RESUME CHAPTER 6 MANAJEMEN MUTU

LEVEL OF TQM ADOPTION

OLEH
KELOMPOK 4
Devika Inda Saputri A021171029
Reinatha Anastasya Kaligis A021171308
Suraya Ainun Lestari A021171505
Fauziah Rachmawati Firman A021171514

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2020
 Level adopsi TQM ini pertama kali diturunkan oleh Dale dan Lightburn
(1992) dari pengamatan empiris, dan kemudian disempurnakan oleh Lascelles dan
Dale (1991). Deskripsi yang mendasari setiap level telah diuji oleh Dale dalam
sejumlah sesi lokakarya untuk manajemen senior di Eropa, Hong Kong dan Afrika
Selatan. Deskripsi awal setiap tingkat telah disempurnakan dan ditambahkan dari
pengujian ini dan deskripsi saat ini dilaporkan dalam bab ini.
Level-level ini belum tentu merupakan tahapan yang dilalui organisasi
dalam perjalanan TQM mereka; melainkan, mereka adalah karakteristik dan
perilaku yang ditampilkan organisasi pada satu titik waktu dalam kaitannya
dengan TQM. Walaupun jelas ada pengecualian untuk deskripsi umum ini,
dengan beberapa organisasi berada di tengah-tengah antara dua dari enam level,
menampilkan karakteristik dan perilaku hibrid, telah ditemukan bahwa enam level
ini merupakan cara yang berguna untuk mengkarakterisasi organisasi dan
membantu mereka mengenali gejala dan mengembangkan rencana untuk masa
depan. Penentuan posisi ini juga bermanfaat untuk membantu memahami
bagaimana orang-orang dari berbagai tingkatan hierarki memandang kedewasaan
TQM organisasi. Beberapa organisasi, dalam menggunakan level sebagai model
positioning TQM, telah menetapkan serangkaian nilai (yaitu menggunakan skala
tipe likert) untuk masing-masing pernyataan yang menyoroti karakteristik dan
perilaku untuk setiap level, dengan demikian mengukur tingkat yang dirasakan
dari level Adopsi TQM mereka.

Level 1 – Tidak Terikat

Organisasi Level 1 adalah mereka yang belum memulai proses
peningkatan kualitas secara formal dan dalam beberapa kasus dapat dianggap
tidak mengetahui TQM. Inisiatif kualitas mereka biasanya terbatas untuk
mendapatkan pendaftaran sistem manajemen mutu ISO9001 dan mungkin
menerapkan beberapa alat dan teknik manajemen mutu sebagai reaksi terhadap
tekanan pelanggan. Sejauh mana kedua sistem dan alat serta teknik telah
diterapkan seringkali berkaitan langsung dengan jumlah waktu yang dihabiskan
oleh perwakilan klien di lokasi, dengan cermat memonitor penggunaannya.
Sistem manajemen mutu ISO9001 akan dilihat oleh karyawan sebagai sistem
kualitas dan bukan alat manajemen. Departemen kualitas akan menggerakkan
sistem manajemen mutu dan menjaga pendaftaran ISO9001 sepenuhnya
tergantung pada upaya mereka. Keberhasilan audit sistem kualitas oleh lembaga
pihak kedua dan ketiga akan dilihat oleh manajemen senior sebagai indikasi
keberhasilan inisiatif kualitas perusahaan. Bisnis akan beroperasi dalam mode
deteksi, tetapi manajemen senior percaya bahwa pendekatan pencegahan sudah
ada.
Dalam jenis organisasi ini banyak pembicaraan yang kemungkinan akan
didengar pada topik-topik seperti perolehan produktivitas, indikator keuangan,
dan ISO9001 dan sertifikat pendaftaran pelanggan lainnya. Peningkatan kualitas
dipandang sebagai persyaratan kontrak yang diberlakukan secara eksternal dan
sebagai biaya tambahan - ancaman kembar yang harus dihindari bila
memungkinkan. Kualitas tidak diberikan prioritas dalam hal waktu manajerial
atau alokasi sumber daya. Fokusnya adalah pada produk bukan pada proses, dan
tindakan korektif dan preventif tidak akan diambil secara intuitif tetapi hanya
sebagai respons terhadap keluhan klien / pelanggan. Prioritas diberikan pada
situasi pemadaman kebakaran.
Masalah diberikan dukungan untuk resolusi mereka dengan tingkat
dampak yang mungkin mereka miliki pada omset penjualan. Dalam hal ini,
kegagalan dan ketidaksesuaian yang ditemui sebelum pengiriman produk akan
menerima perhatian terbesar, sementara yang terjadi setelah produk dikirimkan
dan masalah-masalah yang muncul selama periode waktu akan semakin kurang
diperhatikan. Sangat mungkin bahwa kualitas desain dalam hal produk, layanan
dan proses tidak akan menerima perhatian yang diperlukan dan tepat pada waktu
yang tepat.
Sedikit investasi dalam pendidikan dan pelatihan manajemen berkenaan
dengan kualitas akan terjadi, dan manajer menganggap diri mereka di atas jenis
pelatihan ini. Akibatnya, manajer senior dalam jenis organisasi ini enggan untuk
bertanggung jawab atau terlibat dalam kegiatan peningkatan. Bukti kurangnya
komitmen ini biasanya muncul dengan kuat dalam program implementasi
ISO9001. Biasanya ditemukan bahwa manajemen menyediakan waktu di awal
program, tetapi seiring berjalannya waktu, perhatian yang diberikan akan
berkurang (mis. Tidak hadir dalam rapat, kegagalan untuk menanggapi
permintaan data, dan tidak melakukan apa yang telah mereka setujui melakukan).
Sangat mungkin bahwa jenis organisasi ini akan memiliki pengalaman buruk
tentang TQM atau salah satu elemennya, dalam bentuk program (yaitu lingkaran
kualitas, pendaftaran ISO9001, pemberdayaan) dan akibatnya konsep tersebut
akan memperoleh reputasi yang kurang menguntungkan di antara tim manajemen
senior. Beberapa manajer akan mengaitkan TQM dengan tuntutan yang tidak
masuk akal pada mereka dan waktu mereka dan melihatnya sebagai sistem
birokrasi yang mahal dan akan membatasi otonomi mereka.
Organisasi Level 1 disebut 'Tidak Berkomitmen’ karena mereka tidak
memiliki rencana jangka panjang untuk perbaikan berkelanjutan dan tidak yakin
akan manfaatnya. Manajer, terutama di tingkat manajemen senior, biasanya tidak
mengetahui filosofi dan nilai-nilai TQM, dan jika mereka memiliki pengetahuan
tentang konsep tersebut, mereka mungkin skeptis mengenai relevansinya bagi
mereka dan bisnis mereka. Setiap pengetahuan yang telah diperoleh telah datang
melalui sumber-sumber informal. Mereka tidak harus organisasi yang kecil, tidak
matang, tidak canggih atau dikelola oleh pemilik. Beberapa organisasi 'nama
rumah tangga' berada pada level ini dan seringkali ditandai oleh sejarah
perdagangan yang panjang dan sukses dengan sedikit kompetisi yang efektif dan
kurangnya tekanan pelanggan (yaitu produk ceruk pasar, pasar yang dilindungi
dan kontrak yang dijamin yang hanya tunduk pada anggaran) kendala klien).

