NUR AZLINA

1992142005

AKUNTANSI S1/KELAS A

RANGKUMAN MATERI 1-7

BAB 1

MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN

Pengendalian sangat penting dan sangat menentukan didalam pelaksanaan suatu proses dalam
manajemen, karena dikerjakan dengan sebaik-baik nya. Pengendalian ini berkaitan erat sekali sama
kedua fungsi tersebut. kedua fungsi ini adalah hal yang saling mengisi, karena pengendalian pertama-
tama harus direncanakan, setelah direncanakan, pengendalian baru dapat dilakasanakan dengan baik,
jika pengendalian dilakukan denga baik, tujuan nya baru dapat diketahui tercapai dengan baik atau tidak
setelah pengendalian atau penilaian dilakukan.

PENYEBAB MASALAH PENGENDALIAN MANAJEMEN

a.Kurangnya Pengarahan

Kinerja beberapa orang karyawan tidak cukup memadai karena mereka tidak mengetahui apa yang
diinginkan perusahaan dari mereka. Ketika terjadi kurangnya pengarahan, maka terjadinya perilaku yang
diinginkan kemungkinan dosebabkan karena faktor kebetulan. Sehingga, salah satu fungsi pengendalian
manajemen melibatkan pemberian informasi kepada karyawan tentang bagaimana cara mereka dapat
berkonstribusi secara langsung untuk memenuhi tujuan perusahaan.

b.Masalah Motivasi

Meskipun karyawan memahami apa yang diharapkandari mereka, beberapa diantaranya tidak berbuat
sebagaimana yang diharapkan oleh perusahaan karena masalah motivasi. Masalah motivasi merupakan
masalah yang uum karena tujuan individu dan tujuan perusahaan secara alami tidak sejalan-individu
memiliki kepentingan sendiri.

a.Keterbatasan Individu

Maslah terakhir yang sering terkait dengan SPM terjadi ketika karyawan yang tahu apa yang diharapkan
dari mereka, dan dimotivasi untuk memiliki kinerja yang tinggi, ternyata tidak dapat melakukannya
dengan baik karena beberapa keterbatasan lain. Beberapa keterbatasan personel sangat spesifik.
Mungkin disebabkan karena kurangnya kemampuan, pelatihan, pengalaman, stamina, atau
pengetahuan untuk mengerjakan tugas.

KARAKTERISTIK PENGENDALIAN MANAJEMEN YANG BAIK

• Harus selaras dengan strategi dan sasaran organisasi.

• Harus dirancang agar sesuai dengan struktur organisasi dan tanggung jawab pengambilan
keputusan manajer individu.
 • Harus memotivasi manajer dan karyawan untuk mengerahkan upaya dalam mencapai tujuan
organisasi melalui berbagai penghargaan terkait dengan pencapaian tujuan-tujuan tersebut.

PENCEGAHAN MASALAH PENGENDALIAN

Menghilangkan aktivitas / activity elmination

dapat berupa memindahkan risiko potensial kepada pihak ketiga misal denganc ara subkontrak,
perjanjian lisensi atau divestasi.

Otomatisasi

menggunakan alat otomatis seperti komputer, robot atau sistem yang dapat dikendalikan untuk berlaku
secara tepat. Komputer menghilangkan masalah manusiawi seperti ketidakakurasian,
ketidakkonsistenan dan rendahnya motivasi.

Sentralisasi

Pembuatan keputusan penting dilakukan hanya oleh manajemen puncak, untuk mengurangi risiko
manajer bawah yang memanfaatkan pengambilan keputusan untuk keuntungan pribadi.

Pembagian risiko/ risk sharing

dapat dilakukan dengan membeli asuransi dan melakukan perjanjian persekutuan.

