bab enam

Tingkat Adopsi TQM

BG Dale dan DM Lascelles

Pengantar
Dari penelitian yang dilakukan di seluruh dunia pada subjek TQM oleh
Manchester School of Management di UMIST selama 20 tahun terakhir atau
lebih, jelas bahwa sejauh mana organisasi telah mengadopsi dan berkomitmen
pada TQM karena etos bisnisnya bervariasi. Enam tingkat adopsi TQM yang
berbeda (atau kekurangannya) telah diidentifikasi, yang disebut:

1 Tidak berkomitmen
2 DrifterPendorong
3. alat
4 Peningkatan
5 Pemenang penghargaan
6 Kelas dunia (lihat gambar 6.1)

Tingkat adopsi TQM ini adalah yang pertama diturunkan oleh Dale dan Lightburn
(1992) dari pengamatan empiris, dan kemudian disempurnakan oleh Lascelles
dan Dale (1991). Deskripsi yang mendasari masing-masing level telah diuji oleh
Dale dalam sejumlah sesi lokakarya untuk manajemen senior di Eropa, Hong
Kong dan Afrika Selatan. Deskripsi awal setiap level telah disempurnakan dan
ditambahkan dari pengujian ini dan deskripsi saat ini dilaporkan dalam bab ini.
Level-level ini belum tentu merupakan tahapan yang dilalui organisasi dalam
perjalanan TQM mereka; melainkan, mereka adalah karakteristik dan perilaku
yang ditampilkan organisasi pada satu titik waktu dalam kaitannya dengan TQM.
Meskipun jelas ada pengecualian untuk deskripsi umum ini, dengan beberapa
organisasi di tengah-tengah antara dua dari enam tingkat, menampilkan
karakteristik dan perilaku hibrida, telah ditemukan bahwa enam tingkat ini adalah
cara yang berguna untuk mengkarakterisasi organisasi dan membantu mereka
mengenali gejala. dan mengembangkan rencana untuk masa depan. Pemosisian
ini juga berguna dalam membantu memahami bagaimana orang-orang dari
berbagai tingkat hierarki melihat kematangan TQM organisasi. Beberapa
organisasi, di
98 Mengembangkan, Memperkenalkan dan Mempertahankan TQM
 6. Kelas dunia
M

T
5. Pemenang penghargaan

4. Improvers
m

1. Terikat 2. Drifters 3. Alat-bius

Tingkat

Gambar 6.1 Tingkat adopsi TQM

Sumber: Lascelles dan Dale (1993)

menggunakan tingkat sebagai model positioning TQM, telah ditugaskan satu set
nilai (yaitu menggunakan skala tipe likert) untuk masing-masing pernyataan yang
menyoroti karakteristik dan perilaku untuk setiap tingkat, sehingga mengukur
tingkat yang dirasakan dari adopsi TQM mereka.
Enam tingkat sekarang dijelaskan.

Level 1 –terikat
Organisasi Level 1 yang tidak adalah mereka yang belum memulai proses formal
peningkatan kualitas dan, dalam beberapa kasus, dapat dianggap tidak
mengetahui TQM. Inisiatif kualitas mereka biasanya terbatas untuk mendapatkan
pendaftaran sistem manajemen mutu ISO9001 dan mungkin menerapkan
beberapa alat dan teknik manajemen kualitas sebagai reaksi terhadap tekanan
pelanggan. Sejauh mana sistem dan alat serta teknik telah diterapkan sering kali
secara langsung berkaitan dengan jumlah waktu yang dihabiskan oleh
perwakilan klien di lokasi, memantau penggunaannya dengan cermat. Sistem
manajemen mutu ISO9001 akan dilihat oleh karyawan sebagai sistem mutu dan
bukan alat manajemen. Departemen kualitas akan mendorong sistem
manajemen mutu dan pemeliharaan pendaftaran ISO9001 sepenuhnya
bergantung pada upaya mereka. Keberhasilan audit sistem mutu oleh lembaga
pihak kedua dan ketiga akan dilihat oleh manajemen senior sebagai indikasi
keberhasilan inisiatif kualitas perusahaan. Bisnis akan beroperasi dalam mode
deteksi (lihat bab 1), tetapi manajemen senior yakin bahwa pendekatan
pencegahan sudah diterapkan.
Dalam jenis organisasi ini, banyak pembicaraan yang mungkin terdengar
tentang topik-topik seperti peningkatan produktivitas, indikator keuangan, dan
ISO9001 serta sertifikat pendaftaran pelanggan lainnya. Peningkatan kualitas
dilihat sebagai persyaratan kontrak yang dipaksakan secara eksternal dan
sebagai biaya tambahan – ancaman kembar yang harus dihindari bila
memungkinkan. Kualitas tidak diprioritaskan dalam hal waktu manajerial atau
alokasi sumber daya. Fokusnya akan pada produk bukan pada prosesnya, dan
tindakan korektif dan pencegahan tidak akan diambil secara intuitif tetapi hanya
 dalam menanggapi keluhan klien/pelanggan. Prioritas diberikan pada situasi
pemadaman kebakaran.
Tingkat Penerapan TQM 99

