DESAIN DAN EVALUASI

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun oleh:

Nama : Ulfa Lathifah

NIM : 1702114494

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS RIAU

2020
A. Apa yang Diinginkan? Dan Apa yang Mungkin Terjadi?
SPM tidak dapat didesain atau dievaluasi tanpa pemahaman mengenai keinginan
perusahaan yang harus dilakukan oleh karyawan. Tujuan dan strategi yang berasal dari
pemahaman yang tepat mengenai tujuan perusahaan sering kali memberikan petunjuk
penting mengenai tindakan-tindakan yang diharapkan. Pemahaman yang lebih baik
mengenai tujuan dan strategi menghasilkan seperangkat alternatif pengendalian yang lebih
besar, memberikan kesempatan yang lebih baik untuk dapat mengaplikasikan setiap
alternatif secara ketat, dan memperkecil kesempatan timbulnya perubahan perilaku.
Perusahaan tidak hanya diharuskan menentukan apa yang diinginkan. Tetapi juga perlu
berusaha menilai apa yang mungkin terjadi. Hal ini pada dasarnya sama dengan menilai
kemungkinan bahwa masing-masing permasalahan pengendalian telah ada atau akan terjadi:
kurangnya pengarahan, masalah motivasi atau keterbatasan personel. Jika tindakan atau hasil
yang mungkin terjadi berbeda dengan tindakan atau hasil yang diinginkan, maka diperlukan
lebih banyak SPM atau SPM yang berbeda, tergantung sulitnya permasalahan biaya SPM
yang digunakan untuk menyelesaikan permasalahan tersebut.

B. Pilihan Pengendalian
Pengendalian Personel/Kultural sebagai sebuah pertimbangan awal
Dalam memutuskan antara berbagai alternatif pengendalian manajemen, manajemen
seharusnya memulai dengan mempertimbangkan apakah pengendalian personel atau kultur
akan memadai. Pengendalian personel/kultur layak menjadi pertimbangan pertama karena
secara relatif pengendalian tersebut memiliki sedikitt akibat yang merugikan dan secara
relatif memiliki biaya out-of-pocket yang rendah.
Namun, pengendalian personel/kultur hanya akan memenuhi syarat jika karyawan
memahami apa yang diperlukan dalam peran utama mereka, mampu bekerja dengan baik,
didukung oleh struktur dan sistem keorganisasian, dan termotivasi untuk bekerja dengan
baik tanpa penguatan tambahan dari perusahaan. Sangat jarang keempat kondisi tersebut
sepenuhnya memuaskan, sehingga manajer dapat menyimpulkan bahwa pengendalian
personel/kultur sendiri cukup reliabel.
Secara keseluruhan, jarang sekali pengendalian personel/kultur mencukupi. Seperti yang
dikatakan oleh seorang pengarang, “jika tidak ada orang yang mencuri mobil, tidak ada
mobil yang harus dikunci. Namun, jika tidak ada mobil yang dikunci, seseorang akan mulai
mencurinya.” Ketika sebagian besar karyawan mungkin selalu jujur, pasti akan selalu ada
orang yang kurang jujur. Meskipun kartawan yang jujur mungkin terdorong pada perilaku
yang tidak diinginkan ketika mereka berada pada sistem pengendalian yang sangat lemah,
maka kemungkinan mereka akan tertangkap adalah nol,