Karakteristik khusus organisasi Level 1 meliputi:

- Penekanan luar biasa dan aktivitas yang disesuaikan untuk pengembalian
penjualan dan aset bersih yang digunakan, dengan mengorbankan langkah-
langkah lain, baik finansial maupun non-finansial.
- Memenuhi target output dan penjualan adalah tujuan utama bisnis, berapa
pun biayanya.
- Akan ada kurangnya jaminan kualitas dan sistem pengaturan perilaku, dan
sebagai konsekuensinya metode alternatif akan digunakan untuk
memastikan bahwa target produksi yang tidak realistis terpenuhi. Metode-
metode ini, lebih sering daripada tidak, menghasilkan aspek-aspek kualitas
dari pekerjaan yang dibuang, menghasilkan insiden kegagalan internal dan
eksternal yang tinggi.
- Sikap jangka pendek yang melingkupi sebagaimana dibuktikan dengan
seringnya perubahan prioritas, kurangnya investasi pada orang, teknologi,
penelitian dan pengembangan, dan infrastruktur dan pemotongan biaya
- Perusahaan berwawasan ke dalam dan gaya manajemennya cenderung
otokratis dan 'ramping dan kejam', dengan manajemen senior yang
memiliki kebijakan sendiri dan tanggung jawab membuat keputusan.
- Ancaman potensial dari kompetisi tidak diakui.
- Sejumlah elemen negatif tertanam dalam budaya organisasi (misalnya
sikap 'mereka dan kita', pandangan terbatas tentang keahlian 'di tempat
kerja', praktik kerja yang tidak fleksibel, demarkasi pekerjaan, sedikit
pengakuan akan potensi individu, individu dihukum di depan rekan-rekan
mereka dan bawahannya dan tidak diberi kesempatan untuk membela diri,
karyawan diharuskan mengenakan tanda pengenal untuk memberikan
bukti visual kepada manajemen bahwa mereka termasuk dalam area
tertentu, dan manajer menegakkan ide-ide mereka pada staf pada satu titik
di mana mereka tidak diperbolehkan berpikir atau memberikan masukan
apa pun pada keputusan)
- Mayoritas karyawan memiliki sedikit kepedulian terhadap kualitas: itu
dipandang sebagai pekerjaan orang lain. Karyawan tidak bertanggung
jawab atas kualitas hasil mereka. Skenario tipikal adalah bahwa pengawas
menemukan cacat dan pekerja memperbaikinya.
- Orang-orang membajak ide dan proposal dari karyawan lain untuk
mengambil hati manajemen.
- Ketika proposal peningkatan kualitas dan saran untuk perubahan dibuat,
mereka tergencet, tidak dipahami atau diubah agar sesuai dengan
 kebutuhan manajemen, dan ada keengganan untuk memicu perubahan
nyata.
- Seratus persen inspeksi dilakukan pada bahan yang masuk, pada titik-titik
utama selama proses produksi, dan pada produk jadi. Fokus utama dari
kegiatan ini adalah untuk mengukur kesesuaian dengan spesifikasi dan
sejumlah besar kegiatan berputar di sekitar konsep tingkat kualitas yang
dapat diterima (AQL)
- Data yang dikumpulkan dari alat-alat seperti checksheet dan pemeriksaan
kontrol kualitas cenderung disimpan dalam file tanpa upaya untuk
mengidentifikasi tren dan menyoroti ketidaksesuaian utama.
- Prosedur kontrol tindakan korektif yang tidak efektif dan tidak akurat.
- Sistem piecework sedang beroperasi untuk operator dan inspektur, dengan
pembayaran dilakukan untuk pekerjaan yang tidak sesuai.
- Setiap inisiatif peningkatan kualitas cenderung bersifat 'bottom-up' dan
terkait dengan produk.
- Masalah yang sama muncul kembali tanpa prosedur formal untuk
mengejar tindakan korektif jangka panjang.
- Proses tidak sepenuhnya dipahami, didokumentasikan dan / atau dapat
diakses.
- Karyawan didorong, ketika terjadi kesalahan, untuk melakukan semua
upaya untuk 'menutupi punggung mereka', dan jika kesalahan dapat
diberikan untuk mengurangi tekanan maka itu dilakukan tanpa
memikirkan orang lain. Jenis tindakan ini dimaafkan, jika tidak didukung,
oleh manajemen
- Kontak dengan pelanggan minimal.
- Pemasok sering disalahkan karena masalah kualitas, meskipun sebagian
besar masalahnya adalah buatan perusahaan sendiri.
- Kurangnya komunikasi ke atas dan ke bawah organisasi.
- Manajemen dan orang-orang didorong oleh rasa takut dan ketidakpastian.
Misalnya, di pabrik dari salah satu perusahaan berkinerja terbaik di Inggris
(dalam hal laba) sejumlah produk cacat disembunyikan dari direktur
pabrik oleh manajer pekerjaan dan penyelia produksi sehingga mereka
dapat membuangnya ketika direktur tersebut di luar situs. Contoh tipikal
lain dari karakteristik ini adalah keengganan semua tingkatan personel
untuk mengungkapkan pendapat dan gagasan mereka di hadapan manajer /
direktur mereka.

