BAB I

KONSEP KENDALI MANAJEMEN

1.1 Perbedaan Control, Controlling, dan Controlable

1. Control (Kendali)

The power of influence or direct people’s behaviour or the course of event.

Control is abe to direct a situation, person or activity. Kendali adalah kemampuan

mengarahkan situasi, orang atau suatu aktivitas.

2. Controlling (Pengendalian)

Reffered to as the terminal management function takes place after other

function have been completed. Is most closely associated with planning because

planning establishing goals and the method for achieving them. Controlling is the

fuction process of management to investigates whether planning was successfully.

Controlling help measure how well planning, organizing, and leading have bbeen

completed.

3. Controllable (Dapat Dikendalikan)

Capable of being directed of infulenced.

1.2 Perbedaan Control Management dan Management Control

“A systematic effort and we as a comparison between performance with the

standard”.

Management Control is the process by which managers influence other

members of the organization to implement the organization’s strategies (Robert N.

Anthony, 1980).

1
Bahwa upaya sistematis yang dilakukan sebagai suatu perbandingan antara kinerja

dengan standart.

1.3 Pengertian Kendali Manajemen

Control (kendali) adalah kegiatan mengarahkan seperangkat variabel

(manusia, mesin, dan peralatan lainnya) ke arah tercapainya sasaran atau tujuan

sehingga tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan bisa tercapai dengan hasil yang

baik. Pengendalian Manajemen dapat digunakan sebagai ukuran perbaikan sehingga

pelaksanaan kegiatan dapat berjalan sesuai rencana. kendali manajemen adalah suatu

cara yang digunakan oleh para manajer untuk memastikan jalannya suatu

perencanaan dari sebuah organisasi.

Management Control is the process by which managers influence other

members of the organization to implement the organization’s strategies (Robert N.

Anthony,1980).

Robert J. Mockler dalam bukunya yang berjudul Readings in Management

Control tahun 1970 menyebutkan kendali manajemen merupakan upaya sistemik dan

digunakan sebagai pembanding antara kinerja dengan standar. Dapat juga digunakan

untuk mengambil tindakan perbaikan dan memastikan bahwa Sumber Daya manusia

dan sumber daya perusahaan sudah digunakan secara efektif dan efisien.

Di dalam suatu organisasi pasti mempunyai sebuah tujuan bersama yang

memerlukan sebuah rencana ataupun langkah-langkah yang strategis dalam mencapai

tujuan bersama tersebut. Sehingga diperlukan suatu pusat pengendalian untuk

2
mengatur jalannya sebuah rencana ataupun langkah-langkah untuk mencapai tujuan

sehingga suatu tujuan dapat tercapai dengan hasil yang memuaskan.

. Kendali manajemen dalam lingkup organisasi memerlukan pertimbangan

mengenai kondisi sebelum penyusunan system dilakukan, pertimbangan tersebut

antara lain :

a. Lingkungan, baik eksternal maupun internal, dimana organisasi berada dan

beroperasi

b. Besarnya kecenderungan organisasi, atau bagian-bagiannya untuk lepas dari

kendali

c. Kelengkapan teknik dan alat-alat pengendalian yang ada untuk

mengamati,menilai, dan mengubah kecenderungan kegagalan organisasi

untuk mencapi tujuan.

Kendali manajemen adalah suatu kegiatan untuk mengatur jalannya

perencanaan strategis supaya tidak keluar dari batas yang tidak diharapkan, serta

memberi motivasi dan semangat pada para anggota organisasi, kegiatan pengendalian

ini dilakukan oleh manajer-manajer dari suatu unit dan sub unit organisasi untuk

mencapai tujuan organisasi. (Anthony, RN, Dearden, J & Bedford, NM 1980,

Management Control System 4th edn, Richard D. Irwin, Inc, USA).

1.4 Fungsi Kendali Manajemen

1. Merencanakan Kegiatan Organisasi

Menekankan bahwa perencanaan merupakan rangkaian kegiatan atau proses

pembuatan keputusan. Kegiatan pertama yang harus dilakukan adalah

3
 menetapkan pekerjaan yang harus dilaksanakan di masa datang, yang berarti juga

tidak akan dan tidak boleh melaksanakan pekerjaan lain yang bertolak belakang

atau yang berbeda dengan pekerjaan yang telah ditetapkan sebagai keputusan

tersebut.

2. Mengkoordinasikan Kegiatan Suatu Organisasi

Pengendalian tugas untuk memastikan bahwa tugas-tugas tertentu telah

dilaksanakan secara efektif dan efisien.

3. Informasi Komunikasi Ke Berbagai Tingkatan Struktur Hirarkis

Kendali manajemen ini dapat memotivasi dan memberi semangat orang-orang

yang melaksanakan kagiatan-kegiatan demi mencapai tujuan organisasi.

4. Mengevaluasi Informasi Dan Memutuskan Tindakan Yang Akan Diambil

Mengevaluasi informasi apakah tepat atau tidaknya dari informasi tersebut dapat

dilakukan memutuskan tindakan yang akan diambil.

