MAKALAH

BAB 6
DESAIN DAN EVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Kelompok 2 :

1. Shintia Destiana L ( 1221509280 )

2. Maya Fitriyanti ( 1221600037 )
3. Nofia Rafina P ( 1221600086 )
4. Aodra Eka Candra P.P.T ( 1221600209 )

UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945

SURABAYA
 BAB 6
DESAIN DAN EVALUASI PENGENDALIAN MANAJEMEN

 Apa yang Diinginkan? Dan Apa yang Mungkin Terjadi?

SPM tidak dapat di desain atau di evaluasi tanpa pemahaman mengenai keinginan
perusahaanyang harus dilakukan oleh karyawan. Tujuan dan, yang lebih penting, strategi
yang berasal dari pemahaman yang tepat mengenai tujuan perusahaan sering kali memberikan
petunjuk penting mengenai tindakan - tindakan yang diharapkan. Pemahaman yang lebih baik
mengenai tujuan dan strategi menghasilkan seperangkat alternative pengendalian yang lebih
besar memberikan kesempatan yang lebih baik untuk dapat mengaplikasikan setiap
alternative secara ketat dan memperkecil kesempatan timbulnya masalah perubahan perilaku.
Perusahaan tidak hanya diharuskan menentukan apa yang diinginkan, tetapi juga perlu
berusaha menilai apa yang mungkin terjadi. Hal ini pada dasarnya sama dengan menilai
kemungkinan bahwa masing-masing permasalahan pengendalian telah ada atau akan terjadi:
kurangnya pengarahan, masalah motivasi, atau keterbatasan personal. Dengan kata lain,
perusahaan seharusnya bertanya apakah karyawan memahami apa yang harus mereka
lakukan, apakah mereka termotivasi sebagaimana mestinya dan apakah mereka dapat
memenuhi tugas yang diharuskan.

 Pilihan Pengendalian

Jenis pengendalian manajemen yang berbeda tidak sama efektifnya dalam menyelesaikan
setiap permasalahan pengendalian managemen. Serangkaian pengendalian manajemen yang
lebih spesifik dipilih dari alternative yang memungkinkan yang akan memberikan manfaat
bersih yang lebih besar ( misalnya manfaat berkurangnya biaya ). Manfaat SPM berasal dari
meningkatnya kemungkinan keberhasilan. Karena pengendalian manajemen mahal dalam
implementasi dan pengoperasiannya, biaya haruslah di pertimbangkan bersamaan dengan
manfaat yang diharapkan dari perbaikan pengendalian.
  Pengendalian Personel/Kultural Sebagai Sebuah Pertimbangan Awal
Dalam memutuskan antara berbagai alternative pengendalian manajemen, manajemen
seharusnya memulainya dengan mempertimbangkan apakah pengendalian personel atau
kultur akan memadai. Namun pengendalian personel atau kultur hanya akan memenuhi syarat
jika karyawan memahami apa yang diperlukan dalam peran utama mereka, mampu bekerja
dengan baik, didukung oleh struktur dan sistem keorganisasian, dan termotivasi untuk bekerja
dengan baik tanpa penguatan tambahan dari perusahaan, sehingga manajer dapat
menyimpulkan bahwa pengendalian personel atau kultur sendiri cukup reliabel. Secara
keseluruhan jarang sekali pengendalian personal atau kultur mencukupi. Oleh karna itu pada
umumnya perlu ditambahkan pengendalian tindakan pengendalian hasil atau keduanya pada
pengendalian personel atau kultur. Setelah mengetahui kelemahan pengendalian personel atau
kultur, pemilihan antara berbagai bentuk pengendalian tindakan dan hasil seharusnya
tergantung pada keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh masing – masing
pengendalian pada keadaan tertentu yang sedang di bicarakan

 Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Tindakan

Keunggulan Pengendalian Tindakan yang pertama dan paling signifikan adalah bahwa
pengendalian tindakan merupakan bentuk pengendalian yang paling tepat/langsung ke
sasaran. Ketika suatu tindakan dilakukan dengan benar dari awal ketika dimulai (misal
pengambilan keputusan investasi), maka pengendalian tindakan merupakan pengendalian
yang terbaik karena pengendalian tersebut langsung menuju tepat ke tindakan. Artinya, ketika
pengendalian tindakan sudah mencukupi maka tidak perlu lagi memantau hasilnya.
Kedua, pengendalian tindakan cenderung menuju pada pendokumentasian (dalam bentuk
kebijakan dan prosedur) mengenai tindakan-tindakan apa yang terbaik bagi perusahaan.
Dengan begitu, ketika pegawai datang dan pergi, pengetahuan tentang tindakan yang terbaik
bagi perusahaan tidak akan hilang.
Ketiga, biasanya tidak mungkin mengoptimalkan sejumlah target kinerja sebagai bagian
dari sistem pengendalian hasil (seperti target anggaran). Sering kali target diminta memenuhi
berbagai fungsi pengendalian yang penting, tetapi bersaing.
Terakhir, tidak semua karyawan suka diperintahkan untuk memberikan hasil yang mereka
anggap sesuai. Beberapa karyawan sama sekali tidak menginginkan otonomi, yang artinya
mereka tidak menikmati tanggung jawab yang diberikan oleh pengendalian ini kepada
mereka atau risiko yang dibebankan kepada mereka. Namun, pemilihan (sendiri) oleh
karyawan pada
pekerjaan yang sesuai dengan keterampilan dan ambisi mereka yang merupakan suatu bentuk
pengendalian personel seharusnya diupayakan untuk mengurangi masalah.

 Pemilihan Ketatnya Pengendalian

Keputusan mengenai apakah pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau kurang ketat
pada beberapa perusahaan tertentu, atau dalam bagian tertentu dalam perusahaan, tergantung
pada jawaban dari tiga pertanyaan berikut:

1. Apakah manfaat potensial dari pengendalian ketat?

2. Berapa biayanya?
3. Mungkinkah adanya efek samping yang merugikan?

Dalam perusahaan manapun, ketatnya pengendalian merupakan hal yang paling

menguntungkan untuk bagian yang terpenting bagi keberhasilan perusahaan. Faktor penting
keberhasilan sangat beragam pada seluruh perusahaan. Misalnya, pengendalian persediaan
sangat penting bagi toko pengecer besar karena “menjual persediaan tanpa pengendalian yang
ketat tentu saja menyebabkan kebangkrutan”. Ketatnya pengendalian persediaan dapat
diimplementasikan dengan memfokuskan pada hasil kunci jika karyawan dapat dipercaya
untuk menentukan bagaimana menjaga persediaan mendekati tingkat jasa yang dibutuhkan,
atau kunci tindakan yang mencakup prosedur persediaan dan peraturan keputusan yang detail.
Akan tetapi, pengendalian tidankan hanyalah merupakan hal yang tidak terlalu penting pada
situasi yang lain.

Biaya apa saja yang terlibat dalam mengimplementasikan pengendalian ketat? Beberapa
bentuk pengendalian jika diimplementasikan dalam bentuk yang ketat biayanya menjadi
mahal. Pengendalian hasil yang ketat membutuhkan studi yang ekstensif untuk
mengumpulkan standart kinerja yang bermanfaat, atau mungkin mereka memerlukan sistem
informasi yang canggih untuk mengumpulkan dan menganalisis seluruh data kinerja yang
dibutuhkan.

Mungkinkah ada efek yang merugikan? Semua kondisi yang perlu membuat tipe
pengendalian manajemen menjadi fisibel, seperti pengetahuan mengenai bagaimana objek
pengendalian berhubungan dengan hasil akhir yang diinginkan, mungkin tidak tersedia.
Kalau begitu, efek samping yang merugikan kemungkinan akan terjadi jika pengendalian
tersebut diimplementasikan, khususnya jikan pengendalian diimplementasikan dengan cara
yang ketat. Contoh: jika lingkungan tidak dapat diprediksi dan tingginya kebutuhan akan
kreativitas, seperti dalam perusahaan berteknologi tinggi, pengetahuan yang luas mengenai
tindakan yang
diperlukan maupun hasil yang seharusnya dicapai tidak ada. Oleh karena itu, baik
pengendalian tindakan maupun pengendalian hasil jelas tidak efektif, dan implementasi yang
ketat dari kedua pengendalian itu mungkin menimbulkan masalah.