Masalah diberikan dukungan untuk penyelesaiannya tergantung pada tingkat

dampaknya terhadap omset penjualan. Dalam hal ini, kegagalan dan
ketidaksesuaian yang dihadapi sebelum pengiriman produk akan mendapat
perhatian terbesar, sedangkan yang terjadi setelah produk dikirimkan dan
masalah yang muncul selama periode waktu tertentu akan semakin kurang
diperhatikan. Kemungkinan juga bahwa kualitas desain dalam hal produk,
layanan, dan proses tidak akan mendapat perhatian yang diperlukan dan tepat
pada waktu yang tepat.
Sedikit investasi dalam pendidikan dan pelatihan manajemen sehubungan
dengan kualitas akan terjadi, dan manajer menganggap diri mereka berada di
atas jenis pelatihan ini. Akibatnya, manajer senior dalam jenis organisasi ini
enggan untuk mengambil tanggung jawab atau terlibat dalam kegiatan
perbaikan. Bukti kurangnya komitmen ini biasanya muncul dengan kuat dalam
program implementasi ISO9001. Biasanya ditemukan bahwa manajemen
menyediakan waktu di awal program, tetapi seiring berjalannya waktu, perhatian
yang diberikan akan berkurang (misalnya tidak hadir dalam rapat, gagal
menanggapi permintaan data, dan tidak melakukan apa yang telah mereka
setujui). melakukan).
Kemungkinan jenis organisasi ini akan memiliki pengalaman buruk TQM atau
salah satu elemennya, dalam bentuk program (yaitu lingkaran kualitas,
pendaftaran ISO9001, pemberdayaan) dan akibatnya konsep tersebut akan
memperoleh reputasi yang kurang baik. antara tim manajemen senior. Beberapa
manajer akan mengasosiasikan TQM dengan tuntutan yang tidak masuk akal
pada mereka dan waktu mereka dan melihatnya sebagai sistem yang mahal dan
birokratis yang akan membatasi otonomi mereka.
Organisasi Tingkat 1 disebut 'Yang Tidak Berkomitmen' karena mereka tidak
memiliki rencana jangka panjang untuk perbaikan berkelanjutan dan tidak yakin
akan manfaatnya. Manajer, khususnya di tingkat manajemen senior, biasanya
tidak mengetahui filosofi dan nilai-nilai TQM, dan jika mereka memiliki
pengetahuan tentang konsep tersebut, mereka mungkin skeptis terhadap
relevansinya bagi mereka dan bisnis mereka. Setiap pengetahuan yang telah
diperoleh telah datang melalui sumber-sumber informal. Mereka belum tentu
kecil, belum matang, tidak canggih atau organisasi yang dikelola oleh pemilik.
Beberapa organisasi 'nama rumah tangga' berada pada tingkat ini dan sering
ditandai dengan sejarah perdagangan yang panjang dan sukses dengan sedikit
persaingan yang efektif dan kurangnya tekanan pelanggan (yaitu produk ceruk
pasar, pasar yang dilindungi dan kontrak yang dijamin yang hanya tunduk pada
anggaran. kendala klien).
Karakteristik khusus dari organisasi Level 1 meliputi:

• Penekanan dan pengaturan aktivitas yang berlebihan pada laba atas penjualan
dan
aset bersih yang digunakan, dengan mengorbankan ukuran lain, baik
finansial maupun non-finansial.
• Memenuhi target output dan penjualan adalah tujuan utama bisnis, berapa pun
Akan ada kekurangan jaminan kualitas dan sistem pengaturan
biayanya. •
perilaku,
dan sebagai akibatnya metode alternatif akan digunakan untuk
memastikan bahwa target produksi yang tidak realistis terpenuhi. Metode-
metode ini, lebih sering daripada tidak, menghasilkan aspek kualitas
pekerjaan yang dibuang, mengakibatkan insiden kegagalan internal dan
eksternal yang tinggi.
Sikap jangka pendek yang meluas seperti yang dibuktikan dengan seringnya
•
perubahan
prioritas, kurangnya investasi pada sumber daya manusia,
teknologi, penelitian dan pengembangan, serta infrastruktur dan
pemotongan biaya.
100 Mengembangkan, Memperkenalkan dan Mempertahankan TQM

