Rangkuman SPM

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]
Tugas Sistem Pengendalian Manajemen

Rangkuman Materi
Nama: Jefry Sayoga

NRP : 3203013050
Kelas: B
FAKULTAS BISNIS
JURUSAN AKUNTANSI / MANAJEMEN
TAHUN AJARAN 2015
UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDALA
SURABAYA
Bab 1
SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
KONSEP-KONSEP DASAR
Pengendalian
Sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk
melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas.
Pengendalian adalah proses penetapan standar agar tujuan yang diinginkan
dapat tercapai.
Pengendalian Manajemen merupakan proses dengan para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi
organisasi.
Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu alat atau cara yang
terstruktur yang digunakan oleh manajer untuk memastikan bahwa orang-orang
yang diawasinya mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.
Unsur-unsur sistem pengendalian manajemen meliputi perencanaan
strategis, pembuatan anggaran, alokasi sumber daya, pengukuran, evaluasi dan
penghargaan atas kinerja, alokasi pusat tanggung jawab dan penetapan harga
transfer.
Suatu organisasi juga harus dikendalikan yaitu harus ada perangkatperangkat untukmemastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Setiap
sistem pengendaliansedikitnya memiliki empat elemen yaitu:
1. Pelacak (detector) untuk mengukur apa yang terjadi dalam proses yang
sedangdikendalikan.
2. Penilai (assessor) untuk menentukan signifikansi dari peristiwa actual.
3. Effector yang mengubah perilaku jika penilai mengindikasikan
kebutuhan untukmelakukan hal tersebut.
4. Jaringan komunikasi untuk meneruskan informasi
antaradetector dan assessor dan antara assessor dan effector.
Manajemen
Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama

untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi dipimpin oleh satu hierarki manajemen,
yaitu:
1. Chief excecutive officer pada posisi puncak, yang memutuskan
keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi tersebut untuk
mencapai tujuannya.
2. Para manajer unit bisnis, departemen, bagian dan sub unit lainnya yang
memformulasikan strategi tambahan yang memungkinkan untuk
memperluas tujuan-tujuan ini.
Perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian manajemen dengan proses yang
lebih sederhana:
1. Standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu tetapi merupakan proses
perencanaan yang sadar. Proses pengendalian dalam suatu organisasi
meliputi perencanaan.
2. Pengendalian manajemen tidak bersifat otomatis. Manajer harus
melakukan fungsiassessor, memutuskan dirinya sendiri apakah
perbedaan hasil actual dengan standar cukup signifikan untuk
membenarkan tindakan dengan demikian tindakan apa yang akan
diambil. Manajer harus berinteraksi sedikitnya dengan satu orang untuk
melakukan perubahan.
3. Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar individu karena
setiap organisasi terdiri dari banyak bagian yang terpisah dan
pengendalian manajemen harus memastikan setiap bagian bekerja secara
harmonis.
4. Koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditetapkannya
tindakan yang diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan
mungkin tidak jelas.
5. Banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri sendiri.
Sistem
Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk
melaksanakan suatu atau kelompok aktivitas. Karakteristik dari sistem berupa
rangkaian langkah yang berirama, terkoordinasi dan berulang. Jika suatu sistem
menjamin tindakan tepat untuk semua situasi maka manajer manusia tidak
diperlukan lagi.
BATAS-BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen berada di tengah-tengah antara formulasi strategi dan
pengendalian tugas. Pengendalian manajemen merupakan proses yang mana para
manajer mempengaruhi anggota organisasi lain untuk mengimplementasikan strategi
organisasi.
Aspek pengendalian manajemen :
A. Kegiatan pengendalian manajemen
Kegiatannya meliputi merencanakan,
menkoordinasi, mengomunikasikan, mengevaluasi, memutuskan dan
mempengaruhi. Pengendalian manajemen melibatkan situasi masa depan
sehingga jika seorang manajer rencana yang lebih baik maka dapat melakukan
dengan cara tersebut, dan tidak menggunakan rencana awalanya.
B. Keselarasan tujuan
Keselarasan tujuan memungkinkan menggunakan tujuan seorang
anggota untukmencapai tujuan organisasi asalkan tujuan anggota tersebut
konsisten dengan tujuanorganisasi tersebut.
C. Perangkat penerapan strategi
Pengendalian manajemen merupakan perangkat menajer dalam
mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Pengendalian tersebut denga
struktur organisasi yang memisahkan peranan, hubungan pelaporan dan
tanggung jawab.
D. Tekanan finansial dan nonfinansial

Sistem pengendalian manajemen mengukur kinerja finansial yang fokus
pada hasil-hasil moneter dst dan non finansial yang meliputi mutu produk,
pangsa pasar,kepuasan pelanggan dan semangat kerja karyawan.
E. Bantuan dalam mengembangkan strategi baru
Informasi yang bersifat nonfinansial dapat memberikan dasar
pengambilan strategi baru yang disebut pengendalian interaktif. Pengendalian ini
mengundang perhatian manajemen pada pengembangan baik negatif maupun
positif dalam pengembangan strategi baru.
Perumusan Strategi
Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan
strategi untuk mencapai tujuan. Tujuan itu tidak memiliki jangka waktu dimana
tujuan tersebut akan tetap ada sampai tujuan tersebut diubah. Strategi menetapkan
secara umum arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen
senior. Strategi baru dapat muncul karena ancaman sebagai tindakan dalam
menghadapi ancaman atau memanfaatkan kesempatan yang ada. Gagasan dapat
muncul dari siapa saja, jadi tanggungjaawab lengkap dalam formulasi strategi
seharusnya tidak pernah dibebankan kepada seseorang atau satu unit saja.
Pengendalian Tugas
Adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan
secaraefektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksihal
tersebut melibatkankinerja dari tugas individu sesuai dengan aturan yang ditetapkan
dalam proses pengendalianmanajemen. Banyak kegiatan pengendalian tugas yang
bersifat ilmiah yaitu keputusanoptimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk
membawa kondisi di luar kendali kembali kondisi yang diinginkan dapat
diprediksikan dalam batasan yang dapat diterima.Sebagian besar informasi dalam
sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian tugas, contohnya: jumlah
pesanan barang oleh pelanggan, berat bahan baku, dan jumlah unit komponen yang
5
digunakan untuk menghasilkan produk, dsb. Aktivitas tertentu yang telah dilakukan
oelh manajer sekarang diotomatisasikan dan telah menjadi aktivitas
pengendaliantugas. Pergeseran ini dari pengendalian manajemen menjadi
pengendalian tugas inimembebaskan waktu manajer untuk kegiatan manajemen
lainnya tanpa menghapuskan posisi manajer tersebut.
Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen :

Banyak sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara pengendalian
manajemen tidak dapat disederhanakan menjadi suatu ilmu. Dalam pengedalian
manajemen, para manajer berinteraksi dengan manager lainnya dalam pengendalian
tugas, manusia tidak terlbat sama sekali (sebagaimana dalam beberapa proses
produksi yang terotomartisasi) atau interaksinya adalah antara seorang manajer dan
non manajer.
Pengendalian manajemen berkaitan dengan aktivitas para manajer yang
didefinisikan secara luas dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dalam
kendala strategis secara umum. Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas-tugas
tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak sama sekali
pertimbangan untuk melaksanakannya.
Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander
Graham Bell di akhir abad ke-19. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan
penemuan computer yang memperolah momentum besar pada tahun 1990-an
dengan hadirnya internet. Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat
dari telepon, antara lain:
-
Akses secara mudah dan cepat

Komunikasi multi-target
Komunikasi berbiaya rendah
Kemampuan menampilkan citra tertentu
Pergeseran kekuatan dan kendali individu
Dengan manfaat-manfaat ini Internet secara dramatis telah mengubah aturan

permainan dalam bisnis ke sector konsumen individual. Internet memfasilitasi
koordinasi danpengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif,
tetapi Internet tidakdapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan
pengendalian manajemen.Ketersediaan akses data secara elektronis ke database hanya
memberikan kontribusi kecilpada penilaian yang diperlukan untuk mendesain dan
mengoperasikan suatu systempengendalian yang optimal. Penilaian tersebut meliputi:
1. Memahami nilai relative dari pentingnya keanekaragaman, dan terkadang
bersaing dalam tujuan yang mendorong individu untuk bertindak.
2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan
departemen- departemen yang akan dinilai.
4. Menkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk
keseluruhan organisasi.
5. Menjelaskan variable kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi
individual terhadap tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja actual relative terhadap ukuran standard an
pembuatan kesimpulan tentang kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendisain struktur penghargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.
Bab 2
Memahami Strategi
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan
strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi yang spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan
prioritas tugas berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, & keterampilan,
perspektif, & perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan
dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem
tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang

memberikan konteks luas yang mana seseorang dapat mengevaluasi keoptimalan unsurunsur sistem kendali manajemen. Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas tugas
(task priorities), faktor sukses kunci (key success factors), serta skill, perspektif dan
perilaku yang berbeda. Jadi, rancangan sistem pengendalian harus terus memperhatikan
apakah perilaku yang disebabkan oleh sistem adalah satu hal yang called for by the
strategy.
1. Tujuan Strategi
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan
perusahaan, suatu perusahaaan tidak punya tujuan ; pada hakikatnya perusahaan
adalah satuan artificial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan
mengambil keputusan sendiri. Tujuan yang ada pada perusahaan adalah hasil
keputusan CEO perusahaan tersebut dengan saran dari anggota manajemen
senior lainnya, atau ditentukan oleh founder perusahaan. Tujuan perusahaan
bisa berupa :
Profitabilitas
Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase profit margin dan investment
turnover. Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang
daripada suatu periode dalam satu tahun (current quarter), sebab
beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan profit saat ini, tapi
dapat menngkatkan profit dalam jangka panjang. Contohnya adalah
jumlah yang dikeluarkan untuk iklan atau R&D. Dalam konteks praktis,
profitability yang dimaksud bisa berupa pendapatan (revenue), jumlah
laba maupun presentase laba.

Memaksimalkan nilai pemegang saham
Pada tahun 1980-an & 1990-an, istilah nilai pemegang saham
(shareholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya
adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari
laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah
itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada
harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai
tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam
menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu :
8
o Pertama, istilah memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada

cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat
dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Bukan ini yang terjadi.
Dalam memilih antara 2 macam tindakan, pihak manajemen
biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan
profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang,
sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi seluruh
alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas.
o Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham
mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti
merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Tentu
saja, jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba
setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan
mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk
melakukan tanggung jawab yang lain.

Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas
sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil
risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada
kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan
tetapi, selalu ada batas atas ; sejumlah organisasi perusahaan secara
terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen
adalah menjaga asset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjai
tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selama
tahun 1996 1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah
memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat menguntungkan tanpa
memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi.