5. Proses untuk mendeteksi dan mengoreksi kesalahan-kesalahan untuk kerja yang

tidak disengaja serta ketidakberesan yang disengaja

1.5 Prinsip Kendali Manajemen

Prinsip dasar dari kontrol manajemen dapat dikelompokkan menjadi 3 kategori

yang mencerminkan tujuan dan sifat alamiah, struktur, dan prosesnya. 3 prinsip

kontrol manajemen dibawah ini :

1. Principle of Assurance of Objective (Prinsip Jaminan Tujuan)

Maksud dari prinsip tersebut bahwa pencapaian suatu tujuan dilakukan dengan

cara mendeteksi kegagalan yang terjadi di perencanaan. Terdapat potensi dan keadaan

4
yang sebenarnya, penyimpangan dideteksi dengan baik agar dapat memberikan hasil

yang efektif.

2. Principle of Efficiency of Control

Maksud prinsip tersebut bahwa sistem kontrol manajemen seharusnya mendeteksi

dan menyoroti perecanaan penyimpangan sebagai masalah serius dengan

kemungkinan biaya terkecil yang dikeluarkan dan konsekuensi yang tidak diinginkan.

Prinsip ini sangat penting bagi kontrol manajemen karena teknik dalam manajemen

membutuhkan sumber daya yang banyak, biaya dan terdapat beban yang berat.

3. Principle of Responsibility

Maksud prinsip tersebut bahwa tanggung jawab primer pada kontrol berpedoman

pada manajer yang memiliki tugas untuk melaksanakan rencana. Contohnya

seringnya ada kesalahpahaman pada peran pengontrol dan unit kontrol. Manajer tidak

bisa melakukan kontrol tanpa diberikan kekuasaan dan tujuan untuk mengontrol.

4. Principle of Forward Looking

Maksud prinsip tersebut bahwa kontrol sama seperti perencanaan yaitu melihat

masa depan. Prinsip ini sering diabaikan karena kontrol bergantung pada perhitungan

dan data statistik daripada perkiraan dan proyeksi. Walaupun perkiraan tidak akurat

tetapi lebih baik daripada catatan sejarah(pengalaman). Secara idealnya, kontrol

sistem seharusnya menyediakan umpan balik yg cepat sehingga penyimpangan dari

keadaan yang diinginkan dapat dikoreksi dengan cepat ketika penyimpangan itu

terjadi.

5
5. Principle of Direct Control

Maksud prinsip tersebut bahwa terdapat kontrol langsung yang didasari faktor

kesalahan manusia. kontrol langsung yang ditujukan untuk mencegah kesalahan harus

digunakan. Meningkatkan kualitas manajer dapat meminimalkan kebutuhan untuk

kontrol tidak langsung. Manajer berkualitas tinggi membuat sangat sedikit kesalahan

dan menjalankan semua fungsi mereka demi keuntungan terbaik.

6. Principle of Reflection of Plans

Maksud prinsip tersebut bahwa Pengendalian adalah tugas memastikan bahwa

rencana dilakukan secara efektif. Oleh karena itu, teknik kontrol harus mencerminkan

sifat dan struktur rencana yang spesifik. Misalnya, pengendalian biaya, harus

didasarkan pada biaya yang direncanakan dari jenis tertentu dan spesifik.

7. Principle of Organizational Suitability

Maksud prinsip tersebut bahwa Sistem kontrol manajemen sesuai dengan area

otoritas pengelola dan harus mencerminkan struktur organisasi. Ketika sistem kontrol

manajemen disesuaikan dengan struktur organisasi, itu menunjukkan tanggung jawab

untuk tindakan dan memfasilitasi koreksi penyimpangan dari rencana.

8. Princple of Individuality Control

Maksud prinsip tersebut bahwa Kontrol menjadi efektif ketika mereka konsisten

dengan posisi, tanggung jawab operasional, kompetensi, dan kebutuhan individu yang

bersangkutan. Ruang lingkup dan informasi detail yang diperlukan bervariasi dengan

tingkat dan fungsi manajemen. Maka dari itu manajer yang berbeda lebih memilih

bentuk dan unit informasi pelaporan yang berbeda. Oleh karena itu, kontrol harus

memenuhi persyaratan masing-masing manajer.

6
9. Principle of Critical Point Control

Maksud prinsip tersebut bahwa untuk melatih kontrol seorang manajer harus

memfokuskan perhatian pada faktor-faktor yang sangat penting untuk menilai kinerja.

Untuk itu tidak usah boros bagi seorang manajer untuk memeriksa setiap detail

kinerja. Untuk tidak boros makan manajer harus memusatkan perhatiannya pada titik-

titik kritis kinerja.

10. Princple of Action

Maksud prinsip tersebut bahwa kontrol adalah pemborosan waktu kecuali

tindakan korektif diambil. Tindakan korektif mungkin melibatkan redrawing rencana,

reorganisasi, penggantian atau pelatihan dari bawahan, motivasi staf, dll. Kontrol

dibenarkan hanya ketika indikasi atau mengalami penyimpangan dari rencana

dikoreksi melalui tepat, perencanaan, pengorganisasian, kepegawaian dan

pengarahan.

7
 BAB 2

RUANG LINGKUP, TIPE, DAN JENIS KENDALI

2.1 Ruang Lingkup Kendali Manajemen

1. Policies control
Keberhasilan bisnis tergantung pada perumusan kebijakan yang baik

dan implementasi yang tepat. Ada kebutuhan besar kendali atas kebijakan.
2. Control over organization
Untuk melakukan pengendalian organisasi, manajemen menggunakan

petunjuk organisasi dan bagan organisasi. Merancang dan mengorganisir

berbagai departemen untuk kelancaran bisnis sangat penting. Jika ada masalah

atau konflik, kendali manajemen mencoba untuk menghilangkan masalah atau

konflik tersebut dan merasionalisasi struktur organisasi untuk memastikan

kerja yang efisien.

