Desain dan Evaluasi

Sistem Pengendalian
Manajemen

KELOMPOK 1
 KELOMPOK 1

02320200081
02320200084 Umrah Rustan
Athiyyah Rizki Salsabilah

02320200083
02320200138 Resky Amanda S
Suci Ramadhana Batara Wisti
Desain dan Evaluasi
Sistem Pengendalian Manajemen

Apa yang Diinginkan? Dan Apa yang Mungkin Terjadi?

Pilihan Pengendalian

Pemilihan Ketatnya Pengendalian

Beradaptasi terhadap Perubahan

Tetap Fokus pada Perilaku

Mempertahankan Perilaku yang Baik

BAB 6
 SPM tidak dapat didesain atau dievaluasi tanpa pemahaman
mengenai keinginan perusahaan yang harus dilakukan oleh
Apa yang Diinginkan? karyawan. Pemahaman yang lebih baik mengenai tujuan dan
strategi menghasilkan seperangkat alternatif pengendalian yang
Dan Apa yang Mungkin lebih besar, memberikan kesempatan yang lebih baik untuk dapat
Terjadi? mengaplikasikan setiap alternatif secara ketat dan memperkecil
kesempatan timbulnya masalah perubahan perilaku.
Perusahaan tidak hanya diharuskan menentukan apa yang
diinginkan, tetapi juga perlu berusaha menilai apa yang mungkin
akan terjadi. Perusahaan seharusnya bertanya apakah karyawannya
memahami apa yang harus mereka lakukan (tindakan penting) atau
selesaikan (hasil penting), apakah mereka termotivasi sebagaimana
mestinya, dan apakah mereka dapat memenuhi tugas yang
diharuskan.
Jika tindakan atau hasil yang mungkin terjadi berbeda dengan
tindakan atau hasil yang diinginkan, maka diperlukan lebih banyak
SPM atau SPM yang berbeda, tergantung sulitnya permasalahan dan
biaya SPM yang digunakan untuk menyelesaikan permasalahan
tersebut. Dalam hal ini manajer seharusnya mempertimbangkan
SPM apa yang digunakan dan seberapa ketat pengaplikasiannya.
PILIHAN PENGENDALIAN
 Dalam memutuskan antara berbagai alternatif pengendalian manajemen, Pengendalian
manajemen seharusnya memulainya dengan mempertimbangkan apakah Personel/Kultural
pengendalian personel atau kultur akan memadai. Pengendalian
personel/kultur layak menjadi pertimbangan pertama karena secara relatif sebagai Sebuah
pengendaian tersebut memiliki sedikit akibat yang merugikan dan secara Pertimbangan Awal
relatif memiliki biaya out-of pocket.
Mempertimbangkan pengendalian personel/kultur terlebih dahulu akan
membuat perusahaan mempertimbangkan seberapa reliabel bentuk
pengendalian manajemen ini dan menilai tingkatan yang seharusnya mereka
pertimbangkan dengan menggunakan bentuk pengendalian lainnya.
Namun, pengendalian personel/kultur hanya akan memenuhi syarat jika
karyawan memahami apa yang diperlukan dalam peran utama mereka,
mampu bekerja dengan baik, didukung oleh struktur dan sistem
keorganisasian, dan termotivasi untuk bekerja dengan baik tanpa penguatan
tambahan dari perusahaan Sangat jarang keempat kondisi tersebut
sepenuhnya memuaskan, sehingga manajer dapat menyimpulkan bahwa
pengendalian personel/kultur sendiri cukup reliabel.
Keunggulan dan Kelemahan
Pengendalian Tindakan
Keunggulan pengendalian tindakan yang paling signifikan
adalah bahwa pengendalian tersebut merupakan bentuk
pengendalian yang paling tepat. Jika keunggulan tersebut
benar-benar penting, sehingga suatu tindakan dilakukan
dengan tepat terlebih dahulu, mungkin karena keputusan tidak
mudah dibatalkan begitu saja, pengendalian tindakan
merupakan pilihan yang terbaik karena pengendalian tindakan
berhubungan secara langsung. Selanjutnya, jika pengendalian
tindakan sendiri dinilai sudah mencukupi, tidak perlu lagi
memantau hasil.
Akan tetapi, pengendalian tindakan memiliki sejumlah
kelemahan yang signifikan, yaitu:
1. Adanya pembatasan kemungkinan yang sangat tegas.
2. Sebagian besar pengendalian tindakan juga seringkali
mematahkan kreativitas, inovasi, dan adaptasi.
3. Akuntabilitas tindakan khususnya, dapat menyebabkan
kecerobohan.
4. Pengendalian tindakan seringkali menimbulkan pengaruh
negatif.
5. Beberapa pengendalian tindakan, khususnya yang
memerlukan kajian pratindakan, biayanya mahal.
 Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Hasil
Keunggulan:
1. Freasily. Pengendalian hasil dapat menjadi
pengendalian yang efektif bahkan ketika kurangnya
pengetahuan mengenai tindakan yang diinginkan.
2. Perilaku karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika
karyawan memperoleh ekonomi yang signifikan.
3. Dibandingkan dengan beberapa bentuk pengendalian
tindakan, biayanya relatif murah.
Kelemahan:
1. Hasil pengukuran biasanya memberikan indikasi
yang kurang sempurna atau apakah tindakan yang
diambil sudah tepat ketika pengukuran gagal untuk
memenuhi satu kualitas pengukuran yang baik atau
lebih: kesesuaian, ketepatan, objektivitas, ketepatan
waktu, atau saling pengertian.
2. Ketika hasil dipengaruhi oleh apapun selain
keterampilan dan usaha karyawan itu sendiri, seperti
yang hamper selalu terjadi, pengendalian hasil
membebankan risiko pada karyawan.
3. Biasanya tidak mungkin mengoptimalkan sejumlah
target kinerja sebagai bagian dari sistem
pengendalian hasil 9seperti target anggaran).
4. Tidak semua karyawan suka diperintahkan untuk
memberikan hasil yang mereka anggap sesuai.
 #BusinessManagement
PEMILIHAN
KETATNYA
PENGENDALIAN
Keputusan mengenai apakah pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau kurang ketat pada beberapa perusahaan
tertentu, atau dalam bagian tertentu dalam perusahaan, tergantung pada jawaban dari tiga pertanyaan berikut: (1) Apakah
manfaat potensial dari pengendalian hasil?; (2) Berapa biayanya?; (3) Mungkinkah adanya efek samping yang
merugikan?

