari
strategi pengendaliannya. Contoh: Jika ada upah lembur, karyawan cenderung lelet agar
dapat uang lembur  rasional, sangat dapat diprediksi, dan logis.
• Relevansi dengan Teori Agensi  Signaling Hypotheses
• Pemilik harus mengendalikan dengan monitoring schemes, incentive / penalty plans,
insurance / risk transferring option. Contoh: Karyawan cenderung malas, tapi pemilik
cenderung rajin.
• Desentralisasi dapat menimbulkan tidak adanya Goal Congurence antara atasan dan bawahan
oleh karena itu perlu reward yang proporsional dengan prestasi kerja karyawan. Namun
hati-hati ada Faktor Luar yang berpengaruh seperti: Salesman yang sudah bekerja keras
menjual barang tetapi tidak laku karena ada faktor di luar kendali Salesman tersebut yaitu
Selera Pelanggan.
• Pengelolaan Perubahan (Managing Change)  dari Desentralisasi ke Sentralisasi atau
sebaliknya
• Cost More  jika organisasi tidak mau berubah
• Mempekerjakan eksternal consultant dan internal auditors
• Design Control  harus berkesinambungan berubah juga
Pengendalian dalam Era Pemberdayaan
Inisiatif karyawan penting untuk cari peluang dan merespon kebutuhan konsumen. Para karyawan harus
didorong untuk memprakarsai perbaikan proses dan penemuan cara-cara baru untuk merespons
kebutuhan konsumen, namun masih dalam batas yang dapat dikendalikan agar tidak membahayakan
kelangsungan hidup perusahaan, misal dikendalikan dengan Birokrasi yang Kaku dan Pengawasan Melekat
 Kuno tapi Efektif.
• Sistem Pengendalian Diagnostik (Diagnostic Systems)  mengukur kemajuan
terhadap rencana untuk menjamin tujuan tercapai secara efisien dan efektif.
• Sistem Kepercayaan (Beliefs Systems)  memberdayakan dan mendorong
individu untuk mencari kesempatan-kesempatan baru.
• Sistem Batasan (Boundary Systems)  menentukan aturan main dan
mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh karyawan.
• Sistem Pengendalian Interaktif (Interactive Systems)  memungkinkan manajer
puncak untuk memfokuskan perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan
tidak membiarkannya begitu saja supaya dapat mencapai tujuan. Segera tindak
lanjuti (beri punishment) sebelum merugikan perusahaan.
Lihat Gambar 6.1 Halaman 135.
• Penyeimbang Pemberdayaan dan Pengendalian
• Pemberdayaan secara informal, misal: saat makan atau pergi
bersama mengkomunikasikan nilai dan tujuan utama, aturan
main, target saat ini, serta perubahan signifikan yang
dipelajari.
• Pengendalian operasi yang luas dilakukan dengan:
• Mengatur arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan
• Memastikan cukup pengendalian operasi yang luas
• Tujuan yang diwariskan oleh pendiri perusahaan: “Menjadi yang
Terbaik.”