3. Control over personnel.
Apapun yang dicapai oleh organisasi adalah hasil tindakan orang-

orang yang bekerja sama dalam organisasi. Orang-orang tersebut adalah

manusia, bukan mesin. Manajer personalia bertanggung jawab untuk

menyusun rencana pengendalian untuk mengendalikan personil yang menjadi

perhatian.
4. Control over wages and salaries.
Kendali atas upah dan gaji terkadang diberikan ke departemen

personalia atau komite khusus yang menangani gaji pekerja.

5. Control over cost.
Upaya membandingkan data biaya aktual dengan biaya standar.
6. Control over technique.
Kendali terhadap penggunaan metode dan teknik terbaik untuk

menghilangkan semua hal yang tidak perlu dalam waktu, energi dan material.

Tugas ini dilakukan dengan analisis berkala dan pengecekan kegiatan masing-

8
 masing departemen dengan tujuan untuk menghindari dan menghilangkan

semua gerakan, fungsi dan metode yang tidak penting.

7. Control over capital expenditure.
Berbagai proyek yang memerlukan jumlah besar, memerlukan

pengendalian. Hal ini dilakukan melalui sistem evaluasi proyek dalam hal

permodalan. Anggaran modal disiapkan untuk keseluruhan kegiatan. Setiap

proyek dievaluasi berdasarkan keuntungan yang diperoleh perusahaan. Untuk

tujuan ini penganggaran modal, analisis proyek, studi biaya modal, dan lain

sebagainya dilakukan secara ekstensif.

8. Production control.
Fungsi pengendalian produksi adalah merencanakan, mengatur,

mengarahkan dan mengendalikan kegiatan yang diperlukan untuk

menyediakan produk dan layanan. Kebutuhan pasar dan sikap konsumen

harus diperhatikan dengan seksama. Routing, penjadwalan, pengiriman,

follow up, inventory control, quality control adalah berbagai teknik dalam

pengendalian produksi.

9. Overall control.
Pengendalian keseluruhan terhadap seluruh departemen yang terlibat

dalam kegiatan produksi.

10. Control over External relation.
Departemen public relations harus selalu waspada dalam memperbaiki

hubungan eksternal. Ini juga dapat menentukan norma dan ukuran bagi

departemen operasi lain untuk menuntut hubungan baik dengan semua pihak.
11. Control over Research and Development.
Kegiatan penelitian yang bersifat teknis tidak dapat dikendalikan

secara langsung. Tetapi, kendali dapat dilakukan dengan melihat semua

9
 fasilitas yang disediakan untuk staf riset dalam meningkatkan kemampuan

mereka.

2.2 Tipe Kendali Manajemen

1. Preliminary (Awal)
Kadang-kadang disebut kendali feed forward, Hal ini harus dipenuhi

sebelum suatu perkerjaan dimulai. Kendali ini menyakinkan bahwa arah yang

tepat telah disusun dengan sumber-sumber yang tepat tersedia untuk

memenuhinya.
2. Concurrent (Saat Ini)
Berfokus pada apa yang sedang terjadi selama proses. Kadang-kadang

disebut kendali steering, kendali ini memantau operasi dan aktivitas yang

sedang berjalan untuk menjamin sesuatunya telah sedang dikerjakan dengan

tepat.
3. Post-action (Akhir)
Kadang-kadang disebut kendali feedback, kendali ini mengambil

tempat setelah suatu tindakan dilengkapi. Kendali akhir berfokus pada hasil

akhir, kebalikan dari input dan aktivitas.

2.3 Jenis Kendali Manajemen

1. Pengendalian Pencegahan (preventive controls)
Pengendaliaan yang digunakan untuk mengurangi terjadinya kesalahan dan

penyimpangan, misalnya:
 Tinjauan mengenai pembelian yang dilakukan oleh manajer sebelum

melakukan persetujuan merupakan tindakan mencegah pengeluaran dana

kantor yang tidak sesuai.

 Program komputer yang dilengkapi kata sandi untuk mencegah akses

informasi yang tidak sah.

2. Pengendalian Deteksi (detective controls)
Mendeteksi suatu kesalahan yang terjadi, contohnya laporan rekonsiliasi bank,

misal:

10
  Laporan keuangan yang mendeteksi dan mencantumkan transaksi yang

salah atau tidak lengkap.

 Penilaian manajer terhadap biaya telepon jarak jauh akan mendeteksi

panggilan tidak benar atau pribadi yang seharusnya tidak dibebankan ke

akun perusahaan.
3. Pengendalian Koreksi (corrective controls)
Pengendalian yang melakukan koreksi untuk mengetahui masalah-masalah

yang ada, dengan tujuan agar kesalahan yang telah terjadi tidak terulang.
4. Pengendalian Pengarahan (directive controls)
Pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang dilaksanakan.

5. Pengendalian Kompensatif (compensating controls)

Digunakan untuk memperkuat pengendalian karena terabaikannya suatu

aktivitas.

2.4 Proses Kendali Manajemen

1. Menetapkan Standar
Dalam perencanaan strategis keseluruhan organisasi, manajer

menentukan sasaran untuk departemen-departemen organisasi dalam

persyaratan operasional yang spesifik dan tepat, yang mencakup standar

kinerja untuk dibandingkan dengan aktivitas organisasi. Namun, untuk

beberapa kegiatan, standar tidak bisa spesifik dan tepat.