 Beradaptasi Terhadap Perubahan

Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian manajemen pada satu
waktu tertentu, tetapi mereka sering kali mengubah penekanan mereka dari satu bentuk ke
bentuk lain karena kebutuhan, kemampuan, dan lingkungan yang berubah. Perusahaan kecil
sering kali dapat cukup terkendali melalui kemampuan pengawasan pemimpin mereka yang
mengembangkan para karyawan yang loyal, sentralisasi sebagian besar keputusan kunci, dan
melibatkan diri mereka secara personal dalam kajian yang detail mengenai anggaran belanja
dan pengeluaran. Namun, seiring berkembangnya perusahaan, bentuk pengendalian
personel/kultur dan tindakan mungkin harus diganti atau ditambah dengan bentuk
pengendalian yang lain.

 Tetap Fokus Pada Perilaku

Analisis pengendalian manajemen sulit karena manfaat dan efek sampingnya tergantung
pada bagaimana karyawan akan bereaksi terhadap pengendalian yang sedang digunakan.
Perilaku tiap orang dapat berbeda dan unik sehingga sulit dianalisis. Perbedaan ini yang
membuat implementasi SPM menjadi menantang dan penting untuk menekankan bahwa tidak
ada satu pun bentuk pengendalian yang optimal pada semua jenis keadaan. Manfaat
pengendalian manajemen hanya berasal dari pengaruhnya terhadap perilaku.

 Mempertahankan Pengendalian yang Baik

Penyebab kegagalan pengendalian:

1. Pemahaman yang tidak sempurna mengenai penentuan dan/atau pengaruh
pengendalian manajemen dalam penentuan tersebut. Pemahaman yang tidak
sempurna mengenai situasi tersebut sering kali dikaitkan dengan pertumbuhan yang
cepat dan/atau perubahan transformasional pada pasar mereka. Pertumbuhan yang
cepat dan
 perubahan transormasional sering kali menimbulkan masalah pengendalian, karena
hal ini menyebabkan faktor kunci yang perlu dikendalikan dengan ketat.
2. Kecenderungan manajemen untuk mengendalikan implementasi pengendalian
manajemen kepada kecenderungan bisnis lain yang sering kali lebih menekan.
Kecenderungan ini juga sering kali terjad pada perkembangan dan keadaan yang
berubah, yang menyebabkan manager menunda pengembangan SPM yang memenuhi
syarat, biasanya ketika mereka memilih untuk menekan pemasaran.

 Studi Kasus
GAME SHOP, INC.

 Latar Belakang
Game Shop Inc. (GSI) adalah perusahaan yang bergerak di industri pembuatan video
game. Industri video games merupakan industri yang sangat dinamis dan senantiasa
menuntut para pelaku bisnis di industri ini agar mengikuti perkembangan baik dari segi
fitur permainan, spesifikasi, dan permintaan para pelanggan. GSI sendiri sejauh ini
memiliki reputasi yang cukup baik dari segi kualitas produk yang dihasilkan serta
pelayanannya dalam menangani permintaan pembuatan proyek-proyek game tertentu.
GSI memiliki 17 unit bisnis yang memiliki dua fokus yang berbeda, 7 unit bisnis
difokuskan untuk menangani proyek-proyek yang diminta pelanggan, dan 10 unit bisnis
lainnya banyak berkecimpung dalam urusan pengembangan dan bagian expert.
Pertanggungjawaban sebuah proyek mulai dari pengelolaan awal hingga akhir, termasuk
penagihan, pada dasarnya berada pada bagian Manajer Proyek. Bersama 17 unit bisnis
yang berada di perusahaan GSI, manajer proyek (Project Manager) melaporkan
kinerjanya ke Vice President Worldwide Operation and Business Execution (Kevin
Brink) untuk kemudian dilanjutkan pelaporannya hingga sampai kepada CEO perusahaan.
GSI senantiasa mengedepankan kualitas produk yang dihasilkan kepada pelanggan
untuk menjaga daya saing di industri pembuatan video game ini (yang cenderung bersifat
oligopoly market). Setiap bulan, Kevin membagikan tinjauan manajemen yang terdiri dari
beberapa scorecard untuk diinformasikan kepada seluruh karyawan sebagai sarana
mengkomunikasikan instruksi kerja, saran perbaikan atas kekurangan yang ditemukan
periode sebelumnya, dan penetapan kebijakan baru dari manajemen. Salah satu evaluasi
atas beberapa kegagalan yang ditemukan adalah dengan menggunakan mekanisme
Corrective Action Report (CAR). Dengan menereapkan model seperti ini, Kevin Brink
memiliki keyakinan terhadap jalannya proses bisnis dengan lancar dan kualitas produk
yang dihasilkan.
STRUKTUR ORGANISASI
PERMASALAHAN
1. Apa permasalahan dalan sistem proses penagihan ?
2. Bagaimana permasalahan dari pelanggan ?
3. Apa masalah terbesar bagi manajemen perusahaannya ?

