Balqis

Nurul
Nikmah

S1

UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA

FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

MATA KULIAH : Sistem Pengendalian Manajemen

WAKTU : Take home exam, Deadline Sabtu, 25 Desember 2021
DOSEN PENGAMPU : Unggul Purwohedi, Ph.D

Exam Sistem Pengendalian Manajemen

Soal Mid:

1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan meritokrasi!

Dalam management control system terdapat result control yang menjadi sistem
pengendalian yang sangat efektif untuk meningkatkan motivasi individu maupun grup
yaitu Result control (menciptakan meritokrasi). Dalam meritokrasi, penghargaan atau
reward diberikan kepada karyawan yang paling berbakat dan bekerja paling keras, bukan
kepada mereka yang memiliki masa kerja terlama atau koneksi sosial yang tepat namun
tidak memiliki prestasi. Meritokrasi sendiri berasal dari kata merit yang berarti manfaat.
Meritokrasi sebenarnya menunjuk kepada bentuk sistem politik yang memberikan
penghargaan lebih kepada mereka yang berprestasi atau berkemampuan yang dapat
dipakai untuk menentukan suatu jabatan tertentu. Kerap dianggap sebagai suatu bentuk
sistem masyarakat yang sangat adil dengan memberikan tempat kepada mereka yang
berprestasi untuk duduk sebagai pemimpin, tetapi tetap dikritik sebagai bentuk
ketidakadilan yang kurang memberi tempat bagi mereka yang kurang memiliki
kemampuan untuk tampil memimpin. Dalam dunia kerja arti dari meritokrasi adalah
sebuah penghargaan atau imbalan yang diberikan kepada pekerja disesuaikan dengan
keahliannya atau prestasinya.

Di Koch Industries, sebuah konglomerat, result control dipandang sebagai “saus rahasia”
dengan dua bahan utama – meritokrasi dan efisiensi operasional. Charles Koch, bosnya,
dengan bangga menyatakan bahwa “pekerja dapat memperoleh lebih banyak daripada bos
mereka dan anak petani berpendidikan sekolah menengah dari Kansas dapat naik lebih
cepat daripada MBA Ivy League” berdasarkan kinerja mereka. Kombinasi penghargaan
 menginformasikan atau mengingatkan karyawan tentang area hasil apa yang penting dan
memotivasi mereka untuk menghasilkan hasil yang dihargai organisasi. Result control
mempengaruhi tindakan atau keputusan karena menyebabkan karyawan khawatir tentang
konsekuensi dari tindakan atau keputusan mereka. Organisasi tidak mendikte karyawan
tindakan atau keputusan apa yang harus mereka ambil; sebaliknya, karyawan
diberdayakan untuk mengambil tindakan atau keputusan yang mereka yakini akan
memberikan hasil terbaik yang diinginkan. Result control juga mendorong karyawan
untuk menemukan dan mengembangkan bakat mereka dan untuk ditempatkan ke dalam
pekerjaan di mana mereka dapat bekerja dengan baik.

2. Jelaskan bagaimana financial results control dapat mengatasi tiga masalah

pengendalian!

Dalam financial results control, result didefinisikan dalam istilah moneter, yang paling
umum dalam hal ukuran akuntansi seperti pendapatan, biaya, laba, atau pengembalian
(misalnya pengembalian ekuitas). Pada tingkat organisasi yang lebih tinggi, financial
results control system seringkali merupakan bentuk pengendalian yang paling dominan
dan meresap di organisasi.

Financial results control memiliki tiga elemen inti:

1. Pusat pertanggungjawaban keuangan (Financial Responsibility Centers), yang
mendefinisikan pembagian akuntabilitas untuk hasil keuangan dalam organisasi
2. Sistem perencanaan dan penganggaran (Planning and Budgeting Systems), yang
digunakan untuk sejumlah tujuan yang berhubungan dengan pengendalian termasuk
penetapan target kinerja untuk mengevaluasi kinerja
3. Rencana atau kontrak insentif (Incentive plans or contracts), yang menentukan
hubungan antara hasil dan berbagai imbalan.

