Nama : Cornelius Saryadi Turnip

NPM : 2011031028

MK : Sistem Pengendalian Manajemen

Rangkuman Materi Pembelajaran (Sesi 1-15)

Bab 1 Manajemen Pengendalian 1) Manajemen dan Pengendalian

Banyak program manajemen, termasuk kebijakan bisnis, manajemen strategis, dan
sistem pengendalian manajemen difokuskan pada elemen dari proses manajemen. Untuk
memfokuskan fungsi pengendalian manajemen, harus dibedakan berdasarkan penentuan
tujuan dan formulasi strategi.
Pengetahuan mengenai tujuan merupakan prasyarat untuk mendesain SPM. Tujuan tidak
harus bersifat finansial. Pada beberapa organisasi, karyawan harus memahami apa yang
menjadi tujuan organisasi karena harus ada klaim bahwa tindakan yang dilakukan oleh
karyawan disengaja atau tidak dapat mendukung proses mencapai tujuan organisasi yang
telah ditetapkan.
Pengendalian Manajemen Versus Pengendalian Strategis
Pengendalian manajemen difokuskan pada eksekusi dan hal ini melibatkan pertanyaan
umum yang diarahkan untuk pengembangan internal perusahaan, misalnya memastikan
karyawan tetap pada tugasnya. Sedangkan pengendalian strategis mengarahkan fokus
utama pada bagian eksternal, yaitu bagaimana organisasi dapat bersaing dengan industri
laing yang sejenis
2) Penyebab Masalah Pengendalian Manajemen
Penyebab dibutuhkannya sistem pengendalian dapat diklasifikasikan dalam tiga kategori
utama berikut:
● Kurangnya Pengarahan
 Kinerja beberapa karyawan tidak cukup memadai karena mereka tidak mengetahui
apa yang diinginkan perusahaan dari mereka. Ketika terjadi kurangnya pengarahan,
bisa jadi perilaku yang diinginkan disebabkan karena faktor kebetulan.
● Masalah Motivasi
Untuk menghindari perilaku negative dan menyimpang, SPM dapat digunakan
untuk memberikan motivasi positif atau perilaku produktif yaitu mendorong
karyawan bekerja keras secara konsisten untuk mencapai tujuan perusahaan.
● Keterbatasan Individu
Ketika karyawan tahu apa yang diharapkan dari mereka dan dimotivasi untuk
memiliki kinerja yang tinggi, pada nyatanya tidak dapat melakukannya dengan baik
karena beberapa keterbatasan lainnya. Secara spesifik mungkin disebabkan karena
kurangnya kemampuan, pelatihan, pengalaman, stamina dan pengetahuan untuk
mengerjakan tugas.
3) Karakteristik Pengendalian Manajemen yang Baik
Pengendalian yang baik sekalipun tetap memberikan probabilitas kegagalan yang sama
karena pengendalian yang sempurna tidaklah ada. Penilaian apakah pengendalian yang
baik telah dicapai harusnya berorientasi pada masa depan dan didorong oleh tujuan.
Tujuan tersebut harus berorientasi masa depan karena bertujuan untuk tidak memiliki
kejutan yang tidak menyenangkan di masa yang akan datang; dimana masa lalu tidak
relevan kecuali digunakan sebagai petunjuk di masa mendatang.
4) Pencegahan Masalah Pengendalian
● Penghilangan Aktivitas
Manajer yang tidak dapat mengendalikan kegiatan tertentu, mungkin dikarenakan
tidak memiliki sumber daya yang dibutuhkan dan pemahaman yang kurang bagus
terhadap proses yang dibutuhkan. Berdasarkan kepustakaan ekonomi yang
difokuskan pada aktivitas tertentu (transaksi) dapat dikendalikan lebih efektif
melalui pasar atau hierarki organisasi yang dikenal dengan biaya transaksi
ekonomis.
● Otomatisasi
Kemajuan teknologi menyebabkan organisasi mengganti orang dengan mesin dan
expert system dalam melakukan aktivitas yang cukup kompleks dan membuat
 penilaian serta keputusan yang canggih. Alat otomatisasi dapat dirancang sesuai
dengan perilaku yang tepat. Akan tetapi, pada sebagian besar situasi manajerial,
otomatisasi hanya dapat menyediakan sebagian solusi terbaik dari pengendalian.
Satu kelemahannya adalah kemungkinan yang terjadi, artinya beberapa hal
memerlukan penilaian yang bersifat intuitif yang memerlukan peran manusia.
● Sentralisasi
Sentralisasi ada dengan tingkat yang berbeda dalam perusahaan, seperti halnya pada
tingkatan manajemen dalam perusahaan, manajer cenderung melakukan sendiri
beberapa keputusan yang sangat penting yang ada dalam kekuasaannya. Sebaliknya,
saat keputusan bersifat desentralisasi, hasil pengendalian dibutuhkan untuk
membuat manajer yang membuat keputusan bertanggung jawab terhadap hasil
keputusannya.
● Pembagian Risiko
Pembagian risiko dapat dilakukan dengan membeli asuransi untuk pelindung dalam
menghadapi kemungkinan kerugian besar yang potensial yang mungkin dapat
dihindari. Cara lain membagi risiko adalah dengan masuk dalam perjanjian joint
venture.
5) Alternatif Pengendalian
Kumpulan mekanisme pengendalian yang digunakan secara umum merujuk pada sistem
pengendalian manajemen (SPM). SPM bervariasi antarperusahaan dan antarentitas atau
bidang keputusan pada tiap-tiap perusahaan. SPM dari beberapa organisasi mencoba
merekrut orang-orang yang dapat dipercaya untuk menjalankan perusahaan dengan baik.
Perusahaan lain menggunakan sistem insentif sederhana yang didasarkan pada kinerja,
pencapaian target dalam hitungan angka, dan mengevaluasi kinerja hanya secara
subyektif.

Bab 2 Hasil Pengendalian

Pengendalian hasil merupakan sebuah bentuk pengendalian tidak langsung karena tidak
secara eksplisit fokus pada tindakan atau keputusan yang dilakukan oleh karyawan.
Pengendalian hasil menciptakan meritocracies, dimana imbalan diberikan kepada karyawan
yang paling berbakat dan bekerja paling keras, dibandingkan mereka yang memiliki waktu
kerja yang lebih lama. Namun, meritocracies ini juga memiliki kelemahan karena dinilai
sebagai sistem yang diskriminatif, dimana sistem ini dianggap mungkin tidak akan
memberikan kesempatan pada orang yang memiliki keterampilan, tetapi tidak berkesempatan
mendapatkan pendidikan tertentu. Hal ini tentunya dapat menimbulkan kecemburuan sosial
kepada karyawan yang lebih senior.

Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan 4 tahapan, diantaranya adalah:

1) Mendefinisikan dimensi kinerja : melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi
pada semua pemegang kepentingan.

2) Pengukuran kinerja : biasanya bervariasi, disesuaikan dengan level organisasinya.

3) Pengaturan target kinerja : memengaruhi tindakan dalam dua cara, yang pertama yaitu
meningkatkan motivasi dengan menyediakan tujuan yang jelas untuk dicapai, dan yang
kedua yaitu target kinerja membuat karyawan dapat menilai kinerja mereka sendiri.

4) Pemberian imbalan : organisasi dapat mendorong nilai yang memotivasi dari berbagai
hubungan imbalan, sebagai bentuk penilaian hasil yang diperoleh.

Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil, antara lain :

1) Pengetahuan dari hasil yang diinginkan : perusahaan harus tahu hasil apa yang diinginkan
dalam wilayah yang diharapkan dapat dikendalikan.

2) Kemampuan untuk memengaruhi hasil yang diinginkan : karyawan memiliki perilaku

yang dikendalikan sehingga dapat memberi pengaruh pada hasil secara material dalam
jangka waktu yang telah ditentukan.

3) Ketepatan : tingkat dimana pengukuran yang diulang pada situasi yang hampir sama
menunjukkan hasil yang sama sehingga dapat dikatakan reliable.

4) Objektivitas : pengukuran tidak dipengaruhi oleh perasaan seseorang atau interpretasi.

Ada dua cara menaikkan objektivitas pengukuran, yaitu (1) memiliki pengukuran yang
dilakukan oleh orang yang independen dalam proses, seperti orang pada departemen
pengendalian; (2) memiliki pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak yang
independen, seperti auditor.

5) Tepat waktu : merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawan dan hasil pengukuran.
6) Mudah dipahami : memuat dua aspek, yaitu (1) karyawan harus bertanggung jawab
terhadap apa yang dilakukannya; (2) karyawan seharusnya memahami apa yang harus
dilakukan untuk memengaruhi pengukuran.

7) Efisiensi biaya

Bab 3 Pengendalian Terhadap Tindakan, Personel, dan Budaya Pengendalian

Tindakan
Pengendalian tindakan adalah bentuk langsung dari pengendalian manajemen karena meliputi
pengambilan langkah-langkah tertentu untuk memastikan karyawan bertindak sesuai
keinginan perusahaan. Pengendalian tindakan memiliki 4 bentuk dasar, antara lain :

a) Pembatasan perilaku : membuat karyawan mustahil untuk melakukan hal-hal yang

seharusnya tidak dilakukan. Pembatasan ini diterapkan secara fisik dan administratif.