Dalam perusahaan manapun, ketatnya pengendalian merupakan hal yang

paling menguntungkan untuk bagian yang terpenting bagi keberhasilan
perusahaan. Manfaat potensial pengendalian yang ketat juga cenderung lebih
tinggi ketika kinerjanya buruk.

Beberapa bentuk pengendalian jika diimplementasikan dalam bentuk yang

ketat biasanya menjadi mahal. Pengendalian yang ketat membutuhkan studi yang
ekstensif untuk mengumpulkan standar kinerja yang bermanfaat, atau mungkin
mereka memerlukan sistem informasi yang canggih untuk mengumpulkan dan
menganalisis seluruh data kinerja yang dibutuhkan.

Semua kondisi yang perlu membuat tipe pengendalian menjadi fisibel, seperti
pengetahuan mengenai bagaimana objek pengendalian berhubungan dengan
hasil akhir yang diinginkan, mungkin tidak tersedia. Kalau begitu, efek samping
yang merugikan kemungkinan akan terjadi jika pengendalian tersebut
dimplementasikan, khususnya jika pengendalian dimplementasikan dengan cara
yang ketat. Pengendalian tindakan yang ketat mungkin menyebabkan perubahan
perilaku dan memadamkan kreativitas.
 Simultaneous
t i g h t - l o o s e c o n t ro l s