Pendekatan multiple stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar : pasar modal (capital
market), pasar produk (product market) dan pasar faktor (factor market).
Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market),
di mana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang
sangat penting. Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk
(product market), di mana para konsumenlah yang menjadi
9
konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh

sumber daya seperti sumber daya manusia & bahan-bahan mentah di
pasar factor (factor market), di mana yang menjadi konstituenutamanya
adalah pegawai perusahaan & para pemasok serta berbagai komunitas
yang menyediakan sumber daya & menjadi tempat beroperasinya
perusahaan.Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar tersebut,
organisasi memiliki tanggung jawab terhadap para pemangku
kepentingan tersebut, yaitu : para pemegang saham, konsumen, para
pegawai, para pemasok, & masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian
manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap
kelompok ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk
mengawasi / menilai kinerjanya.
2. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa
strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1
strategi / lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya
dari bab ini membahas jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu
organisasi mencapai tujuannya.
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan
kompetensi intinya dengan peluang industri. Tampilan di bawah ini
menggambarkan secara sistematis pengembangan strategi. Suatu perusahaan
Kenneth R. Andrews mengajukan konsep dasar ini. Menurut Andrews,
perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior
untuk mengevaluasi keunggulan & kelemahan sehubungan dengan peluang &
ancaman yang ada dalam lingkungan & kemudian memutuskan strategi yang
menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan.
Banyak perhatian selama 3 dasawarsa terakhir difokuskan pada pengembangan
kerangka yang lebih tepat untuk melakukan analisis lingkungan
(mengidentifikasi peluang & ancaman) & analisis internal (mengidentifikasi
kompetensi inti).
10
Strategi dapat ditemukan pada 2 tingkatan :

o Strategi untuk organisasi keseluruhan
o Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi
Tingkatan
Isu Strategi Kunci
Strategi
Corporate level
(tingkat korporat /
bauran industri yang
organisasi
keseluruhan)
Apakah kita ada dalam

tepat ?
Apa industri / sub
industri yang harus kita
masuki ?
Opsi Strategi
Generik
Tingkatan
Organisasi Primer
yang Terlibat
Kantor korporat
Industri tunggal
Diversifikasi
yang
berhubungan
Diversifikasi
yang tidak
berhubungan
Business unit level
Apakah yang
(tingkat unit bisnis)
seharusnya menjadi
misi dari unit bisnis
tersebut ?
Bagaimana unit bisnis
harus bersaing untuk
Membangun
Mempertahankan
Memanen
Menjual
Biaya Rendah
Diferensiasi
Kantor korporat
& manajer umum
unit bisnis
Manajer umum
unit bisnis
mewujudkan misinya ?
Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda,
ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan
11
unit bisnis & organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan di bawah ini berisi
rangkuman keprihatinan strategi pada 2 tingkatan organisasi & opsi strategi
generik (umum). Selebihnya dari bab ini menjelaskan gagasan-gagasan yang
dirangkum dalam tampilan di bawah ini dengan adanya orientasi sistem ini, kita
tidak akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat.
3. Strategi Level Korporasi

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran
bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan
pertanyaan di mana sebaiknya bersaing & bukannya bagaimana bersaing dalam
industri tertentu ; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat,
masalahnya adalah :
o Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi
o Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan
bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan
ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi
(dijual).
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan
ke dalam salah satu dari 3 kategori. Perusahaan dengan industri tunggal
beroperasi dalam 1 lini bisnis. Contohnya adalah Exxon-Mobil yang bergerak
dalam bidang industri minyak bumi. Perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan beroperasi dalam beberapa industri, & unit-unit bisnis tersebut
memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Contohnya
adalah Procter & Gamble (P&G) di mana perusahaan ini memiliki unit-unit
bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest),
shampoo (Head & Shoulders), & produk konsumen bermerek lainnya. P&G
memiliki 2 kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya : yakni
Keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia & Keahlian distribusi serta
pemasaran produk konsumen bermerek dengan harga rendah melalui
12
supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi

dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain ; hubungan antara
unit-unit bisnis bersifat murni finansial. Contohnya adalah Textron. Perusahaan
ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis,
helikopter, gergaji besar, komponen mesin pesawat terbang, forklift, alat mesin,
penghubung khusus, & mesin turbin gas.
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana
konteks strategis berbeda adalah tingkat & jenis diversifikasi yang dilakukan
oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda, sebagaimana yang ditunjukkan
dalam tampilan di bawah ini.
o Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal
Salah satu sumbu dalam tampilan di bawah ini tingkat diversifikasi
berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut
beroperasi. Pada 1 ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen
total pada 1 industri. Perusahaan yang menggunakan strategi industri
tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley
(permen karet), Perdue Farms (unggas), & NuCor (baja). Perusahaan
industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai
pertumbuhan dalam industri tersebut.
13
Keterangan : industri tunggal (McDonalds, Wrigley), Diversifikasi yang

berhubungan (P&G, Dow-Corning, Corning Glass), Diversifikasi yang
tidak berhubungan (Textron, ITT, Litton, LTV)
o Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan /
Konglomerasi
Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi
dalam sejumlah industri yang berbeda.
Sumbu lain dalam tampilan tadi tingkat keterkaitan mengacu pada
hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut
14
mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada

kompetensi inti & pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam
kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya
hanya memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi
operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi
seperti perusahaan induk (holding company), yang memberikan
pinjaman uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan
pengembalian keuangan yang tinggi. Konglomerasi seperti ini tumbuh
khususnya melalui akuisisi.
o Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah
industri & bisnisnya saling berhubungan 1 sama lain melalui sinergi
operasi. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis : yaitu
Kemampuan untuk membagi sumber daya umum & Kemampuan untuk
membagi kompetensi inti umum.
Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh
secara internal melalui penelitian & pengembangan.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mempunyai peran ganda : yakni (1) Serupa dengan suatu
konglomerat, kepala eksekutif dari suatu perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber
daya lintas unit bisnis & (2) Namun, tidak seperti konglomerat, kepala
eksekutif dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan juga
harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, & meningkatkan
kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis
yang beragam.
o Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat
Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi,
perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, &
perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai
kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena
markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang
15
berhubungan memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti

dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah
kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja
yang lebih tinggi & menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh
karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi memiliki
potensi untuk berhasil.
Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan
yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis.
Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak,
tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha
diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.
o Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1
ujung spektrum & diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain
(diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum). Banyak
perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini.
Walaupun demikian, hamper semua perusahaan dapat diklasifikasikan di
sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini
tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan
strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis
diversifikasi) begitu berbeda.
4. Strategi level unit bisnis
Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada
tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan (P&G Pampers
unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clarks
Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak
meghasilkan laba dari dirinya sendiri ; melainkan pendapatan dihasilkan & biaya
ditanggung dalam unit-unit bisnis.
Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan : yaitu
Misinya (Apakah tujuan keseluruhannya ?) & Keunggulan kompetitifnya
16
(Bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk

melaksanakan misinya ?).
o Misi Unit Bisnis
Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen
senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan
mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis
untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model
perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer level
korporasi dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.
Dari banyak model perencanaan, 2 yang paling banyak digunakan adalah
Boston Consulting Groups matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2
(Model BCG) dan General Electric Company / McKinsey &
Company (Model Perencanaan General Electric). 2 model ini
memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk setiap unit
bisnis, tapi kedua model ini sama-sama membagi unit bisnis ke dalam 4
jenis misi, yaitu build / bangun (meningkatkan pangsa pasar, sekalipun
harus mengorbankan aliran kas / earning jangka pendek), hold /
pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis & posisi
kompetitifnya), harvest / panen (memaksimalkan earning jangka pendek
& aliran kas walaupun harus mengorbankan pangsa pasar), dan divest /
divestasi (apakah akan mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau
penjualan segera).
17
Keterangan :
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya mungkin
juga didivestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut
untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang yang secara
seimbang unit-unit ini bersifat swasembada (self-sufficient) &
tidak memerlukan kas dari bagian lain di organisasi tersebut
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas yang
berdasarkan nilai bersih, unit-unit ini menghasilkan jumlah arus
kas positif yang signifikan
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran anjing yang di mana
bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada
kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan
Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator
daya tarik relatif industry tersebut & pangsa pasar relatif sebagai
indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis
tertentu.
BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena
pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar.
18
Menurut BCG, biaya per unit berkuramg dengan dengan tingkat yang
dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu
tertentu (pengalaman kumulatif). Karena para pemimpin pasar memiliki
akumulasi pengalaman produksi terbesar, maka perusahaan seperti ini
harus memiliki biaya paling rendah & laba paling tinggi dalam industri
tersebut. Hubungan antara pangsa pasar & profitabilitas juga secara
empiris didukung oleh database Profit Impact of Market Strategy
(PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan analisis yang kuat, konsep tersebut
memiliki beberapa keterbatasan :
Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak
didiferensiasikan, di mana basis persaingan utama adalah pada
harga
Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses
mungkin memiliki dampak yang lebih besar pada pengurangan
biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri
Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui
produksi terakumulasi dari barang yang terstandardisasi dapat
menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar
Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan
bila teknologi baru muncul dalam industri tersebut
Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain
yang mempengaruhi perilaku biaya adalah skala, lingkup,
teknologi, & kompleksitas
19
Matriks General Electric Company / McKinsey & Company

serupa dengan Matriks BCG dalam membantu korporasi untuk
menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun
demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG
dalam hal-hal berikut ini :
BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai
wakil (proxy) untuk daya tarik industri. Dalam matriks
General Electric, daya tarik industri didasarkan pada
penilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya
pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk
memasuki pangsa pasar, teknologi yang using, &
sejenisnya
BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy
untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat
ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan
beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi,
& kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari
unit bisnis tersebut
Keunggulan kompetitif unit bisni

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan
kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Dalam
mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu diperhatikan 3
hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi?
Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? &
Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis?
Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk
mengembangkan keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis
industri (industry analysis) & analisis rantai nilai (value chain analysis).
Analisis industri (industry analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh
ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja
perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis
terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces :
20
Intensitas persaingan antara para competitor yang ada.

Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara
langsung adalah pertumbuhan industri, diferensiabilitas
produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat
biaya tetap, hambatan untuk keluar dari industry,
dan intermittent overcapacity.
Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor
yang mempengaruhi bargaining power pelanggan adalah
jumlah pembeli, switching cost (biaya peralihan) pembeli,
kemampuan pembeli untuk integrate backward, dampak
produk dari unit bisnis pada total cost pembeli, dampak
produk unit bisnis pada kualitas / kinerja produk pembeli,
dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor
yang mempengaruhi bargaining power supplier adalah
jumlah supplier, kemampuan supplier untuk integrate
forward, kehadiran input substitusi, dan pentingnya
volume unit bisnis bagi supplier.
Ancaman dari pengganti. Faktor-faktor yang
mempengaruhi barang substitusi adalah harga / kinerja
relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang
substitusi.
Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri.
Faktor-faktor yang mempengaruhi hambatan pendatang
baru adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran
distribusi, economies of scale, diferensiasi produk,
kompleksitas teknologi dari produk / proses, tindakan
balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan
yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:
21
Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah

kemungkinan profitabilitas dari industri itu
Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu,
masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis
tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri yang lain
Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan
untuk merumuskan strategi yang efektif
Keunggulan bersaing Generik

Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi
kesempatan & ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan
pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2
cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam
lingkungan eksternal & mengembangkan keunggulan kompetitif
yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah & Diferensiasi.
Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa
pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi,
dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, &
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian
& pengembangan, jasa, tenaga penjualan, / periklanan)
Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi
penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis,
sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
22
Analisis rantai nilai (value chain analysis)
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di

pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih
baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama
untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan
kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis
secara keseluruhan.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian
mana dari operasi perusahaan dari desain sampai distribusi
nilai pelanggan dapat ditambah / dikurangi.
23
Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara

sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi
dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi
rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan
pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat
memahami perilaku biaya & sumber diferensiasi. Sedikit
perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari
sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam
industri yang sama, perusahaan-perusahaan bervariasi dalam
proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami
sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di
tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak hanya
menghasilkan & memberikan input yang digunakan dalam
kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga
mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi perusahaan. Demikian
juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan
pada keunggulan biaya / diferensiasi perusahaan.
24
Bab 3
Perilaku Dalam Organisasi
Sistem pengendalian Manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku

anggota organisasi, apabila terdapat goal congruence dalam organisasi., yaitu suatu
kondisi yang diperoleh dari usaha anggota organisasi dalam mencapai goal nya masingmasing juga membantu tercapainya goal organisasi. Untuk memahami konsep goal
congruence, perlu diketahui factor yang mempengaruhi goal congruence, yaitu system
formal dan informal. Sistem formal dikelompokkan menjadi: atura dan metode
sistematis dalam perencanaan dan pengendalian.
Dalam bab ini juga dibicarakan beberapa bentuk struktur organisasi, system
pengendalian manajemen yang efektif harus sesuai dengan struktur organisasinya. Dan
selanjutnya akan dibahas mengenai Controller dan perannya dalam organisasi, sebagai
orang bertanggungjawab untuk merancang dan menjalankan system pengendalian
manajenmen.
Goal Congruence:
Konsep Mean - end analysis:
25
G
G1
G2
G3
G4
G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 G14 G15 G16

Organisasi mempunyai tujuan, tentunya pimpinan puncak akan berusaha untuk
mencapai tujuan tersebut bersama anggota organisasi lainnya. Akan tetapi anggota
organisasi mempunyai tujuan yang bervariasi yang belum tentu sama denga tujuan
organisasi. Tujuan utama dari Sistem Pengendalian Manajemen untuk mengupayakan
terjadinya Goal Congruence. Dalam proses Goal Congruence, tindakan yang
dilakukan anggota organisasi ditujukan untuk mencapai tujuan individu yang juga
memberi manfaat pada organisasi.
Pada kenyataannya sulit untuk mencapai goal congruence yang sempurna,
umumnya anggota organisasi mengharapkan kompensasi sebanyak mungkin disisi lain
organisasi mengharapkan laba semaksimal mungkin. Dalam pengendalian manajemen
akan berusaha mendorong anggota organisasi melakukan kegiatan untuk kepentingan
organisasi, untuk itu pimpinan harus dapat melakukan:
1. Tindakan yang dapat memotivasi anggota organisasi melakukan usaha untuk
memenuhi tujuannya (individu)
2. Tindakan tersebut juga mempunyai kontribusi pada kepentingan organisasi.
Proses goal congruence dapat dijelaskan melalui hubungan antara pimpinan dan
bawahan melalui konsep mean-end analysis. Goal pimpinan dikomunikasikan pada
bawahannya, yang diharapkan akan membantu tujuan tersebut. Hal ini merpakan tujuan
dari bawahan yang diteruskan pada level yang lebih bawah lagi dst. Level bawah harus
menetapkan goalnya sesuai dengan goal yang diatasnya yaitu yang dibentuk dari hasil
komunikasi antar atasan dan bawahan.
26
Faktor yang mempengaruhi goal Congruence:

A. Faktor Eksternal
Yaitu norma mengenai perilaku yang diyakini dalam suatu lingkungan
social dimana organisasi berada. Norma ini termasuk beberapa atitut, yang
tercermin pada etika kerja, yang mendorong karyawan loyal, membuat mereka
bangga menjadi bagian dari organisasi.
B. Faktor Internal:
Kultur:
yaitu Keyakinan, nilai, norma dan asumsi yang diterima dalam suatu
organisasi yang tercermin pada setiap tindakan yang dilakukan anggota
organisasi. Pada umumnya kultur organisasi tidak berubah dalam jangka
panjang. Beberapa tindakan sudah merupakan kebiasaan dan dilakukan
secara otomatis karena sudah menunjukkan cara yang dilakukan
dilingkungan tersebut.Kultur organisasi juga dipewngaruhi kebijakan dan
sifat dari pimpinan, dan juga anggota organisasi lainnya.
Gaya kepemimpinan.
Tindakan yang dilakukan anggota organisasi merefleksikan sikap
yang dimiliki pimpinannya. Terdapat tiga bentuk kepimpinan yaitu:
a. Internal Control Style, yaitu kepemimpinan yang memberikan
kesempatan semua anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam
menentukan kegiatan yang akan dilakukan untuk mencapai
tujuan.
b. Eksternal Control Style, yaitu kepemimpinan yang bersifat
otoriter, jadi semua keputusan mengenai tindakan yang akan
dilakukan ditentukan oleh pimpinan.
c. Mixed Control Style, yaitu kombinasi antara internal dan
eksternal Control style, setiap anggota organisasi mempunyai
kesempatan berpartisipasi tetapi masih diarahkan dari pimpinan.
Organisasi Informal.
27
Yaitu organisasi yang terbentuk bukan karena adanya ketentuan

formal, tetapi karena adanya kontak individu. Komunikasi dapat terjadi
tanpa mengikuti ketentuan formal. Misalnya staf bagian pemasaran
seharusnya hanya berkomunikasi dengan pimpinan bagian pemasaran,
tetapi dia bias berkomunikasi dengan anggota organisasi lain yang tidak
dari pemasaran.
Persepsi dan Konflik

Dalam melakukan kegiatan untuk mencapai goal organisasi,
manajer operasional harus tahu mengenai goal organisasi dan apa yang
harus dilakukan untuk mencapai goal tersebut. Manajer menerima
informasi dari berbagai sumber baik formal (anggaran dan berbagai
dokumen resmi) maupun informal ( dari berbagai pembicaraan).
Seringkali informasi yang diterima tidak selalu mudah dipahami,
sehingga akan memberikan masalah dalam organisasi.Selain itu berbagai
informasi yang diterima dapat menimbulkan konflik, misalnya pimpinan
diharapkan dapat mencapai laba setinngi mungkin pada tahun ini,
sehingga ada beberapa kegiatan yang tidak dilakukan, misalnya pelatihan
karyawan, karena tindakan ini akan meningkatkan laba tahun ini, tetapi
mungkin akan mengurangi laba tahun depan.
Sistem Pengendalian formal :

1. Rules (aturan), yaitu semua bentuk instruksi dan pengendalian formal
seperti : perintah kerja, diskripsi jabatan, prosedur operasional standard,
manual dan pedoman etika.
2. Pengendalian phisik, system keamanan, kunci gudang, password computer
dll
3. Manual, cara kerja yang dibuat secara tertulis
4. Sistem Keamanan
5. Pengendalian operasional
Proses Pengendalian Formal:
28
Goal dan Strategi
Perencanaa
Aturan
Anggaran
n strategik
Berbagai informasi
Laporan, Sesungguhnya VS rencana

Pusat Pertanggung
Kinerja
jawaban
memu
askan?
Bentuk Organisasi
Pada umumnya strategi organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dan jenis
struktur organisasi akan mempengaryhi Sistem Pengendalian Manajemen. Struktur
organisasoi dapat dikelompokkan menjadi tiga katagori, yaitu:
1) Organisasi Fungsional, setiap manajer bertanggungjawab pada fungsi organisasi,
misalnya produksi, pemasaran.
2) Organisasi unit bisnis, setiap manajer mempertanggungjawaban aktivitas
unitnya, dan unit bisnis merupakan bagian organisasi yang semi independent.
3) Organisasi matrix, setiap fungsi mempunyai tanggung jawab ganda
Organisasi Fungsional:
29
Pimpina
n Puncak
Staf
Manajer
Pemasar
an
Manajer
Produksi
Staf
Manajer
Pabrik 1
Manajer
Pabrik 2
Staf
Manajer
Pabrik 3
Manajer
Daerah
A
Manajer
Daerah
B
Manajer
Daerah
C
Bentuk struktur organisasi ini memanfaatkan spesialisasi pada setiap fungsi

organisasi. Manajer produksi dan manajer pemasaran akan memberikan kontribusi yang
terbaik pada fungsi yang sesuai dibandingkan seorang manajer yang harus melakukan
kedua fungsi bersamaan. Dan selanjutnya setiap manajer fungsional dapat memberikan
pengawasan yang lebih baik pada karyawan ditingkatkan lebih rendah. Sehingga
keunggulan dari struktur organisasi fungsional adalah efisiensi. Sedangkan
kelemahannya ada beberapa yaitu:
1. Sulit untuk menentukan efektifitas tiap fungsi organisasi
2. Apabila terjadi permasahan antara fungsi organisasi, harus diselesaikan pada level
pimpinan puncak.
3. Struktur ini tidak sesuai bagi organisasi yang melakukan diversifikasi
4. Koordinasi antar fungsi sulit dilakukan ( misalnya pengembangan produk baru)
Organisasi unit Bisnis:
30
Pimpinan
Puncak
Staf
Manjer
unit
bisnis X
Staf
Manajer
Pabrik
Manajer
unit
Bisnis Y
Staf
Manajer
Pemasara
n
Manajer
Pabrik
Manajer
Unit
Bisnis Z
Staf
Manajer
Pemasara
n
Manajer
Pabrik
Manajer
Pemasara
n
Bentuk struktur organisasi ini diharapkan dapat mengatasi permasalahan pada struktur
organisasi fungsional. Organisasi Unit Bisnis atau juga disebut Divisi,
mempertanggungjawabkan semua fungsi yang terdiri dari fungsi produksi dan
pemasaran untuk setiap lini produk. Pimpinan unit bisnis bertindak seakan-akan
merupakan pimpinan organisasi yang independent. Mereka bertanggung jawab untuk
melakukan kegiatan perencanaan, koordinasi dari setiap fungsi yang berbeda.
Keunggulan dari bentuk struktur organisasi ini adalah:
1. Sarana pelatihan Manajer
2. Keputusan dilakukan lebih cepat
Dan kelemahannya adalah:
1. Mungkin terdapat kegiatan yang sam ditiap unit bisnis
2. Mungkin kesulitan untuk memperoleh tenaga yang terlatih
3. Konflik antar unit bisnis
Organisasi Matrix:
31
Pimpinan Puncak
Staf
Manajer Fungsi A
Manajer Projek X
Manajer Fungsi B
Manajer Projek Y
Manajer Fungsi B
Manajer projek Z
Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan
unit bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan keunggulan dari masing-masing
struktur organisasi. Struktur organisasi membentuk beberpa fungsi organisasi yang
bertanggung jawab untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga
struktur ini dapat memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap
unit bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing unit bisnis.
CONTROLLER
Controler adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang dan
mengoperasikan Sistem Pengendalian Manajemen.
Kegiatan Controler meliputi:
1. Merancang dan menjalankan system informasi dan pengendalian
2. Membuat laporan dan pelaporan keuangan bagi pihak eksternal
3. Menyajikan dan menganalisa laporan kinerja, mengiterpretasikan laporan pada
manajer, analisa program dan anggaran dari berbagai segmen yang ada dalam
organisasi dan mengkonsolidasikan menjadi anggaran organisasi secara keseluruhan
4. Melakukan supervise pengendalian internal dan prosedur pengendalian akuntansi
untuk meyakinkan keabsahan informasi, membuat system keamanan asset dan
informasi serta menjalankan pemeriksaan operasional
32
5. Mengembangkan SDM Controller organisasi