ALTERNATIF PENGENDALIAN

ManajemenManajer harus mengimplementasi satu atau lebih mekanisme pengendalian yang secara
umum disebut pengendalian manajemen untukmasalah pengendalian yang tidak dapat dihindari.
Kumpulan dari mekanisme pengendalian yang digunakan umumnya disebut sebagai SistemPengendalian
Manajemen (SPM

BAB 2

KELAZIMAN PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil bersifat konsisten danmembutuhkan implementasi dari bentuk

desentralisasiorganisasi dengan perluasan perwujudan otonomi ataupusat pertanggungjawaban.
Dengan kata lain,desentralisasi mencoba untuk mereplika “ model enterpreneural” dalam tipe
perusahaan yang lebihbesar, tempat seluruh manajer diberi kekuasaan untuk memutuskan kemudian
mempertanggunjawabkan hasilnya. Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkanpada level manajemen
saja, tetapi dapat jugaditerapkan pada level yang lebih bawah dalam organisasi.

PENGENDALIAN HASIL DAN MASALAH PENGENDALIAN

Penegndalian Hasil yang didefinisikan dengan baik akan memberikaninformasi pada karyawan mengenai
apa yangdiharapkan dari mereka dan mendorong merekamelakukan tindakan sesuai hasil yang
diinginkan.Demikian, pengendalian hasil mengurangi potensikurangnya pengarahan dan menjadi cara
efektif terkaitmasalah motivasi. Artinya pengendalian hasil jugadapat mengurangi keterbataasan
individual.Pengukuran hasil membantu organisasi menjawabpertanyaan tentang bagaimana berbagai
strategi,entitas organisasi, dan karyawan bertindak. Jika kinerjagagal dan tidak sesuai yang diharapkan,
organisasidapat mengganti strukturnya.

ELEMEN PENGENDALIAN HASIL

Implementasi dari pengendalian hasil melibatkanempat tahapan berikut:

• Mendefinisikan dimensi kerja

• Pengukuran kinerja

• Pengaturan target kinerja

• Pemberian imbalan

KONDISI YANG MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil tidak selalu dapat digunakan secaraefektif. Pengendalian hasil bekerja dengan baik
hanyaketika seluruh kondisi berikut ada didalam perusahaan :

• Dapat menetukan hasil apa yang diinginkandiorganisasi alam wilayah yang dapat dikendalikan.

• Karyawan yang perilakunya dikendalikanmempunyai pengaruh signifikan terhadap hasilyang

dilakukan secara bertangung jawab.

• Organisasi dapat mengukur hasil secara efektif.

BAB 3

PENGENDALIAN TINDAKAN DAN MASALAH PENGENDALIAN

Pengendalian tindakan dapat berjalan baik karena, sama halnya dengan tipe pengendalian lain,
pengendalian tindakan berhubungan dengan satu atau lebih daritiga masalah dasar pengendalian

Penilaian pratindakan dapat berhubungan dengan tiga masalah pengendalian.Karena penilaian ini sering
melibatkan komunikasi kepada karyawan mengenaihal apa saja yang diinginkan oleh perusahaan, maka
penilaian ini pun dapatmembantu meringankan kurangnya pengarahan dalam perusahaan

PENCEGAHAN VERSUS DETEKSI

Pengendalian tindakan dapat juga diklasifikasikan berdasarkan apakah pengendalian ini ditujukan untuk
mencegah atau untuk mendeteksi perilaku yangtidak diinginkan.

KONDISI MENENTUKAN EFEKTIVITAS PENGENDALIAN TINDAKAN

Pengendalian tindakan tidak dapat digunakan dengan efektif pada setiapsituasi. Pengendalian tindakan
hanya efektif ketika kedua kondisi ini ada yaitu :

1) Perusahaan dapat menentukan tindakan apa yang diinginkan (tidak diinginkan).

2) Perusahaan dapat memastikan bahwa tindakan yang diinginkan (tidak diinginkan) terjadi (tidak
terjadi)
 Pemahaman Mengenai Tindakan yang Diinginkan

Kurangnya pemahaman mengenai tindakan apa yang diinginkan merupakankendali yang paling
membatasi dilangsungkannya pengendalian tindakan.Pemahaman mengenai perilaku yang
diinginkan dapat dicari atau dipelajaridengan dua cara. Pertama dengan menganalisis pola
tindakan dalam situasi khususatau situasi yang mirip sepanjang waktu untuk mengetahui
tindakan apa yangmemberikan hasil yang terbaik.