Pada buku manajemen “In Search of Excellence”,

Peters dan Waterman mengamati bahwa sejumlah
perusahaan yang mereka nilai "baik sekali”
menggunakan apa yang mereka sebut simultaneous
tight-loose controls. SPM dalam perusahaan
didominasi oleh pengendalian personel atau kultur,
atau mereka dapat dikatakan ketat pada tujuan dan
nilai inti, tetapi longgar pada prosedur. Ada
kemungkinan untuk mendekati jenis simultaneous
tight-loose control yang sama meskipun tidak ada
kultur perusahaan yang kuat. Hal ini dapat dicapai
dengan menggunakan pengendalian ketat pada
beberapa tindakan kunci atau hasil yang berpengaruh
paling besar terhadap keberhasilan perusahaan.
 BERADAPTASI TETAP FOKUS PADA
TERHADAP PERILAKU
Perbedaan perilaku yang signifikan ada di antara orang-orang
PERUBAHAN di negara yang berbeda, di bagian yang berbeda pada suatu
negara. pada perusahaan yang berbeda, demikian juga dalam
Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk bagian yang berbeda pada sebuah perusahaan, dan manajer harus
pengendalian manajemen pada satu waktu tertentu, menyadari perbedaan tersebut karena efektivitas pengendalian
tetapi mereka sering kali mengubah penekan mereka manajemen yang digunakan akan beragam, tergantung pada
dari satu bentuk ke bentuk lain karena kebutuhan, reaksi karyawan yang terlibat. Beberapa karyawan tampaknya
kemampuan, dan lingkungan mereka berubah. Namun, akan relatif lebih tertarik pada dan termotivasi oleh uang sebagai
seiring berkembangnya perusahaan, bentuk imbalan, sedangkan yang lain lebih tertarik pada menstimulus
pengendalian personel/kultur dan tindakan mungkin pekerjaan, otonomi dan tantangan.
harus diganti atau ditambah dengan bentuk Perbedaan ini membuat implementasi SPM menjadi
pengendalian yang lain. Selain itu, banyak faktor menantang, dan penting untuk menekankan bahwa tidak ada satu
situasional lainnya (seperti mengintensifkan persaingan, bentuk pengendalian pun yang optimal pada semua keadaan.
ekspansi global, atau perubahan teknologi) Tetap penting untuk selalu fokus pada orang-orang yang terlibat
menyebabkan perusahaan mengadaptasi sistem karena respons mereka akan menentukan keberhasilan atau
pengendalian manajemen mereka pada lingkungan yang kegagalan SPM. Manfaat pengendalian manajemen hanya berasal
berubah. dari pengaruhnya terhadap perilaku.
MEMPERTAHANKAN
PENGENDALIAN YANG BAIK
Banyaknya perusahaan yang tidak bertahan lama karena MSC
mereka gagal, daftar perusahaan yang masih bertahan yang
dikritik karena pengendalian yang buruk (lemah).
Penyebab masalah yang dihadapi oleh perusahaan sering kali
beragam. Salah satu penyebabnya adalah pemahaman yang tidak
sempurna mengenai penentuan atau pengaruh pengendalian
manajemen dalam penentuan tersebut.
Penyebab lain adalah kecenderungan manajemen untuk
mengendalikan implementasi pengendalian manajemen kapada
kecenderungan bisnis lain yang sering kali lebih menekan. Oleh
karena itu, kritik pada SPM harus dibuat dengan kewaspadaan
Tidak ada SPM yang sempurna. Tidak ada satu cara.yang
paling baik untuk mencapai pengendalian yang baik. Ada banyak
manfaat dan biaya pengendalian yang sulit dipahami tetapi agar
sistem pengendalian memiliki pengaruh yang dinginkan,
perusahaan harus menyesuaikannya dengan situasi yang ada
dengan menggunakan penilaian, pengetahuan, dan wawasan
terbaik yang ada.
STUD I
KASU S
KELOMPOK 1
Game Shop, Inc.
Game Shop,
Inc. Game Shop Inc. (GSI) didirikan pada tahun 2002, dan
menjadi rumah layanan video game terkemuka,
menyediakan layanan untuk perusahaan penerbitan video
game. GSI mengonversi permainan dari latar belakang
template, video, dan kode computer ke dalam produk
digital, sebagian besar DVD dan keamanan mengunduh
berkas. GSI juga menyediakan jasa yang berhubungan
dengan hal tersebut seperti menciptakan kreasi menu, sulih
suara internasional, dan perbaikan audio.
Industri video game adalah industri yang dinamis.
Karyawan GSI bekerja keras untuk tetap pada kenaikan
yang kompleks dan perubahaan yang sangat cepat dari fitur
permainan, spesifikasi, dan permintaan. GSI memiliki
reputasi baik dalam hal kualitas produk maupun dalam
kemampuannya menangani proyek yang sulit.
Masalah
y a n g Te r j a d i David McDonald, analisis keuangan di Game Shop, Inc.
(GSI), baru saja mengirimkan tagihan sendiri pada Exsito
Vison, Inc. (EVI), salah satu pelanggan terbesar GSI. EVI
selalu menjadi klien yang sulit untuk ditangani, tetapi
hubungan menjadi lebih berduri sejak GSI tidak sengaja
menagih lebih sebesar hampir $1 juta pada kuartal akhir
ini. Kelebihan tagihan terjadi karena serangkaian
kesalahan, khususnya tagihan ganda dan penghitungan
yang salah mengenai rabat. Pada kenyataannya, GSI
hampir kehilangan EVI sebagai pelanggan akibat dari
hasil peristiwa tersebut.
Analisis
Masalah