• Perusahaan melihat ke dalam dan gaya manajemennya cenderung auto cratic

dan 'ramping dan kejam', dengan manajemen senior memiliki
kebijaksanaan tunggal dan tanggung jawab pengambilan keputusan.
Potensi ancaman dari persaingan tidak dikenali. Sejumlah elemen negatif
• •
tertanam dalam budaya organisasi
(misalnya sikap 'mereka dan kita',
pandangan terbatas tentang keahlian 'di tempat kerja', praktik kerja yang tidak
fleksibel, demarkasi pekerjaan, sedikit pengakuan terhadap potensi individu,
individu dihukum di depan rekan-rekan dan bawahannya dan tidak diberi
kesempatan untuk membela diri, karyawan diharuskan memakai tanda
pengenal untuk memberikan bukti visual kepada manajemen bahwa mereka
termasuk dalam area tertentu, dan manajer memaksakan ide mereka kepada
staf untuk titik di mana mereka tidak diizinkan untuk berpikir atau memberikan
Sebagian besar karyawan memiliki
masukan apa pun untuk keputusan). •
sedikit perhatian terhadap kualitas: hal itu dilihat sebagaiorang
pekerjaanlain.
Karyawan tidak bertanggung jawab atas kualitas output mereka. Skenario
tipikal adalah bahwa inspektur menemukan cacat dan pekerja
Orang-orang membajak ide dan proposal dari karyawan lain
memperbaikinya. •
untuk mengambil hati mereka Ketika proposal
dengan manajemen. •
peningkatan kualitas dan saran untuk perubahan dibuat,
mereka terjepit, tidak
dipahami atau diubah agar sesuai dengan kebutuhan manajemen, dan ada
Inspeksi seratus persen
keengganan untuk memicu perubahan nyata. •
dilakukan pada bahan yang masuk, pada-penting
titiktitikselama proses
produksi, dan pada produk jadi. Fokus utama kegiatan ini adalah untuk
mengukur kesesuaian dengan spesifikasi dan sejumlah besar kegiatan
berkisar pada konsep tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL).
Data yang dikumpulkan dari alat-alat seperti checksheets dan pemeriksaan
•
kontrol kualitas
cenderung dibiarkan dalam arsip tanpa upaya untuk
mengidentifikasi tren dan menyoroti ketidaksesuaian utama.
Prosedur pengendalian tindakan korektif yang tidak efektif dan tidak akurat.
• •
Sistem kerja borongan dijalankan untuk operator dan inspektur, dengan
pembayaran
dilakukan untuk pekerjaan yang tidak sesuai.
Setiap inisiatif peningkatan kualitas cenderung 'bottom-up' danproduk
• terkait
Masalah yang sama berulang tanpa prosedur formal untuk
dengan. •
 melakukanjangka panjang
tindakan korektif.
Proses tidak sepenuhnya dipahami, didokumentasikan dan/atau dapat diakses.
•
• Karyawan didorong, ketika terjadi kesalahan, untuk melakukan segala upaya
untuk
'menutupi punggung mereka', dan jika kesalahan dapat diteruskan
untuk mengurangi tekanan maka hal itu dilakukan tanpa memikirkan orang
lain. Jenis tindakan ini dimaafkan, jika tidak didorong, oleh manajemen.
Kontak dengan pelanggan minimal.
•
• Pemasok sering dipersalahkan atas masalah kualitas, meskipun sebagian
besar
masalah tersebut disebabkan oleh perusahaan sendiri.
Kurangnya komunikasi ke atas dan ke bawah organisasi.
•
Manajemen dan orang-orang didorong oleh rasa takut dan ketidakpastian.
•
Misalnya, di
pabrik salah satu perusahaan dengan kinerja terbaik di Inggris
(dalam hal keuntungan) sejumlah produk yang cacat disembunyikan dari
direktur pabrik oleh manajer kerja dan supervisor produksi sehingga
mereka dapat membuangnya saat direktur di luar lokasi. Contoh khas lain
dari karakteristik ini adalah
Tingkat TQM Adopsi 101

keengganan dari semua tingkatan personil untuk mengekspresikan

pendapat dan ide-ide mereka di hadapan manajer mereka / direktur.

Dapat dikatakan bahwa perusahaan seperti itu, yang seringkali sangat

menguntungkan, tidak membutuhkan TQM ketika mereka tampaknya bekerja
dengan sangat baik tanpanya. Tapi 'melakukan dengan sangat baik' hanya untuk
saat ini dan mungkin bukan fenomena jangka panjang. Tentu saja, dengan
meningkatnya biaya karena inefisiensi, mereka di masa depan akan mulai
menderita. Perusahaan-perusahaan yang tidak terikat dan filosofi bisnis mereka
adalah 'dinosaurus' yang berasal dari zaman lain; 'Mereka tidak mungkin
bertahan di era ekonomi baru' (Deming 1982).