Dapat dikatakan bahwa perusahaan-perusahaan seperti itu, yang

seringkali sangat menguntungkan, tidak memerlukan TQM ketika mereka
tampak baik-baik saja tanpanya. Tetapi 'melakukannya dengan sangat baik'
hanya untuk sementara waktu dan mungkin bukan fenomena jangka
panjang. Tentu saja, dengan meningkatnya biaya karena ketidakefisienan,
mereka di masa depan akan mulai menderita. Perusahaan yang tidak
berkomitmen seperti itu dan filosofi bisnis mereka adalah 'dinosaurus'
milik zaman lain; "Mereka tidak mungkin selamat dari zaman ekonomi
baru" (Deming 1982).

Level 2 – Drifters
Organisasi Level 2 akan terlibat dalam proses peningkatan
berkelanjutan hingga tiga tahun dan telah mengikuti saran yang tersedia
dan 'menerima kebijaksanaan' di TQM. Tim manajemen akan mencatat
kemajuan yang dicapai dan juga kemungkinan antusiasme awal akan
berkurang sehingga cara untuk menghidupkan kembali proses sedang
dipertimbangkan. Pada tahap ini, mereka yang berpandangan jangka
pendek mungkin menyatakan kekecewaannya bahwa TQM belum
memenuhi harapan mereka, mengajukan pertanyaan seperti 'Apa yang
terjadi setelah TQM?' 'Apa yang perlu kita fokuskan selanjutnya?' 'Apa
mode berikutnya?" " Haruskah kita menggunakan rekayasa ulang proses
bisnis? "" Haruskah kita menggunakan model keunggulan EFQM? "Jenis
organisasi ini rentan terhadap mode terbaru dan fokus ini merugikan
perkembangan pemahaman mendalam tentang dasar-dasar konsep utama.
Sebagai contoh, dalam satu utilitas beberapa manajemen percaya bahwa
kualitas diperkenalkan ke dalam proses mereka dengan merekayasa ulang
mereka dan karenanya menganggap bahwa tidak perlu untuk sistem
manajemen mutu ISO9001.
Manajemen senior merasa bahwa motivasi karyawan dapat
ditingkatkan tetapi berpikir bahwa ini sedang mati oleh penyelia dan
manajer mereka. Untuk memfasilitasi motivasi ini, bentuk program
pemberdayaan diterapkan, dan beberapa manajer senior menyatakan
keyakinan bahwa ini akan menggantikan TQM. Hal ini juga akan
diasumsikan oleh manajemen senior bahwa - meskipun kurangnya
keterlibatan yang terlihat dalam TQM, pengakuan untuk perbaikan yang
telah terjadi dan kegagalan untuk memprioritaskan kegiatan peningkatan -
peningkatan berkelanjutan akan secara alami berulang dan berlangsung
terus-menerus.
Jenis organisasi ini mungkin telah mengikuti program sepanjang 14
langkah Crosby (1979; lihat bab 3 di atas). Setelah mencapai Langkah 14 -
'Lakukan semuanya lagi' - mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan
selanjutnya dan waspada 'melakukannya lagi' karena inisiatif yang diambil
sampai saat ini belum dianggap sebagai keberhasilan universal di seluruh
organisasi. Dalam kasus layanan, komersial, atau organisasi sektor publik,
mereka mungkin telah memulai dengan program layanan pelanggan,
mungkin dalam kobaran publisitas. Bukan hal yang aneh untuk
menemukan organisasi di tingkat ini yang ingin menggunakan filosofi dari
salah satu pakar manajemen kualitas lainnya - komentar yang umum
adalah 'Kami mulai dengan Crosby dan sekarang melihat kaset video Juran
untuk melihat apakah filosofinya sesuai untuk filosofi kami berikutnya
melangkah maju '- atau mempertimbangkan penggunaan model EFQM,
mengambil garis' Ini adalah bukti komitmen kami terhadap TQM.
 Ada bahaya bahwa jenis organisasi ini memasuki siklus pembaruan
dan penurunan program, bergerak dalam lingkaran awal yang salah yang
semakin menurun, memudarnya antusiasme, frustrasi, dan kekecewaan.