Standar dapat berasal dari pengalaman sebelumnya, metode statistik

dan Benchmarking (berdasarkan praktik industri yang terbaik). Sedapat

mungkin, standar tersebut dikembangkan secara bilateral daripada manajemen

puncak yang memutuskan secara sepihak, dengan tetap memperhatikan tujuan

organisasi.
Terdapat dua jenis standar, yaitu standar kuantitatif dan standar

kualitatif. Standar kuantitatif (jelas, konkret, spesifik, dan umumnya dapat

diukur), yaitu standar numerik, standar moneter, fisik, dan waktu. Standar

11
 kualitatif (berkaitan dengan karakteristik manusia), yaitu sikap, moral, etika,

dan kerja sama yang diinginkan.

2. Mengukur Performa Aktual
Sebagian besar organisasi menyiapkan laporan formal mengenai

pengukuran kinerja baik kuantitatif maupun kualitatif, yang ditinjau ulang

oleh manajer secara teratur. Pengukuran ini harus dikaitkan dengan standar

yang ditetapkan pada tahap pertama proses kendali.

Misalnya, jika pertumbuhan penjualan merupakan target bagi

organisasi, organisasi harus memiliki sarana untuk mengumpulkan dan

melaporkan data penjualan.Data dapat dikumpulkan melalui pengamatan

langsung, laporan statistik, pelaporan lisan, pelaporan tertulis.

3. Membandingkan Kinerja dengan Standar
Langkah ini membandingkan aktivitas aktual dengan standar

kinerja.Ketika manajer membaca laporan atau melakukan pengamatan,

mereka mengidentifikasi apakah kinerja aktual memenuhi, melebihi, atau

tidak memenuhi standar.Manajer harus mengetahui variasi standar yang

diberlakukan.

4. Melakukan Analisis penyimpangan dan Tindakan Korektif

Ketika terjadi penyimpangan standar, manajer harus menentukan

perubahan apa yang diperlukan dan bagaimana cara penerapannya. Dalam

produktivitas dan lingkungan yang berkualitas, pekerja dan manajer sering

diberi kuasa untuk mengevaluasi pekerjaan mereka sendiri. Setelah

menemukan penyebab penyimpangan, dilakukan tindakan korektif. Tindakan

korektif yang dilakukan adalah mempertahankan status quo (memperkuat

kesuksesan), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah standar.

2.5 Pentingnya Kendali Manajemen

12
1. Mengarahkan manajemen dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan

sebelumnya.
Aliran informasi yang terus berlanjut tentang proyek membuat perencanaan

jangka panjang di jalur yang benar. Ini membantu dalam mengambil tindakan

perbaikan di masa depan jika kinerjanya tidak sesuai dengan sasaran.

2. Memfasilitasi Koordinasi
Kendali manajemen membantu dalam mengkoordinasi kegiatan melalui

kesatuan aksi. Setiap manajer akan mencoba mengkoordinasikan urutan tujuan

departemennya. Demikian pula Top Manager juga mengkoordinasikan fungsi

berbagai departemen.
3. Memastikan penggunaan yang efektif dari sumber daya yang terbatas.
Sistem kendali membantu dalam meningkatkan efisiensi organisasi.Berbagai

perangkat kendali bertindak sebagai pemberi motivasi bagi para manajer.Kinerja

setiap orang dipantau secara teratur dan setiap kekurangan yang ada, dapat di

koreksi secara cepat.

Kendali manajemen memberi tekanan psikologis pada orang-orang dalam

organisasi. Di sisi lain, kendali manajemen juga memungkinkan proses organisasi

berjalan sesuai dengan perencanaan yang telah dibuat sebelumnya.

4. Memimpin Delegasi dan Desentralisasi Kewenangan
Keputusan tentang tindak lanjut juga difasilitasi.Kendali membuat delegasi

lebih mudah / lebih baik.Desentralisasi wewenang dibutuhkan di perusahaan

besar.Manajemen tidak dapat mendelegasikan wewenang tanpa memastikan

pengendalian yang tepat.

Sasaran atau sasaran berbagai departemen digunakan sebagai teknik

kendali.Berbagai teknik pengendalian seperti penganggaran, pengendalian biaya;

Persetujuan pra-tindakan dll.Biarkan desentralisasi tanpa kehilangan kendali atas

aktivitas.
5. Membuat Manajer dalam Berkonsentrasi pada Pembuatan Kebijakan

13
 Dalam kendali manajemen, perhatian manajer tidak selalu diperlukan,

sehingga, manajer dapat berkonsentrasi pada pembuatan kebijakan.

BAB III
PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM

3.1 Pengertian Performance

Performance dapat diartikan sebagai tingkat pencapaian hasil atau “The

degree of accomplishment” (Rue and Byars , 1981:375). Sering pula disebut tingkat

pencapaian tujuan organisasi. Penilaian terhadap performance atau disebut juga

kinerja merupakan suatu kegiatan yang sangat penting. Penilaian dimaksud bisa

dibuat sebagai masukan guna mengadakan perbaikan untuk peningkatan kinerja

organisasi pada waktu berikutnya (Mac Donald and Lawton , 1977).

Menurut Peter Jennergren dalam Nystrom dan Starbuck (1981:43), makna

dari Performance (Kinerja) adalah “Pelaksanaan tugas-tugas secara actual”.