Level 2 – Drifters
Organisasi level 2 akan terlibat dalam proses peningkatan berkelanjutan hingga
tiga tahun dan telah mengikuti saran yang tersedia dan 'menerima
kebijaksanaan' tentang TQM. Tim manajemen akan mempertimbangkan
kemajuan yang dicapai dan kemungkinan juga antusiasme awal akan memudar
sehingga cara menghidupkan kembali proses sedang dipertimbangkan. Pada
tahap ini, mereka yang memiliki pandangan jangka pendek mungkin
mengungkapkan kekecewaan karena TQM tidak memenuhi harapan mereka,
mengajukan pertanyaan seperti 'Apa yang terjadi setelah TQM?' 'Apa yang perlu
kita fokuskan selanjutnya?' 'Apa mode berikutnya?' 'Haruskah kita menggunakan
rekayasa ulang proses bisnis?' 'Haruskah kita menggunakan model keunggulan
EFQM?' Jenis organisasi ini rentan terhadap mode terbaru dan fokus ini
merugikan pengembangan pemahaman mendalam tentang dasar-dasar konsep-
konsep kunci. Misalnya, dalam satu utilitas, beberapa manajemen percaya
bahwa kualitas diperkenalkan ke dalam proses mereka dengan merekayasa
ulang mereka dan oleh karena itu menganggap bahwa tidak perlu sistem
manajemen mutu ISO9001.
Manajemen senior merasa bahwa motivasi karyawan dapat ditingkatkan tetapi
berpikir bahwa ini dicekik oleh supervisor dan manajer mereka. Untuk
memfasilitasi motivasi ini, sebuah bentuk program pemberdayaan diberlakukan,
dan beberapa manajer senior menyatakan keyakinannya bahwa ini akan
menggantikan TQM. Ini juga akan diasumsikan oleh manajemen senior bahwa –
terlepas dari kurangnya keterlibatan mereka yang terlihat dalam TQM,
pengakuan atas perbaikan yang telah terjadi dan kegagalan untuk
memprioritaskan kegiatan perbaikan – perbaikan terus-menerus akan terjadi
dengan sendirinya dan mengabadikan diri secara alami.
Jenis organisasi ini mungkin telah mengikuti program yang mengikuti 14
langkah Crosby (1979; lihat bab 3 di atas). Setelah mencapai Langkah 14 –
'Lakukan semuanya lagi' – mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan
selanjutnya dan waspada terhadap 'melakukannya lagi' karena inisiatif yang
diambil hingga saat ini belum dianggap berhasil secara universal di seluruh
organisasi. Dalam kasus organisasi layanan, komersial, atau sektor publik,
mereka mungkin telah memulai dengan program layanan pelanggan, mungkin
dalam sorotan publisitas. Bukan hal yang aneh untuk menemukan organisasi
pada tingkat ini yang berusaha menerapkan filosofi dari salah satu pakar
manajemen mutu lainnya – komentar yang khas adalah 'Kami mulai dengan
Crosby dan sekarang sedang menonton rekaman video Juran untuk melihat
apakah filosofinya cocok untuk kami berikutnya. melangkah maju' – atau
mempertimbangkan penggunaan model EFQM, dengan mengambil kalimat 'Ini
adalah bukti komitmen kami terhadap TQM.'
Ada bahaya bahwa jenis organisasi ini memasuki siklus pembaruan dan
kemunduran program, bergerak dalam lingkaran awal yang salah, antusiasme,
frustrasi, dan kekecewaan yang semakin berkurang.
102 Mengembangkan, Memperkenalkan dan Mempertahankan TQM

Karakteristik organisasi Level 2 meliputi:

Perbaikan terus-menerus masih dianggap sebagai program, bukan strategi
•
atau
proses, dan akan bersifat low profile di dalam organisasi. Ini tidak
akan terintegrasi dengan tujuan bisnis dan departemen.
Tidak ada rencana untuk menyebarkan filosofi TQM di seluruh
• organisasi.
Komunikasi terbatas dan TQM tidak menembus ke tingkat toko dan kantor.
Manajemen sangat rentan terhadap intervensi luar dan mudah
• teralihkan oleh
'mode' terbaru yang diberikan kepada mereka dengan berbagai kedok
(yaitu mereka adalah korban mode yang berkualitas).
Manajemen memiliki ekspektasi tinggi yang tidak semestinya terhadap ISO9001
•
dan gagal
membedakan antara memenuhi standar ini dan TQM.
Kemungkinan juga prosedur sistem seperti itu akan rumit; kontrol dan
disiplin yang ditimbulkan olehnya akan dibiarkan meluncur dan dokumen
akan menjadi usang, menghasilkan aplikasi yang dangkal. Meskipun ada
keyakinan bahwa staf harus bekerja dalam sistem, manajemen tidak dapat
menerima bahwa mereka sendiri perlu menerima disiplin yang sama.
Akibatnya, pada pengawasan lini pertama dan tingkat operator, mereka
cenderung didorong oleh tindakan dan kutipan sehari-hari daripada
kepatuhan terhadap persyaratan sistem manajemen mutu.
 • Departemen kualitas memiliki status yang rendah dalam organisasi. • Kegiatan
perbaikan terus-menerus tidak lebih dari sekadar'off-line' kosmetik
program
motivasi, dengan sedikit kesan pada struktur organisasi perusahaan,
hubungan internal, dan arah bisnis secara keseluruhan.
Ada pelaporan cacat yang tidak memadai dantidak akurat dan/atau tidak tepat
•
umpan balik yang, dan ada ketidakjelasan tentang ketidaksesuaian dan
cacat yang sebenarnya.
Aspek TQM yang lebih lembut akan dipromosikan tanpa dukungan
• dan
Setiap kerja tim bersifat dangkal
penguasaan dasar-dasar jaminan kualitas. •
dan departemen hanya cenderung bekerja sama
untuk menyalahkan
departemen lain. Pertikaian, persaingan, dan 'politik' yang cukup besar terjadi
di antara departemen-departemen.
Program lingkaran kualitas akan dicoba sebagai sarana untuk
•
mengembangkan karyawan, dan manajemen menengah diberitahu bahwa
mereka dinilai dari jumlah lingkaran kualitas yang mereka miliki dalam
operasi. Lingkaran awal akan berkembang, setelah itu mereka akan
menggelepar dan kemudian hampir mati.
Tidak ada perubahan nyata dalam budaya perusahaan sejak dimulainya
•
inisiatif TQM. Kegiatan yang terkait dengan TQM tidak diberi waktu untuk
membuahkan hasil sebelum dibuang dan digantikan oleh orang lain.
Ada kecurigaan dan skeptisisme yang cukup tinggi tentang TQM oleh
•
manajemen dan staf, dengan sejumlah manajer senior dan menengah
tidak menerima konsep TQM. Mereka yang berada di level operasi melihat
TQM sebagai alat jangka pendek lainnya untuk memeras lebih banyak
produktivitas dari mereka.
Ada kesenjangan dalam pemahaman orang tentang TQM dan apa itu, dan,
•
sebagai
tambahan, beberapa elemen kunci dari proses perbaikan akan
diperlakukan secara dangkal. Ini tidak akan terbantu oleh program
pelatihan yang tidak terkoordinasi. Skenario tipikal adalah bahwa
kesadaran TQM ada di tingkat organisasi yang lebih rendah, dan
pemahaman tentang manfaat berubah menjadi frustrasi karena mereka
tidak mendapatkan dukungan dari manajemen senior,
Tingkat Adopsi TQM 103

karena mereka kurang pengetahuan tentang konsep dan tidak memahami

keseriusan situasi yang dihadapi organisasi.
Ada jurang yang lebar antara tingkat hierarki organisasi dalam persepsi
• TQM,
Penilaian diri telah
manfaat yang dicapai dan kemajuan hingga saat ini. •
dilakukan terhadap salah satupenghargaan yang diakui
model, tetapi area untuk
perbaikan yang diidentifikasi belum ditangani dengan mengembangkan
rencana aksi berskala waktu. Fokus dari latihan penilaian diri cenderung pada
mekanisme penilaian, 'poin penilaian' dan mengesankan pelanggan dan
pemasok, dan bukan pada bagaimana memfasilitasi peningkatan, dan
dianggap oleh banyak orang dalam organisasi sebagai nilai praktis yang kecil.
. Ada keinginan besar untuk memenangkan penghargaan kualitas, terutama
karena alasan PR dan pemasaran.
 • Ketakutan akan kegagalan dan ketidakpastian menyelimuti organisasi dan ada
pandangan bahwa TQM akan dikesampingkan dalam jangka menengah.

Organisasi Level 2 disebut 'The Drifters' karena mereka melayang, tanpa garis
dasar yang jelas, dari satu program ke program lainnya dalam mode stop-start,
dengan konsep, ide, dan inisiatif yang dilahirkan kembali dan diluncurkan
kembali dengan samaran yang berbeda. Tim manajemen mencoba berbagai
pendekatan, seringkali dalam menanggapi tren terbaru, masukan konsultasi, apa
yang mereka anggap akan mengesankan pelanggan dan apa yang telah
diperoleh dari presentasi konferensi dan diskusi dengan perusahaan lain.
Perubahan pendekatan dapat dipicu ketika seorang manajer senior yang telah
menjadi protagonis dari filosofi TQM dan garis pemikiran tertentu meninggalkan
organisasi. Inisiatif individu mungkin sangat kreatif karena manajer adalah orang
yang cerdas dan pandai berbicara, dan beberapa akan benar-benar
berkomitmen dan antusias dengan TQM. Namun, sementara mereka tidak dapat
atau tidak mau menempatkan peningkatan kualitas dalam kerangka bisnis
strategis, hal itu tidak akan memberikan hasil jangka panjang yang diinginkan.