Bentuk pembatasan fisik termasuk menegunci meja, memasang kata sandi untuk
komputer, dan membatasi akses karyawan ke area-area tertentu. Sedangkan, bentuk
pembatasan administratif dapat digunakan untuk membatasi kemampuan karyawan untuk
melaksanakan seluruh atau hanya sebagian porsi dari tugas, yang bentuknya bisa berupa
pembatasan otoritas dalam pengambilan keputusan, pemisahan tugas.

b) Penilaian pratindakan : mencakup adanya penyelidikan kritis terhadap rencana tindakan

dari para keryawan yang dikendalikan. Bentuk umum dari penilaian pratindakan
berlangsung selama proses perencanaan dan penganggaran.

c) Akuntabilitas tindakan : meminta karyawan untuk bertanggung jawab atas tindakan yang
mereka lakukan. Agar bisa diterapkan dengan baik, pengendalian akuntabilitas tindakan
membutuhkan hal-hal berikut, yaitu :
● Mendefinisikan tindakan apa yang dapat diterima maupun yang tidak dapat diterima;
● Mengomunikasikan definisinya kepada karyawan;
● Mengobservasi atau melacak apa yang terjadi;
● Memberikan imbalan kepada tindakan yang baik atau memberikan hukuman kepada
tindakan yang menyimpang dari norma.
d) Redundansi : meliputi penugasan lebih banyak karyawan untuk melakukan suatu tugas
dibandingkan jumlah yang sesungguhnya dibutuhkan. Redundansi biasanya terjadi di
fasilitas komputer, fungsi keamanan, dan operasi-operasi penting lainnya.

Pengendalian tindakan hanya efektif dilakukan ketika dua kondisi berikut ada, yaitu :
1) Pemahaman mengenai tindakan yang diinginkan
Pemahaman ini dapat dipelajari dengan dua cara, yaitu (1) menganalisis pola tindakan
dalam situasi khusus atau situasi yang mirip sepanjang waktu untuk mengetahui tindakan
apa yang memberikan hasil yang terbaik; (2) mendapatkan informasi dari orang lain,
khususnya keputusan strategis.

2) Kemampuan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan sudah dilakukan

Kemampuan ini bervariasi di antara pengendalian tindakan yang berbeda, yaitu (1)
reliabilitas alat fisik atau prosedur alternatif perusahaan; (2) ketepatan; (3) objektivitas
atau terbebas dari bias; (4) ketepatan waktu; dan (5) dapat dimengerti.

Pengendalian Personel
Pengendalian personel membangun kecenderungan alami karyawan untuk mengendalikan
atau memotivasi diri mereka sendiri. Pengendalian ini memiliki tiga tujuan, yaitu (1)
membantu mengklarifikasikan harapan, memastikan bahwa tiap karyawan memahami apa
yang diinginkan perusahaan; (2) membantu memastikan bahwa tiap karyawan mampu
melakukan pekerjaan dengan baik; (3) meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan
akan terlibat dalam self-monitoring.

Pengendalian personel dapat diimplementasikan melalui :

1) Seleksi dan penempatan : meliputi pengecekan referensi terhadap karyawan baru,
perusahaan memfokuskan diri dalam mencocokkan persyaratan suatu pekerjaan dengan
kemampuan pelamar kerja.

2) Pelatihan : dilakukan untuk meningkatkan kemungkinan karyawan melakukan pekerjaan

dengan baik. Pelatihan dapat memberikan informasi yang bermanfaat mengenai tindakan
apa yang diinginkan perusahaan dan juga dapat memotivasi karyawan untuk profesional
dalam melakukan pekerjaannya.
3) Desain pekerjaan dan resourcing : memastikan bahwa pekerjaannya dirancang untuk
memungkinkan karyawan yang termotivasi dan berkualitas untuk meraih sukses. Selain
itu, kebutuhan akan sumber daya juga sangat diperlukan seperti, informasi, peralatan,
persediaan, dukungan staf, bantuan keputusan, kebebasan interupsi.

Pengendalian Budaya
Pengendalian budaya didesain untuk mendukung pemantauan bersama terkait tekanan kuat
dari suatu kelompok terhadap individu yang menyimpang dari nilai norma dan kelompok.
Budaya perusahaan dapat dibentuk dalam banyak cara, seperti :
a) Kode etik : didesain untuk membantu karyawan memahami perilaku apa yang diharapkan
meski tidak ada peraturan yang spesifik. Supaya efektif, pesan yang dimasukkan dalam
kode etik harus diperkuat melalui sesi pelatihan formal dan melalui diskusi informal.

b) Imbalan kelompok : didasarkan pada pencapaian kolektif, yang bisa berwujud dalam
berbagai bentuk, seperti bonus, pembagian laba, keuntungan atau reduksi biaya. Imbalan
kelompok secara esensial mampu mendelegasikan pemantauan perilaku karyawan kepada
teman kerja karyawan.

c) Transfer antarperusahaan : atau rotasi karyawan membantu menyebarkan budaya dengan

memperbaiki sosialisasi karyawan dalam perusahaan, memberikan mereka apresiasi
terhadap masalah yang dihadapi oleh berbagai bagian dalam perusahaan, dan
menghambat terciptanya tujuan dan pandangan yang saling bertentangan.

d) Pengaturan fisik dan sosial : pengaturan fisik seperti rencana kantor, arsitektur, dan dekor
interior; pengaturan sosial seperti kode penggunaan baju, kebiasaan yang dilembagakan,
perilaku, kosa kata.

e) Tone at the top : pernyataan mereka harus konsisten dengan tipe budaya yang sedang
mereka coba untuk ciptakan, dan yang penting, tindakan dan perilaku mereka harus
konsisten dengan pernyataan mereka.

Bab 4 Ketatnya Sistem Pengendalian

Ketatnya pengendalian hasil dapat dikatakan berhasil tergantung pada:
1. Definisi hasil yang diinginkan : harus sesuai dengan visi organisasi, target harus spesifik
dan dikomunikasikan agar hasil yang dicapai juga sesuai.
2. Kesesuaian : adanya sinergi dan interaksi yang komunikatif untuk mencapai tujuan.

3. Spesifikasi : spesifik dan jelas fokus prospek kinerjanya, tidak melebar kemana-mana.

4. Komunikasi dan internalisasi : target kinerja harus dikomunikasikan dengan efektif.

5. Kelengkapan : sistem pengendalian hasil harus mencakup seluruh informasi yang lengkap

6. Pengukuran kinerja : tergantung pada ketelitian, objektif, tepat waktu dan dapat

dipahami.

7. Insentif : terkait langsung dengan pencapaian hasil yang diinginkan.

Ketatnya pengendalian tindakan, meliputi:

1. Pembatas perilaku : adanya pemisahan tugas sehingga mengurangi adanya aktivitas yang
merugikan. Pembatas perilaku ini juga tujuannya supaya ada check and recheck.

2. Kajian pratindakan : sebelum melakukan suatu tindakan harus ada kajiannya terlebih
dahulu. Kajian pratindakan yang ketat melibatkan pengawasan formal rencana bisnis.

3. Akuntabilitas tindakan, tujuannya supaya adanya tanggung jawab. Akuntabilitas tindakan

ini tergantung pada beberapa karakteristik, yaitu :

a) Definisi tindakan : harus sesuai, spesifik, dikomunikasikan dengan baik dan lengkap.

b) Pelacakan tindakan : karyawan yang yakin bahwa tindakan mereka akan diperhatikan
secara tepat waktu, akan lebih kuat dipengaruhi oleh sistem pengendalian
akuntabilitas tindakan daripada karyawan yang merasa kemungkinannya lebih kecil.

c) Penguatan tindakan : membuat imbalan atau hukuman, yang maknanya terkait

langsung dengan ukuran penguatan. Ketika imbalan merupakan bentuk umum dari
penguatan yang diberikan oleh perusahaan dalam penetapan pengendalian hasil,
hukuman adalah hal umum dalam penetapan pengendalian tindakan karena hukuman
tersebut sering melibatkan pelanggaran karyawan terhadap peraturan dan prosedur.
Ketatnya pengendalian personel/kultural
Dalam organisasi sosial dan volunteer, pengendalian personel biasanya menunjukkan jumlah
pengendalian yang signifikan sehingga termotivasi untuk melakukannya dengan baik.
Pengendalian personel/kultural yang ketat juga ada pada bisnis yang berorientasi laba.
Namun, dalam banyak kasus tingkat pengendalian pada pengendalian personel kurang ketat
karena seringkali perbedaan antara tujuan individu dan organisasi datang secara tak terduga.
Di sisi lain, pengendalian kultural sering kali lebih stabil karena budaya organisasi berasal
dari kepercayaan dan nilai yang dimiliki secara mendalam dan tersebar luas. Kecuali
perusahaan dengan budaya yang kuat, pengendalian yang ketat tidak dapat dipengaruhi
dengan penggunaan pengendalian personel/kultural sendiri. Perusahaan bisa cepat jatuh jika
permintaan, kesempatan berubah dan mereka sedikit atau tidak memberikan tanda kegagalan.