Masalah Sistem/Proses Masalah Pelanggan Masalah Manajemen

Kertas kerja penagihan hanya Kebijakan GSI tidak dapat dikirimkan Beberapa PM GSI tidak mengikuti perubahan
dapat dikirimkan sekali dalam tanpa PO, tetapi beberapa pelanggan proyek dan mudahnya tidak menyerahkan
seminggu, dan untuk menolak untuk menerbitkan sebuah PO. kertas kerja penagihan tepat waktu, beberapa
mengunduh laporan pada Beberapa proyek pengiriman memiliki hanya secara acak. Ini disebabkan karena GSI
komputer PM bisa periode yang terlalu lama, sampai 1 tidak memiliki instruksi tertulis tentang
memerlukan waktu lebih dari tahun, tetapi pelanggan belum menerima penagihan, dan beberapa manajer tidak tahu
10 menit. Seorang karyawan sebuah tagihan sampai tahap final dari bagaimana menggunakan alat penagihan yang
yang libur dapat menangani proyek selesai. tersedia. Manajer juga tidak termotivasi untuk
semua siklus penagihan meluangkan waktunya pada tagihan. Mereka
perusahaan. leboh berfokus pada poduksi.
Desain Pengendalian
yang Dilakukan

Game Shop, Inc.

 Untuk memfokuskan perhatian pada kinerja penagihan. David mengembangkan "Billings Scorecard"
Scorecard baru, laporan bulanan yang melacak kinerja penagihan setiap UB. Billings Scorecard diharap akan
memberikan kemungkinan peningkatan kinerja penagihan. Selain itu, dikembangkannya scorecard
Penagihan juga diharap akan memotivasi kinerja penagihan dengan lebih baik dan pada akhirnya, memberikan
dasar untuk menilai keseluruhan keberhasilan proyeknya.

Manajer UB dengan tingkat nilai C dan di bawahnya (kurang dari atau sama dengan tingkat 2,0)
Penahanan akan dipanggil untuk pertemuan “penahanan” dengan wakil presiden keuangan GSI. Partisipan
menjelaskan masing-masing akrual secara rinci untuk menentukan apa yang menyebabkan
terjadinya penundaan. Apabila disebabkan oleh perilaku pelanggan maka akan dibicarakan kepada
departemen penjualan. Apabila disebabkan oleh manajer “terlalu untuk sibuk menagih”, David akan
meminta komitmen dari direktur UB untuk menagih selama periode tertentu. Pertemuan penahanan
ini bertujuan untuk memahami dan mengoreksi isu dalam audit bisnis.

Penerbitan P-CAR (Process Corrective Action Reports) untuk manajer yang membuat kesalahan
P-CARs penagihan. P-CAR digunakan untuk mengidentifikasi kesalahan perangkat lunak dan pelanggaran
prosedur. P-CAR menggambarkan letak kesalahan proses, siapa yang bertanggung jawab David
berha pada bagian tersebut, dan tindakan perbaikan apa yang bulan beril seharusnya diberikan. Tidak
seperti CAR, yang dikelola oleh departemen SDM, P-CAR tidak dicatat dalam dokumen pribadi
karyawan. Fokus dari P-CAR adalah pada proses, bukan pada personel.
 Redesign atau penyesuaian terhadap unsur-unsur pada Billing
01 Scorecard yang menurut unit bisnis perusahaan diatur
terlampau tinggi.

Melakukan rotasi atau penempatan pegawai, terutama pegawai yang

Saran 02 memiliki latar belakang keuangan di 17 unit bisnis dan bagian PM
untuk mengatasi keterbatasan unit dalam mengelola keuangannya
(dapat dilakukan dengan memanfaatkan tenaga di bagian keuangan
atau merekrut pegawai baru),

03 Membuat pedoman penagihan penjualan berupa standar prosedur

penagihan (dalam bentuk SOP atau peraturan perusahaan) yang
selama ini belum terdapat di perusahaan – termasuk di dalamnya
mengatur mengenai biaya awal pemesanan proyek