Level 3 – Alat-Pendorong
Sebuah organisasi Level 3 memiliki lebih banyak pengalaman operasi
peningkatan kualitas daripada drifter, biasanya antara tiga dan lima tahun.
Mereka biasanya memiliki pendaftaran ISO9001 dan/atau telah memenuhi
persyaratan standar sistem mutu dari satu atau lebih pembeli utama. Mereka
menggunakan pilihan alat dan teknik manajemen kualitas seperti SPC, tujuh alat
kontrol kualitas dasar, lingkaran kualitas, FMEA dan pemeriksaan kesalahan,
menggunakan berbagai kelompok peningkatan kualitas, dan mungkin dalam
proses memperluas pengetahuan mereka tentang beberapa dari teknik yang
lebih maju seperti desain eksperimen, QFD dan tujuh alat manajemen.
Tidak jarang ditemukan bahwa pelatihan tentang alat dan teknik ditujukan
untuk individu yang tidak dapat menyebarkan penggunaan dan penerapannya
lebih lanjut, oleh karena itu pengetahuan terkandung. Sertifikasi sistem dan
penggunaan alat dan teknik biasanya akan diminta dan dipaksakan oleh inisiatif
yang digerakkan oleh pelanggan atau berdasarkan inisiatif dari masing-masing
karyawan. Dalam beberapa kasus, alat dan teknik tidak akan diimplementasikan
secara strategis dan sistematis, tetapi secara reaktif dan bila diperlukan.
Semakin banyak organisasi di Level 3 juga mencari kriteria TQM dan model
kinerja dan keunggulan MBNQA (2001) atau EFQM (2001) untuk memberikan
indikasi kepada manajemen senior tentang apa itu
104 Mengembangkan, Memperkenalkan, dan Mempertahankan TQM

terlibat dalam TQM dan memberikan beberapa arah dan struktur untuk proses
perbaikan mereka, penilaian kuantitatif kemajuan yang dirasakan sebagai
manfaat tertentu. Pemeriksaan rinci dari prosedur jaminan kualitas, sistem
perencanaan kualitas dan penggunaan alat dan teknik manajemen mutu
mengungkapkan bahwa, pada dasarnya, mereka dipekerjakan dengan pola pikir
yang hampir militeristik (yaitu persyaratan kualitas yang ketat dan ketat telah
ditetapkan oleh pelanggan. dan sebagai hasilnya pendekatan regulatif telah
dibangun untuk memenuhinya).
Jika organisasi dimiliki oleh perusahaan induk lepas pantai, kemungkinan
besar organisasi tersebut akan berupaya untuk membahas tema tahunan dalam
 rencana bisnis yang diajukan secara resmi dan akan menanggapi inisiatif
peningkatan yang dilakukan oleh kantor pusat regional dan perusahaan. Namun,
tidak akan ada rencana induk untuk mengintegrasikan dan mempertahankan
berbagai inisiatif yang telah diunduh oleh kantor pusat ke berbagai bisnis yang
beroperasi.
Ada sejumlah organisasi Level 3 yang telah membeli alat peningkatan kualitas
tertentu (misalnya kaset video pelatihan Juran) dan kemudian mengikuti saran
yang direkomendasikan – yaitu pelatihan demi modul, pembentukan tim
pemecahan masalah, peningkatan proyek demi proyek, dll. Namun, meskipun
beberapa dari tim ini telah sangat sukses, setelah jangka waktu hingga dua tahun
dorongan dari jenis pelatihan ini telah hilang dan metodologi pelatihan Juran tidak
digunakan lagi. Perusahaan semacam itu membeli alat, paket pelatihan,
program, dll. dan mengabaikannya begitu kebaruan telah hilang, sehingga gagal
menyadari potensi yang diberikan oleh alat tersebut dengan mengabaikan
menghubungkannya ke dalam strategi perbaikan berkelanjutan. Sering terjadi
bahwa alat itu sendiri kemudian disalahkan sebagai 'tidak efektif' padahal pada
kenyataannya aplikasi yang salah yang menyebabkannya gagal.
Ciri-ciri organisasi jenis ini adalah:
Mereka selalu mencari obat mujarab terbaru, untuk 'perbaikan cepat'. Ini telah
•
terjadi dengan lingkaran kualitas, SPC, FMEA, desain eksperimen, QFD
dan benchmarking, Model keunggulan dan BPR sekarang digunakan
dengan cara ini oleh banyak organisasi.
Tidak semua anggota tim manajemen senior berkomitmen untuk TQM dan
•
mereka yang mungkin tidak akan memahami implikasi penuhnya, dengan
variabilitas yang cukup besar dalam pengetahuan mereka tentang subjek.
Penafsiran yang berbeda ditempatkan pada konsep kadang-kadang
diinginkan dan dibangun oleh manajemen untuk menyamarkan kurangnya
komitmen mereka terhadap TQM. Beberapa manajer senior ini tidak
melihatnya sebagai tanggung jawab mereka untuk memfasilitasi perbaikan,
tetapi memiliki pertanyaan 'Apa untungnya bagi saya?' sikap. Hal ini
muncul dalam bentuk perilaku otokratis dan negatif, terutama dalam fungsi
penjualan/pemasaran dan keuangan. Mereka memiliki kecenderungan
untuk mendelegasikan tanggung jawab TQM kepada departemen kualitas
(misalnya keluhan pelanggan, masalah seputar kesalahan administrasi
seperti penetapan harga, pembuatan faktur, duplikasi pesanan, kelebihan
dan kekurangan pasokan, dan memimpin rapat tinjauan ISO9001).
Manajer menengah mungkin mengatakan semua hal yang benar, tetapi
mereka tetap tidak yakin dalam pikiran mereka sendiri tentang nilai dan
kepentingan strategis TQM, dan menunjukkan ini dalam tindakan mereka
sehari-hari. Di bidang tanggung jawab mereka, mereka memberikan
prioritas pada sistem dan teknik yang mereka anggap akan memiliki
dampak jangka pendek yang lebih besar daripada TQM. Prioritas yang
tampaknya bertentangan ini dikomunikasikan melalui tindakan dan
komentar mereka kepada supervisor dan operator lini pertama, di mana
pemahaman tentang TQM dan perbaikan berkelanjutan biasanya tidak
merata.
Tingkat Penerapan TQM 105