Dalam Struktur organisasi, Controller merupakan fungsi Staff. Meskipun
Controler bertanggung jawab untuk merancang dan menjalankan system untuk
memperoleh informasi, pemakai informasi tersebut adalah manajer yang ada dalam
struktur. Controler bertanggung jawab menetapkan dan menganalisa pengukur
pengendalian dan memberkan rekomendasi tindakan yang harus dilakukan. Tugas yang
lainnya adalah memonitor pengeluaran yang dilakukan oleh pimpinan puncak, melalui
system akuntansi. Controller tidak melakukan keputusan manajemen,
pertanggungjawaban keputusan ada pada manajer. Keputusan yang dilakukan controller
adalah mengenai implementasi kebijakan yang ditetapkan manajer, Controller juga
mempunyai peran penting dalam menetapkan program yang akan dijalankan beserta
anggaran.
Controller Unit Bisnis
Controller unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu corporate controller yang
bertanggung jawab pada system pengendalian secara keseluruhan dalam organisasi dan
disisi lain dia juga mempunyai tanggung jawab pada manajer unit bisnis yang
dibantunya. Pada beberapa organisasi controller divisi melaporkan tugasnya pada
manajer unit bisnis dan hubungannya dengan corporate controller tidak langsung. Ada
juga organisasi yang menetapkan controller divisi melaporkan tugasnya pada corporate
33
controller.
Corporate Controller
Manajer Unit Bisnis
Corporate Controller
Manajer Unit Bisnis
34
Bab IV
Pusat pendapatan dan Biaya
Pusat Pertanggung jawaban merupakan struktur pengendalian manajemen, dan

menunjukkan pendelegasian tanggung jawab pada unit organisasi sesuai dengan
strateginya. Pada bab ini akan dibahas mengenai arti pusat pertanggungjawaban secara
umum kemudian akan dibicarakan mengenai pengukuran kinerja manajer dengan
menggunakan criteria efisiensi dan efektifitas. Dan berikutnya akan dibicarakan dua
jenis pusat pertanggung jawaban, yaitu pusat pendapatan dan pusat biaya. Pusat biaya
dikelompokkan menjadi pusat biaya tehnik dan pusat biaya kebijakan.
A. Pusat Pertanggungjawaban:
Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan
kegiatan mengolah input menjadi output yang diprtanggung jawabkan oleh
seorang pimpinan. Dalam hal ini organisasi merupakan kumpulan pusat
pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak pada struktur organisasi.
Karakteristik Pusat pertangungjawaban:

Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu
atau lebih tujuan yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan
mempunyai goal, manajer senior menetapkan strategi untuk mencapai goal.
Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam suatu organisasi
membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan
pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban
mecapai objectivenya , maka goal organisasi akan tercapai.
35
Pada gambar berikut ini menunjukkan kegiatan pada pusat

pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam
bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan Modal
Kerja (persediaan, piutang) perlengkapan pabrik dan asset lainnya, pusat
pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi
output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya
adalah produk. Pada unit staff, seperti Sumber daya manusia, Trasportasi,
Tehnisi, akuntansi dan administrasi, outputnya adalah jasa.
Kegiatan
Sumberdaya yang digunakan
Barang / jasa
Hubungan antara input dan output:

Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan
antara input dan output. Sebagai contoh misalnya departemen produksi,
inputnya dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat pada produk jadi.
Pengendalian, difokuskan pada bagaimana memanfaatkan input minimal
untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan
dan standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang
diinginkan.
Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output.
Misalnya biaya promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan,
akan tetapi peningkatan penjualan dipengaruhi beberapa factor selain
promosi, hubungan antara peningkatan biaya promosi dengan peningkatan
pendapatan sulit dijelaskan. Pada kegiatan penelitian dan pengembangan,
hubungan antara input dan output lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari
kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah
biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan
Pengukuran input dan output:
36
Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat

pertanggungjawaban dapat diukur secara phisik, jam tenaga kerja, liter, kg,
meter dll. Dalam Sistem Pengendalian Manajemen ukuran tersebut
dinyatakan dalam satuan moneter. Sebagai catatan, input adalah sumberdaya
yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban, Jadi pasien rumah sakit
dan murid dari sekolah bukan merupakan input. Yang merupakan input
adalah sumberdaya yang digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input,
sebagai contoh penjualan yang dicapai suatu periode adalh output bagi
organisasi berorientasi laba, tetapi angka tersebut tidak menunjukkan hasil
yang dilakukan selama periode tersebut, seperti kegiatan penelitian,
pelatihan dan promosi tahun ini tidak merefleksikan output tahun ini.
Efisiensi dan efektifitas:

Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti
efisiensi dan efektifitas. Istilah ini umumnya dinyatakan sebagai
perbandingan, misalnya Pusat pertanggungjawaban A lebih efisien
dibandingkan dengan pesaingnya atau disbanding periode sebelumnya.
Efisien adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang
dihasilkan dari setiap unit input yang digunakan. Pusat pertanggung jawaban
A dikatakan lebih efisien disbanding Pusat Pertanggungjawaban B apabila:
1. Menggunakan input lebih rendah dibandingkan pusat
pertanggungjawaban B untuk menghasilkan output yang sama
2. Menggunakan input yang sama dengan yang digunakan pusat
pertanggung jawaban B untuk menghasilkan output yang lebih banyak
Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efosiensi diukur dengan
membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu
berapa biaya yang seharusnya terjadi untuk menghasikan output yang
ditetapkan.
Efektifitas ditentukan dari hubungan antara hasil yang dicapai pusat
pertanggungjawaban dengan tujuan nya. Semakin besar kontribusi hasil
terhadap tujuan yang ditetapkan, berarti semakin efektif.
37
Peran laba:
Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi
laba. Sehingga laba merupakan pengukur efektifitas yang penting. Selain
itu laba adalah selisih antara penjualan (pengukur output) dan biaya
(pengukur input), jadi laba juga merupakan pengukur efisiensi. Sehingga
laba merupakan pengukur efisiensi dan efektifitas. Apabila kedua
pengukur input dan output dapat dilakukan, maka efisiensi dan efektifitas
dapat ditentukan. Akan tetapi apila yang dapat diukur hanya salah
satunya ( input atau output saja) maka pengukur kinerjanya dihubungkan
dengan efisiensinya atau efektifitasnya saja.
Bentuk Pusat Pertanggungjawaban :

Utuk tujuan pengendalian terdapat 4 pusat pertanggungjawaban,
yang diklasifikasikan sesuai dengan pengukuran input dan outputnya yaitu:
Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat Laba dan Pusat Investasi yang
karakteristiknya dapat dilihat dari gambar berikut ini yang menunjukkan
hbungan antara input dan output pada setiap pusat pertanggungjawaban
berikut ini:
Pusat Biaya Tehnik
Kegiatan
Pusat Biaya Kebijakan
Kegiatan
Pusat Pendapatan
38
Kegiatan
Pusat laba
Kegiatan
Pusat Investasi
Modal yang digunakan
Pada Pusat pendapatan, output diukur dalam satuan moneter, pada pusat
biaya input yang diukur dalam satuan moneter, pada pusat laba input dan
outputnya diukur dalam satuan moneter dan pada pusat investasi, pengukuran
dilakukan pada hubungan ntara laba daan investasi yang digunakan.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban memerlukan system perencanaan
dan pengendalian yang berbeda. Berikut ini akan dibahas secara singkat
perencanaan dan pengendalian Pusat Pendapatan kemudian Pusat Biaya.
B. Pusat Pendapatan:
Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang outputnya
(pendapatan) diukur dalam satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan
inputnya (biaya). Contoh dari pusat pendapatan adalah; pemasaran yang tidak
dibebani dengan harga pokok produk yang dijual. Penjualan yang dicapai diukur
dengan membandingkan dengan anggaran atau target penjualan yang harus
39
dicapai, manajer mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan untuk

penjualan.
C. Pusat Biaya:
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur
dalam satuan moneter, tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya,
yaitu Pusat biaya tehnik dan Pusat Biaya Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya
yang terjadi yaitu biaya tehnik yang merupakan biaya yang jumlahnya dapat
ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang dihasilkan, misalnya biaya
tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll. Sedangkan biaya
kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena dikaitkan
dengan kebijakan manajemen.
Pusat Biaya Tehnik:

Karakteristik Pusat Biaya Tehnik:
1. Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter
2. Outputnya diukur dalam satuan phisik
3. Jumlah input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output dapat
ditentukan secara optimum.
Pusat biaya tehnik umumnya terdapat pada kegiatan produksi.
Penyimpanan, distribusi, transportasi. Jenis kegiatan ini merupakan kegiatan
rutin yang berulang dan biaya standarnya dapat ditetapkan.
Pada pusat biaya tehnik, pengukuran biaya dilakukan dengan
menetapkan hasil perkalian antara output yang dihasilkan dengan biaya
standar perunit. Selisih antara Biaya standar dengan biaya sesungguhnya
menunjukkan tingkat efisiensi pusat biaya tehnik.
Meskipun demikian, pusat biaya tehnik pengukuran kinerjanya tidak
hanya dilihat dari biaya nya saja tetapi juga bertanggung jawab terhadap
40
kualitas dan volume produk yang dihasilkan. Sehingga biaya produksi tidak
ditujukan untuk diminimumkan dengan mengabaikan kualitas.
Pusat Biaya Kebijakan:

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur
dengan satuan moneter. Contoh dari pusat biaya kebijakan adalah; bagian
administrasi dan pendukung, misalnya; bagian akuntansi, Sumber daya
Manusia, Penelitian dan pengembangan dll. Biaya kebijakan ditetapkan
sesuai dengan kebijakan manajemen dalam menjalankan kegiatan yang harus
dijalankan.
Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan untuk mengukur
efisiensi, tetapi lebih ditekankan pada kemampuannya dalam menjalankan
kegiatan sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Yaitu kemampuan
melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran.
Karakteristik Pengendalian Biaya Kebijakan

a. Pembuatan anggaran:
Dalam pembuatan anggara, ada dua factor yang perlu
diperhatikan, yaitu: kegiatan yang berkelanjutan dan spesifik. Kegiatan
berkelanjutan adalah kegiatan yang dilakukan secara konsisten setiap
tahun, seperti kegiatan administrasi umum. Sedangkan kegiatan spesifik
adalah kegiatan yang hanya dilakukan karena melakukan projek tertentu,
misalnya biaya pelatihan untuk karyawan pada bisnis baru.
Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan
adalah Management By Objective, yaitu proses formal untuk menetapkan
ukuran tercapainya tujuan dari tugas tertentu yang digunakan sebagai
pengukur kinerja.
Dalam melakukan fungsi perencanaan, anggaran dapat ditetapkan
berdasarkan Incremantal Budgeting atau Zero Base review.
41
Incremental Budgeting:
Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat
ini digunakan sebagai dasar untuk membuat anggaran tahun berikutnya.
Jumlah anggaran disesuaikan dengan tingkat inflasi, antisipasi perubahan
beban kerja untuk kegiatan yang berkelanjutan, kegiatan tertentu, dan
apabila diperoleh data, dapat digunakan untuk kegiatan sejenis yang
biayanya dapat diperbandingan.
Incremental budgeting mempunyai dua kelemahan yaitu; 1).
Biaya kebijakan pada saat ini diterima begitu saja tanpa pengujian untuk
proses pembuatan anggaran. 2). Pada umumnya manajer pada pusat
biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan
pelayanannya, sehingga meminta tambahan sumberdaya. Yang
mengakibatkan anggaran biaya kebijakan selalu meningkat.
Zero base Review:
Pendekatan alternative lain yang dilakukan adalah dengan
melakukan review anggaran biaya kebijakan minimal lima tahun sekali.
Analisa ini disebut Zero Base review.
Berbeda dengan incremental budgeting, pada pendekatan ini
anggaran di review dari awal, yaitu dengan menguji apakan sumberdaya
yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya. Pada analisa ini
menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan pada
biaya yang layak sampai pada review berikutnya.
Berikut ini adalah pertanyaan dasar yang dilakukan pada analisa zero
base:
1. Haruskah kegiatan yang telah dilakukan tersebut dikerjakan? Apakah
memberi tambahan manfaat bagi pelanggan?
2. Bagaimana kualitas yang seharusnya dicapai? Apakah tidak
berlebihan?
42
3. Apakah cara yang dilakukan sudah sesuai?