Karakteristik organisasi Level 2 meliputi:

- Peningkatan berkelanjutan masih dianggap sebagai program, bukan
strategi atau proses, dan akan memiliki profil rendah dalam organisasi. Ini
tidak akan diintegrasikan dengan tujuan bisnis dan departemen.
- Tidak ada rencana untuk penerapan filosofi TQM di seluruh organisasi.
Komunikasi terbatas dan TQM tidak menembus lantai toko dan kantor.
- Manajemen terlalu rentan terhadap intervensi luar dan mudah terganggu
oleh 'mode' terbaru yang ditempatkan di bawah berbagai samaran (mis.
Mereka adalah korban fashion berkualitas).
- Manajemen memiliki harapan tinggi yang tidak semestinya terhadap
ISO9001 dan gagal membedakan antara memenuhi standar ini dan TQM.
Mungkin juga prosedur sistem semacam itu akan rumit; kontrol dan
disiplin yang ditimbulkan olehnya akan diizinkan untuk digeser dan
dokumen akan menjadi usang, yang menghasilkan aplikasi yang dangkal.
Walaupun ada keyakinan bahwa staf harus bekerja dalam sistem,
manajemen tidak dapat menerima bahwa mereka sendiri harus menerima
disiplin yang sama. Akibatnya, pada tingkat pertama pengawasan dan
tingkat operator mereka cenderung didorong oleh tindakan dan kutipan
sehari-hari daripada kepatuhan dengan persyaratan sistem manajemen
mutu.
- Departemen kualitas memiliki status rendah dalam organisasi.
- Kegiatan peningkatan berkelanjutan tidak lebih dari program motivasi
kosmetik 'off line', dengan sedikit kesan pada struktur organisasi
perusahaan, hubungan internal, dan keseluruhan arah bisnis.
- Ada pelaporan cacat yang tidak memadai dan umpan balik yang tidak
akurat dan / atau tidak tepat, dan ada ketidakjelasan tentang apa
ketidaksesuaian dan cacat yang sebenarnya.
- Aspek yang lebih lembut dari TQM akan dipromosikan tanpa dasar dan
penguasaan dasar-dasar jaminan kualitas.
- Setiap kerja tim adalah dangkal dan departemen hanya cenderung bekerja
sama untuk menyalahkan departemen lain. Pertempuran, persaingan, dan
'politik' yang cukup besar ada di antara departemen.
- Program lingkaran kualitas akan dicoba sebagai sarana untuk
mengembangkan karyawan, dan manajemen menengah mengatakan bahwa
mereka dinilai berdasarkan jumlah lingkaran kualitas yang mereka miliki
dalam operasi. Lingkaran awal akan berkembang, setelah itu mereka akan
menggelepar dan kemudian mati.
- Ada jurang pemisah yang lebar antara level hierarki organisasi dalam
persepsi tentang TQM, manfaat yang dicapai dan kemajuan hingga saat
ini.
- Penilaian diri telah dilakukan terhadap salah satu model penghargaan yang
diakui, tetapi area untuk perbaikan yang diidentifikasi belum diatasi
dengan mengembangkan rencana aksi skala waktu. Fokus latihan penilaian
diri cenderung pada mekanisme penilaian, 'poin penilaian' dan
mengesankan pelanggan dan pemasok, dan bukan pada bagaimana
memfasilitasi peningkatan, dan dianggap oleh banyak orang dalam
organisasi sebagai sedikit nilai praktis. Ada keinginan besar untuk
memenangkan penghargaan yang berkualitas, terutama karena alasan PR
dan pemasaran.
- Rasa takut akan kegagalan dan ketidakpastian menyelimuti organisasi dan
ada pandangan bahwa TQM akan dikesampingkan dalam jangka
menengah.

Organisasi Level 2 disebut 'Drifters' karena mereka hanyut, tanpa

garis dasar yang jelas, dari satu program ke program lainnya, dengan
konsep, ide dan inisiatif dilahirkan kembali dan diluncurkan kembali
dengan kedok yang berbeda. Tim manajemen mencoba berbagai
pendekatan, seringkali sebagai tanggapan terhadap tren terbaru, masukan
konsultasi, apa yang mereka anggap akan mengesankan pelanggan dan apa
yang telah diperoleh dari presentasi konferensi dan diskusi dengan
perusahaan lain. Perubahan pendekatan dapat dipicu ketika seorang
manajer senior yang telah menjadi protagonis dari filosofi TQM dan garis
pemikiran tertentu meninggalkan organisasi. Inisiatif individu mungkin
sangat kreatif karena manajernya adalah orang yang cerdas dan pandai
berbicara, dan beberapa akan benar-benar berkomitmen dan antusias
terhadap TQM. Namun, sementara mereka tidak dapat atau tidak mau
menempatkan peningkatan kualitas dalam kerangka kerja bisnis strategis,
itu tidak akan menghasilkan hasil jangka panjang yang diinginkan.