Bersifat lebih tegas dalam menerapkan sebuah kebijakan. Dengan

04 memanfaatkan P-CARs, perusahaan dapat memantau kesalahan
prosedur yang dilakukan karyawan
 Kesimpulan
Game Shop Inc memiliki masalah dalam sistem
penagihan, oleh karena itu manajemen GSI
menugaskan David untuk memperbaiki proses
penagihan GSI. Dalam proses memperbaiki sistem
penagihan tersebut David menggunakan
pengendalian hasil dalam bentuk akuntabilitas
hasil dan pengendalian tindakan dalam bentuk
akuntabilitas tindakan. Kedua pengendalian ini,
mampu mengurangi ketiga permasalahan sistem
penagihan GSI. Akuntabilitas hasil akan
mengurangi permasalahan kurangnya pengarahan
dan masalah motivasi, dan selanjutnya
akuntabilitas tindakan mampu mengurangi
permasalahan kurangnya pengarahan, masalah
motivasi, dan keterbatasan personel.
 Airtex
Aviation
A i r Te x
Av i a t i o n
 Dua orang manager yang baru lulus membeli AirTex Aviation,
sebuah perusahaan yang berada diambang kebangkrutan. Karena
tidak cocok dengan sistem kontrol yang ada saat ini, Ted Richards
dan Frank Edwards memutuskan untuk menerapkan sistem yang
dapat memperbaiki transfer pricing, alokasi biaya, dan pendelegasian
wewenang. Oleh karena itu, kasus ini memaparkan tentang kesulitan
dalam penerapannya dan langkah-langkah dalam perubahan gaya
manajemen. Hal yang tampaknya menjadi masalah di AirTex terkait
dengan bisnis yang terkait dengan staf ialah kurangnya motivasi (lack
of motivation). Perusahaan ini di ambang kebangkrutan karena
sistem akuntansi dan laporan keuangan dari Sarah Arthur (akuntan
perusahaan). Masalah tersebut terjadi karena perilaku individualisme
dari Sarah Arthur di perusahaan sejak 20 tahun. Dia memonopoli
keputusan dan kekuasaan. Isu-isu pembagian wewenang, alokasi
biaya, dan transfer pricing memiliki dampak penting pada
Identifikasi profitabilitas Air Tex dan visi strategisnya. Masalah bagi Ted dan
Frank, manajer masa depan Air Tex, adalah untuk membangun

Masalah pertumbuhan jangka panjang perusahaan dengan visi strategis yang

baru.

Bagaimana AirTex dapat tumbuh pada periode lima tahun pertama?

 Analisis Masalah

Kurangnya keterampilan dan pengetahuan mengenai bisnis

01 dalam penerbangan.

02 Tidak adanya sistem akuntansi, tidak jelasnya laporan keuangan,

dan kurangnya keterampilan manajemen.

03 Kurangnya informasi dan motivasi karena mereka tidak

dilibatkan proses pengambilan keputusan.
Ted Richard dan Frank Edward perlu meningkatkan pengetahuan
mereka tentang sektor penerbangan, kemudian, mempekerjakan di
setiap departemen seorang akuntan untuk membuat laporan harian
departemen dan mengutamakan wewenang masing-masing divisi.
AirTex membutuhkan sistem akuntansi yang lebih formal, karena
akuntansi merupakan pusat dalam suatu perusahaan. Ted dan
Frank membuat perbaikan yang signifikan terhadap sistem
akuntansi terakhir. Karena perusahaan AirTex diambang
kebangkrutan, maka pandangan strategis AirTex Aviation harus
didefinisikan ulang. Ted dan Frank dapat merancang strategis
dengan jangka panjang dapat mengurangi biaya, mendesentralisasi
proses keputusan manajemen, menerapkan gaya manajemen baru
dan memberikan cara yang jelas untuk tumbuh dan melangkah di
pasar penerbangan. Sebaiknya Ted dan Frank melibatkan setiap
departemen dalam pengambilan keputusan, karena mereka adalah
karyawan/staf lama yang ada dalam perusahaan AirTex Aviation,
dan tidak mengambil keputusan dengan sewenang-wenangnya.
Tindakan tersebut menyebabkan kurangnya informasi dan motivasi
terhadap karyawan/ staf perusahaan AirTex Aviation. Saran
 Job Share

Umrah Rustan > Materi Design dan Evaluasi SPM

Resky Amanda > Studi Kasus AirTex Aviation

Athiyyah Rizki Salsabilah > Studi Kasus Game Shop Inc

Suci Ramadhana Batara Wisti > Materi Design dan Evaluasi SPM, PPT
Thanks!