4. Berapa biaya yang seharusnya?
Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis
atau dari luar organisasi dapat digunakan sebagai bahan perbandingan.
Zero base review membutuhkan waktu yang panjang, dan juga
membuat trauma manajer yang kegiatannya di review. Selain itu manajer
tidak selalu melakukan yang terbaik dalam memenuhi anggaran, tetapi
juga mencegah terjadinya kegiatan yang kurang menyenangkan karena
adanya Zero base review.
b. Variabilitas biaya:
Tidak seperti pada biaya tehnik, yang besarnya dipengaruhi perubahan
volume, biaya kebijakan tidak berfluktuasi dalam jangka pendek.
Manajemen akan menyetujui perubahan biaya untuk mengantisipasai
perubahan volume penjualan, misalnya mengijinkan penambahan
karyawan apabila volume kegiatan cenderung meningkat.
c. Bentuk Pengendalian financial:
Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya
dengan memberi kesempatan manajer untuk berpartisipasi dalam
perencanaan, berbagi pendapat mengenai tugas yang harus dilakukan,
dan bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk setiap tugas. Jadi
pengendalian biaya terutama ditujukan pada kegiatan perencanaan
sebelum biaya benar-benar terjadi.
d. Pengukuran kinerja:
Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana
output yang diinginkan. Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan
anggaran adalah yang seharusnya dilakukan, apabila lebih besar dari
anggaran berarti ada yang perlu diuji, sedangkan apabila lebih kecil dari
anggaran berarti ada kegiatan yang tidak dilakukan. Kinerja manajernya
43
tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya ditekankan pada

pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa yang dilihat
dari kepuasan pengguna jasa.
PUSAT ADMINISTRASI DAN PENDUKUNG

Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang
berfungsi untuk memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain.
Masalah Pengendalian:
1. Kesulitan pengukuran output
2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Kesulitan pengukuran output

Karena outputnya dalam bentuk jasa sehingga sulit diukur kuantitasnya.
Karena outputnya tidak dapat diukur maka sulit ditetapkan standarnya
sebagai pengukur kinerja.
Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Pusat biaya administrasi ingin melakukan yang terbaik untuk
menghasikan jasa yang baik untuk itu diperlukan biaya yang meningkat.
Disisi lain mungkin penambahan biaya tersebut dianggap terlalu mahal
ditinjau dari peningkatan laba yang diharapkan.
Pembuatan anggaran
Usulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut
ini:
1. Biaya minimal yang harus ada
2. Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan
3. Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya
44
PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Masalah pengendalian:
1. Kesulitan menghubungkan hasil dengan input
2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Kesulitan menghubungkan hasil dengan input

Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi
berbeda dengan pusat administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling
tidak dalam bentuk output yang tidak berwujud seperti, paten, produk baru,
proses produksi baru, tetapi hubungan input dan outputnya sulit ditetapkan
secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam kegiatan penelitian
sangat bervariasi.
Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan
melakukan penelitian yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi
organisasi. Selain itu mungkin karyawan dibagian penelitian tidak cukup
kemampuannya untuk melakukan penelitian yang optimumsesuai dengan
kebutuhan organisasi.
Kegiatan penelitian dan pengembangan yang berkelanjutan

Penelitian mempunyai dua karakteristk, yaitu;
1. Tidak terencana
2. Perbedaan waktu yang cukup panjang antara awal penelitan sampai
keberhasilan suatu penelitian
Pengukuran kinerja
45
Pada umumnya perusahaan mengevaluasi pada waktu yang ditentukan,

misalnya bulanan, kuartalan dengan membandingkan antara anggaran
dengan hasil sesungguhnya. Hasil perbandingan ini diringkas untuk
disampaikan pada manajer senior untuk membantu perencanaan dan
meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang sudah
disetujui. Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan:
1. Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya
dengan jumlah yang disetujui pada setiap projek, untuk menentukan
apakah diperlukan adanya perubahan pada setiap projek yang
dilakukan.
2. Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya,
untuk meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang
disepakati.
Dari laporan tersebut, tujuan utamanya adalah untuk menilai
efektifitas kegiatan penelitian.
PUSAT PEMASARAN
Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu:

1. Kegiatan untuk memperoleh pelanggan (order filling)
2. Kegiatan untuk memenuhi pesanan (logistic)
Kegiatan Logistik
Kegiatan logistic adalah kegiatan untuk menyampaikan produk dari
perusahaan ke pelanggan dan menagih pembayaran dari pelanggan.
Kegiatan ini meliputi; transportasi, penyimpanan, pengiriman dan
pembuatan faktur dan penagihan. Pusat pertanggung jawaban yang
melakukan kegiatan ini pada umumnya adalah biaya tehnik, sehingga
pengendalian dilakukan dengan biaya standar.
Kegiatan pemasaran
46
Kegiatan pemasaran adalah kegiatan untuk memperoleh

pelanggan.Kegiatan ini meliputi; pengujian pasar, pelatihan dan
supervise tenaga pemasaran, promosi penjualan. Pengukuran outputnya
mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk mengevaluasi efektifitas
kegiatannya sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh beberapa
factor yang sulit dikendalikan pusat pemasaran (seperti; kondisi
perekonomian, tindakan pesaing) yang mungkin tidak sesuai dengan
asumsi yang ditetapkan.
Bab V
Pusat Laba
Pertimbangan Umum
Pertimbangan ini menyangkut unit-unit bisnis dalam perusahaan dan
pelimpahan wewenang di dalam perusahaan, yaitu
1. Organisasi fungsional, yaitu organisasi dimana fungsi produksi atau
pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah
2. Organisasi divisional, yaitu ketika suatu organisasi diubah menjadi
organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi
maupun pemasaran.
a. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Pertimbangan biaya/pendapatan (trade off) : pertimbangan
manajemen dalam melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar
dalam pendapatan penjualan. Contohnya yaitu penambahan beban iklan.
2 kondisi yang harus terpenuhi terkait dengan kondisi diatas yaitu:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan
dalam membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade
off yang dibuat oleh manajer.
47
Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membuat pusat laba adalah

1. Menentukan titik terendah dalam organisasi jika kedua kondisi
tersebut terpenuhi.
2. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi
tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.
b. Kelaziman Suatu Pusat Laba
Dijelaskan mengenai Nokia Corporate yang menghadapi penurunan
penjualan pada 2001. Kemudian pada tanggal 1 Mei 2002, Nokia Corp
memecah unit telepon genggam yang bernilai $21 Milyar ke 9 pusat laba,
masing-masing dengan tanggung jawab untuk segmen pasar tertentu. Pusat
laba ini disiapkan untuk memudahkan Nokia untuk fokus secara efektif pada
setiap pangsa pasar global.
c. Manfaat Pusat Laba
1. Kualitas keputusan yang dapat meningkat karena keputusannya dibuat
oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional yang meningkat
karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor
pusat
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian
sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer yang hanya tunduk pada sedikit batasan korporat lebih bebas
untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya
5. Karena pusat laba serupa dengan perusahaan independen, maka pusat
laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen
umum. Para manajer mendapat pengalaman dalam mengelola seluruh
area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan
kesempatan untuk mengevaluai potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih
tinggi.
6. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk
meningkatkan labanya
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen
puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual
perusahaan.
48
8. Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
d. Kesulitan dengan Pusat Laba
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen
puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan
bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan
hilangnya pengendalian
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang
lebih baik dari pada manajemen pusat laba pada umumnya, maka
kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai
harga transfer yang sesua, pengalokasian biaya umum (common-cost)
yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan
secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional
akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu
manajer dapat berarti mengurangi laba bagi manajer lain.
5. Divisiolisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan kerena adanya
tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan
mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
6. Para general manajer yang berkompeten mungkin saja tidak ada dalam
organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk
mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7. Mungkin ada banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan
laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian
dan pengembangan, program-program pelatihan, ataupun perawatan
8. Tidak ada system yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa
optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan
laba perusahaan secara keseluruhan.
Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
49
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer

unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan
independen. Dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada.
Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit bisnis sepenuhnya independen,
maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang
ada.
i.
Batasan dari Unit Bisnis lain

Pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas 3 jenis
keputusan : (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus
dibuat dan di jual); (2) keputusan pemasaran (bagaimana, dimana, dan
berapa jumlah barang atau jasa yang akan di jual); dan (3) keputusan
perolehan (procurement) atau sourcing ( bagaimana mendapatkan atau
memproduksi barang atau jasa)
ii.
Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat
dikelompokkan menjadi 3 bagian: (batasan yang timbul dari
pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena
adanya keseragaman yang diperlukan; (3) batasan yang timbul dari nilai
ekonomis sentralisasi.
Pada umunya perusahaan memberlakukan batasan pada unit-unit
bisnis karena kebutuhan akan keseragaman. Satu batasan adalah bahwa
unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap system pengendalian
manajemen dan akuntansi perusahaan. Untuk penyeragaman dan untuk
kebijakan personalia lainnya, kantor pusat juga harus mengeluarkan
biaya. Ini sama seperti penyeragaman etika, pemilihan pemasok,
computer dan peralatan komunikasi, dan bahkan desain kop surat dari
unit bisnis.
Pusat Laba Lainnya