Upaya perbaikan terus-menerus terkonsentrasi di departemen manufaktur/

•
operasi dengan departemen lain kurang terlibat dalam upaya perbaikan.
Alat dan teknik akan berada dalam kondisi kesehatan yang wajar di area
 yang paling terpengaruh oleh audit pelanggan. Departemen kualitas
biasanya merupakan kekuatan pendorong utama dari proses perbaikan
dan karyawan perusahaan menganggap departemen memiliki jaminan
kualitas dan peningkatan kualitas. Juga akan ada persepsi di dalam staf
departemen kualitas bahwa mereka sendiri yang memiliki proses perbaikan
berkelanjutan.
Sejumlah gesekan antar-departemen/fungsional dan kurangnya
• komunikasi
prosedur kualitas yang terperinci dan fokusnya
mungkin terlihat jelas. • Ada
adalah pada pengendalian atas apa yang
ada sekarang. Penekanannya adalah
Sistem informasi
pada pemecahan masalah saat ini daripada masa depan. •
manajemen mutu akan ada, tetapi data yang disediakan oleh
sistem tidak akan
digunakan secara maksimal.
Memenuhi target keluaran adalah prioritas utama sebagian besar manajer,
•
dengan konflik antara departemen manufaktur/operasi dan jaminan
kualitas.
Hasil jangka pendek mengenai keluaran dan kualitas produk diharapkan,
•
menghasilkan
pemecahan masalah yang reaktif dan pengabaian tindakan
perbaikan proses jangka panjang, akar penyebab,.
Gaya manajemennya reaksioner.
•
• Organisasi telah memperoleh reputasi untuk produk dan layanantetapi
merekaproses mereka memiliki potensi yang cukup besar untuk perbaikan.
Ada klaim berulang dari beberapa bagian organisasi bahwa TQM
• tidak
berfungsi, dengan kecenderungan untuk tetap menggunakan praktik lama
sebagai lebih efektif.

Jenis organisasi ini merasa sangat sulit untuk mempertahankan momentum

inisiatif peningkatannya dan terus-menerus mencari ide-ide baru dan perbaikan
cepat untuk diterapkan. Praktik yang diikuti sering kali untuk menggantikan alat
dan teknik manajemen mutu yang ternyata membutuhkan usaha yang cukup
besar dan penerapan yang disiplin untuk membuatnya bekerja. Budaya
pemadam kebakaran cenderung menekan teknik-teknik yang membutuhkan
lebih banyak usaha untuk menggunakan dan menerapkannya dengan sukses.
Organisasi Level 3 memberikan jenis sinyal yang tepat dan menyajikan citra
yang diperlukan kepada pelanggan dan pemasoknya, tetapi di bawah permukaan
budaya 'pemadam kebakaran' tetap ada, yang tidak benar-benar berkomitmen
pada TQM.
Ada sejumlah kesamaan antara organisasi Level 2 dan Level 3, di mana TQM
tidak mempengaruhi budaya organisasi yang melingkupi atau mencapai hasil
bisnis semut yang signifikan. Perbedaannya terletak pada cara organisasi
bereaksi terhadap hal ini, dengan organisasi Level 2 mencoba pendekatan
keseluruhan yang baru, sementara organisasi Level 3 hanya beralih ke alat atau
teknik lain dalam konteks pendekatan keseluruhan yang sama. Organisasi
tingkat 3 umumnya memiliki sistem manajemen mutu yang berkembang dengan
baik, dan cenderung terkonsentrasi di sektor manufaktur.