Kemampuan Untuk Memastikan Bahwa Tindakan yang Diinginkan SudahDilakukan

Mengetahui bahwa tindakan yang diinginkan ternyata tidak memadai untuk memastikan
pengendalian yang baik, perusahaan harus mampu memastikan ataumengobservasi bahwa
tindakan yang diinginkan sudah dilakukan. Kemampuan ini bervariasi di antara pengendalian
tindakan yang berbeda. Efektivitas dari pembatasan perilaku dan penilaian pratindakan
bervariasi secara langsung denganreabilitas alat fisik atau prosedur administratif yang dimiliki
perusahaan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan (tidak diinginkan) sudah
dilakukan(tidak dilakukan).

Pelacakan tindakan sering memberikan tantangan signifikan yang harusdihadapi dalam

membuat pengendalian akuntabilitas tindakan berjalan efektif.Biasanya beberapa tindakan
dapat dilacak meskipun ketika tindakan karyawantidak dapat diobservasi langsung.

PENGENDALIAN PERSONEL

Pengendalian personel membangun kecendrungan alami karyawan untuk mengendalikan atau

memotivasi diri mereka sendiri. Pengendalian personelmemiliki tiga tujuan, yaitu :

1. Beberapa pengendalian personel membantu mengklarifikasikan harapan.Pengendalian ini

membantu memastikan bahwa tiap karyawan memahamiapa yang diinginkan perusahaan

2. Beberapa pengendalian personel membantu memastikan bahwa tiapkaryawan mampu

melakukan pekerjaan dengan baik, bahwa merekamempunyai kemampuan (seperti
pengalaman, kepandaian) dan sumber daya (seperti informasi dan waktu) yang dibutuhkan
untuk melakukan pekerjaan.

3. Beberapa pengendalian personel meningkatkan kemungkinan bahwa tiapkaryawan akan terlibat

dalam self monitoring. Self monitoring terbilangefektif sebab kebanyakan orang memiliki hati
nurani yang membimbingmereka untuk melakukan hal yang baik dan mampu melahirkan
perasaan positif akan rasa hormat kepada diri sendiri ( self respect ) dan kepuasansaat mereka
melakukan pekerjaan dengan baik serta menyaksikankeberhasilan perusahaan

PENGENDALIAN BUDAYA

Pengendalian ini didesain untuk mendukung pemantauan bersama (mutual monitoring) dari sebuah
tekanan kuat dari suatu kelompok terhadap individu yangmenyimpang dari norma dan nilai kelompok.
Pengendalian budaya akan bekerja paling efektif jika anggota kelompok memiliki keterikatan sosial atau
emosionalantara satu sama lain.

Budaya perusahaan dapat dibentuk dalam banyak cara, baik lewat kata maupun contoh, meliputi kode
etik, penghargaankelompok, transfer antarperusahaan, pengaturan fisik dan sosial, dan
tone at thetop.

1.Kode Etik

2.Imbalan Kelompok

3.Pendekatan lain utnuk membentuk budaya perusahaan

EFEKTIVITAS PENGENDALIAN PERSONEL/BUDAYA

Semua perusahaan bergantung kepada karyawannya sampai batas tertentuuntuk mengarahkan dan
memotivasi diri mereka. Pengendalian personel atau budaya memiliki keunggulan yang khas
dibandingkan pengendalian hasil dantindakan. Pengendalian ini dapat digunakan pada hampir semua
kondisi sampai batas tertentu, biayanya sering kali lebih rendah dibandingkan bentuk-bentuk
pengendalian yang lebih menonjol, dan pengendalian personel atau budayamungkin menimbulkan efek
samping merugikan yang lebih sedikit. Selain itu, pengendalian personel atau budaya yang “lunak” juga
dipandang logis secaraekonomis seperti jika perusahaan bersikap baik kepada karyawan, maka
perusahaan pun akan diuntungkan. Namun, derajat efektif atau tidaknya pengendalian personel atau
budaya berbeda-beda pada tiap individu, kelompok,komunitas, dan masyarakat. Budaya yang terlalu
kuat bisa pula merugikan,khususnya ketika mereka perlu perubahan

BAB 4

KETATNYA PENGENDALIAN HASIL

Definisi hasil yang diinginkan

Hasil yang diinginkan harus secara efektif dikomunikasikan dan disosialisasikan kepada orang-orang yang
perilakunya dikendalikan dan jika hasil pengendalian digunakan hanya semata-mata dalam daerah
kinerja yang diberikan, pengukurannya haruslah lengkap.