Penyebab masalah pengendalian manajemen dan penerapan financial result controls

untuk mengatasi masalah tersebut:

1. Lack of directions (Kurangnya arahan) dimana beberapa karyawan berkinerja tidak

memadai hanya karena mereka tidak tahu apa yang diinginkan organisasi dari mereka.
Ketika lack of directions ini terjadi, kemungkinan perilaku yang diinginkan akan
terjadi secara serampangan atau acak. Dengan demikian, salah satu fungsi
pengendalian manajemen melibatkan menginformasikan karyawan tentang bagaimana
 mereka dapat mengarahkan kontribusi mereka untuk pemenuhan dari tujuan
organisasi.
2. Motivational problems (masalah motivasi) ini sering terjadi karena tujuan individu
dan organisasi tidak secara alami bertepatan – individu mementingkan diri sendiri.
Karyawan terkadang bertindak untuk kepentingan pribadi mereka sendiri dengan
mengorbankan kepentingan organisasi mereka. Namun, selain berfokus pada
bagaimana MCS dapat digunakan untuk mencegah atau mengurangi perilaku negatif
atau disfungsional ini, bagaimana MCS dapat digunakan untuk memotivasi perilaku
positif atau produktif; yaitu, bagaimana mereka mendorong karyawan untuk bekerja
keras secara konsisten untuk mencapai tujuan organisasi. Motivasi harus menjadi
fokus utama dari MCS yang efektif, yang paling sering dibawa melalui result control.
3. Personal Limitations (keterbatasan pribadi) ini menjadi masalah perilaku terakhir
yang harus diatasi oleh MCS terjadi ketika karyawan yang mengetahui apa yang
diharapkan dari mereka, dan mungkin sangat termotivasi untuk bekerja dengan baik,
tidak dapat bekerja dengan baik karena sejumlah keterbatasan lainnya. Beberapa dari
batasan ini adalah untuk orang tertentu. Mereka mungkin disebabkan oleh kurangnya
bakat, pelatihan, pengalaman, stamina, atau pengetahuan untuk tugas-tugas yang ada.
Contohnya adalah situasi yang terlalu umum di mana karyawan dipromosikan di atas
tingkat kompetensi mereka; yaitu, ketika karyawan "di atas kepala mereka."
Terkadang pekerjaan tidak dirancang dengan benar, bahkan menyebabkan karyawan
yang paling sehat secara fisik dan tepat menjadi lelah atau stres, yang menyebabkan
kecelakaan di tempat kerja dan kesalahan pengambilan keputusan.

Tiga elemen inti pada financial results control dapat diterapkan untuk mengatasi tiga
masalah pengendalian seperti dijelaskan di atas. Dengan elemen pertama yaitu financial
responsibility centers dapat menunjukkan pembagian tanggung jawab (akuntabilitas)
untuk serangkaian keluaran atau masukan tertentu kepada karyawan yang bertanggung
jawab atas suatu entitas organisasi, sehingga hal ini akan mengurangi adanya lack of
directions yang dirasakan oleh para pekerja. Elemen kedua yaitu planning and budgeting
systems dimana pada elemen ini, keluaran pentingnya adalah rencana tertulis yang
menjelaskan tujuan organisasi, strategi organisasi, dan target kinerja yang akan dicapai
oleh organisasi. Sehingga elemen ini berpotensi akan menjadi alat yang kuat bagi
manajemen untuk melayani berbagai tujuan dan dapat mengatasi masalah personal
limitations yang merupakan masalah pengendalian. Elemen terakhir yaitu incentive plans
 or contracts dapat menjadi motivasi yang kuat untuk karyawan. Sehingga masalah
karyawan yaitu motivational problems dapat diatasi dengan elemen ini karena
kesenjangan antara apa yang karyawan inginkan dengan perusahaan inginkan tidak
menjadi masalah.