Level 3 - Alat-Pushers
Organisasi Level 3 memiliki lebih banyak pengalaman operasi
peningkatan kualitas daripada drifter, biasanya antara tiga dan lima tahun.
Mereka biasanya akan memiliki pendaftaran ISO9001 dan / atau telah
memenuhi persyaratan standar sistem mutu dari satu atau lebih pembeli
utama. Mereka menggunakan pilihan alat dan teknik manajemen kualitas
seperti SPC, tujuh alat kontrol kualitas dasar, lingkaran kualitas, FMEA
dan pemeriksaan kesalahan, menggunakan berbagai kelompok
peningkatan kualitas, dan mungkin sedang dalam proses memperluas
pengetahuan mereka tentang beberapa dari teknik yang lebih maju seperti
desain eksperimen, QFD dan tujuh alat manajemen.
Tidak jarang menemukan bahwa pelatihan tentang alat dan teknik
telah ditujukan untuk individu yang tidak dapat menyebarkan penggunaan
dan aplikasi lebih lanjut mereka, maka pengetahuan itu terkandung.
Sertifikasi sistem dan penggunaan alat dan teknik biasanya akan diminta
dan dipaksa oleh inisiatif yang digerakkan oleh pelanggan atau
berdasarkan pada inisiatif dari masing-masing karyawan. Dalam beberapa
kasus, alat dan teknik tidak akan dilaksanakan secara strategis dan
sistematis, tetapi secara reaktif dan bila perlu. Semakin banyak organisasi
di Level 3 juga mencari kriteria TQM dan model kinerja dan keunggulan
MBNQA (2001) atau EFQM (2001) untuk memberikan indikasi kepada
manajemen senior tentang apa yang ada. terlibat dalam TQM dan
memberikan beberapa arah dan struktur untuk proses perbaikan mereka,
penilaian kuantitatif kemajuan dianggap sebagai manfaat khusus.
Pemeriksaan terperinci atas prosedur jaminan kualitas, sistem perencanaan
kualitas dan penggunaan alat dan teknik manajemen kualitas
mengungkapkan bahwa, pada dasarnya, mereka dipekerjakan dengan pola
pikir yang hampir militeristik (yaitu persyaratan kualitas yang ketat dan
ketat telah ditetapkan oleh pelanggan dan sebagai hasilnya pendekatan
regulatif telah dibangun untuk memenuhi mereka).
Jika organisasi tersebut dimiliki oleh perusahaan induk lepas
pantai, kemungkinan besar telah melakukan upaya untuk mengatasi tema
tahunan dalam rencana bisnis yang disampaikan secara resmi dan akan
merespons inisiatif peningkatan yang dilakukan oleh kantor pusat regional
dan perusahaan. Namun, tidak akan ada rencana induk untuk
mengintegrasikan dan mempertahankan berbagai inisiatif yang telah
diunduh oleh kantor pusat ke berbagai bisnis yang beroperasi.
Ada sejumlah organisasi Level 3 yang telah membeli alat
peningkatan kualitas tertentu (misalnya rekaman video pelatihan Juran)
dan kemudian mengikuti saran yang disarankan - yaitu pelatihan dengan
modul, pembentukan tim penyelesaian masalah, peningkatan proyek demi
proyek, dll. Namun, meskipun beberapa tim ini telah sangat sukses, setelah
periode hingga dua tahun dorongan dari jenis pelatihan ini telah hilang dan
metodologi pelatihan Juran telah tidak digunakan lagi. Perusahaan
semacam itu membeli alat, paket pelatihan, program, dll. Dan
mengabaikannya begitu barang baru telah hilang, sehingga gagal untuk
menyadari potensi yang diberikan oleh alat dengan mengabaikan untuk
menghubungkannya ke dalam strategi peningkatan yang berkelanjutan.
Sering terjadi bahwa alat itu sendiri kemudian disalahkan sebagai 'tidak
efektif' ketika pada kenyataannya itu adalah aplikasi yang salah yang
menyebabkannya gagal.
 Karakteristik dari jenis organisasi ini adalah:
 Mereka selalu mencari obat mujarab terbaru, untuk 'perbaikan cepat'. Ini
telah terjadi dengan lingkaran kualitas, SPC, FMEA, desain eksperimen,
QFD dan benchmarking, Model keunggulan dan BPR sekarang digunakan
dengan cara ini oleh banyak organisasi.
 Tidak semua anggota tim manajemen senior berkomitmen untuk TQM dan
mereka yang mungkin tidak akan memahami implikasi penuhnya, dengan
variabilitas yang cukup besar dalam pengetahuan mereka tentang subjek.
Interpretasi yang berbeda ditempatkan pada konsep kadang-kadang
diinginkan dan dibangun di atas oleh manajemen untuk menyamarkan
kurangnya komitmen mereka terhadap TQM. Beberapa manajer senior ini
tidak melihatnya sebagai tanggung jawab mereka untuk memfasilitasi
peningkatan, tetapi memiliki sikap 'Apa untungnya bagi saya?'. Ini muncul
dalam bentuk perilaku otokratis dan negatif, terutama dalam fungsi
penjualan / pemasaran dan keuangan. Mereka memiliki kecenderungan
untuk mendelegasikan tanggung jawab TQM ke departemen kualitas (mis.
Keluhan pelanggan, masalah seputar kesalahan administrasi seperti
penetapan harga, pembuatan faktur, duplikasi pesanan, kelebihan dan
kekurangan pasokan, dan memimpin pertemuan tinjauan ISO9001).
Manajer menengah mungkin mengatakan semua hal yang benar, tetapi
mereka tetap tidak yakin dalam pikiran mereka sendiri tentang nilai dan
kepentingan strategis TQM, dan menunjukkan hal ini dalam tindakan
mereka sehari-hari. Dalam bidang tanggung jawab mereka, mereka
mengutamakan sistem dan teknik yang mereka anggap memiliki dampak
jangka pendek lebih dari TQM. Prioritas yang tampaknya saling
bertentangan ini dikomunikasikan melalui tindakan dan komentar mereka
kepada penyelia dan operator lini pertama, di mana pemahaman TQM dan
peningkatan berkesinambungan biasanya tidak merata. Upaya peningkatan
berkelanjutan terkonsentrasi di departemen manufaktur/operasi dengan
departemen lain tetap kurang terlibat dalam upaya peningkatan. Alat dan
 teknik akan berada dalam kondisi kesehatan yang wajar di area yang
paling terpengaruh oleh audit pelanggan. Departemen kualitas biasanya
merupakan kekuatan pendorong utama dari proses peningkatan dan
karyawan perusahaan merasakan departemen yang memiliki jaminan
kualitas dan peningkatan kualitas. Juga akan ada persepsi di dalam staf
departemen kualitas bahwa mereka sendiri memiliki proses peningkatan
yang berkelanjutan.
 Sejumlah besar gesekan antar-departemen/fungsional dan kurangnya
komunikasi kemungkinan akan terbukti.
 Prosedur kualitas terperinci tersedia dan fokusnya adalah pada kontrol atas
apa yang ada sekarang. Penekanannya adalah pada pemecahan masalah
saat ini daripada masalah masa depan.
 Sistem informasi manajemen kualitas akan ada, tetapi data yang
disediakan oleh sistem tidak akan digunakan secara maksimal.
 Memenuhi target output adalah prioritas utama dari sebagian besar
manajer, dengan konflik antara departemen manufaktur / operasi dan
jaminan kualitas.
 Diharapkan hasil jangka pendek mengenai output dan kualitas produk,
menghasilkan penyelesaian masalah yang reaktif dan mengabaikan
tindakan perbaikan proses jangka panjang, penyebab akar, dan proses.
 Gaya manajemen reaksioner.
 Organisasi telah memperoleh reputasi untuk produk dan layanan mereka
tetapi proses mereka memiliki potensi besar untuk perbaikan.
 Proses mereka memiliki potensi besar untuk perbaikan.
 Ada klaim berulang dari beberapa bagian organisasi bahwa TQM tidak
berfungsi, dengan kecenderungan untuk memikirkan praktik lama sebagai
lebih efektif.