Bab 5 Biaya Sistem Pengendalian

Sistem pengendalian manajemen (SPM) memberikan satu manfaat pokok, yaitu probabilitas
yang lebih tinggi sehingga karyawan akan mencapai tujuan perusahaan. Manajer terkadang
bersedia menggunakan biaya langsung out-of-pocket untuk memperoleh manfaat ini. Namun,
manajer juga harus memerhatikan beberapa hal lain, biaya tidak langsung yang terkadang
lebih besar daripada biaya langsung. Beberapa biaya tidak langsung berasal dari efek negatif
yang melekat pada penggunaan tipe pengendalian yang spesifik. Biaya tidak langsung yang
lain disebabkan oleh buruknya desain SPM atau oleh implementasi tipe pengendalian yang
salah pada situasi tertentu. Untuk membuat penilaian biaya keuntungan, manajer harus
memahami efek samping, penyebab, dan konsekuensinya (biaya).
BIAYA LANGSUNG

Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket, biaya moneter yang dibutuhkan
untuk mendesain dan mengimplementasikan SPM. Beberapa biaya langsung, seperti biaya
pembayaran bonus tunai (berasal dari kompensasi insentif untuk pengendalian hasil) atau
biaya pemeliharaan staf audit internal (dibutuhkan untuk memastikan kesesuaian dengan
keputusan pengendalian tindakan) secara relatif, mudah diidentifikasi.

BIAYA TIDAK LANGSUNG

biaya lain seperti yang berkaitan dengan waktu yang digunakan karyawan dalam aktivitas
perencanaan dan penganggaran atau kajian pratindakan hanya dapat diperkirakan. Beberapa
organisasi terkadang tidak menyadari, atau tidak bersusah payah untuk menghitung secara
akurat ukuran semua biaya tetap.

PERUBAHAN PERILAKU DAN PENGENDALIAN HASIL

Perubahan perilaku adalah efek samping yang berhubungan dengan SPM yang umumnya
muncul dan dapat menyebabkan biaya tidak langsung yang signifikan pada suatu organisasi.
Hal ini terjadi ketika SPM membuat, dan sebenarnya mendorong, perilaku yang tidak
konsisten dengan tujuan organisasi.

Dalam sistem pengendalian hasil, perubahan perilaku terjadi ketika suatu organisasi
menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi yang
sesungguhnya. Beberapa contohnya adalah sebagai berikut.

1. Ketika perusahaan memberikan kuota penjualan bulanan kepada tenaga penjual mereka,
tenaga penjual akan cenderung lebih mudah dalam penjualan, yaitu bukan penjualan yang
paling menguntungkan atau penjualan dengan prioritas tertinggi.

2. Ketika perusahaan pialang memberikan imbalan pada pialang mereka dengan komisi
perdagangan klien, beberapa pialang merespons dengan memutar rekening, melakukan
lebih banyak transaksi daripada bunga konsumen, dan hal ini akan berisiko pada
ketidakpuasan dan perginya klien.

3. Ketika perusahaan memberikan imbalan pada pemrogram komputer mereka atas output
yang diukur dalam kode tiap hari, pemrogram cenderung menghasilkan program dengan
kode yang panjang bahkan ketika masalah perusahaan dapat diatasi hanya dengan
program yang lebih sederhana atau melalui aplikasi yang telah tersedia.

4. Ketika penguji perangkat lunak dievaluasi dengan ukuran jumlah “bug” yang mereka
temukan, jumlah bug akan meningkat, tetapi temuan bug akan menjadi sedikit. Jumlah
bug juga menyebabkan adanya insentif untuk pengujian superfisial, memberikan penalti
pada penguji untuk meluangkan waktu mencari bug yang sulit ditemukan tetapi lebih
penting atau mendokumentasikan temuan mereka sepenuhnya. Jumlah bug juga
memberikan penalti pada penguji yang memberikan alat uji pada penguji lainnya melalui
pembinaan, bantuan, dan auditing.

5. Ketika perusahaan memberikan imbalan pada ilmuwan penelitian untuk sejumlah hak
cipta yang diajukan, mereka mungkin melihat kenaikan jumlah hak cipta yang diajukan.
Namun, insentif hanya akan menyebabkan proliferasi hak cipta. Hal ini tidak
memperbesar perhatian peneliti terhadap keberhasilan komersial temuannya.

Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian tindakan. Satu bentuk perubahan
yang berhubungan dengan pengendalian tindakan terkadang merujuk sebagai means-ends
inversion, yang berarti bahwa karyawan memerhatikan apa yang mereka lakukan
(means), tetapi mengabaikan apa yang akan mereka capai (ends).

Sebagai contoh, manajer yang belanja modalnya terbatas diketahui berinvestasi pada
sejumlah proyek kecil, masing-masing dalam batasan kekuasaan mereka. Walaupun
 pengendalian akuntabilitas tindakan tidak dapat dilanggar, pola penghasilan investasi
yang kecil dan meningkat mungkin menjadi suboptimal.

GAMESMANSHIP

Istilah gamesmanship digunakan untuk menunjukkan tindakan yang dilakukan oleh

karyawan untuk meningkatkan indikator kinerja mereka tanpa menghasilkan pengaruh
ekonomis yang positif terhadap perusahaan. Gamesmanship merupakan efek samping
merugikan yang terjadi dalam situasi yang menggunakan bentuk-bentuk akuntabilitas
pengendalian, baik akuntabilitas hasil maupun tindakan. Kita akan membahas dua bentuk
utama gamesmanship, yaitu penciptaan slack dan manipulasi data.

SUMBER DAYA SLACK

Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja yang melebihi apa yang
dibutuhkan, yaitu konsumsi sumber daya oleh karyawan yang tidak dapat dibenarkan
begitu saja dalam hal kontribusinya terhadap tujuan perusahaan.

Kecenderungan untuk menciptakan slack terkadang terjadi ketika pengendalian hasil yang
ketat sedang digunakan, ketika karyawan yang sebagian besar pada bagian manajemen
dievaluasi apakah mereka mencapai target anggaran atau tidak.

PERILAKU NEGATIF
Penyebab perilaku negatif itu kompleks. Perilaku tersebut mungkin disebabkan oleh
banyak faktor seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi, dan proses administrasi, baik
secara terpisah maupun gabungan faktor-faktor tersebut. Selain itu, tipe karyawan yang
berbeda akan terpengaruh oleh faktorfaktor tersebut secara berbeda pula.

a. Penundaan Pekerjaan

Penundaan pekerjaan sering kali merupakan konsekuensi yang tidak dapat dihindari dari jenis
kajian pratindakan pengendalian tindakan dan beberapa bentuk ketidakleluasaan perilaku.
Kecil kemungkinan penundaan seperti yang disebabkan oleh pembatasan akses menuju
gudang atau oleh perlunya mengetik kata kunci sebelum menggunakan sistem komputer.
Namun, penundaan lain yang disebabkan pengendalian mungkin lebih besar, seperti yang
timbul dari persetujuan yang membutuhkan beberapa tanda tangan manajer dari berbagai
tingkatan dalam jenjang jabatan atau dari memo yang tak berujung melalui beberapa
tingkatan jabatan sebelum segala sesuatunya jelas.

b. Manipulasi Data
Manipulasi data melibatkan pemalsuan indikator pengendalian. Manipulasi data terdiri atas
dua bentuk dasar, yaitu pemalsuan dan manajemen data. Pemalsuan melibatkan pelaporan
data yang salah, dalam artian bahwa data diubah. Manajemen data melibatkan beberapa
tindakan yang diambil untuk mengubah hasil laporan, seperti jumlah penjualan, laporan
pendapatan, atau rasio utang/saham, serta memberikan keuntungan ekonomis yang tidak
nyata pada perusahaan, dan bahkan terkadang menyebabkan kerugian.

Namun, pengendalian hasilpun dapat menimbulkan perilaku negative Salah satu

penyebab perilaku negatif muncul dari kurangnya komitmen karyawan terhadap target
kinerja yang ditetapkan dalam sistem pengendalian hasil. Sebagian besar karyawan tidak
mengerjakan target yang mereka anggap terlalu sulit, tidak berarti, tidak dapat
dikendalikan, gegabah atau lalai (dan tentu saja ilegal atau tidak etis).

Bab 6 Desain dan Evaluasi Sistem Pengendalian

Tujuan dan, yang lebih penting, strategi yang berasal dari pemahaman yang tepat mengenai
tujuan perusahaan sering kali memberikan petunjuk penting mengenai tindakantindakan yang
diharapkan.

Perusahaan tidak hanya diharuskan menentukan apa yang diinginkan, tetapi juga perlu
berusaha menilai apa yang mungkin akan terjadi. Hal ini pada dasarnya sama dengan menilai
kemungkinan bahwa masing-masing permasalahan pengendalian telah ada atau akan terjadi:
kurangnya pengarahan, masalah motivasi, atau keterbatasan personal.
Jika tindakan atau hasil yang mungkin terjadi berbeda dengan tindakan atau hasil yang
diinginkan, maka diperlukan lebih banyak SPM atau SPM yang berbeda, tergantung sulitnya
permasalahan dan biaya SPM yang digunakan untuk menyelesaikan permasalahan tersebut.

Pengendalian Personel/Kultural Sebagai Sebuah Pertimbangan Awal

Pengendalian personel/kultur layak menjadi pertimbangan pertama karena secara relatif

pengendalian tersebut memiliki sedikit akibat yang merugikan dan secara relatif memiliki
biaya out-of-pocket yang rendah.

Bahkan, dalam keadaan pengendalian personel/kulturnya tidak cukup reliabel, sangat berguna
dengan lebih fokus pada pengendalian tersebut terlebih dulu karena pasti akan diandalkan
sampai tingkat tertentu tanpa memedulikan apa bentuk pengendalian manajemen lain yang
digunakan.