3. Jelaskan keterkaitan antara responsibility centers dengan efektivitas result control!

Responsibility Centers adalah salah satu elemen inti dari financial results control. Istilah
responsibility centers menunjukkan pembagian tanggung jawab (atau akuntabilitas) untuk
serangkaian keluaran dan/atau masukan tertentu kepada seorang karyawan (biasanya
seorang manajer) yang bertanggung jawab atas entitas organisasi (pusat
pertanggungjawaban). Tanggung jawab dapat dinyatakan dalam jumlah input yang
dikonsumsi, unit fisik output yang dihasilkan, karakteristik khusus dari proses produksi
atau layanan (misalnya, cacat, pencapaian jadwal, kepuasan pelanggan), atau indikator
keuangan kinerja di area ini. Ada empat tipe dasar financial responsibility centers:
investment centers, profit centers, revenue centers, and cost centers.

Result control biasanya digunakan untuk mengontrol perilaku karyawan di banyak tingkat
organisasi. Mereka adalah elemen penting dalam pendekatan pemberdayaan karyawan
untuk manajemen, yang menjadi tren manajemen utama mulai tahun 1990-an. Result
Control sangat dominan sebagai sarana untuk mengendalikan perilaku karyawan
profesional; mereka yang memiliki otoritas keputusan, seperti manajer. Result control
konsisten dan diperlukan untuk penerapan bentuk organisasi yang terdesentralisasi
dengan sebagian besar entitas atau pusat tanggung jawab yang otonom. Dengan kata lain,
desentralisasi mencoba untuk mereplikasi "model kewirausahaan" di dalam perusahaan
yang biasanya besar, di mana manajer entitas diberikan otoritas keputusan tetapi
kemudian bertanggung jawab atas hasil yang dihasilkan oleh keputusan mereka.
Akuntabilitas untuk result control adalah motif pendorong di balik reorganisasi baru-baru
ini menjadi “segmen pelaporan. Sedangkan desentralisasi adalah cara yang efektif untuk
memberdayakan karyawan dalam konteks result control. Desentralisasi menempatkan
pengambilan keputusan paling dekat dengan di mana pengetahuan dan pemahaman
terperinci tentang bisnis berada, memungkinkan respons yang lebih besar. “Struktur yang
terdesentralisasi memberikan informasi yang lebih baik dari waktu ke waktu, yang
membantu pengambilan keputusan dan akuntabilitas,” Sehingga dapat disimpulkan
bahwa keterkaitan antara responsibility centers dengan efektivitas result control adalah
 akuntabilitas dan sistem desentralisasi yang tercipta atas penerapan responsibility centers
memberikan result control yaitu menjadi sarana untuk mengendalikan perilaku karyawan
secara professional di berbagai tingkat organisasi.

Soal Final:

1. Apakah perbedaan antara MCS dengan GCG?

Management Control System (MCS) adalah sebuah konsep sistem pengendalian
manajemen yang terkandung pengertian proses pengendalian, dan struktur
pengendalian sebagai sistem pengendalian manajemen secara keseluruhan. Struktur
diartikan sebagai suatu kerangka sistem yang terdiri dari bagian-bagian yang
membentuk sistem itu sendiri, sedangkan proses didalam konsep sistem pengendalian
manajemen adalah untuk menjelaskan bagaimana bekerjanya masing-masing bagian
didalam sistem tersebut dalam pencapaian tujuannya, dan untuk memastikan bahwa
hasil-hasil yang dicapai telah sesuai dengan rencana. Sebelumnya telah banyak
pengendalian manajemen yang umum digunakan, seperti pengawasan langsung,
pemilihan dan retensi karyawan, dan kode etik, yang tidak berfokus pada kinerja yang
terukur. Mereka malah berfokus pada mendorong, memungkinkan, atau terkadang
memaksa karyawan untuk bertindak demi kepentingan terbaik organisasi. Selain itu,
beberapa pengendalian manajemen bersifat proaktif daripada reaktif. Proaktif berarti
bahwa kontrol dirancang untuk mencegah masalah sebelum organisasi mengalami
efek buruk pada kinerja. Contoh pengendalian proaktif meliputi proses perencanaan,
persetujuan pengeluaran yang diperlukan, pemisahan tugas, dan akses terbatas.
Management control system mencakup semua perangkat atau sistem yang digunakan
manajer untuk memastikan perilaku dan keputusan karyawan mereka konsisten
dengan tujuan dan strategi organisasi.