Sedangkan Osborn dalam John Willey dan Sons (1980:77) menyebutnya sebagai

“Tingkat pencapaian misi organisasi”. Dengan demikian dapatlah disimpulkan yang

mana performance (kinerja) itu merupakan “Suatu keadaan yang bisa dilihat sebagai

gambaran dari hasil sejauh mana pelaksanaan tugas dapat dilakukan berikut misi

organisasi”.

Georgepoulus dan Tannenbaum dalam Emitai Etzioni (1982) Menggunakan ukuran

keberhasilan sebuah organisasi dengan :

- Produktivitas organisasi

14
 - Bentuk organisasi yang luwes sehingga berhasil menyesuaikan diri dengan

perubahan yang terjadi di dalam organisasi yang bersangkutan.

- Tidak adanya ketegangan, tekanan maupun konflik di antara bagian-bagian

dalam oganisasi tersebut.

Stodgil dan James D.Thomson (1967:33) berpendapat bahwa keberhasilan organisasi

melalui :

- productivity/performances
- Integration and
- Morale
- Adaptiveness
- Institutionalization.

Dapat disimpulkan bahwa performance adalah keadaan yang dapat dilihat sebagai

gambaran tingkatan kebehasilan ataupun hasil yang telah dicapai dalam pemenuhan

tujuan organisasi.

3.2 Role of Measurement System

Performance measurement provides vital information for advancing social

innovation: the process of developing, testing, and honing new and potentially

transformative approaches to existing social issues. With the right performance

metrics, data, and analysis in hand, social innovators—nonprofit organizations,

government agencies, and businesses that offer innovative, results-driven solutions to

social problems—can make well-informed management decisions to drive continuous

improvement and long-term social impact. Integrating performance measurement into

day-to-day operations does not have to be complicated or prohibitively resource

intensive—and the payoffs make it well worthwhile. Using data to drive decision

15
making will help social innovators to carry out their missions more effectively. It will

also aid in building funder confidence and securing new and returning investments.

An operational performance measurement system acts like an early-warning system

where it gives an indication for problems and areas for continuous improvement;

therefore it has been given a prominent place in most organizations. Measurement is

seen essential in providing feedback, builds understanding and encourages intrinsic

motivation rather than a tool for top-down management control

Performance measurement serves a similar purpose when applied to advancing social

innovation to address social problems. It helps identify opportunities for

improvement in an organization’s approach to achieving social impact, and it can

inform day-to-day and longerterm decision making. Performance measurement can

help turn assumptions into well-understood facts and show the way to improvements

that lead to more effective business models.

3.3 Building Measurement System

Planning to Choosing what Determining Preparing to Putting the

measure to measure how to use the data measurement

measure system into action

1. Planning to measure

16
 - What indicators are currently tracking? Compile a list of all the indicators

that the organization currently tracks, both quantitative and qualitative.

- How and when are tracking these indicators? In most organizations,

multiple staff members involved in activities and operations engage in data

collection using a variety of tools to capture data at different times. For all

of the current measurement practices, list who is measuring, when, and

how.
- Where and how are the storing the data? Make sure to know where all of

the data currently collected by the organization end up. Take stock of all

file collections, spreadsheets, databases, accounting systems, and other

tools. Create a master list of data storage locations, if do not already have

one.
- How are reporting the data? Methods of reporting the data can include

dashboards, report cards, annual reports, stakeholder newsletters, and

internal program reports. For each report, assess which indicators and other

content are reported, to whom, and how often. Also document who

develops the reports.

- How about reviewing and using the data? Assess how the organization

makes use of collected data. Who reviews the performance reports and

when? Do hold regular performance review meetings? How do analyze

and interpret data? How do incorporate conclusions drawn from the data

into decision making?

2. Choosing what to measure

Organizational health indicators provide critical insight into organization’s

capacity to carry out its mission, including progress toward financial sustainability:

17
capturing a reliable and varied stream of revenue sources to ensure that

organization will be able to exist for years to come. Such indicators include total

revenue and expenses; the percentage of the expense budget covered by committed

revenue; the percentage of income sources that consider renewable and reliable

and the distribution of r income between foundation funding, individual donors,

earned income, and other sources. Organizational health indicators should also

assess the size and quality of team by measuring the number of staff and

volunteers, in addition to staff and volunteer satisfaction. Many organizations also

decide to track their effectiveness in implementing new plans or meeting

organizational goals. As begin measuring organizational health indicators

regularly, they should provide with a sense of how financial and operational

capacity is changing over time.

3. Determining how to measure
For any type of organization, surveys can constitute an especially valuable

measurement tool to help track a range of indicators. They are particularly useful

for social and economic impact indicators, which often prove challenging to track.

Surveys can also serve as tools for measuring beneficiary or staff satisfaction,

assessing progress toward a particular short-term goal, or soliciting opinions from

stakeholders about new programs and activities that are under consideration.

4. Determining how to measure

Raw data are about as useful as no data at all. Thus, this step will prepare

organization to make use of the data collect and will create reporting tools—a

management dashboard and, possibly, additional program-level dashboards—in

order to facilitate review and analysis of data. will also name the team members

18
 who will review performance results regularly, in addition to establishing the

review schedule that this team will follow. By the end of this step, the team

members to whom assigned responsibility for measuring indicators in the previous

step should have the information they need to finalize their processes and further

delegate responsibilities, if necessary. In addition, our discussion of data-analysis

techniques here should provide with a basic understanding of how to use data to

identify and make continuous improvements to activities and operations.