Selain unit-unit bisnis contoh pusat laba lainnya digambarkan dibawah ini :
50
Unit-unit Fungsional
Biasanya,perusahaan multibisnis terbagi kedalam unit-unit bisnis,dimana
unit-unit bisnis diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen.
Namun,subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi
dengan baik. Tidak ada prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit
tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lain bukan.Keputusan
manajemen untuk pusat laba haruslah berdasarkan pengaruh yang dilaksanakan
manajer unit.
Pemasaran
Kegiatan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan
biaya dari produk yang dijual. Harga transfer memberikan informasi yang
relevan bagi manajer perusahaan dalam membuat trade-off
pendapatan/pengeluaran yang optimal. Dengan menggunakan dasar biaya
standar hal ini memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya
manufaktur dan mempengaruhi tingkat efesiensi kendali manajer pemasaran.
Manufaktur
Biasanya,kegiatan manufaktur merupakan pusat beban, dimana manajemen
dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Akan
tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah,karena ukuran tersebut tidak
mengindikasi sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaan.
Dengan demikian,apabila kinerja proses manufaktur diukur terhdap biaya
standar,dianjurkan evaluasi yang terpisah dari aktivitas-aktivitas pengendalian.
Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit-unit dapat menjadi pusat laba diantaranya:
pemeliharaan, teknologi, informasi, transportasi, teknik, konsultan, dan aktivitas
lainnya. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan
dengan tujun finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga
pendapatan setara dengan pengeluaran.
51
Biasanya unit yang menerima jasa ini memiliki opsi untuk mendapatkan jasa
yang sama dari pemasok luar. Oleh karena itu,pemasok tersebut menawarkan
jasa dengan kualitas yang sama dengan harga yang lebih murah. Dengan
demikian, para manajer unit penerimaan termotivasi untuk membuat keputusan
mengenai jasa yang diterina sesuai dengan harganya.
Organisasi Lainnya
Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitas sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang
paling baik. Selain itu pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yng
sempurna. Sebagai contoh pusat laba adalah toko-toko dalam rantai ritel,
restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji (fast-food chain), dan hotelhotel pada rantai hotel.
Pengukur profitabilitas
1. Kinerja Manajemen
Pengukuran ini memiliki fokus pada hasil kinerja manajemen. Pengukuran
ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating), dan
pengendalian (controlling)kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai
alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.
2. Kinerja Ekonomis
Pengukuran ini memiliki fokus pada kinerja pusat laba sebagai suatu entitas
ekonomis.
Jenis-Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih selain itu kinerja
manajemen pusat laba diukur berdasakan lima ukuran profitabilitas, yaitu:
1. MARGIN KONTRIBUSI (Contributional Margin)
Margin kontribusi menjunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dan
beban variabel. Alasan utama margin kontribusi digunakan sebagai alat
pengukur kinerja manajemen pusat laba adalah bahwa karena ada beban
tetap (fixed expense) berada diluar kendali manajemen, sehingga para
52
manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin

kontribusi.
2. LABA LANGSUNG (Direct Profit)
Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba,
baik yang dikeluarkan oleh maupun dapat ditelusuri langsung ke pusat laba
tersebut.
3. LABA YANG DAPAT DIKENDALIKAN
Pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat
tertentu, oleh manajer unit bisnis-misalnya layanan informasi. Jika biayabiaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan
setelah dikurangi dengan seluruh biaya dipengaruhi oleh manajer pusat laba
tersebut.
4. LABA SEBELUM PAJAK
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dilokasikan kepusatlaba
berdasarkan jumlah relatif dari beban yang keluarkan oleh pusat laba. Ada
dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang
dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan,
akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh
manajerpusat laba, maka manajer tersebut tidak dianggap bertanggung
jawab atas biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf
korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang
dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
Ada tiga argumen yang mendukung dimasukkannya overhead korporat
kedalam laporan kinerja dari pusat laba.
-
Pertama, unit jasa korporat memiliki kecenderungan untuk

meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya
tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara
keseluruhan.
Kedua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realisasi dan lebih
diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa
yang sama.
53
Ketiga, ketikapara manajer mengentahui bahwa pusat laba merekan

tidak akan menunjukan laba kecuali biaya-termasuk bagian overhead
perusahaan yang dialokasikan-tertutupi.

5. LABA BERSIH
Pada pengukuran laba bersih, perusahaan mengukur kinerja pusat laba
domistik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih
setelah pajak.
Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan ini:
-
laba setelah pajak sering kali merupakan persentase konstan atas laba
sebelump pajak, dalam kasus mana tidak dapat manfaat dengan
memasukan unsur pajak penghasilan.

karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat
dikantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat jikaharus
menanggung konsekoensi dari keputusan-keputuan tersebut.
Untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan kepusat-pusat laba,
tidak hanya untukmengukur laba ekonomis tetapi juga umtuk memotivasi

manajer untuk meminimalkan beban pajak.
Pendapatan
Pemilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting, dalam beberapa
kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan
yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas
bagiannya dalam transaksi tersebut.
Pertimbangan Manajemen
Sebagian besar kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajemen
pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan
antara pengukuran kinerja manajer dan pengukuran ekonomis suatu pusat laba.
Para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan,
bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
54
Dengan mengikuti pedoman-pedoman tersebut tidak berarti bahwa semua

masalah terpecahkan. Salah satu cara untuk membuat penilaian ini dapat
diandalkan adalah dengan mengeleminasi semua pos agar manajer tidak memiiki
pengaruh.
55
Bab VI
Penentuan Harga Transfer
Tujuan Penentuan Harga Transfer

Untuk organisasi yang terdesentralisasi, keluaran dari sebuah unit dipakai
sebagai masukan bagi unit lain. Transaksi antar unit ini mengakibatkan timbulnya
suatu mekanisme transfer pricing. Transfer pricing didefenisikan sebagai suatu harga
jual khusus yang dipakai dalam pertukaran antar divisional untuk mencatat
pendapatan unit penjual (selling division) dan unit divisi pembeli (buying
divison). Pada penjelasan ini pengertian harga transfer dibatasi pada nilai yang
diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi yang setidaknya
salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba.
Harga transfer yang terjadi antar unit harus mencapai beberapa tujuan, antara lain:
1. Memberi informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk
menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan
perusahaan.
2. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita (meningkatkan laba
unit usaha namun juga dapat meningkatkan laba perusahaan).
3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.
4. Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.
Harga transfer sering memicu masalah terutama pada penentuan harga
sepakatannya, karena melibatkan dua unit, yaitu unit pembeli dan unit penjual, dan
harga transfer juga mempengaruhi pengukuran laba unit, harga transfer yang tinggi
akan merugikan unit pembeli sedangkan harga transfer yang terlalu rendah akan
merugikan unit penjual, maka penentuan harga transfer menjadi hal yang sangat
penting.
Metode Penentuan Harga Transfer

Istilah harga transfer yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada
suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu
pusat laba yang terlibat didalamnya. Harga semacam ini biasanya melibatkan
suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang independent tidak akan
56
mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar biaya
produksi atau lebih rendah dari itu.
Prinsip Dasar
Prinsip dasar dari harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya
serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke
konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu pusat laba di suatu
perusahaan membeli produk dari, dan menjual ke, satu sama lain, maka dua
keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah:
Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau
membelinya dari pemasok luar? ( keputusan sourcing )
Jika diproduksi secara internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut
akan ditransfer antar pusat laba? ( keputusan harga transfer )
Situasi Ideal
Harga transfer berdasarkan harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita
jika kondisi kondisi berikut ada, yaitu:
1. Orang-orang Kompeten
Idealnya manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dan jangka
pendek dari pusat tanggung jawab mereka.
2. Atmosfer yang Baik
Manajer harus menjadikan profitabilitas sebagai cita-cita yang penting dan
pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja pusat tanggung jawab.
3. Harga Pasar
Idealnya, harga pasar mencerminkan kondisi yang sama ( kuantitas, waktu
pengiriman dan kualitas) dengan produk yang dikenakan harga transfer.
4. Kebebasan Memperoleh Sumber daya
Idealnya, alternatif pusat tanggung jawab dalam memperoleh sumber daya
haruslah ada, dan para manajer sebaiknya diizinkan untuk memilih
alternative yang baik bagi pusat tanggung jawab mereka.
5. Informasi Penuh
57
Para manajer harus mengetahui semua alternative yang ada, serta biaya dan
pendapatan yang relevan dari masing-masing alternative tersebut.
6. Negosiasi
Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan negosiasi
kontrak antar unit usaha.
Hambatan-Hambatan dalam Perolehan Sumber Daya
Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing.
Demikian halnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual
produknya ke pasar yang paling menguntungkan.
Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki
kebebasan dalam mengambil keputusan sourcing :
1. Pasar yang Terbatas
Beberapa alasan pasar terbatas bagi pusat laba (pembeli dan penjual) :
a. Keberadaan kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan
penjualan eksternal.
b. Jika suatu perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk
yang terdifferensiasi, tidak ada sumber dari luar.
c. Jika perusahaan telah melakukan investasi yang besar, cenderung
tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual
di luar mendekati biaya variable perusahaan.
Dalam kondisi pasar yang terbatas, harga transfer yang paling
memenuhi persyaratan system pusat laba adalah harga kompetitif.
Dimana harga kompetitif mengukur kontribusi dari setiap pusat laba
terhadap laba perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan dapat
mengetahui tingkat harga kompetitiif jika perusahaan tersebut tidak
membeli atau menjual produknya ke pasar bebas melalui cara-cara:
a. Jika ada harga pasar diterbitkan, maka harga tersebut dapat
digunakan untuk menentukan harga transfer.
b. Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran.
c. Jika pusat laba produksi menjual produk yang serupa di pasar
bebas, maka pusat laba tersebut sering kali meniru harga kompetitif
berdasarkan harga di luar.
58
d. Jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa dari pasar
luar/bebas mak pusat laba tersebut dapat meniru untuk harga
kompetitif untuk produk-produk eklusifnya.
2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri
Misalnya, jika pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh
produk ke pasar bebas atau memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba
pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas produksi
di dalam masih memadai. Dan sebaliknya, jika pusat laba pembelian idak
dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar sementara pusat laba
penjualan menjual produknya ke pihak luar. Situasi ini terjadi ketika terdapat
kekurangan kapasitas produksi di dalam industry. Sehingga pusat laba
pembelian terhalang dan laba perusahaan tidak optimal.
Meskipun ada hambatan dalam pemerolehan sumber daya, harga
pasar tetap merupakan harga transfer yang baik. Jika harga pasar tersedia
atau dapat diperkirakan maka gunakanlah. Meskipun demikian, jika tidak
ada cara untuk memperkirakan harga kompetitif, pilihan lainnya adalah
mengembangkan harga transfer berdasarkan biaya (cost based transfer
price). Biasanya, perusahaan akan mengeliminasi unsur iklan, pendanaan,
atau pengeluaran lain yang tidak dikeluarkan oleh pihak penjual dalam
transaksi internal saat penentuan harga transfer.
Harga Transfer Berdasarkan Biaya (Cost-based Transfer Prices)