Keunggulan dan kelemahan pengendalian tindakan

Keunggulan pengendalian tindakan yang paling signifikan adalah bahwa pengendalian
tersebut merupakan bentuk pengendalian yang paling tepat. Keunggulan lainnya yaitu
pengendalian tindakan cenderung membawa pada dokumentasi akumulasi pengetahuan
mengenai apa yang paling baik. Dokumen yang dihasilkan adalah suatu cara efisien untuk
mentransfer pengetahuan kepada karyawan yang melakukan tindakan tersebut.
Akan tetapi pengendalian tindakan memiliki sejumlah kelemahan yang signifikan.
Pertama, adanya pembatasan kemungkinan yang sangat tegas. Khususnya dengan
pengendalian akuntabilitas tindakan, terdapat kecenderungan untuk fokus pada tindakan
kurang penting yang telah diketahui atau telah ada dan mudah dipantau. Kedua, sebagian
besar pengendalian tindakan juga sering kali mematahkan kreativitas, inovasi, dan adaptasi.
Karyawan sering kali bereaksi terhadap pengendalian tindakan dengan bersikap pasif.
Mereka mengembangkan kebiasaan kerja berdasarkan peraturan kerja yang diberika kepada
mereka.
Ketiga, akuntabilitas tindakan khususnya, dapat menyebabkan kecerobohan. Karyawan
yang terbiasa bekerja dengan seperangkat peraturan kerja yang stabil dan cenderung
berhemat. Keempat, pengendalian tindakan seringkali menimbulkan pengaruh negatif.
beberapa atau bahkan sebagian besar orang tidak suka bekerja dibawah pengendalian
tersebut. Beberapa orang, khususnya orang-orang yang lebih mandiri dan kreatif mungkin
keluar untuk mencari pekerjaan lain yang memberikan kesempatan yang lebih besar untuk
meraih prestasi atau aktualisasi diri.
Terakhir, beberapa pengendalian tindakan, khususnya yang memerlukan kajian
pratindakan biayanya mahal. Kajian tersebut biasanya harus dilakukan oleg orang-orang
yang sama kualifikasinya atau lebih berkualifikasi daripada orang-prang yang melakukan
tindakan.
Keunggulan dan kelemahan pengendalian hasil
Salah satu keunggulan umum dari pengendalian hasil yaitu feasibility. Pengendalian
hasil dapat menjadi pengendalian yang efektif bahkan ketika kurangnya pengetauan
mengenai tindakan yang diinginkan. Keunggulan lain pengendalian hasil adalah bahwa
perilaku karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika karyawan memperoleh otonomi yang
signifikan. Ini sangat diinginkan ketika diperlukannya kreativitas karena otonomi memberi
ruang pada cara berpikir yang baru dan inovatif. Bahkan ketika kreativitas menjadi tidak
penting, memberikan otonomi memeliki beberapa keunggulan. Keunggulan pengendalian
hasil yang terakhir adalah, dibandingna dengan beberapa bentuk pengendalian tindakan,
biayanya realatif murah. Pengukuran kinerja sering kali dikumpulkan karena alasan yang
tidak berhubungan secara langsung dengan pengendalian manajemen, seperti laporan
keuangan, laporan pajak, atau perumusan strategi dan jika pengukuran ini tidak dapat
digunakan atau mudah beradaptasi terhadap pengendalian hasil, biaya pengendalian
tambahan relatif kecil.
Namun, pengendalian hasil memiliki beberapa kelemahan. Pertama hasil pengukuran
biasanya memberikan indikasi yang kurang sempurna atau apakah tindakan yang diambil
adalah tepat ketika pengukuran gagal untuk memenuhi satu kualitas pengukuran yang baik
atau lebih kesesuaian, ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu, atau saling pengertian.
Kedua ketika hasil dipengaruhi oleh apapun selain keterampilan dan usaha karyawan itu
sendiri, seperti yang hampir selalu terjadi, pengendalian hasil membebankan risiko pada
karyawan. Risiko ini disebabkan oleh adanya gangguan pengukuran yang ditimbulkan oleh
sejumlah faktor yang mungkin tidak dapat dikendalikan, termasuk ketidakpastian
lingkungan, ketergantungan perusahaan, dan terkadang hanya ketidakberuntungan.
Ketiga, biasanya tidak mungkin mengoptimalkan sejumlah target kinerja sebagai baian
dari sistem pengendalian hasil. Seringkali target diminta memenuhi berbagai fungsi
pengendalian yang penting, tetapi bersaing. Fungsi pengendalian yang pertama adalah
motivation-to-achieve. Yang kedua adalah perencanaan. Ketiga koordinasi.
Terakhir, tidak semua karyawan suka diperintahkan untuk memberikan hasil yang
mereka anggap sesuai. Beberapa karyawan sama sekali tidak menginginkan otonomi, yang
artinya mereka tidak menikmati tanggung jawab yang diberikan oleh pengendalian ini
kepada mereka atau risiko yang dibebankan kepada mereka.
C. Pemilihan Ketatnya Pengendalian
Dalam perusahaan manapun, ketatnya pengendalian merupakan hal yang paling
menguntungkan bagi keberhasilan perusahaan. Akan tetapi pengendalian tindakan hanyalah
hal yang tidak terlalu penting dalam situasi yang lain. Pada peruasahan penerbangan,
pemanfaatan kapasitas kursi merupakan salah satu faktor penting keberhasilan. Banyak
perusahaan penerbangan mencapai pengendalian yang ketat pada bagian ini melalu kajian
pratindakan terhadap kemahiran pesawat terbang dan keputusan penggantian.
Manfaat potensial pengendalian yang ketat cenderung lebih tinggi ketika kinerjanya
buruk. Beberapa pengendalian tjika diimplementasikan dalam bentuk yang ketat, biayanya
menjadi mahal.