PEMBAHASAN
1. Permasalahan dalam proses penagihan di GSI mencakup tiga masalah utama
manajemen, yaitu kurangnya pengarahan, masalah motivasi, dan keterbatasan
personel. Permasalahan kurangnya pengarahan dapat diketahui dari pernyataan David
yang menyebutkan bahwa GSI tidak memiliki instruksi tertulis tentang penagihan dan
beberapa manajer tidak tahu bagaimana menggunakan alat penagihan yang tersedia.
Pernyataan lain dari David menjelaskan juga permasalahan motivasi yang dialami
GSI. David menyatakan bahwa para manajer tidak termotivasi untuk pengelolaan
penagihan yang baik. Mereka lebih terfokus pada pengelolaan produksi. Dijelaskan
oleh David, manajer lebih tertarik pada pembahasan masalah pengiriman daripada
masalah penagihan. Permasalahan terakhir yaitu, keterbatasan personel dapat dilihat
dari kondisi bahwa tidak ada personel berlatar belakang akuntansi atau keuangan pada
unit yang mengelola penagihan. Dengan kondisi tersebut perusahaan memerlukan
pengendalian- pengendalian yang mampu mencegah terjadinya permasalahan.
Pengendalian atas sistem penagihan ini menjadi penting, karena dengan adanya sistem
penagihan yang memadai, maka kemampuan perusahaan untuk mengetahui jumlah
pendapatan yang dapat direalisasikan menjadi kas dapat diandalkan. Atau dengan kata
lain, jika GSI tidak memiliki sistem penagihan yang memadai, maka GSI juga tidak
dapat mengetahui berapa banyak pendapatan yang dapat direalisasikan dari hasil
operasi GSI.

2. Kebijakan GSI tidak dapat dikirimkan tanpa PO, tetapi beberapa pelanggan menolak
untuk menerbitkan sebuah PO. Mereka ingin membuat perubahan dan memiliki
tagihan dari GSI yang menunjukkan apa yang sebenarnya dikirimkan. Beberapa
pelanggan menuntut proses tinjauan yang lebih lama sebelum mereka akan
menyetujui sebuah tagihan meskipun pesanan telah siap dikirimkan. David mengaku
bahwa perilaku pelanggan tidak dapat dikendalikan sepenuhnya, tetapi dia juga
percaya bahwa PM dan manager dapat melakukan lebih untuk mencoba
mempengaruhi perilaku pelanggan.
3. Mungkin masalah terbesar adalah beberapa PM GSI tidak mengikuti perubahan
proyek dan mudahnya tidak menyerahkan kertas kerja penagihan tepat waktu,
beberapa hanya secara acak. GSI tidak memiliki instruksi tertulis tentang penagihan,
dan beberapa manager tidak tahu bagaimana menggunakan alat penagihan yang
tersedia. Sementara beberapa masalah dapat dilihat sebagai kegagalan dari individu.
David memutuskan untuk fokus pada proses, daripada fokus pada kegagalan individu.
Dia memberika sesi pelatihan yang mencakup instruksi penagihan dan pengelolaan
waktu, dan dia menambahkan detail instruksi penagihan untuk World Wide
Knowledge Base.