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan
berdasarkan biaya ditambah laba. Dua keputusan yang harus dibuat dalam
sistem harga transfer berdasar biaya, yaitu:
Dasar Biaya
59
Dasar yang umum adalah biaya standard. Biaya actual tidak boleh
digunakan karena factor inefisiensi produksi akan diteruskan ke pusat lab
pembelian.
Markup Laba
Dalam menghitung markup laba terdapat dua keputusan, yaitu apa
dasar markup laba tersebut dan tingkat laba yang diperbolehkan. Dasar yang
paling mudah dan umum dipergunakan adalah persentase dari biaya. Jika
dasar tersebut digunakan maka tidak ada pertimbangan atas modal yang
diperlukan. Sementara konsep yang lebih baik adalah persentase dari
investasi, tetapi untuk menghitung investasi yang akan digunakan ke setiap
produkdapat menimbulkan permasalahan teknis.
Masalah kedua dalam markup laba adalah besarnya jumlah laba.
Solusi konseptual adalah membuat penyisihan laba berdasarkan investasi
yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba
pembelian. Nilai investasi dihitung pada tingkat standard, dengan aktiva
tetap dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost).
Biaya Tetap dan Laba Hulu
Permasalahan, pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak
luar mungkin tidak menyadari jumlah biaya tetap dan laba bagian hulu yang
yang terkandung dalam harga pembelian internal. Bahkan jika pusat laba
menyadari adanya biaya tetap dan laba hulu, pusat laba tersebut mungkin enggan
untuk mengurangi labanya guna mengoptimalkan laba perusahaan. Metode
mengatasi masalah ini adalah dengan cara-cara digambarkan dibawah ini.
a. Persetujuan antar unit usaha
Wakil-wakil dari unit penjualan dan pembelian bertemu secara berkala untuk
memutuskan harga penjualan ke pihak luar dan pembagian laba untuk
produk-produk dengan biaya tetap dan lab hulu yang signifikan.
b. Dua langkah penentuan harga
Cara ini dengan membuat harga transfer meliputi dua beban. Pertama, untuk
setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dilakukan dalam jumlah yang
sama dengan biaya variable standard produksi. Kedua, pembebanan biaya
60
berkala (biasanya setiap bulan) dilakukan dalam jumlah yang sama dengan
biaya tetap yang berkaitan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit
pembelian. Salah satu atau dua komponen tersebut harus memasukkan
marjin laba.
Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode
penentuan harga dua langkah :
Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus
dinegosiasikan secara berkala dan akan tergantung dari kapasitas
yang digunakan oleh unit pembeli.
Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi
investasi dan biaya.
Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi
tidak dipengaruhi volume penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini
memecahkan masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit
usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba dari unit produksi murni.
Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi
dengan kepentingan perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan
menentukan bahwa unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam
menggunakan kapasitas yang terbatas)
Metode ini mirip dengan penentuan harga take or pay yang sering
digunakan oleh perusahaan-perusahaan sarana umum, saluran pipa,
dan batubara, dan dalam kontrak jangka panjang.
c. Pembagian Laba
Sistem pembagian laba (profit sharing) dapat digunakan untuk memastikan
keselarasan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan. System ini
beroperasi dengan cara:
Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable
standard
Setelah produk terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang
dihasilkan, dengan cara harga penjualan dikurangi biaya variable
produksi dan pemasaran.
Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan
beberapa masalah teknis. Pertama, memakan waktu dan biaya kemungkinan
adanya argument-argumen mengenai cara pembagian kontribusi antara pusat
61
laba. Kedua, membagi laba antara pusat laba secara arbitrer tidak
memberikan informasi yang tepat mengenai profitabilitas dari masing pusat
laba. Ketiga, kontribusi tergantung pada kemampuan unit pemasaran
menjual produk pada harga penjualan aktual.
d. Dua kelompok harga
Metode ini terkadang digunakan adannya konflik antara unit
penjualan dan pembelian. Caranya, pendapatan unit produksi akan
dikreditkan pada harga jual ke luar dan unit pembelian dibebankan dengan
total biaya standard. Selisihnya dibebankan ke dalam akun kantor pusat dan
dieliminasi ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasikan.
Tetapi ada kelemahan penggunaan metode dua kelompok harga, yaitu:
1. Jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara
keseluruhan.
2. Menciptakan suatu ilusi dimana unit usaha menghasilkan uang sementara
perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke
kantor pusat.
3. Memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal karena
terpaku pada markup yang bagus dengan mengabaikan penjualan ke luar.
4. Ada tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor
pusat setiap kali ada transfer dan eliminasi akun saat laporan keuangan
dikonsolidasikan.
5. Berkurangnya konflik pada unit usaha sehingga tidak menghadapkan
manajemen senior kepada permasalahan dalam struktur organisasi.

Penentuan Harga Jasa Korporat
Masalah yang berkaitan dengan pembebanan unit usaha atas jasa-jasa yang
disediakan oleh unit staf korporat. Jika seluruh biaya dibebankan , maka semua
biaya tersebut akan dialokasikan, dan alokasi tidak memasukkan komponen
laba. Alokasi juga bukan merupakan harga transfer.
Terdapat dua jenis transfer;
Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit
penerima dapat mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara
parsial.
Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan
digunakannya atau tidak.
62
Pengendalian atas Jumlah Jasa

Manajer unit usaha tidak dapat mengendalikan efisiensi kinerja dari kegiatan
jasa-jasa unit usaha, namun ia dapat mengendalikan jumlah jasa yang
diterimanya. Tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa.
1. Suatu unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa yang
diberikan. Jika membayar kurang dari itu, maka unit usaha akan
termotivasi untuk menggunakan jasa-jasa dalam jumlah yang lebih
banyak daripada yang dibenarkan secara ekonomis. Dan sebaliknya, jika
membayar melebihi dari biaya variable standard, maka mereka mungkin
tidak akan menggunakan jasa-jasa yang dipandang perlu oleh manajer
senior.
2. Suatu unit usaha harus membayar harga yang sama dengan biaya
variable standard ditambah bagian yang wajar dan biaya tetap standard
(biaya penuh/fullcost). Pendukung teori ini berpendapat jika unit usaha
tidak mempercayai bahwa jasa tersebut bernilai sebesar itu, maka ada
sesuatu yang salah dalam kualitas atau efisiensi dari unit jasa tersebut.
Biaya penuh mencerminkan biaya jangka panjang perusahaan, dan inilah
yang harus dibayar.
3. Suatu unit usaha harus membayar harga yang sama dengan harga pasar,
atau biaya penuh standard (standard full cost) ditambah margin labanya.
Harga pasar digunakan jika memungkinkan, jika tidak, maka harga
sebesar biaya penuh ditambah ROI yang akan digunakan. Logikanya
adalah modal yang digunakan oleh unit jasa sebaiknya memperoleh
tingkat pengembalian atas modal yang digunakan sebagaimana dengan
unit produksi.
Pilihan Penggunaan Jasa

Pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit usaha dapat memilih
apakah menggunakan jasa sentral atau tidak. Unit usaha dapat memperoleh jasa
tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka atu memilih
untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali.
Kesederhanaan dari Mekanisme Harga
63
Harga yang dibebankan kepada jasa korporat tidak akan mencapai tujuan yang
dimaksudkan, kecuali jika metode untuk menghitungnya dapat dimengerti dan
dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha.
Administrasi Harga Transfer

Negosiasi
Di hampir semua perusahaan, unit usaha menegosiasikan harga transfer
satu sama lain; maksudnya, harga transfer tidak ditentukan oleh staf pusat.
Alasan mendasar dalam hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan menetapkan
harga jual dan mencapai kesepakatan atas harga pembelian yang paling sesuai
merupakan salah satu funsi dari manajemen lini. Sebaliknya, jika manajemen
pusat menentukan harga , meka kemampuan manajemen lini untuk memperbaiki
profitabilitas akan semakin berkurang. Alasan lain unit usaha menegosiasikan
harga transfer adalah bahwa unit bisnis biasanya memiliki informasi yang paling
baik mengenai pasara dan biaya-biaya yang ada, sehingga pihak yang tepat
untuk mencapai harga yang pantas.
Unit usaha harus mengetahui aturan dasar yang dijadikan patokan dalam
melakukan negosiasi harga tersebut. Dimana, aturan harus mengatur sedemikian
rupa supaya penentuan harga transfer tidak semata-mata ditentukan oleh
keahlian individu dalam bernegosiasi. Tanpa adanya aturan semacam ini,
manajer yang paling keras kepala sekalipun akan melakukan negosiasi dengan
harga yang paling pantas.
Arbitrase dan Penyelesaian Konflik
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga transfer, mungkin ada
kasus dimana unit usaha tidak dapat menyetujui harga tertentu. Maka, suatu
prosedur harus dapat dibuat menengahi arbitrase harga transfer. Tingkat
formalitas dalam arbitrase harga transfer tergantung pada jenis dan luasnya
potensi harga transfer. Dalam berbagai kasus arbitrase harga transfer merupakan
tanggung jawab dari kelompok atau eksekutif tingkat atu kantor pusat, Karena
keputusan arbitrase memiliki dampak yang sangat mempengaruhi laba unit-unit
usaha.
64
Cara arbitrase dalam sistem yang formal adalah kedua pihak

menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah/pendamai (arbitrator).
Kemudian, arbitrator akan meninjau posisi mereka masing-masing dan
memutuskan harga yang ditetapkan, kadang kala dengan bantuan staf kantor
yang lain.
Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik
yang digunakan juga mempengaruhi efektifitas suatu sistem harga transfer.
Terdapat empat cara penyelesaian konflik: memaksa (forcing), membujuk
(smoothing), menawarkan (bargaining) dan penyelesaian masalah (problem
solving). Mekanisme penyelesaian konflik dapat bervariasi, dari menghindari
konflik melalui forcing dan smoothing, sampai penyelesaian konflik
melalui bargaining dan problem solving.
Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari perolehan sumber daya dan peraturan penentuan
harga transfer tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan
ketersediaan pasar serta harga pasar. Semakin besar jumlah transfer dan
ketersediaan harga pasar, maka semakin formal dan semakin spesifik peraturan
yang ada. Jika harga pasar selalu siap sedia, maka perolehannsumber daya dapat
dikendalikan dengan peninjauan kantor pusat atas keputusan buat atau beli
(make or buy decisison) yang melebihi jumlah tertentu.
Beberapa perusahaan membagi produknya ke dalam dua kelas:
1. Kelas I, meliputi seluruh produk untuk manajemen senior ingin
mengendalikan perolehan sumber daya. Cirinya: volume besar, sumber
internal dan pengendalian manajemen senior bertujuan menjaga kualitas.
Perolehan sumber daya dari jenis ini dapat diubah hanya dengan izin
manajemen senior.
2. Kelas II, seluruh produk lainnya yang ditransfer pada harga pasar.
Cirinya: dapat diproduksi pihak luar, volume relative kecil dan
diproduksi dengan peralatan umum (general purpose equipment).
Perolehan sumber daya ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat baik
dari dalam atau luar perusahaan.
65
Bab VII
MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG
DIKELOLA
Struktur Analisis
Tujuan pengukuran penggunaan aktiva merupakan analogi dari tujuan
pusat laba, yaitu :
66
1. Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan

yang bagusmengenai aktiva yang digunakan dan untuk memacu para
manajer agar membuat keputusan yang merupakan kepentingan
perusahaan.
2. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.
Dalam analisis mengenai perlakuan alternatif atas aktiva dan
perbandingan ROI dengan EVA dua cara dalam mengaitkan laba dengan aktiva
yang digunakan yang paling menarik adalah seberapa baiknya alternatif
alternatif tersebut melayani kedua tujuan di atas untuk menyediakan informasi
guna pengambilan keputusan yang baik dan pengukuran kinerja ekonomi suatu
unit usaha.
Umumnya para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja.
Pertama, mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya
yang digunakan. Kedua, mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan
hanya jika penggunaan tersebut menghasilkan tingkat pengambilan yang
memadai. (Sebaliknya, mereka harus menghentikan penggunaan aktiva jika laba
tahunan yang diperkirakan harus menghentikan penggunaan aktiva jika laba
tahunan yang diperkirakan dari penggunaan aktiva tersebut lebih rendah
daripada kas yang dapat direalisasikan dari penjualannya). Tujuan dari
menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi para manajer
unit usaha guna mencapai sasaran sasaran tersebut di atas.
Mengukur Aktiva yang digunakan