Namun, pengendalian personel/kultur hanya akan memenuhi syarat jika karyawan memahami
apa yang diperlukan dalam peran utama mereka, mampu bekerja dengan baik, didukung oleh
struktur dan sistem keorganisasian, dan termotivasi untuk bekerja dengan baik tanpa
penguatan tambahan dari perusahaan.

Keunggulan Pengendalian Tindakan

a. Membawa pada dokumentasi akumulasi pengetahuan mengenai apa yang paling baik

b. Merupakan cara yang efisien untuk membantu koordinasi perusahaan

c. Meningkatkan kemampuan diprediksinya suatu Tindakan dan mengurangi jumlah aliran

informasi antar perusahaan yang dibutuhkan untuk mencapai usaha yang terkoordinasi

d. Merupakan elemen kunci dalam bentuk perusahaan birokratis dalam artian yang positif

Kelemahan Pengendalian Tindakan

a. Adanya pembatasan kemungkinan yang sangat tegas

b. Pengendalian Tindakan juga sering kali mematahkan kreativitas, inovasi, dan adaptasi

c. Akuntabilitas Tindakan khususnya dapat menyebabkan kecerobohan

d. Pengendalian Tindakan sering kalah menimbulkan pengaruh negative

e. Beberapa pengendalian Tindakan, khususnya yang memerlukan kajian pratindakan,

biayanya mahal
Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian manajemen pada satu waktu
tertentu, tetapi mereka sering kali mengubah penekan mereka dari satu bentuk ke bentuk lain
karena kebutuhan, kemampuan, dan lingkungan mereka berubah.

Perusahaan kecil sering kali dapat cukup terkendali melalui kemampuan pengawasan
pemimpin mereka yang mengembangkan para karyawan yang loyal, sentralisasi sebagian
besar keputusan kunci, dan melibatkan diri mereka secara personal dalam kajian yang detail
mengenai anggaran belanja dan pengeluaran.

Selain pertumbuhan, banyak faktor situasional lainnya (seperti mengintensifkan persaingan,

ekspansi global, atau perubahan teknologi) menyebabkan perusahaan mengadaptasi sistem
pengendalian manajemen mereka pada lingkungan yang berubah.

Bab 7 Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Dalam system pengendalian hasil keuanganm hasil didefinisikan dalam istiah moneter, pada
umumnya dalam istilah pengukuran akuntansi seperti pendapatan, biaya, laba, atau retur
seperti Return on Equity
System pengendalian hasil keuangan memiliki tiga komponen utama :

a. Pusat pertanggungjawaban keuangan yang mendefinisikan pembagian akuntabilitas hasul

keuangan dalam prganisasi.

b. Perencanaan dan system penganggaran, yang digunakan untuk sejumlah pengandalian

yang berhubungan dengan tujuan, termasuk menetukan targer kinerja untuk evaluasi
kinerja

c. Kontrak insentid yang mendefinisikan hubungan antara hasil dan berbagai imbalan

Keunggulan system pengendalian hasil keuangan

1. Tujuan keuangan merupakan tujuan terpenting dalam organisasi yang berorientasi laba

2. Pengukuran keuangan memberikan sebuah ringkasan pengukuran kinerja dengan

menghitung semua efek dari seluruh inisiarif operasi pada berbagai tingkat yang
memungkikan berbagai pasar, produk/jasa, atau aktivitas dalam saru atau beberapa
pengukuran

3. Banyka pengukuran keuangan sudah relative tepat dan objektif, mereka umumnya
memberikan keunggulan pengukuran yang signifikan lebih dari informasi yang subjektif
atau kualitatif dan masih banyak lagi alternatif lain yang bersifar kuantitatif seperti
pengukuran kualitas atau kepuasan konsumen
Istilah pusat pertanggungjawaban manajemen menunjukkan bagian dari
pertanggungjawaban (atau akuntabilitas) untuk rangkaian khusus dari output dan/atau
input bagi karyawan (biasanya untuk manajer) yang bertanggung jawab pada seluruh
organisasi (pusat pertanggungjawaban).

A. PUSAT INVESTASI

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer yang
bertanggung jawab baik untuk laporan rugi laba maupun laporan posisi keuangan line
items yang dibuat untuk menghasilkan return akuntansi (laba) dan investasi yang dibuat
untuk menghasilkan return tersebut. Sebuah perusahaan adalah sebuah pusat investasi,
sehingga manajer tertinggi pada sebagian besar organisasi, seperti chief executive officer
(CEO) dievaluasi sebagai manajer pusat pertanggungjawaban.

B. PUSAT LABA

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggung jawab pada
beberapa pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang dihasilkan dan biaya
 yang menghasilkan pendapatan tersebut. Pusat laba dan investasi adalah elemen
pengendalian yang penting dari mayoritas perusahaan dengan ukuran di atas minimal.
Pusat laba, bagaimanapun juga berasal dari berbagai bentuk dan beberapa lebih
memerhatikan batas lingkup operasi mereka dibandingkan dengan yang lain.

C. PUSAT PENDAPATAN

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggung jawab

untuk menghasilkan pendapatan sebagai pengukuran keuangan dari output. Contoh umum
adalah manajer penjualan dan dalam organisasi nonlaba yakni manajer penggalangan
dana. Dengan membandingkan antara pendapatan dan laba, akan menyediakan cara
sederhana dan efektif untuk mendorong manajer penjualan menarik dan mempertahankan
konsumen.

D. PUSAT BIAYA

Pusat biaya (atau pengeluaran) adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer

bertanggung jawab terhadap beberapa elemen biaya. Biaya adalah pengukuran keuangan
dari input, atau sumber daya yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban. Dalam
pusat standar biaya (sering kali disebut dengan engineered cost centers) seperti
departemen pabrikan, hubungan kausal antara input dan output adalah langsung, sehingga
keduanya mudah untuk dihitung.
VARIASI

MASALAH HARGA TRANSFER

Pusat laba (atau investasi) sering menawarkan produk atau jasa untuk pusat laba yang lain
dalam perusahaan yang sama. Ketika hal ini terjadi, beberapa mekanisme untuk menentukan
harga transfer harus ditentukan.

Harga transfer secara langsung berhubungan dengan pendapatan dari penjualan (penawaran)
pusat laba, biaya dari pembelian (penerimaan) pusat laba, dan konsekuensinya pada kedua
entitas laba. Pengaruh dari harga transfer sebagian besar tergantung pada jumlah dan
besarnya transfer internal relatif pada ukuran masing-masing entitas.

Ketika jumlah dari transfer signifikan, kegagalan untuk menentukan harga transfer yang tepat
dapat memberikan efek yang signifikan pada sejumlah keputusan penting, termasuk kuantitas
produk, sumber, alokasi sumber daya, dan evaluasi dari manajer terhadap penjualan dan
pembelian pusat laba.

TUJUAN HARGA TRANSFER

1. Salah satu tujuan dari harga transfer adalah untuk menyediakan sinyal ekonomi yang
tepat, sehingga mampu memengaruhi manajer untuk membuat keputusan yang baik.
 2. Kedua, harga transfer dan urutan pengukuran laba seharusnya memberikan informasi
yang bermanfaat untuk mengevaluasi kinerja baik untuk pusat laba maupun manajer
mereka.
3. Harga transfer dapat ditentukan secara sengaja dengan memindahkan laba antara
lokasi perusahaan.

Perusahaan juga terkadang menentukan harga transfer untuk mengubah laba antara yang
dimiliki sepenuhnya oleh anak perusahaan dan entitas ketika laba dibagikan dengan partner
modal bersama.

Beberapa tujuan dari transfer harga sering kali bertentangan. Kecuali dalam lingkungan yang
jarang, tradeoff diperlukan karena tidak ada satu pun metode transfer harga yang mampu
untuk memenuhi semua tujuan dengan baik.

ALTERNATIF HARGA TRANSFER

1. HARGA TRANSFER BERBASIS PASAR

Kasus penggunaan harga transfer berdasarkan pasar jelas terlihat pada kondisi persaingan di
bawah. Jika pusat laba penjualan tidak dapat memperoleh laba melalui penjualan pada
harga pasar eksternal, perusahaan lebih baik menutup pusat laba dan membeli dari
pemasok luar, hal ini juga berlaku pada yang lainnya.

2. HARGA TRANSFER BIAYA MARGINAL

Harga transfer biaya marginal sering kali juga sulit untuk diimplementasikan. Secara relatif,
sedikit perusahaan dapat mengukur biaya marginal secara akurat. Biaya langsung (bahan
baku langsung, tenaga kerja langsung) bukanlah sebuah masalah, tetapi yang menjadi
masalah adalah biaya tidak langsung.

3. HARGA TRANSFER BIAYA PENUH

Transfer pada biaya penuh atau biaya penuh ditambah markup digunakan secara luas. Harga
transfer biaya penuh menawarkan beberapa keunggulan.

a. Memberikan pengukuran kelangsungan hidup dalam jangka panjang.

b. Relatif mudah untuk diimplementasikan karena perusahaan memiliki sistem dalam c.

perusahaan untuk menghitung biaya penuh dari produksi (barang) atau provisi (jasa).
4. HARGA TRANSFER YANG DINEGOSIASI

Alternatif lain dari harga transfer ini memperbolehkan penjualan dan pembelian oleh manajer
pusat laba untuk bernegosiasi antarkelompok mereka sendiri. Kebijakan ini dapat menjadi
efektif hanya bila pusat laba tidak saling menahan satu dengan yang lainnya. Dalam hal
ini, pusat laba penjualan memiliki beberapakemungkinan untuk menjual produk di luar
perusahaan dan pusat laba pembelian memiliki beberapa sumber di luar penawaran.
Penahanan jelas mengikis kekuatan tawar menawar dan merusak negosiasi.