Jenis organisasi ini merasa sangat sulit untuk mempertahankan

momentum inisiatif peningkatannya dan terus mencari ide-ide baru dan
perbaikan cepat untuk diterapkan. Praktik yang diikuti sering mengganti alat
dan teknik manajemen mutu yang telah ditemukan membutuhkan usaha yang
cukup dan aplikasi yang disiplin untuk membuatnya bekerja. Budaya
pemadam kebakaran cenderung mendukung teknik-teknik yang membutuhkan
lebih banyak upaya untuk menggunakan dan menerapkannya dengan sukses.
Organisasi Level 3 memberikan jenis sinyal yang tepat dan menghadirkan
citra yang diperlukan bagi pelanggan dan pemasoknya, tetapi di bawah
permukaan budaya 'pemadam kebakaran' tetap ada, yang tidak benar-benar
berkomitmen pada TQM.
Ada sejumlah kesamaan antara organisasi Level 2 dan Level 3, di
mana TQM tidak mempengaruhi budaya organisasi yang melingkupi atau
mencapai hasil bisnis yang signifikan. Perbedaannya terletak pada cara
organisasi bereaksi terhadap hal ini, dengan organisasi Level 2 mencoba
pendekatan keseluruhan yang baru, sementara organisasi Level 3 hanya
beralih ke alat atau teknik lain dalam konteks pendekatan keseluruhan yang
sama. Organisasi Level 3 lebih umum memiliki sistem manajemen kualitas
yang dikembangkan dengan baik, dan cenderung terkonsentrasi di sektor
manufaktur.