• Kesesuaian Sistem pengendalian hasil mungkin menderita oleh karena masalah kongruensi baik
karena manajer tidak memahami secara baik tujuan organisasi yang sebenarnya ataupun karena
dimensi kinerja yang manajer pilih untuk mengukur hasilnya tidak merefleksikan tujuan yang
sebenarnya juga.

• Spesifikasi Spesifikasi Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung dari target kinerja yang
dideskripsikan dalam istikah yang spesifik dan dalam jangka wajtu tambah yang singkat. Target
yang spesifik tidak bersifat gambaran umum dan dikuantitatifkan seperti $ 2,21 biaya tenaga
kerja setiap unit produksi, 15% Return on Assets setahun atau kurang dari 1% keluhan
pelanggan.

• Komunikasi dan internalisasi Sangatlah jelas kalau pengendalian hasil yang ketat harus
mengkomunikasikan secara efektif dan menginternalisasi kinerja target kepada orang-orang
yang diperintahkan untuk

• Mencapainya kelengkapan Syarat terakhir dari pengendalian hasil yang ketat adalah
kelengkapan. Hal ini penting hanya jika pengendalian yang bagus dipengaruhi semata-mata atau
sedikit secara ekstensif melalui pengendalian hasil.
Pengukuran Kinerja

Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung terhadap keefektifan darri pengukuran kinerja dibuat.
Sebuah sistem pengendalian hasil yang digunakan untuk mengaplikasi pengendalian ketat
membutuhkan semua kualitas pengukuran ini secara mantap. Jika pengukuran gagal dalam daerah-
daerah ini, maka system pengendalian tidak dapat dikarakterisasikan sebagai pengendalian ketat karena
mungkin masalah perilaku.

• Intensif

Pengendalian hasil mungkin menjadi lebih ketat jika imbalan dihubungkan secara langsung dan pasti
dengan pencapaian hasil yang diinginkan. Hubungan langsung berarti bahwa pencapaian hasil
diterjemahkan secara eksplisit dan jelas menjadi imbalan.

KETATNYA PENGENDALIAN TINDAKAN

1. Pembatasan perilku

Pembatasan perilaku baik fisik maupun administrasidapat menciptakan pengendalian yang ketat
dalambeberapa bidang suatu organisasi. Pembatas fisik akansemakin mahal biayanya jika ingin semakin
ketat(menggunakan alat-alat canggih)Pembatasan administratif melalui pembatasan otoritaskeputusan
kepada tingkatan personel yang lebih tinggiakan menimbulkan pengendalian lebih ketat.
Pemisahantugas juga dapat menciptakan pengendalian yang lebih ketat

2. Kajian Pratindakan

Kajian pratindakan dapat membuat ketat SPM jika kajiannya sering, detail, dan dilakukan oleh pengkaji
yang rajin dan berpengetahuan luas. Kajian pratindakan selalu ketat pada bagian yang melibatkan
alokasi sumber daya yang besar karena banyak investasi yang tidak mudah dibatalkan dan dapat
memengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi, kajian pratindakan yang ketat ini
melibatkan pengawasan formal rencana bisnis dan permintaan modal oleh para ahli pada posisi staf,
seperti pada divisi keuangan, dan berbagai tingkat manajemen, termasuk manajemen puncak.

3. Akuntabilitas Tindakan

• Definisi tindakan

Definisi tindakan harus sesuai, spesifìk, dikomunikasikan dengan baik dan lengkap.