Good Corporate Governance atau GCG adalah suatu praktik pengelolaan perusahaan

secara amanah dan prudensial dengan mempertimbangkan keseimbangan pemenuhan
kepentingan seluruh stakeholders. Dengan implementasi GCG / penerapan GCG,
maka pengelolaan sumberdaya perusahaan diharapkan menjadi efisien, efektif,
ekonomis dan produktif dengan selalu berorientasi pada tujuan perusahaan dan
memperhatikan stakeholders approach. Sehingga dari penjelasan di atas dapat diambil
kesimpulan bahwa perbedaan antara MCS dan GCG yaitu terletak pada fokusnya,
 yang mana GCG fokusnya terletak pada pengelolaan perusahaan secara amanah dan
prudensial dengan mempertimbangkan keseimbangan pemenuhan kepentingan
seluruh stakeholders Sedangkan MCS berfokus pada mengatur dan mengendalikan
perilaku anggota organisasinya agar tetap berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan.

2. Bagaimana MCS dalam mengatasi masalah myopia dalam pengendalian

manajemen?
Ukuran kinerja akuntansi dapat menyebabkan manajer bertindak myopically dalam
membuat keputusan investasi atau operasi. Meminta manajer bertanggung jawab atas
keuntungan atau pengembalian jangka pendek dapat mendorong manajer untuk
mengurangi atau menunda investasi yang menjanjikan hasil dalam periode
pengukuran masa depan, bahkan ketika investasi tersebut memiliki net present value
yang positif dan memenuhi kriteria lain untuk membuatnya berharga. Miopia dan
gamesmanship adalah dua bentuk paling umum dari apa yang umumnya disebut
sebagai manajemen laba. Miopia mungkin adalah yang paling berpotensi merusak.
Manajer yang berfokus pada laba akuntansi atau pengembalian yang diukur dalam
periode singkat cenderung sangat memperhatikan peningkatan (atau
mempertahankan) laba bulanan, triwulanan, atau tahunan. Ketika orientasi manajer
untuk jangka pendek menjadi berlebihan – yaitu, ketika mereka lebih mementingkan
keuntungan atau pengembalian jangka pendek daripada dengan penciptaan nilai
jangka panjang – manajer dikatakan myopia.

Dengan demikian, sistem pengendalian hasil harus menangkap, selengkap mungkin,

semua informasi tentang efek karyawan pada nilai perusahaan, dengan bobot yang
tepat, sehingga upaya karyawan seimbang dengan tepat di berbagai dimensi pekerjaan
mereka. Namun, pada tingkat manajerial, di mana pekerjaan kompleks, result control
hampir pasti tidak lengkap. Biasanya, para manajer mengarahkan upaya mereka hanya
untuk tugas-tugas terukur dan mungkin mengabaikan tugas-tugas penting lainnya
yang tidak terukur (seperti dengan berfokus pada peningkatan keuntungan jangka
pendek dengan mengorbankan hubungan pelanggan jangka panjang).