Level 4 - Peningkatan
Organisasi Level 4 biasanya akan dilibatkan dalam proses
perbaikan berkelanjutan selama antara tiga dan delapan tahun dan selama
waktu ini akan membuat kemajuan penting. Mereka mengerti bahwa TQM
melibatkan perubahan budaya dan mengakui pentingnya perbaikan
berkelanjutan yang berfokus pada pelanggan. Kepala eksekutif dan
anggota tim manajemen senior telah berkomitmen untuk kualitas total
melalui kepemimpinan dan tindakan pribadi mereka sendiri. Mereka akan
merumuskan strategi untuk TQM, bersama dengan strategi bisnis lainnya,
dan telah menerapkannya dengan baik. Pada level ini TQM mulai
memiliki dampak nyata pada kinerja bisnis.
Karakteristik dari jenis organisasi ini meliputi:
 Penyebaran kebijakan dan infrastruktur penyelesaian masalah sudah ada,
bersama dengan sistem kualitas yang kuat dan proaktif.
 Ada tingkat tinggi pencegahan kesalahan loop tertutup melalui kontrol
produksi dasar / operasi dan / atau proses layanan.
 Program pendidikan dan pelatihan jangka panjang dan di seluruh
perusahaan sudah ada.
 Kegiatan peningkatan proses ada di seluruh organisasi dengan orang-orang
yang ingin meningkatkan kegiatan dalam lingkup pengaruh mereka sendiri
punya inisiatif sendiri.
 Pentingnya keterlibatan karyawan melalui berbagai departemen dan tim
lintas fungsi dan sarana lainnya diakui, dikomunikasikan dan terkenal.
 Studi pembandingan telah dimulai dan data digunakan untuk memfasilitasi
kegiatan perbaikan.
 Culture budaya kepemimpinan ’mulai muncul, dengan beberapa
peningkatan kualitas yang kuat juara.
 Kepercayaan di antara semua tingkatan hierarki organisasi ada.
 Kesibukan dengan ‘angka’ kurang ditandai dibandingkan dengan ‘drifters’
atau ‘tool-bius ’.
 'Sensasi' yang biasanya dikaitkan dengan TQM digantikan oleh
penerimaan prinsip dan praktik manajemen yang baik.
Namun, dalam organisasi Level 4, TQM masih bergantung pada
sejumlah kecil individu kunci untuk mempertahankan dorongan dan arah
strategi perbaikan. Ada bahaya kehilangan momentum dan kegagalan untuk
'menahan keuntungan' jika manajer atau direktur utama pergi, jika merger atau
restrukturisasi organisasi terjadi, atau jika lingkungan ekonomi dan kondisi
perdagangan menjadi sulit. Ini telah menjadi kasus bagi sejumlah organisasi
selama masa resesi, di mana sifat jangka panjang TQM dan manfaatnya telah
dibuang dengan mengorbankan 'kelangsungan hidup' jangka pendek.
 Organisasi Level 4 disebut 'Pembaruan'. Mereka bergerak ke arah yang
benar dan telah membuat kemajuan nyata, tetapi masih memiliki beberapa
cara untuk pergi. TQM tidak diinternalisasi di seluruh organisasi dan proses
perbaikannya tidak mandiri, dengan organisasi masih rentan terhadap tekanan
jangka pendek dan kesulitan yang tidak terduga. Hasil dari proyek perbaikan
tidak semuanya digunakan secara efektif untuk perbaikan dan inisiatif
semacam itu sangat tergantung pada individu yang mendorongnya. Mungkin
juga bahwa perubahan budaya relatif lambat dan beberapa sinyal kontradiktif
dikirim (mis. Pemberdayaan orang versus mekanisme kontrol). Strategi
keseluruhan yang menyatukan semua pulau perbaikan tidak sepenuhnya ada,
dan kekhawatiran juga akan diungkapkan oleh manajemen berkenaan dengan
sumber daya, pada waktu tertentu. Dalam ‘improvers’, teknik manajemen
kualitas yang lebih kompleks harus diterapkan dengan hati-hati. Mereka harus
ditangani oleh karyawan yang mampu memahaminya, jika tidak orang akan
kewalahan dan tekniknya ditolak.
Langkah selanjutnya ke depan melibatkan manajemen dan koordinasi
peningkatan kualitas di seluruh aliran proses - titik di mana peningkatan
kualitas mulai menjadi total. Peningkatan proses-aliran dan kegiatan
pembandingan proses-proses utama mungkin membutuhkan waktu antara lima
dan 10 tahun untuk menjadi cukup matang, sehingga tidak mungkin jenis
budaya lintas fungsi yang diperlukan untuk naik ke Level 5 akan muncul
dalam waktu kurang dari lima tahun; itu lebih cenderung memakan waktu
sekitar 10 tahun. Pada tahap pengembangan ini, TQM akan menjadi titik fokus
tetapi belum tentu telah mencapai kepentingan strategis utama.

Level 5 - 'Pemenang Penghargaan'