5. Putting the measurement system into action

3.4 The Role of Controllers in Performance Management System

19
 With its clear linkage to strategy, it is easy to see that their concern is with

providing a top-down set of metrics that can be deployed by top management to guide

middle management decisions and actions. Their four dimensions of performance are

innovation/growth, customer, financial, and operational. Once again, the external

stakeholder perspective is ignored in the model, creating a critical weakness in the

competitive arena.

On the right side of the diagram the emphasis shifts away from abstract

measurement concepts to the organizational structure and related incentive systems.

The integrated model is subdivided into three sub-groups: 1) those controlled by top

management, 2) those under the purview of middle management, and 3) those that

only operational managers and employees can affect. These three divisions coincide

with strategic obligations, critical success factors, and key performance indicators

20
found in the traditional control literature (Thomas 1988; Dearden 1988; Stonich

1988).

BAB 4

KENDALI MANAJEMEN DI PERUSAHAAN BESAR

21
 Suatu organisasi dalam lingkup perusahaan besar atau dalam large

corporation sangat berbeda dari organisasi non perusahaan. Perbedaan yang ada

bukan hanya dari jumlah sumber daya manusia yang terlibat tetapi juga dalam

struktur organisasi, bergerak pada sektor apa, orientasi kedepan, dan system

organisasinya. Perusahaan besar cenderung memiliki permasalahan permasalahan

yang lebih complex, dibanding perusahaan kecil, maka dari itu, kendali manajemen

yang diberikan juga sangat berbeda.

4.1 Tingkat Kinerja Manajemen

Perusahaan perusahaan besar membutuhkan struktur organisasi yang jelas.

Mengapa demikian karena struktur organisasi berkaitan erat dengan keberlangsungan

organisasi terutama pada decision making atau pengambilan keputusan dan dalam

management control atau kendali manajemen. Pembentukan struktur organisasi

sendiri didasarkan pada tujuan organisasi dan sector yang digerakkannya. Misalnya

dalam lingkup universitas, lingkup perusahaan, atau perdagangan dalam hal ini

restoran barat menggunakan struktur yang berbeda. Universitas ataupun fakultas

cenderung memakai struktur organisasi divisional, perusahaan cenderung memakai

struktur fungsional sedangkan restoran cepat saji memakai struktur matriks. Dalam

pelaksanaan pada system manajemen, tingkat kinerja manajemen dibagi menjadi dua

yaitu kendali manajemen yang bersifat otonom oleh entitas dan seluruh kinerja

manajemen dipegang oleh manajemen senior.

4.1.1 Kendali Manajemen Bersifat Otonom oleh Entitas

22
Dalam kondisi ini, pemegang kendali manajemen bukan dari pimpinan pusat yang

tertinggi melainkan dari bagian yang lebih kecil yaitu manager baik kepala

departemen ataupun kepala divisi. Dengan kata lain, kendali manajemen itu bersifat

“desentralisasi” yaitu pusat memberikan wewenang kepada para manager untuk

mengatur, mengurus dan mengelola kepentingannya sendiri termasuk penyelesaian

masalah dan pengambilan keputusan.

System desentralisasi juga membawa dampak baik dan menguntungkan dalam

manajemen organisasi, diantaranya adalah dapat megidentifikasi kelompoknya

dengan baik, dapat menangani masalah dengan spesifik sehingga mendapat

penyelesaian yang lebih fokus dan detail. Dengan berbagai manfaat yang didapatkan

dari system desentralisasi, maka sangat penting bagi manajer lokal untuk proses

kendali manajemen otonom. Mengapa manajer sangat penting untuk proses kendali

manajemen? Alasannya adalah sebagai berikut :

 Jika pengaturan target dan pemantauan dilakukan oleh direksi perusahaan dan

manajer local tidak memiliki visibilitas dengan kemajuan aktivitas, hal

tersebut dapat mengakibatkan ketidaksesuaian dengan otoritas pengambilan

keputusan secara desentralisasi

 Para eksekutif senior akan kewalahan dalam memantau data data yang ada

karena pada umumnya perusahaan memiliki bagian bagian dalam beberapa

bidang yang dapat menangani permasalahan permasalahan sesuai dengan

bidangnya.

23
Pada dasarnya, manajemen kinerja pada suatu perusahaan sudah dibagi fungsi, peran

dan tanggungjawabnya pada manajer. Manajer harus merencanakan dan mengelola

bagian yang sudah diamanahkan kepada dia termasuk mengendalikannya.

4.1.2 Seluruh Kinerja Manajemen Dipegang oleh Manajemen Senior

Otoritas pengambilan keputusan secara desentralisasi membutuhkan kendali

dari manajer yang bersangkutan. Akan tetapi dengan kendali oleh salah satu manajer

tidak dapat menjamin bahwa kendali manajer lain juga baik. Seharusnya kendali yang

baik adalah yang dapat mencakup semua elemen baik top-down ataupun bottom-up.

Pilihan yang telah ditentukan dalam suatu organisasi harus berfungsi secara

menyeluruh ke berbagai bidang yaitu manajer manajer.

Maka dari itu, manajer local yang telah berfokus pada permasalahan masing

masing sangat memerlukan komunikasi dan koordinasi secara horizontal dengan

sesama manajer lain untuk menyatukan dan menyelaraskan kepentingan dan

pemikiran pemikiran mereka.

24
 Tiga fungsi dasar manajemen kinerja keseluruhan (alignment strategis,

koordinasi horisontal, staf motivasi) dapat disimpulkan bahwa peran manajer senior

ada diatas manajer manajer local untuk menyesuaikan arah kinerja dan pemberian

motivasi pada staff.