VARIASI

Peneliti telah memberikan beberapa variasi dari satu atau lebih metode utama harga transfer.
Salah satu kemungkinan dari transfer adalah marginal cost plus a fixed lump-sum fee.

Masalah utama terkait dengan metode marginal-cost-lump-sum adalah manajer yang terlibat
harus menentukan dasar dari lump-sum fee berdasarkan estimasi kapasitas masing-masing
konsumen internal yang akan dibutuhkan dalam periode mendatang.
DUAL RATE TRANSFER

Dual rate transfer price merupakan variasi lain. Dalam kasus ini, pusat laba penjualan
dikreditkan dengan harga pasar (atau yang mendekatinya), tetapi pusat laba pembelian hanya
membayar biaya marginal (atau biaya penuh) dari produksi.

Dual Rate Transfer Price memiliki dua keunggulan dasar :

1. Manajer pada pusat laba penjualan dan pembelian menerima sinyal ekonomi
yang tepat untuk membuat keputusan

2. Hamper memastikan bahwa transaksi internal akan berlangsung dan

memungkinkan untuk memelihara integritas proses produksi secara vertical

Bagaimanapun juga, dual rate transfer price memiliki kelemahan. Dual rate transfer
price dapat menghancurkan entitas internal yang tepat dari insentif ekonomi. Oleh
karena pusat laba pembelian hanya membayar biaya marginal (atau biaya penuh),
mereka memiliki sedikit insentif untuk bernegosiasi dengan pemasok luar untuk harga
yang lebih menguntungkan. Beberapa perusahaan juga tidak menyukai perhitungan
ganda untuk laba karena hal ini sering kali sulit untuk dijelaskan pada manajer pusat
laba tentang bagaimana perhitungan ganda telah melebih-lebihkan laba entitas
mereka.
KESIMPULAN

Bab ini memberikan pengenalan mengenai pusat pertanggungjawaban keuangan dan harga
transfer. Pusat pertanggungjawaban keuangan adalah salah satu elemen utama dari sistem
pengendalian hasil keuangan. Definisi dari pusat pertanggungjawaban keuangan merupakan
hal yang penting karena mereka memberikan sinyal kepada manajer mengenai hal-hal dalam
laporan keuangan yang harus diperhatikan.

Bab ini juga mendiskusikan bagaimana harga produk dan jasa yang ditransfer dari satu entitas
organisasi sering kali menyebabkan masalah dalam pengukuran kinerja keuangan entitas.
Namun, dalam situasi yang jarang terjadi ketika ada persaingan sempurna pasar eksternal
untuk perdagangan barang dan jasa secara internal, tidak adanya pendekatan harga transfer
dapat menuntun manajer pusat laba untuk membuat keputusan yang optimal dilihat dari
perspektif perusahaan dan secara simultan memberikan informasi yang bagus untuk evaluasi.

Bab 8 Perencanaan dan Penganggaran

A. Tujuan Perencanaan dan Penganggaran
Sistem perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama. Secara jelas, tujuan
pertama adalah perencanaan, dalam hal ini, pengambilan keputusan dilakukan di awal.
Karyawan terlihat cenderung menjadi cukup sibuk karena desakan dari hari kehari.
Tujuan kedua adalah koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran mendorong
pembagian informasi pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-
down dari tujuan dan prioritas organisasi, sama halnya dengan komunikasi bottom-up
mengenai kesempatan, kebutuhan sumberdaya, kendala dan resiko. Tujuan ketiga adalah
memfasilitasi pengawasan manajemen puncak. Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian
pratindakan sebagai rencana yang telah dinilai, didiskusikan, dan diterima pada saat
tingkat keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi sebelum tindakan diambil.
B. Siklus Perencanaan
1. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis mencakup proses yang relative luas mengenai misi, tujuan, dan
arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai. Proses perencanaan
strategis umumnya melibatkan eksekutif senior perusahaan dan seluruh manajer yang
sebagian besar memiliki informasi yang luas.
2. Penganggaran Modal
 Penganggaran modal melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus untuk
beberapa tahun kedepan dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan
digunakan.
3. Penganggaran (Operasional)
Penganggaran operasioanal/penganggaran jangka pndek melibatkan persiapan rencana
keuangan jangka pendek, sebuah anggaran, biasanya untuk tahun fiscal berikutnya.
Anggaran sesuai dengan struktur pertanggungjawaban organisasi dan memberikn
pendapatan, biaya, asset, dan liabilitas secara detail dalam line-item yang sesuai.
C. Penentuan Target
Tipe Target Kinerja Keuangan
1. Target berbasis model, historis, dan negosiasi
Target kinerja dapat (1) diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang
seharusnya dijalankan; (2) berdasarkan pada kinerja historis; atau (3) diturunkan dari
proses negosiasi antara manajer bawah dan manajer level atas.
2. Target tetap versus target fleksibel
Cara lain untuk membedakan target adalah ketika berada dalam istilah target tetap
atau fleksibel. Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan
3. Target internal versus target eksternal
Hamper semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan
penetapan target yang berfokus secara internal.

Penetapan target kinerja keuangan umum

● Target kinerja harus menjadi seberapa menantang?
Masalah pertama penentuan target kinerja keuangan adalah seberapa sulit, atau
seberapa menantangkah penetapan target tersebut. Untuk tujuan perencanaan, target
anggaran seharusnya menjadi perkiraan terbaik yang tidak baik. Target anggaran
seharusnya sama dengan kinerja yang diharapkan, yaitu dengan kemungkinan 50%
kesempatan untuk pencapaiannya. Sehingga, mungkin terlewatkan untuk dilampaui.
● Meningkatnya komitmen manajer
Tingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen untuk mencapai
target. Sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang tidak pasti kinerja
mereka dipengaruhi oleh berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan.
D. Praktik Perencanaan dan Penganggaran, Serta Kritik yang Ada
Sesungguhnya ada serangkaian kritik untuk proses perencanaan dan pengangaran,
termasuk diantaranya adalah sebagai berikut:
● Proses perencanaan dan pengangaran penuh dengan politik dan gameplaying
● Hanya menghasilkan peningkatan pemikiran, sedikit modifikasi untuk pesiapan
rencana dan anggaran dalam periode terdahulu, dan tidak responsif terhadap
tantangan hari ii ketika ekonomi bergerak dengan cepat.
● Memusatkan kekutan dalam organisasi dan melumpuhkan inisiatif
● Memisahkan perencanaan ( pemikiran) dari eksekusi ( pelaku)
● Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit
Kritik yang ada memberikan sejumlah saran untuk perbaikan. Beberapa dari saran ini
memodifikasi yang relatif sedikit dari proses peencanaan dan pengangaran tradisional,
seperti perbaikan rencana yang lebih sering (prosess rolling plan) atau menggunakan
standar kinerja relatif dari pada menganggarkan standar dalam mengevaluasi kinerja dan
penyediaan insentif. beberapa kritik digunakan secara lebih jauh dengan meminta pada
manajer untuk meninggalkan pengangaran tradisional untuk berubah menjadi “beyond
budgetting”.