1. Kas
Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena
pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo ka sang lebih kecil
daripada jika setiap unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya
unuk menyeimbangkan perbedaan antara arus kas masuk dan arus kas keluar.
Akibatnya, saldo kas aktual pada tingkat unit usaha cenderung lebih kecil
dibandingkan dengan saldo kas yang diperlukan, jika unit usaha merupakan
67
suatu perusahaan independent. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang

menggunakan rumus untuk menghitung kas yang akan dimasukkan dalam
dasar investasi.
2. Piutang
Memasukkan unsur piutang pada harga jual atau pada harga pokok penjualan
merupakan hal yang masih diperdebatkan. Suatu phak dapat berargumen
bahwa investasi riil dari suatu unit dalam piutang adalah hanya sebesar harga
pokokk penjualan dan bahwa tingkat pengembalian yang memuaskan atas
investasi ini mugkin sudah mencukupi. Dilain pihak, adalah mungkin untuk
mengatakan bahwa unit usaha dapat mnginvestasikan kembali uang yang
diperoleh dari piutang, dan karena itu, piutang harus dimasukkan pada harga
jualnya. Yang biasanya dilakukan adalah mengambil alternative yang lebih
sederhana yaitu memasukkan piutang pada nilai buku, yang merupakan
harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih. Jika unit usaha
tersebut tidak mengendalikan kredit maupun penagihannya, maka piutang
dapat dihitung berdasarkan rumus. Rumus ini harus konsisten dengan
periode pembayaran normal.
3. Persediaan
Persediaan biasanya dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata
antarperiode lebih baik secara konsep. Jika perusahaan menggunakan (last
in, first out- LIFO) untuk tujuan akuntansi keuangan, maka metode penilaian
lain biasanya digunakan untuk pelaporan laba unit usaha, karena saldo
persediaan LIFO cenderung sangat rendah pada periode terjadinya inflasi.
Jika persediaan barang dalam proses (work-in-process) didanai melalui
pembayaran dimuka (advance payment) atau pembayaran cicilan (progress
payment) dari konsumen, seperti yang biasa terjadi jika barang tersebut
membutuhkan waktu produksi yang lama. Pembayaran tersebut akan
dikurangi dari jumlah persediaan kotor (gross inventory amounts), atau
dilaporkan sebagai kewajiban. Beberapa perusahaan mengurangkan utang
68
usaha dari persediaan dengan dasar bahwa utang mencerminkan pendanaan

atas sebagian persediaan oleh pemasok, tanpa biaya untuk unit usaha.
4. Modal Kerja secara Umum
Perlakuan atas modal kerja sangat bervariasi. Pada satu sisi, perusahaan
memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak
mengeliminasi kewajiban lancar. Metode tersebut adalah beralasan dari
sudut pandang motivasional jika unit usaha tidak dapat mempengaruhi utang
atau kewajiban lancar lainnya. Tetapi metode tersebut menyatakan terlalu
tinggi (overstate) jumlah modal korporat yang diperlukan untuk mendanai
unit usaha, karena kewajiban lancar merupakan sumber modal, seringkali
dengan biaya bunga sama dengan nol. Dilain pihak, seluruh kewajiban lancar
dapat dikurangkan dari aktiva lancar.
5. Properti, Pabrik, dan Peralatan
Dalam akuntansi keuangan, aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya
perolehan,dan biaya ini dihapuskan sepanjang umur ekonomis aktiva melalui
penyusutan. Hampir semua perusahaan menggunakan pendekatan yang sama
dalam mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari unit usaha. Hal ini
menyebabkan pemasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk
tujuan yang dimaksudkan. Adapun permasalahan tersebut yaitu berupa :
i.
ii.
iii.
iv.
v.
Akuisisi peralatan baru

Nilai buku kotor
Disposisi aktiva
Penyusutan Anuitas
Metode penilaian yang lain
6. Aset-aset yang disewagunausahakan

Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian dana yatu
perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aktiva
yang seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa
guna usaha finansial (yaitu sewa guna usaha jangka panjang yang setara
dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang dan
dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan biasanya dilakukan
69
oleh kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan biasnya diberlakukan

pada kebebasan manajer unit usaha untuk melakukan sewa guna usaha atas
aktiva.
7. Aktiva yang Menganggur
Suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat
digunakan oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan
untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari izin
ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva
mengaggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya. Tetapi, jika aktiva
tetap tersebut tidak dapat digunakan oleh unit lain, maka pemberian izin
untuk menjual atau mengganti aktiva tersebut akan menimbulkan tindakantindakan yang disfungsional.
8. Aktiva Tidak Berwujud
Ada keuntungan dalam mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud seperti R&D
dan pemasaran, serta kemudian mengamortisasinya selama masa
manfaatnya. Metode tersebut akan mengubah cara manajer unit usaha
memandang pengeluaran semacam ini. Dengan menghitung aktiva semacam
ini sebagai investasi jangka panjang, unit usaha akan memperoleh manfaat
janga pendek yang lebih sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk
pos tersebut.
9. Kewajiban Tidak Lancar

Suatu unit usaha menerma modal permanennya dari kumpulan dana
korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman,
investor modal, dan laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana
tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana
tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang tidak lazim,
70
pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit
usaha itu sendiri.
10. Beban Modal
Kantor pusat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk
menghitung beban modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih
tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang karena dana
yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih
tinggi (higher-cost equity). Biasanya, tarif tersebut ditetapkan di bawah
estimasi modal perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada di
atas nol.
11. Survei-survei Praktek
Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tatap ke dalam dasar
investasi pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut karena ini
merupakan jumlah dengan mana aktiva tersebut dicatat dalam laporan
keuangan, dan oleh karenanya, sesuai dengan laporan keuangan tersebut,
mencerminkan jumlah modal yang digunakan dalam divisi tersebut.
EVA Versus ROI
Ada tiga keuntungan dari ROI :
ROI merupakan pengukuran yang komperehensif dimana semua
mempengaruhilaporan keuangan tercermin dari rasio ini.
ROI mudah dihitung, dipahami dan sangat berarti dalam pengertian
absolut.
ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit
organisasi yang bertanggungjawab terhadap profitabilitas, tanpa
mempedulikan ukuran dan jenis usahanya.
EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi, pendekatan
EVA juga memiliki beberapa keuntungan. Ada empat alasan yang membuatnya
lebih unggul daripada ROI, yaitu:
71
Dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama umtuk
perbandingan investasi. Dilain pihak, pendekatan ROI memberikan
insentif yang berbeda untuk investasi diantara unit-unit usaha.
Keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi
dapat menurunkan laba keseluruhan. Penggunaan EVA sebagai ukuran
berkaitan dengan permasalahan tersebut. Metode ini berhubungan
dengan inestasi aset yang ROI nya berada diantara biaya modal dan ROI
yang sekarang dicapai oleh onvestasi tersebut. Jika kinerja pusat
investasi diukur dengan EVA, maka investasi yang menggunakan laba di
atas biaya modal akan meningkatkan EVA dan oleh karena itu, akan lebih
menarik bagi para manajer.
EVA adalah tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk
jenis aktiva yan berbeda pula. Degan demikian, para manajer unit usaha
harus bertindak secara konsisten ketika memutuskan untuk berinvestasi
pada aktiva yang baru.
EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat
terhadap perubaha-perubahan dalam nilai pasar perusahaan. Para
pemegang saham merupakan pemilik kepentingan (stakeholder) yang
penting dalam perusahaan . ada beberapa alasan mengapa penciptaan
nilai pemegang saham menjadi penting bagi perusahaan:
o Mengurangi resiko pengambil alihan (takeover)
o Menciptakan nilai tukar untuk agresivitas dalam merger dan akuisisi.
o Mengurangi biaya modal, sehingga memugkinkan investasi yang
lebih cepat intuk pertumbuhan masa depan.
EVA diukur dengan cara sebagai berikut:
EVA = Laba bersih Beban modal
Atau
EVA = Modal yang digunakan (ROI- Biaya modal)
Pertimbangan Tambahan dalam mengevaluasi Manajer
Dengan melihat kelemahan ROI , kelihatannya sangat mengejutkan
bahwa ROI digunakan secara luas. Tetapi, cakupan dari kesalahan tersebut tidak
dapat ditentukan karena hanya sedikit jumlah manajer yang mau mengakui
72
adanya kesalahan tersebut dan banyak yang tidak menyadari bahwa kesalahan
tersebut terjadi. Penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat
disarankan. Tetapi, EVA tidak menyelesaikan seluruh masalah yang berkaitan
dengan penghitungan aktiva tetap. Kecuali metode penyusutan anuitas (annuity
depcription) dipergunakan, dan hal ini jarang dilakukan dalam praktik seharihari. Dengan mempertimbangkan hal ini, beberapa perusahaan memutuskan
untuk mengeluarkan unsur aktiva tetap dari dasar investasi. Perusahaanperusahaan tersebut membebankan beban bunga hanya untuk aktiva yang dapat
dikendalikan, dan mengendalikan aktiva tetap dengan perangkat terpisah.
Investasi dalam aktiva tetap dikendalikan oleh proses anggaran modal sebelum
terjadinya dan oleh audit setelah penyelesaian untuk menentukan apakah ada
arus kas yang diantisipasi terwujud. Hal tersebut jauh dari memuaskan karena
penghematan atau pendapatan aktual dari akuisisi aktiva tetap tidak dapat
diidentifikasikan.
Mengevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas
Laporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai
perusahaan secara keseluruhan. Nilai semacam ini disebut breakup value, yaitu
estimasi jumlah yang akan diterima oleh para pemegang saham jika masingmasing unit usaha dijual. Breakup value berguna bagi organisasi luar yang
sedang akan membuat penawaran pengambilalihan perusahaan dan tentu saja
laporan ini juga berguna bagi pihak manajemen dalam menilai suatu tawaran.
73

Rangkuman SPM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Rangkuman SPM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Tugas Sistem Pengendalian Manajemen

Nama: Jefry Sayoga

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

BATAS-BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

D. Tekanan finansial dan nonfinansial

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen :

Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Akses secara mudah dan cepat

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Dengan manfaat-manfaat ini Internet secara dramatis telah mengubah aturan

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang

laba maupun presentase laba.

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

o Pertama, istilah memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada

melakukan tanggung jawab yang lain.

memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi.

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Strategi dapat ditemukan pada 2 tingkatan :

Isu Strategi Kunci

bauran industri yang

Apakah kita ada dalam

Business unit level

(tingkat unit bisnis)

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

3. Strategi Level Korporasi

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Keterangan : industri tunggal (McDonalds, Wrigley), Diversifikasi yang

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

berhubungan memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

(Bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Matriks General Electric Company / McKinsey & Company

Keunggulan kompetitif unit bisni

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Intensitas persaingan antara para competitor yang ada.

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah

Keunggulan bersaing Generik

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Analisis rantai nilai (value chain analysis)

Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

Sistem pengendalian Manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku

[SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN]

G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 G14 G15 G16