• Pelacakan tindakan

Karyawan yang yakin bahwa tindakannya diperhatikan akan lebih kuat dipengaruhi oleh pengendalian
akuntabilitas tindakan.

• Penguatan tindakan

Pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan atau hukuman menjadi lebih signifikan
terhadap karyawan yang terlibat.

KETATNYA PENGENDALIAN PERSONEL/KULTURAL

Pengendalian personel/kultural dapat juga dianggap ketat. Dalam organisasi sosial dan volunter,
pengendalian personel biasanya menunjukkan jumlah pengendalian yang signifikan, sebagaimana
kebanyakan volunter sangat puas hanya dengan melakukan kebaikan, sehingga termotivasi untuk
melakukannya dengan baik. Pengendalian personel/kurtural yang ketat juga ada pada bisnis yang
berorientasi laba. Beberapa perusahaan menggunakan berbagai bentuk pengendalian personel/kultural
yang jika dikombinasikan akan menghasilkan pengendalian yang ketat.

BAB 5

BIAYA LANGSUNG

Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket, biaya moneter yang dibutuhkan untuk
mendesain dan mengimplementasikan SPM. Beberapa biaya langsung, seperti biaya pembayaran bonus
tunai (berasal dari kompensasi insentif untuk pengendalian hasil) atau biaya pemeliharaan staf audit
internal (dibutuhkan untuk memastikan kesesuaian dengan keputusan pengendalian tindakan) secara
relatif, mudah diidentifikasi. Namun, biaya lain seperti yang berkaitan dengan waktu yang digunakan
karyawan dalam aktivitas perencanaan dan penganggaran atau kajian pratindakan hanya dapat
diperkirakan. Beberapa organisasi terkadang tidak menyadari, atau tidak bersusah payah untuk
menghitung secara akurat ukuran semua biaya tetap. Namun, seperti yang diketahui, contohnya bahwa
biaya yang sesuai dengan ketetapan dari Sarbanes-Oxley Act di Amerika Serikat, yang meminta
organisasi untuk memproses dokumen yang memiliki pengaruh signifikan pada laporan keuangan dan
untuk menguji kunci pengendalian yang ada pada proses tersebut, berjumlah jutaan dolar untuk
beberapa perusahaan

BIAYA TIDAK LANGSUNG

Mungkin sama menantangnya seperti memperkirakan biaya langsung pengendalian, biaya tídak
langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian yang disebabkan oleh sejumlah efek
samping yang merugikan, termasuk perubahan perilaku, gamesmanship, penundaan pekerjaan, dan
perilaku negatif, yang akan kami bahas kemudian.

Perubahan Perilaku

Perubahan Perilaku dan Pengendalian Hasil

Perubahan Perilaku dan Pengendalian Tindakan

Perubahan Perilaku dan Pengendalian Personel/kultural

Gamesmanship

Menciptakan Sumber Daya Slack

Manipulasi Data

Penundaan Pekerjaan

Perilaku Negatif
Perilaku Negatif yang Desebabkan oleh Pengendalian Hasil

Perilaku Negatif yang Ditimbulkan dari Pengendalian Tindakan

BAB 6

APA YANG DIINGINKAN?DAN APA YANG TERJADI?

SPM tidak dapat didesain atau dievaluasi tanpa pemahaman keinginan perusahaan. Tujuan dan yang
pentingnya, strategi yang berasal dari pemahaman yang tepat mengenai tujuan perusahaan yang
memberikan petunjuk penting mengenai tindakan yang diharapkan. Pemahaman yang baik untuk hal
tesebut menghasilkan alternatif pengendalian yang lebih besar, memberikan kesempatan yang lebih
baik dan memperkecil timbulnya masalah perilaku. Manajer juga perlu berusaha menilai apa yang
mungkin terjadi. Dasarnya dengan menilai kemungkinan bahwa permasalahan pengendalian telah ada
atau akan terjadi: kurangnya pengarahan, masalah motivasi atau keterbatasan personal. Jika tindakan
atau hasi yang terjadi berbeda dengan tindakan atau hasil yang diinginkan, diperlukan lebih banyak SPM
atau SPM yang berbeda.