Bab 9 Sistem Intensif

Ketiga elemen penting dari system pengendalian hasil keuangan berhubungan dengan
imbalan/hukuman pada evaluasi kinerja karena merupakan desain dari sistem insentif. Sistem
insentif mendorong hasil yang diinginkan dan memotivasi karyawan untuk mencapai dan
melebihi target kinerja.
Imbalan berwujud uang bukan salah satu cara menghargai orang, bisa juga imbalan tidak
bersifat uang seperti pujian. Pada perusahaan berorientasi labu, insentif berwujud berupa
uang dalam bentuk tunai atau saham biasanya naik dan turun sesuai dengan kinerja. Manajer
perusahaan dapat mengencam dengan mengurangi otonomi karena kinerja buruk. Akan tetapi,
jika kinerja baik maka dapat memberikan tambahan kekuasaan pada manajer dan menaikkan
pengakuan dengan mempublikasikan hasilnya. Kinerja yang baik juga bisa diberikan
tunjangan seperti bepergian dengan kelas utama, memilih tempat parkir pilihan, menikmati
aktivitas yang menyenangkan pada jam kerja.
A. Tujuan Insentif
● Informasi
Informasi menarik perhatian dan menginformasikan/mengingatkan mereka terhadap
kepentingan relatif dari hasil yang sering bersaing seperti biaya, kualitas, layanan
konsumen, dll.
● Motivasi
Karyawan perlu insentif untuk mendorong usaha ekstra supaya melakukantugas
dengan baik. Terkadang, karyawan yang telah bekerja keras butuh insentifuntuk
mengatasi keengganan dalam berbagai kesulitan tindakan yang terliha tidak menarik
untuk kepentingan terbaik bagi organisasi Contohnya: Bekerja secara kooperatif
dengan bagian lain untuk menyelesaikan keluhan, pelatihan karyawan.
● Menarik dan mempertahankan personel
Imbalan yang dijanjikan karena organisasi ingin meningkatkan proses rekrutmen
karyawan/seleksi dan mempertahankan baik dengan menawarkan paket yang
sebanding seperti yang ditawarkan pesaing. Paket kompensasi tersebut rata-rata
berada di bawah gaji pokok, tetapi dengan menghubungkan kinerja dengan elemen
kompensasi (pembayaran variabel) dapat memberikan kesempatan untuk
memperoleh total kompensasi di atas rata-rata jika kinerja sangat baik di masa
mendatang. Manfaat insentif yang bukan merupakan tujuan pengendalian
manajemen
:
1. Sistem insentif yang hergantung kinerja membuat kompensasi dengan lebih
banyak variabel yang terkait dengan kinerja perusahaan. Hal ini mengurangi
pengeluaran kas jika kinerja buruk dan akan mempelancar pendapatan karena
biaya kompensasi lebih rendah ketika laba menurun.
2. Pilihan desain insentif dapat mempengaruhi pembayaran pajak perusahaan.
3. Melakukan penyesuaian desain insentif terkait dengan peraturan pemerintah
tentang perjanjian kompensasi.
B. Insentif Keuangan
1. Kenaikan gaji
 Kenaikan gaji minimal disesuaikan dengan biaya hidup, Kenaikan gaji dilihat sebagai
insentif ketika merepa diharapkan untuk mendapat gaji melalui kinerja/akuisisi
keterampilan yang menjanjikan perbaikan kinerja pada periode yang akan datang.
Diharapkan dengan kinerja yang tinggi, maka akan memperoleh pendapatan yang
tinggi juga.
2. Insentif jangka pendek
Contoh insentif jangka pendek: bonus, komisi dan pembayaran berdasarkan unit
produk. Hal yang penting untuk pembayaran variabel adalah pembedaan pembayaran
untuk memberikan imbalan sesuai dengan kontribusi karyawan atau pembayaran
variabel. Dengan memperhatikan kontribusi karyawan, organisasi bertujuan untuk
mendorong karyawan untuk bekerja "ekstra" untuk mendapatkan kompensasi "ekstra"
pula. Insentif jangka pendek memberikan pembayaran tunai didasarkan pada
pengukuran kinerja selama satu periode dalam jangka satu tahun atan kurang yang
sering disebut pembayaran insentif tahuman/bonus. Penghargaan didasarkan pada
kinerja dari seseorang/kelompok yang memiliki banyak anggota seperti kelompok
kerja, pusat lala. Kemungkinan yang paling sering digunakan adalah metrik kinerja
dalam rencana bonus tahunan keuangan.
3. Insentif jangka panjang
Penghargaan insentif jangka panjang didasarkan pada pengukuran kinerja selama
periode lebih dari satu tahun. Tujuannya adalah:
● Memberikan imbalan pada karyawan terhadap peran mereka dalam menciptakan
nilai jangka panjang.
● Memotivasi karyawan supaya berkontribusi pada keberhasilan jangka panjang.
● Menarik dan mempertahankan orang yang bertalenta dengan membuat
kompensasi total yang diharapkan lebih menarik.

Rencana berdasarkan ekuitas adalah bentuk umum dalam memberikan insentif dalam
jangka panjang, Rencana ini memberikan imbalan didasarkan pada perubahan dalam
nilai saham perusahaan.
4. Rencana opsi saham
Memberi karyawan hak untuk membeli sejumlah saham perusahaan pada harga yang
telah ditetapkan (contohnya harga eksekusi) selama periode waktu tertentu. Dari
 perspektif insentif, karyawan hanya memperoleh manfaat ketika harga saham naik,
sehingga opsi saham dapat memotivasi karyawan untuk menaikkan harga saham
perusahaan. Kelemahan opsi saham yaitu pemberian opsi saham merujuk pada potensi
penerbitan saham di masa mendatang yang menciptakan dilusi dan mendorong
penurunan harga saham.
5. Rencana saham terbatas
Kelayakan karyawan untuk saham terbatas tidak harus mengeluarkan uang tunai
untuk memperoleh saham, tetapi menjual saham yang mereka berikan terbatas pada
periode waktu tertentu. Saham terbatas memberikan imbalan untuk kenaikan harga
saham, meskipun saham itu sendiri juga memiliki nilai ketika harga saham
tetap/menurun (tidak seperti opsi saham yang memberikan imbalan ketika harga
saham melebihi harga eksekusi).
Saham terbatas disebut giveaway atau pay for puise karena saham memiliki beberapa
nilai (meskipun harga saham turun) dan pembatasan pada penjualan saham
menghilang bersama dengan bagian waktu dan kelangsungan pekerjaan.
6. Saham kinerja/rencana opsi
Penghargaan kinerja dengan membuat pemberian saham yang bergantung pada
pencapaian dari saham/nonsaham selama beberapa tahun periode kinerja. Pilihan
kinerja merupakan tipe lain dari penghargaan kinerja. Pilihan kinerja berasal dari
alternatif pilihan saham yang membuat vesting/pilihan eksekusi yang tergantung pada
perbaikan tujuan pada saham/nonsaham.
C. Desain Sistem Insentif 1.Formula insentif
Tipe dari imbalan yang diberikan dan didasarkan pada apa yang biasanya
dikomunikasikan untuk pengambil bagian dalam rencana insentif pada formula
insentif dan menjelaskan kontrak insentif. Formula insentif dan kontrak seringkali
bersifat implisit sehingga penentuan imbalan secara subjektif. Subjektivitas dapat
digunakan untuk keputusan promosi dan penugasan kerja.bPenggunaan subjektivitas
dalam kontrak dalam mempengaruhi risiko karyawan yaitu bisa menurunkan risiko
jika hal yang memungkinkan penyesaian bagi pengaruh faktor yang ada di luar
pengendalian karyawan. Akan tetapi, juga bisa menaikkan risiko karyawan dengan
cara:
 ● Pengevaluasi mungkin mengevaluasi dengan dasar yang berbeda dibandingkan
dengan apa yang mereka asumsikan ketika membuat keputusan.
● Karyawan tidak percaya pada pengevaluasi yang memberikan informasi dan
penilaian kinerja yang menyebabkan karyawan frustasi, tidak termotivasi.
2. Bentuk fungsi insentif
Pada tingkat pusat laba, sebagian besar perusahaan menentukan batas bawah/ambang
yang lebih rendah pada kontrak insentif jangka pendek. Organisasi menentukan batas
yang lebili rendah karena mereka tidak ingin membayar bonus untuk kinerja yang
mereka anggap biasa saja/buruk, fraksi dari penentuan target pada limit rendah
bervariasi, antara lain kemampuan memprediksi target cenderung menjadikan fraksi
menjadi lebih rendah. Batas yang lebih tinggi pembayaran insentif cap on berarti tidak
ada imbalan ekstra diberikan untuk kinerja tambahan di atas batas yang ada. Batas
atas dapat dipertimbangkan untuk beberapa alasan, termasuk:
● Kekhawatiran dari pembayaran insentif yang tinggi mungkin tidak layak karena
windfall gains (keberuntungan yang tidak terduga).
● Kekhawatiran bahwa karyawan menjadi terlalu dimotivasi untuk mengambil
tindakan yang akan menaikkan kinerja saat ini pada biaya untuk jangka panjang
dengan kata lain menghasilkan hasil yang tidak berkelanjutan.
● Keinginan untuk tidak membayar karyawan secara hierarki, sehingga tetap
menjaga kompensasi secara vertical.
● Keinginan untuk tetap menjaga kompensasi total sediki tkonsisten sepanjang
waktu sehingga karyawan dapat menjaga keberlajutan hidupnya, dan untuk
mengurangi "feast or famine" volatilitas pembayaran dari tahun ketahun.
● Kekhawatiran mengenai kemungkinan kesalahan rencana yang didesain, risiko
yang lebih besar pada rencana yang baru.
3. Ukuran pembayaran insentif
Pembayaran variabel dapat memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan kinerja. Jika
kinerja tidak sepenuhnya dikendalikan oleh karyawan, sistem insentif dapat
membebani risiko mereka. Karyawan meminta kompensasi untuk pengambilan risiko
yang telah diambil, yang diharapkan lebih besar apabila ditawari gaji tetap.
D. Kriteria untuk Mengevaluasi Sistem Insentif
1. Imbalan harus memiliki nilai
Imbalan yang tidak bernilai tidak akan memberikan motivasi. Selera terkait imbalan
bervariasi pada masing-masing orang Contoh: Manajer yang lebih rendah tertarik
pada perlindungan otonomi dan perbaikan untuk kemungkinan adanya promosi
sedangkan bagi karyawan adalah keamanan kerja.
2. Imbalan harus memiliki pengaruh yang cukup besar
Jika imbalan yang bernilai disediakan dalam jumlah yang kurang akan berdampak
kontradiktif. Karyawan dapat merasa terhina dan bereaksi emosi sebagai bentuk
penghinaan dan kemarahan.
3. Imbalan harus dapat dimengerti
Karyawan harusnya bisa memahami dengan baik untuk alasan apa imbalan
diberikanvdan nilai dari imbalan tersebut.
4. Imbalan seharusnya tepat waktu
Penundaan pemberian imbalan setelah dikerja akan melemahkan motivasi karyawan.
Imbalan yang diberikan dengan segera juga akan menaikkan tingkat pembelajaran
diambil dari penerimaan imbalan dan berhubungan dengan kinejra yang diberikan.
5. Pengaruh imbalan harus tahan lama
Imbalan seharusnya lebih besar nilainya jika perasaan senang yang dihasilkan dengan
pemberian imbalan bertahan lama jika karyawan terus mengingatnya.
6. Imbalan seharusnya tidak dapat dibatalkan 7.
Pengevaluasi kinerja seringkali membuat kesalahan dan beberapa keputusan
imbalan sulit untuk diperbaiki dibandingkan dengan yang lain. Contoh:
Promosi adalah hal yang sulit untuk dibatalkan.
E. Kelompok Imbalan
Kelompok imbalan memberikan insentif langsung jika individu yang diberi imbalan
menjanjikan bahwa mereka akan mempengaruhi kinerja ketika imbalan didasarkan pada
tingkat kepentingan. Imbalan kelompok memberikan pengaruh motivasi dilusi bagi yang
terbaik. Seperti rencana berdasarkan saham, yang merupakan bentuk kelompok imbalan
adalah penyediaan insentif langsung untuk sejumlah kecil dari manajer yang ada di posisi
paling atas yang bertanggung jawab terhadap perusahaan yang dapat mempengaruhi
harga saham. Ketika karyawan level rendah masuk dalam rencana herdasarkan saham,
 kompensasi mreka dibuat lebih dapat berubah dan tidak pasti tetapi motivasi mereka tidak
terpengaruh.