4.2 Pusat Pertanggungjawaban dan Kendali Hasil

Salah satu mekanisme utama untuk mencapai fungsi triple alignment strategis,

horisontal koordinasi dan motivasi staff adalah konsep pusat tanggung jawab, yang

terkait erat dengan hasil kendali.

4.2.1 Konsep

Manajer sebagai pengendali memiliki luas otoritas yang berbeda beda, bisa

lenih luas ataupun lebih sempit. Sama sama memegang suatu jabatan di

perusahaan yang berbeda, porsi dan tanggungjawab mereka berbeda tergantung

pada bidang dan keperluan masing masing perusahaan. Cara mengidentifikasi

dan mengetahui apakah manajer bertanggung jawab atas tugasnya adalah melalui

tiga prinsip, yaitu :

25
  A principle of demarcation (Prinsip pembatasan)
Penentuan luas area otoriter seorang manajer untuk mengelola dan

mempertanggungjawabkannya.
 A principle of anticipation (Prinsip antisipasi)
Lebih baik proaktif dari pada reaktif. Setiap manajer akan diberitau

sebelumnya berkaitan dengan apa yang akan ditanganinya dan

dipertanggungjawabkannya sehingga sistemnya seperti system kontrak.

 A principle of results control (Prinsip hasil kendali)
Manajer tidak harus mempertanggungjawabkan semua luas area otoritas

dalam kendali manajemen namun hanya yang terlaksana atau diimplementasikan

olehnya.

Singkatnya, pusat tanggung jawab perusahaan sudah di delegasikan dalam

pengambilan keputusan otoritas, kontribusi dan tujuan kinerja secara keseluruhan

organisasi telah ditentukan.

4.2.2 Dari pengukuran kinerja global untuk pengukuran kinerja local

Dalam tingkat organisasi secara keseluruhan, system pengukuran mengambil

peran penting dalam menjelaskan lingkup tujuan kemudian pada perusahaan

desentralisasi kewenangan pengukuran diberikan kepada manajer dalam bidang yang

berbeda beda.

26
4.2.3 Koordinasi kendali otonomi tingkal local dan kinerja manajemen tingkat

perusahaan
Integrasi antara pimpinan pusat dan bawahannya bertujuan untuk meningkatkan

proses kendali manajemen yang kompleks dengan beberapa tahap, antara lain:
 Planning (perencanaan) termasuk didalamnya pengaturan target, merumuskan

rencana aksi dilakukan pada beberapa tingkat organisasi

 The result of control yaitu hasil pengawasan juga dilaksanakan di beberapa

tingkat

4.3 Kategori Kendali Manajemen

4.3.1 Kendali regular
Organisasi menjadi lebih fleksibel dalam beberapa tahun terakhir dengan

meratakan hierarki organisasi, memperluas batasan organisasi untuk

memasukkan pemasok ke dalam manajemen inventaris dan pelanggan dalam

pengembangan produk baru, menempa aliansi kerja sama dengan pesaing, dan

mengembangkan organisasi virtual di mana karyawan tersebar secara geografis

dan hanya dapat bertemu Beberapa waktu setiap tahun, beberapa orang

berpendapat bahwa kendali regulatif dapat mencegah pencapaian tujuan.

Tantangan bagi manajemen adalah keseimbangan yang tepat antara kendali

terlalu banyak dan terlalu sedikit. Jenis jenis kendali regulating antara lain :
 Kendali birokrasi
 Kendali kualitas
 Kendali keuangan

4.3.2 Kendali Normatif

Kendali normatif mengatur perilaku karyawan dan manajerial melalui

pola tindakan yang diterima secara umum daripada mengandalkan kebijakan dan

prosedur tertulis seperti pada kendali regulatif. Salah satu cara untuk memikirkan

27
kendalinormatif adalah bagaimana perilaku tertentu sesuai dan yang lainnya

kurang sesuai. Jenis kendali normative antara lain :

 Norma tim

Norma tim adalah peraturan informal yang membuat anggota tim menyadari

tanggung jawab mereka terhadap tim. Meskipun tugas tim dapat

didokumentasikan dan dikomunikasikan secara formal, cara-cara di mana

anggota tim berinteraksi biasanya dikembangkan dari waktu ke waktu seiring

dengan berjalannya fase pertumbuhan. Norma tim cenderung berkembang secara

bertahap, tapi begitu terbentuk, bisa memiliki pengaruh kuat terhadap perilaku.

 Norma budaya organisasi

Norma budaya organisasi adalah jenis kendali normatif lainnya. Budaya

organisasi melibatkan nilai-nilai bersama, kepercayaan, dan ritual organisasi

tertentu. Organisasi perlu memiliki budaya di mana inovasi dihargai,

kepercayaan dibagi di antara karyawan bahwa pekerjaan organisasi itu penting,

dan kerja tim dan kolaborasi adalah hal yang biasa. Sebaliknya, beberapa

organisasi memberi penekanan pada kerja individu berdasarkan sifat pekerjaan di

organisasi ini. Kedua contoh ini sama efektifnya dalam menyesuaikan norma

dengan tujuan organisasi. Kuncinya adalah dengan demikian menyelaraskan

norma dan tujuan dengan benar.