Simultaneous tight-loose controls

Pada buku manajemen terkini, In Search of Excellence, Peters dan Waterman
mengamati bahwa sejumlah perusahaan yang mereka nilai “baik sekali” menggunakan apa
yang mereka sebut simultaneous tight-loose controls. Merela mengaati bahwa penggunaan
SPM dalam perusahaan ini dianggap longgar karena mereka memberikan dan bahkan
menganjurkan otonomi, kewirausahaan dan inovasi. Akan tetapi, sistem pengendalian yang
sama itu dapat juga dikatakan ketat karena orang-orang dalam perusahaan tersebut
membagikan seperangkat nilai yang kaku. Peters dan Waterman mengamati bahwa
kebijakan dan prosedur, serta jenis pengendalian yang lain tidak diperlukan dalam
perusahaan tersebut karena “semua orang tahu apa yang seharusnya dilakukan dalam
berbagai situasi karena nilai pedoman sudah jelas dan kultur dengan tepat mengatur
sedikitnya variabel yang berlaku.” Dengan kata lain, SPM dalam perusahaan didominasi
oleh pengendalian personel atau kultur, atau mereka dapat dikatakan ketat oada tujuan dan
nilai inti, tatapi longgar pada prosedur.

D. Beradaptasi Terhadap Perubahan

Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian manajemen pada satu
waktu tertentu, tetapi mereka sering kali mengubah penekanan mereka dari satu bentuk ke
bentuk lain karena kebutuhan, kemampuan, dan lingkungan mereka berubah. Perusahaan
kecil sering kali dapat cukup terkendali melalui kemampuan pengawasan pemimpin mereka
 yang mengembangkan para karyawan yang loyal, sentralisasi sebagian besar keputusan
kunci, dan melibatkan diri mereka secara personal dalam kajian yang detail mengenai
anggaran belanja dan pengeluaran

E. Tetap Fokus Pada Perilaku

Apa yang membuat analisis pengendalian manajemen menjadi sulit adala bahwa
mandaat dan efek sampingnya tergantung pada bagaimana karyawan akan bereaksi terhadap
pengendalian yang sedang digunakan. Memprediksi perilaku ini tidak semudah mengerjakan
ilmu pasti. Perbedaan perilaku yang signifikan ada di antara orang-orang di negara yang
berbeda, di bagian yang berbeda pada suatu negara, pada perusahaan yang berbeda,
demikian juga dalam bagian yang berbeda pada sebuat perusahaan, dan manajer harus
menyadari perbedaan tersebit karena efektivitas pengendalian manajemen yang digunakan
akan beragam, tergantung pada reaksi karyawan yang terlibat.
Perbedaan ini membuat implementasi SPM menjadi menantang, dan penting untuk
menekankan bahwa tidak ada satu bentuk pengendalian pun yang optimal pada semua
keadaan. Apa yang baik bagi satu perusahaan atau bagian dalam sebuah perusahaan,
mungkin tidak baik bagi yang lain.

F. Mempertahankan Pengendalian yang Baik

Penyebab masalah yang dihadapi oleh perusahaan sering kali beragam. Salah satu
penyebabnya adalah pemahaman yang tidak sempurna mengenai penentuan dan.atau
pengaruh pengedalian manajemen dalam penentuan tersebut. Pemahaman yang tidak
sempurna mengenai situasi tersebut sering kali dikaitkan dengan pertumbuhan yang cepat
dan/atau perubahan transformasional pada pasar mereka.
Penyebab lain adalah kecenderungan manajemen untuk mengendalikan implementasu
pengendalian manajemen kepada kecenderungan bisnis lain yang sering kali lebih menekan.
Kecenderungan ini juga sering kali terjadi pada perkembangan dan keadaan yang berubah,
menyebabkan manajer menunda pengembangan SPM yang memenuhi syarat, biasanya
ketika mereka memilih untuk menekan pemasaran. Ketika banyak perusahaan yang telah
menghadapi berbagai kelemahan SPM, mengerti apa yang harus dikritik merupakan sesuatu
yang problematik. Tidak mudah untuk tetap menjaga pada tempatnya serangkaian SPM yang
sesuai dalam jangka waktu yang lama, khususnya ketika perusahaan beroperasi pada
lingkungan yang berubah dengan cepat. Selanjutnya, beberapa SPM yang tampaknya tidak
memenuhi syarat mungkin sebenarnya cukut efektif karena MSC tersebut meminimalkan
beberapa efek samping yang merugikan.
Oleh karena itu, kritik pada SPM harus dibuat dengan kewaspadaan. Pengendalian yang
tampaknya longgar mungkin memiliki manfaat yang tersembunyi, seperti kreativitas yang
tinggi, semangat kerja sama, atau biaya yang rendah. Meskipun pengaruh buruk dikarenakan
adanya satu masalah pengendalian atau lebih, itu tidak menunjukkan adanya SPM yang
buruk.