Bab 10 Pengukuran Kinerja Keuangan dan Pengaruhnya A. Tujuan

Tujuan utama dari organisai atau perusahaan adlah memperoleh laba atau memksimalkan
kekayaan pemgegang saham atau pemilik. Beberapa pengukuran kinerja yakni
1. Return on Investment (ROI)
2. Return on Equity (ROE)
3. Return on Net Asset (RONA)
B. Pengukuran Akuntansi Kinerja
Berdasarkan akuntansi ada beberapa pengukuran untuk mengukur kinerja sebuah
organisasi atau perusahaan diantaranya, pendapatan bersih, laba operasi, pendapatan
sebelum bunga, pajak, depresiasi dan amaortisasi(EBITDA), laba residual, ROI, ROE,
RONA, RAROC.
Alasan mengapa pengukuran laba akuntansi gagal dalam merefleksikan pendaptan
ekonomi secara sempurna dikarenakan
1. Berorientasi pada transaksi
2. Ketergantungan akan metode pengukuran yang dipakai
3. Memiliki bias konsetvatif
4. Mengabaikan nilai ekonomi dan nilai perubahan
5. mengabaikan biaya dari modal ekuitas
6. Mengabaikan risiko dan perubahan pada risiko
7. Berfokus pada masa lampau
 ROI adalah rasio laba akuntansi yang dihasilkan dibagi dengan dana yang diinvestasikan.
ROI bermanfaat dalam menghubungkan kinerja pada struktural organisasi. Penggunaan
ROI sangat luas dalam menjangkau banyak aspek.

C. Laba Residual
Laba residual mengatasi masalah suboptimalisasi tipe keuangan. Selain itu juga, laba
residual tidak menunjuk pada penyimpangan yang sering kali disebabkan oleh amanjer
yang membuat investasi baru dalam aset tetap.
Economic Values Added = Laba operasi bersih - (modal x rata-rata biaya modal)

Bab 11 Perbaikan Masalah Myopia

Perbaikan masalah myopia
1. Mengurangi tekanan untuk laba jangka pendek
2. Menggunakan kajian pratindakan dalam mengendalikan pengembangan investasi jangka
panjang
3. Memperbanjang jangkauan kinerja yang diukur dan dihargai
4. Mengubah apa yang diukur
5. Menyesuaikan atau memperbaiki pengukuran akuntansi untuk menggabarkan laba
ekonomi yang lebih baik
6. Mengganti dengan nilai-nilaio yang mendorong kinerja

Dalam mengendalikan myopia investasi, perusahaan memerlukan penggunaan pengendalian

hasil keungan untuk memperbaiki imbalan dalam kinerja operasi jangka pendek. Biaya
investasi jangka panjang diperimbangkan berdasarkan laporan laba rugi tanggung jawab
manajer supaya tidak memiliki tekanan.
Pendekatan dalam mengurangi myopia investasi melibatkan perubahan peraturan pengukuran
untuk membuat pengukuran pendapatan akuntansi menjadi lebih baik sesuai dengan laba
ekonomi. Perbaikan pengukuran memberikan kesesuaian yang lebih baik bagi pendapatan
dan pembiayaan. Perusahaan memilih umur depresiasi aset tetap yang mendekati umur
ekonomis aset yang penting. Beberapa perbaikan pengukuran mengakui adanya laba atau rugi
yang lebih cepat secara waktu yang berdampak pada inikator kinerja menjadi lebih tepat
waktu. Perubahan nilai yang dikenal sangat cepatr dapat merelka ukur atau diestimasikan
dibandingkan dengan hanya menunggu penyelesaiaan transaksi yang ada.

Empat perspektif dalam mengusulkan kombinasi dari pengukuran jangka pendek dan
membawa indikator pada kerangka yaitu
1. Perspektif keuangan
2. Perspektif konsumen
3. Perspektif internal
4. Perspektif inovasi dan pembelajaran

Myopia dapat dikurangi pada level manajemen puncak dengan meminta manajer bertanggung
jawab terhadap kenaikan nilai pasar. harga saham berharga, meskipun juga tidak sempurna
berdasarkan pada aliran kas yang diharapkan pada masa depan, bukan hanya pada hasil
periode saat ini. Keadaan makin sulit dihadapi oleh manajer tingkat menengah walaupun
terdapat banyak perspektif dalam menanggulangi myopia investasi namun perspektif tersebut
belum bisa memcahkan masalah yang ada.

Bab 12 Penggunaan Pengendalian Hasil Keuangan dengan Adanya Faktor-Faktor yang

Tidak Dapat Dikendalikan A. Prinsip Pengendalian
Risk Aversion adalah dasar untuk argumen penting yang mendukung prinsip
pengendalian. Perusahaan yang mempertahankan karyawan yang memiliki prinsip risk
averse yang bertanggung jawab untuk pengaruh-pengaruh faktor yang tidak dapat
sepenuhnya dapat dikendalikan akan menanggung sejumlah biaya untuk melakukannya,
seperti:
1. Perusahaan akan memberikan nilai kompensasi lebih tinggi dari yang diharapkan
kepada karyawan yang menanggung risiko, apabila karyawan gagal, perusahaan akan
menanggung biaya seperti ketidakmampuan merekrut karyawan berbakat, kehilangan
motivasi dari karyawan, dan terjadinya turnover.
2. Perusahaan akan menurunkan exposure terhadap faktor yang tidak dapat
dikendalikan yang mungkin akan mengorbankan nilai-nilai perusahaan.
3. Perusahaan menanggung risiko karena kehilangan waktu, karena karyawan yang
kinerjanya dievaluasi dalam hal pengukuran yang terganggu oleh pengaruh yang
 tidak dapat dikendalikan akan cenderung membuat alasan, mereka menghabiskan
waktu untuk berargumen mengenai sejumlah gangguan.
B. Tipe Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan
1. Faktor ekonomi dan persaingan
Perubahaan faktor ekonomi dan persaingan menyulitkan pengevaluasian kinerja
karena sebagian besar faktor tidak dapat dikendalikan, manajer harus dapat membuat
respons terhadap perubahan untuk mempengaruhi pengukuran hasil secara positif.
Contohnya, ketika harga bahan baku naik manajer berpikir untuk menggantikan bahan
baku tersebut dengan bahan alternatif, ketika biaya modal naik manajer menunda
investasi modal dan mengurangi persediaan, ketika selera konsumen berubah manajer
dapat mengubah desain produk atau strategi pasar mereka, dan lainnya.
2. Force Majeures (Kekuatan Besar), meliputi:
a. Act of nature (bencana alam)
b. Act of God (hal yang dilakukan Tuhan)
c. Act of man (hal yang dilakukan manusia)
d. Act of parliament (hal yang dilakukan parlemen)
e. Semua hal yang tidak dapat diprediksi dan tidak beralasan.
3. Interdependencies (Saling Ketergantungan)
Interdependencies menandakan perusahaan tidak mandiri sehingga menyebabkan
pengukuran hasil perusahaan dipengaruhi oleh perusahaan lain dalam organisasi,
Bentuk interdependencies ada 3, yaitu:
a. Pooled interdependency (saling ketergatungan yang menyatu)
b. Sequential interdependency (saling ketergantungan yang berurutan)
c. Reciprocal interdependency (saling ketergantungan timbal balik)
C. Pengendalian Untuk Efek yang Mendistorsi dan Faktor Yang tidak dapat
Dikendalikan
1. Pengendalian Untuk Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan Sebelum Periode
Pengukuran
Terdapat 2 metode yang dapat digunakan, yaitu:
a. Asuransi
 Banyak kejadian yang tidak dapat dikendalikan, seperti kerusakan fisik aset
perusahaan, kerusakan akibat karyawan, pengaduan produk, penyalahgunaan dan
kesalahan karyawan, kerusuhan, dan perusakan dapat diasuransikan. Konsep
asuransi adalah perusahaan membayar ganti rugi yang relatif kecil dalam bentuk
pembayaran reguler sebagai pertukaran karena pihak asuransi akan menutupi
sebagian besar kerugian yang dialami perusahaan. Dan juga bagi perusahaan
tidak perlu membayarkan premi asuransi kepada karyawan, dengan begitu
asuransi sering menjadi solusi untuk beberapa masalah yang tidak terkendali.