28
 BAB 5

PERBEDAAN KENDALI STRATEGIS DAN KENDALI OPERASIONAL

Kontrol strategis adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan proses

yang digunakan oleh organisasi untuk mengendalikan pembentukan dan pelaksanaan

rencana strategis, ini adalah bentuk kontrol manajemen khusus, dan berbeda dengan

bentuk pengendalian manajemen lainnya (terutama dari pengendalian operasional)

dalam hal Kebutuhannya untuk menangani ketidakpastian dan ambiguitas di berbagai

titik dalam proses kontrol. Manajer menjalankan kontrol strategis saat mereka bekerja

dalam memastikan pencapaian sasaran strategis yang berkaitan dengan bagian mereka

dalam sebuah organisasi. Untuk melakukan hal tersebut secara efektif, para manajer

memerlukan beberapa kebebasan dalam pengambilan keputusan, baik untuk

menentukan tujuan strategis yang perlu dicapai, atau cara terbaik untuk mencapai

29
tujuan strategis , atau keduanya. Kebebasan dalam pengambilan keputusan tersebut

merupakan salah satu karakteristik yang membedakan.

Terdapat empat tipe Kontrol Strategis, yaitu:

1. Premise control
Setiap strategi didasari pada rencana atau prediksi tertentu. Premise control

dirancang untuk memeriksa secara metodis dan terus-menerus apakah strategi

berjalan sesuai rencana awal. Jika manajer menemukan terdapat premis penting

yang tidak lagi sesuai, strategi mungkin harus diubah.

2. Special Alert Control
Special Alert Controladalah pengkajian ulang strategi organisasi karena akibat

peristiwa tak terduga yang akan terjadi. Contoh peristiwa tersebut adalah akuisisi

yang dilakukan oleh pihak pesaing. Peristiwa semacam itu akan memicu penilaian

ulang langsung dari strategi perusahaan.

3. Implementation Control
Penerapkan strategi dilakukan sebagai rangkaian langkah, kegiatan, investasi

dan tindakan yang terjadi dalam jangka waktu yang panjang. Sebagai seorang

manajer, Ia akan memobilisasi sumber daya, melaksanakan proyek khusus, dan

mempekerjakan atau mengeluarkan staf.

4. Strategic Surveillance
Strategic Surveillance dirancang untuk mengamati berbagai peristiwa di

dalam dan di luar organisasi yang cenderung mempengaruhi jalur strategi

organisasi tersebut. Hal ini didasarkan pada gagasan bahwa manajer dapat

menemukan informasi penting namun tak terduga dengan memantau beberapa

sumber informasi. Sumber informasi tersebut termasuk majalah dagang, jurnal

seperti The Wall Street Journal, konferensi perdagangan, serta percakapan dan

pengamatan.

30
 Kontrol Operasional adalah wewenang untuk menjalankan fungsi komando atas

kekuatan bawahan yang melibatkan pengorganisasian dan penggunaan perintah dan

kekuatan, menugaskan tugas, menetapkan tujuan, dan memberikan arahan otoritatif

yang diperlukan untuk menyelesaikan misi. Kontrol operasional mengatur output

sehari-hari terhadap jadwal, spesifikasi, dan biaya. Pertanyaan-pertanyaan dalam

kontrol operasional:

 Apakah output produk dan layanan berkualitas tinggi dan dikirimkan tepat waktu?
 Apakah persediaan bahan baku, barang dalam proses, dan produk jadi dibeli dan

diproduksi dalam jumlah yang diinginkan?

 Apakah biaya yang terkait dengan proses transformasi sesuai dengan perkiraan

biaya?
 Apakah informasi yang dibutuhkan dalam proses transformasi tersedia dalam

bentuk yang benar dan pada waktu yang tepat?

 Apakah sumber energi itu digunakan secara efisien?

Perbedaan Kendali Strategis dan Kendali Operasional

No Atribut Kendali Strategis Kendali Operasional

1. Basic Question “Apakah kita bergerak “Bagamaimana kita

kea rah yang benar?” melakukan?”

2. Tujuan Proaktif, pertanyaan Alokasi dan penggunaan

berkelanjutan sumber daya organisasi

mengenai arah dasar

strategi
3. Perhatian utama Mengendalikan arah Kendali aksi

organisasi pada masa

depan
4. Fokus Lingkungan luar Internal organisasi
5. Waktu Long-term Short-term

31
6. Pelaksanaan Top Management Executive atai middle-

Kontrol management
7. Teknik Utama Pemindaian Budget, Jadwal, MBO

lingkungan,

pengumpulan

informasi, pertanyaan

dan review.
Tabel 2. Perbedaan Kendali Strategis dengan Kendali Operasional

32
 BAB VI

KESIMPULAN

Kendali manajemen adalah suatu kegiatan untuk mengatur jalannya

perencanaan strategis supaya tidak keluar dari batas yang tidak diharapkan, serta

memberi motivasi dan semangat pada para anggota organisasi, kegiatan pengendalian

ini dilakukan oleh manajer-manajer dari suatu unit dan sub unit organisasi untuk

mencapai tujuan organisasi.

Dalam kendali manajemen terdapat ruang lingkup, jenis, dan tipe-tipe kendali

manajemen. Kendali manajemen sangat penting dalam suatu organisasi, karena

berguna untuk mengarahkan manajemen dalam mencapai tujuan yang telah

ditentukan sebelumnya, mengkoordinasi kegiatan, dll. Proses kendali manajemen

juga memegang peranan penting, diantaranya standard setting, measuring

performance, dan making corrective action.

33