PILIHAN PENGENDALIAN

Pengendalian manajemen dipilih secara spesifik dipilih dari alternatif yang mungkin akan memberikan
manfaat yang lebih besar. Misal: manfaat berkurangnya biaya. Manfaat SPM berasal dari meningkatnya
kemungkinan keberhasilan

PEMILIHAN KETATNYA PENGENDALIAN

Keputusan mengenai apakah pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau kurang ketat pada
beberapa perusahaan tertentu, atau dalam bagian tertentu dalam perusahaan, tergantung pada
jawaban dari tiga pertanyaan berikut:

1) Apakah manfaat potensial dari pengendalian ketat

2) Berapa biayanya? Dan

3) Mungkinkah adanya efek samping yang merugikan?

Dalam perusahaan manapun, Faktor penting keberhasilan sangat beragam pada seluruh perusahaan.
Misalnya, pengendalian persediaan sangat penting bagi toko pengecer besar karena “menjual
persediaan tanpa pengendalian yang ketat tentu saja menyebabkan kebangkrutan.” Ketatnya
pengendalian persediaan dapat diimplementasikan dengan memfokuskan pada hasil kunci jika karyawan
dapat dipercaya untuk menentukan bagaimana menjaga persediaan mendekati tingkat jasa yang
dibutuhkan, atau kunci tindakan yang mencakup prosedur persediaan dan peraturan keputusan yang
detail.

BERADAPTASI TERHADAP PERUBAHAN

Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian manajemen pada satu waktu tertentu,
tetapi mereka seringkali mengubah penekan mereka dari satu bentuk ke bentuk lain karena kebutuhan,
kemampuan, dan lingkungan mereka berubah. Perusahaan kecil seringkali dapat cukup terkendali
melalui kemampuan pengawasan pemimpin mereka yang mengembangkan para karyawan yang loyal,
sentralisasi sebagian besar keputusan kunci, dan melibatkan diri mereka secara personal dalam kajian
yang detail mengenai anggaran belanja dan pengeluaran. Namun, seiring berkembangnya perusahaan,
bentuk pengendalian personel/kultur dan tindakan mungkin harus diganti atau ditambah dengan bentuk
pengendalian yang lain. Sebagai konsekuensinya, pertumbuhan perusahaan mengarahkan pengendalian
manajemen terhadap prosedur formalisasi yang meningkat untuk tujuan akuntabilitas tindakan dan atau
perkembangan sistem informasi yang lebih terperinci untuk tujuan pengendalian hasil.

TETAP FOKUS PADA PERILAKU

Apa yang membuat analisis pengendalian manajemen menjadi sulit adalah bahwa manfaat dan efek
sampingnya tergantung pada bagaimana karyawan akan bereaksi terhadap pengendalian yang sedang
digunakan. Memprediksi perilaku ini tidak semudah mengerjakan ilmu pasti. Perbedaan perilaku yang
signifikan ada di antara orang-orang di negara yang berbeda, di bagian yang berbeda pada suatu negara,
pada perusahaan yang berbeda, demikian juga dalam bagian yang berbeda pada sebuah perusahaan,
dan manajer harus menyadari perbedaan tersebut karena efektivitas pengendalian manajemen yang
digunakan akan beragam, tergantung pada reaksi karyawan yang terlibat.

MEMPERTAHANKAN PENGENDALIAN YANG BAIK

Penyebab masalah yang dihadapi oleh perusahaan seringkali beragam. Salah satu penyebabnya adalah
pemahaman yang tidak sempurna mengenai penentuan dan atau pengaruh pengendalian manajemen
dalam penentuan tersebut. Pemahaman yang tidak sempurna mengenai situasi tersebut seringkali
dikaitkan dengan pertumbuhan yang cepat dan atau perubahan transformasional pada pasar mereka.
Pertumbuhan yang cepat dan perubahan transformasional seringkali menimbulkan masalah
pengendalian karena hal ini menyebabkan faktor kunci yang perlu dikendalikan dengan ketat berubah.