b. Struktur Pertanggungjawaban
Prinsip pengendalian didasari oleh sebagian desain struktur tanggung jawab.
Tenaga penjualan atau manajer produksi tidak perlu bertanggung jawab atas hasil
pembiayaan perusahaan atau keputusan akuisisi aset utama, karena hal tersebut
tidak berada dari ruang lingkup mereka.
2. Pengendalian Untuk Faktor yang Tidak Dapat Dikendalikan SetelahPeriode
Pengukuran
a. Analisis varians adalah sebuah analisis sistematik yang didesain untuk
menjelaskan bagaimana dan mengapa dua angka berbeda. Dalam teknik analisis
varians, biaya operasi aktual berbeda dengan standarnya, di mana analisi varians
membedakan bahan baku, tenaga kerja, serta biaya overhead, dan kemudian
memisahkan masing-masing ke dalam harga, kombinasi, pendapatan, volume,
dan komponen varians lainnya. Tujuan dari analisis varians adalah untuk
memisahkan faktor yang tidak dapat dikendalikan dengan yang dapat
dikendalikan untuk menjelaskan perbedaan antara hasil aktual dengan yang
direncanakan, serta untuk mengisolasi kinerja faktor yang pasti dikendalikan dari
yang lain sehingga individu khusus dapat bertanggung jawab.
b. Standar Kinerja Fleksibel
Anggaran fleksibel adalah standar kinerja fleksibel yang ditunjukkan dalam
istilah keuangan, dapat digunakan ketika terdapat indikator jumlah aktivitas yang
dominan dan ketika sebagian besar biaya dikaitkan dengan indikator aktivitas
tersebut. Standar kinerja yang fleksibel dapat dibuat bervariasi dengan sejumlah
faktor yang tidak terkendali; misalnya volume penjualan industri, volume
 produksi tanaman, atau tingkat bunga atau nilai tukar. Cara lain untuk membuat
standar kinerja lebih fleksibel hanyalah memperbarui lebih sering dengan
memperpendek luasan perencanaan. Namun, pembaruan standar menghabiskan
biaya tergantung bagaimana menguraikan proses persiapan anggaran.
c. Evaluasi kinerja relatif
Evaluasi kinerja relatif atau RPE berarti bahwa kinerja karyawan dievaluasi
bukan dalam tingkatan mutlak hasil yang diperoleh, tetapi relatif dengan hasil
yang diperoleh pesaing luar yang paling dekat. Agar RPE efektif, semua bagian
atau kelompok yang sama harus melakukan tugas yang sama atau menghadapi
serangkaian kesempatan dan kendala yang sama.
d. Evaluasi kinerja subjektif
Subjektivitas dalam evaluasi dapat menyebabkan permasalahan, yaitu:
1. Pengaplikasian penilain, evaluasi subjektif memberikan hak dalam bentuk
kekuasaan dari atasan atas bawahan yang mungkin menyebabkan ketegangan
dan kebencian.
2. Cenderung bias dalam hasil.
3. Membawa hal-hal yang tidak memadai atau mungkin meskipun tidak, umpan
balik mengenai bagaimana kinerja dievaluasi.
4. Meskipun evaluasi berjalan adil, karywana sering kali merasa tidak
memamahami atau mempercayainya.
5. Timbulnya budaya membuat alasan apabila segala sesuatu tidak berjalan
dengan baik.
Dari permasalahan diatas, apabila evaluasi kinerja subjektif dilakukan dengan
baik akan membutuhkan biaya yang besar, khususnya dalam hal waktu yang
dihabiskan oleh pengevaluasi dan pihak yang dievaluasi.

Bab 13 Tata Kelola Perusahaan dan Dewan Direktur

A. Hukum dan Peraturan

Orientasi tata kelola perusahaan dibagi menjadi 2, yaitu:
1. Sistem Anglo Amerika
 Berfokus pada keunggulan pemegang saham sebagai penerima manfaat dari
kewajiban fidusia.
2. Sistem Eropa Kontinental/Jepang
Memiliki kepedulian yang lebih besar kepada para pemegang saham lainnya untuk
memastikan bahwa perusahaan dikelola untuk kebaikan perusahaan, beberapa
stakeholder, dan masyarakat pada umumnya.
B. Undang-Undang Sarbanes-Oxley Tahun 2002
Tujuan dari UU ini adalah meningkatkan transparansi, ketepatan waktu, dan kualitas
laporan keuangan.
Ketentuan utama dalam Sarbanes-Oxley:
1. Auditor eksternal industri, di mana UU ini membuat Dewan Pengawas Akuntansi
Perusahaan Publik (PCAOB) dan memberikan kewenangan dengan pengawasan dari
SEC untuk menentapkan standar audit dan memantau kegiatan auditor.

2. Para anggota komite audit dewan direksi perusahaan dituntut untuk mandiri dan
paham mengenai keuangan.
3. Manajer senior perusahaan, CEO dan CFO biasanya diwajibkan untuk menyatakan
telah memeriksa laporan keuangan triwulan dan tahunan perusahaan, menyajikan
laporan keuangan secara wajar tanpa pernyataan, membuat pengakuan bahwa mereka
bertanggung jawab untuk prosedur pengungkapan dan pengendalian internal, serta
pengakuan telah mengevaluasi pengendalian dan prosedur, serta mengungkapkan
setiap perubahan materi atau auditor dan komite audit.
C. Dewan Direksi
Dewan direksi memiliki kewajiban fidusia untuk mendorong keberhasilan jangka
panjang perusahaan bagi kepentingan pemegang saham dan juga pemegang utang. Tugas
dasar fidusia terdiri dari:
1. Kewajiban pemeliharaan : untuk membuat atau mendelegasikan keputusan dengan
cara tepat.
2. Kewajiban loyalitas : untuk memajukan perusahaan di atas kepentingan pribadi.
3. Kewajiban itikad baik : untuk memegang komitmen dan loyal kepada kepentingan
perusahaan dan pemegang sahamnya.
4. Kewajiban untuk tidak melakukan pemborasan : untuk menghindari kerusakan nilai
yang disengaja bagi para pemegang saham.
D. Komite Audit
Komite audit memberikan pengawasan independen atas proses pelaporan keuangan
perusahaan, pengendalian internal, dan auditor independen. Komite audit meningkatkan
kemampuan dewan untuk fokus secara intensif dan tidak digunakan biaya relatif mahal
pada fungsi pelaporan keuangan yang berkaitan dengan perusahaan.
E. Komite Kompensasi
Komite kompensasi menangani masalah yang berkaitan dengan kompensasi dan manfaat
yang diberikan kepada kepada karyawan, dan khususnya Top Executive. Komite
kompensasi bertanggung jawab fidusia untuk memastikan bahwa program kompensasi
eksekutif perusahaan berjalan adil dan tepat untuk menarik, mempertahankan, dan
memotivasi manajer, sehingga membuat tindakan mereka sesuai dengan ekonomi
perubahaan dan relevan terhadap prakyik perusahaan.

Bab 14 Pengendali dan Auditor

A. Pengendali
Fungsi pengendalian utamanya berkaitan dengan pencatatan keuangan pembukuan,
pelaporan, dan pengendalian. Fungsi pembendaharaan utamanya berkaitan dengan
peningkatan dan pengelolaan modal. Pengendali merupakan peran utama dalam
manajemen lini, desain, dan operasi dari sistem pengendalian manajemen dan ahli
pengukuran keuangan dalam perusahaan mereka dan kebanyakan dari mereka merupakan
anggota penting dari tim manajemen.
B. Auditor Eksternal dan Internal
Auditor eksternal independen dari manajemen karena dipekerjakan oleh perusahaan jasa
profesional tanpa ikatan bisnis untuk terperiksa kecuali kinerja audit dan beberapa
layanan kepenasehatan tambahan.
Audit internal adalah karyawan perusahaan yang mengaudit di mana mereka sering
disebut mata dan telinga manajemen.
C. Audit Kepatuhan
Dalam audit kepatuhan, auditor diminta untuk mengungkapkan opini mengenai apakah
kegiatan aktual dan hasilnya sesuai dengan standar, aturan, dan peraturan yang
diterapkan.
D. Audit Kinerja
Audit kinerja digunakan untuk memberikan evaluasi secara keseluruhan kinerja umum
atau beberapa aspek tertentu dari kinerja suatu kegiatan, fungsi, badan, atau perusahaan
dan pengelolanya.
E. Nilai Audit
Audit menciptakan nilai, yaitu laporan audit menambah kredibilitas informasi yang
diberikan kepada kelompok pengguna, dimana para auditor menyediakan pemeriksaan
independen terhadap kriteria yang mencerminkan kebutuhan pengguna untuk siapa
kemungkinan pengetahuan mengenai apakah atau sejauh mana kriteria telah dipenuhi
tersebut berharga.
Namun, audit memiliki keterbatasan. Salah satunya adalah bahwa mereka dilakukan
hanya secara berkala, sehingga memberikan sedikit perlindungan terhadap masalah yang
terjadi untuk sementara waktu kecuali bahwa mereka memberikan efek jera. Pembatasan
audit ini berhubungan dengan situasi ketika sesuatu yang harus dilakukan pada awal
dengan benar atau setiap waktu. Audit juga dapat membuat reaksi negatif seperti
pembelaan diri terutama ketika individu merasa integritas mereks dipertanyakan atau
otonomi mereka terancam.