MCS dapat mengatasi masalah Miopia di tingkat manajemen puncak yaitu dengan
meminta pertanggungjawaban manajer ini untuk meningkatkan penilaian pasar. Harga
saham, meskipun pasti juga tidak sempurna, berdasarkan arus kas masa depan yang
 diharapkan perusahaan, bukan hanya pada hasil periode saat ini. Tetapi tugas
mengurangi miopia lebih sulit di tingkat manajemen menengah dan bawah. Tidak
semua alternatif dapat dilakukan, namun penting untuk memahami di mana masing-
masing alternatif tidak sempurna dan bagaimana kekurangan tersebut dapat diatasi.
Memilih jumlah tekanan yang "tepat" untuk hasil jangka pendek yang akan
diterapkan, campuran kontrol yang "tepat" untuk digunakan, dan/atau alternatif
pengukuran yang "tepat" untuk diadopsi memerlukan analisis terperinci dan penilaian
yang kompleks. Setiap pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan, tetapi ketika
diterapkan secara efektif, itu akan meningkatkan pemahaman tentang peran yang
dimainkan setiap orang dalam menciptakan nilai, memotivasi dan memberi
penghargaan yang sesuai untuk menciptakannya, dan mengurangi perpindahan
perilaku.

3. Berikan satu contoh kasus nyata kegagalan perusahaan dalam menerapkan

action control! Dan berikan penjelasan!
Action control merupakan pengendalian Tindakan sebagai bentuk langsung dari
pengendalian manajemen yang memastikan bahwa karyawan melakukan (atau tidak
melakukan) tindakan tertentu yang diketahui bermanfaat (berbahaya) bagi organisasi,
jadi karyawan bertindak sesuai dengan keinginan perusahaan. Meskipun action
control umumnya digunakan dalam organisasi, mereka tidak efektif dalam setiap
situasi. Mereka layak hanya ketika manajer tahu tindakan apa yang (tidak) diinginkan
dan memiliki kemampuan untuk memastikan bahwa tindakan yang tidak diinginkan
itu tidak terjadi.

Action control adalah bentuk pengendalian manajemen yang paling langsung karena
melibatkan pengambilan langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan
bertindak demi kepentingan terbaik organisasi dengan menjadikan tindakan mereka
sendiri sebagai fokus pengendalian. Action control mengambil salah satu dari empat
bentuk dasar: kendala perilaku (behavioral constraints), tinjauan tindakan (preaction
review), akuntabilitas tindakan (action accountability), dan redundansi (redundancy).

Contohnya, cabang bank swasta Swiss HSBC yang terhormat harus meminta maaf
secara memalukan kepada kliennya, yang datanya dicuri oleh mantan karyawan yang
seharusnya tidak memiliki, tetapi menyimpan, akses ke informasi klien. Demikian
pula, Layanan Pendapatan Internal AS (IRS) ) karyawan membawa pulang thumb
drive komputer yang berisi data tidak terenkripsi pada 20.000 rekan kerja, di mana
"nomor Jaminan Sosial, nama dan alamat karyawan dan pekerja kontrak berpotensi
dapat diakses secara online karena thumb drive dicolokkan ke jaringan rumah
karyawan yang tidak aman," IRS komisaris John Koskinen mengatakan bahwa,
"insiden ini adalah pengingat yang kuat bagi kita semua bahwa kita harus melakukan
segala yang kita bisa untuk melindungi data sensitif - apakah itu melibatkan sesama
karyawan atau pembayar pajak." Pelanggaran IRS ini, signifikan seperti dalam action
control yang buruk.

Dari kasus tersebut mengajarkan untuk mengembangkan action control dari keempat
bentuk dasar action control, yaitu behavioural constraints yang bersifat memaksa,
preaction review yaitu pengawasan terhadap rencana Tindakan yang akan dilakukan
karyawan, action accountability sebagai permintaan pertanggungjawaban karyawan
atas tindakannya, dan redundancy yang menugaskan kepada lebih dari satu karyawan
untuk melakukan tugas yang sama. Misalnya, perusahaan dapat menyewa penguji
penetrasi untuk memeriksa pertahanan data mereka. Mereka juga memasang jebakan,
yang disebut honeypots, yang palsu tetapi meyakinkan komputer, jaringan, atau file
untuk memikat peretas sambil mengungkapkan kehadiran dan taktik mereka. Dan
organisasi menyimpan informasi sensitif dalam potongan terpisah tanpa satu orang
pun yang memiliki semuanya, yang merupakan variasi dari prinsip pemisahan
informasi.