Tidak semua organisasi yang mencapai level ini benar-benar
memenangkan penghargaan kualitas yang diakui secara internasional atau
nasional, tetapi mereka telah mencapai titik dalam kematangan TQM mereka
di mana jenis budaya, nilai, kepercayaan, kemampuan, hubungan, dan
keterlibatan karyawan dalam bisnis mereka diperlukan untuk memenangkan
penghargaan semacam itu telah dikembangkan; titik di mana perbaikan terus-
menerus telah menjadi total di alam.
o Organisasi semacam itu memiliki karakteristik sebagai berikut:
 Budaya kepemimpinan di seluruh bisnis yang tidak tergantung pada
komitmen dan dorongan sejumlah individu; semua karyawan terlibat
dalam peningkatan.
 Sejumlah perubahan organisasi yang berhasil telah dibuat.
 Prosedur dan proses bisnis efisien dan responsif terhadap kebutuhan
pelanggan.
 Proses manajemen lintas fungsional yang efektif dan proses-aliran yang
dicapai perbaikan yang terukur.
 Benchmarking strategis dipraktikkan di semua tingkatan, dalam
hubungannya dengan sistem pengukuran kinerja internal dan eksternal
yang terintegrasi.
 Budaya organisasi yang lebih partisipatif daripada sebelum TQM dimulai.
 Kekuatan pengambilan keputusan dilepaskan oleh manajemen kepada
orang-orang yang lebih rendah tingkat hierarki organisasi dalam berbagai
tingkatan.
 TQM dipandang dengan tulus oleh semua karyawan sebagai cara
mengelola bisnis untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, baik
internal maupun eksternal.
 Persepsi pemangku kepentingan utama (yaitu orang, pelanggan, dan
masyarakat) tentang kinerja organisasi disurvei dan ditindaklanjuti untuk
mendorong tindakan peningkatan

Namun, meskipun mereka tampaknya merupakan bagian dari elite,

organisasi tipe 5 belum tentu mencapai status 'kelas dunia'. Pencapaian
status Level 5 menandai akhir dari pemagangan TQM organisasi dan
menandakan bahwa organisasi memiliki kemampuan dan potensi untuk
membuat dampak di level tertinggi, di seluruh dunia.
 Level 6 Tingkat Kelas Dunia
Ini ditandai dengan integrasi total dari perbaikan berkelanjutan dan
strategi bisnis untuk menyenangkan pelanggan. Williams dan Bersch
mengklaim pada tahun 1989 bahwa kurang dari 10 perusahaan di seluruh
dunia, semuanya orang Jepang, telah mencapai tahap ini. Smith (1994)
dalam bab bukunya yang berjudul 'Menjadi Kelas Dunia', mengatakan
bahwa 'mungkin 50 organisasi di seluruh dunia mendapatkan label kelas
dunia'. Namun, dalam membahas jumlah poin yang dibuat oleh Williams
dan Bersch di bawah diskusi pemenang penghargaan harus diperhatikan.

Karakteristik perusahaan seperti itu, yang diklaim dapat bersaing di tingkat

kelas dunia, diperiksa dalam penyelidikan dan dirangkum sebagai:
 Menentukan dan mengomunikasikan tujuan dan nilai
 Mengembangkan dan menerapkan model keberhasilan yang unik
 Menempatkan nilai positif pada hubungan
 Bekerja dalam kemitraan dengan para pemangku kepentingan
 Mempertahankan lisensi yang kuat untuk beroperasi

Jumlah organisasi yang relatif sedikit yang benar-benar mencapai Level 6

melambangkan konsep TQM. TQM berkaitan dengan pencarian peluang
untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk memuaskan pelanggan.
Pada tahap kedewasaan TQM ini (yang mungkin akan memakan waktu lebih
dari 10 tahun setelah dimulainya), organisasi terus mencari untuk
mengidentifikasi lebih banyak faktor produk dan/atau layanan atau
karakteristik yang akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Fokus strategi
TQM adalah meningkatkan keunggulan kompetitif dengan meningkatkan
persepsi pelanggan tentang perusahaan dan daya tarik produk dan / atau
layanan.
Singkatnya karakteristik organisasi kelas dunia adalah:
 Nilai-nilai perusahaan dipahami sepenuhnya dan dibagikan oleh karyawan,
pelanggan, dan pemasok.
 Setiap orang dalam organisasi berkomitmen dalam cara yang hampir alami
untuk mencari peluang untuk peningkatan demi keuntungan bersama
semua orang dan bisnis.
 Ketergantungan ditekankan di seluruh organisasi.
 Hal yang benar didapat pertama kali dan setiap waktu di setiap bagian
perusahaan.
 Limbah tidak ditoleransi.
 Proses kunci organisasi diselaraskan untuk menciptakan kesamaan dan
tujuan bersama dan untuk memfasilitasi lingkungan yang kondusif untuk
perbaikan.
 Ada kemauan total dan kemampuan yang melekat untuk memprediksi dan
merespons perubahan kondisi pasar dan kebutuhan dan persyaratan
pelanggan.
 Mereka terus-menerus bersaing dan menang melawan yang terbaik di
seluruh dunia.

Manajemen kualitas total adalah strategi untuk perubahan dalam

lingkungan di mana paradigma yang diterima tunduk pada tantangan yang
konstan. Ini adalah strategi yang berkaitan dengan pengembangan budaya
organisasi di mana orang dapat memenuhi tantangan ini dan menyadari
peluang perubahan. Keenam tingkat yang dijelaskan dalam bab ini
dimaksudkan sebagai model penentuan posisi untuk membantu organisasi
dalam mengidentifikasi kelemahan mereka dan mengatasinya, sebagai bagian
dari tantangan berkelanjutan untuk perbaikan berkelanjutan di seluruh
organisasi. Karakteristik yang mendasari keenam tingkat juga membantu
dalam menyoroti berbagai persepsi tentang kemajuan dengan perbaikan
berkelanjutan di berbagai tingkat hierarki organisasi suatu perusahaan.
Karakteristik dari adopsi yang lebih maju juga harus memberikan inspirasi
yang diperlukan bagi mereka yang kurang maju untuk menyoroti jenis
masalah yang perlu diperhatikan.