Level 4 – Perbaikan
Organisasi Level 4 biasanya akan terlibat dalam proses perbaikan terus-menerus
selama antara tiga dan delapan tahun dan selama waktu ini akan membuat
kemajuan penting. Mereka mengerti bahwa TQM melibatkan perubahan budaya
dan memiliki
106 Mengembangkan, Memperkenalkan dan Sustaining TQM

mengakui pentingnya berfokus pada pelanggan perbaikan terus-menerus. Kepala

eksekutif dan anggota tim manajemen senior telah berkomitmen pada kualitas
total melalui kepemimpinan dan tindakan pribadi mereka sendiri. Mereka akan
merumuskan strategi untuk TQM, bersama dengan strategi bisnis lainnya, dan
telah menerapkannya dengan baik. Pada level inilah TQM mulai berdampak
nyata pada kinerja bisnis.
Karakteristik dari jenis organisasi ini meliputi:

• Tersedianya penerapan kebijakan dan infrastruktur pemecahan masalah,

bersama
dengan sistem kualitas yang kuat dan proaktif.
Ada tingkat pencegahan kesalahan loop tertutup yang tinggi melalui
•
pengendalian proses
produksi/operasi dan/atau layanan dasar.
Tersedia program pendidikan dan pelatihan jangka panjang dan di seluruh
•
perusahaan.
• Kegiatan perbaikan proses ada di seluruh organisasi dengan
orang-orang yang
ingin meningkatkan kegiatan dalam lingkup pengaruh
mereka sendiri, atas inisiatif mereka sendiri.
• Pentingnya keterlibatan karyawan melalui berbagaidepartemen timdan lintas
fungsi serta cara-cara lain diakui, dikomunikasikan, dan dirayakan.
Studi benchmark telah dimulai dan data digunakan untuk memfasilitasi
•
kegiatan perbaikan.
• Sebuah 'budaya kepemimpinan' mulai muncul, dengan beberapapeningkatan
kualitas yang kuat Kepercayaan antara semua tingkat hierarki organisasi
juara. •
ada. Keasyikan dengan 'angka' kurang ditandai dibandingkan dengan
•
'penghanyutan' atau 'alat 'Hype' yang biasanya diasosiasikan
pendorong'. •
dengan TQM digantikan oleh penerimaan
prinsip dan praktik manajemen yang
baik.

Dalam organisasi Level 4, TQM masih bergantung pada sejumlah kecil

individu kunci untuk mempertahankan dorongan dan arah strategi perbaikan. Ada
bahaya kehilangan momentum dan kegagalan untuk 'menahan keuntungan' jika
manajer atau direktur utama pergi, jika merger bisnis atau restrukturisasi
organisasi terjadi, atau jika lingkungan ekonomi dan kondisi perdagangan
menjadi sulit. Ini telah terjadi pada sejumlah organisasi selama masa resesi, di
mana sifat jangka panjang TQM dan manfaatnya telah dibuang dengan
mengorbankan 'kelangsungan hidup' jangka pendek.
Organisasi Level 4 disebut 'The Improvers'. Mereka bergerak ke arah yang
benar dan telah membuat kemajuan nyata, tetapi masih memiliki beberapa jalan
untuk dilalui. TQM tidak diinternalisasikan ke seluruh organisasi dan proses
perbaikan tidak berjalan sendiri, dengan organisasi masih rentan terhadap
tekanan jangka pendek dan kesulitan yang tidak terduga. Hasil proyek perbaikan
 tidak semuanya digunakan secara efektif untuk perbaikan dan inisiatif semacam
itu sangat bergantung pada individu yang mendorongnya. It is also likely that the
change in culture is relatively slow and some contradictory signals are sent out
(eg people empowerment versus control mechan isms). An overall strategy which
pulls all the islands of improvement together is not fully in place, and concerns
will also be expressed by management with respect to resources, in particular
time. In 'improvers' the more complex quality management techniques must be
implemented carefully. They should be handled by employees
Levels of TQM Adoption 107

who are able to understand them, otherwise people will be overwhelmed and the
technique rejected.
The next step forward involves the management and co-ordination of quality
improvement across entire streams of processes – the point at which quality im
provement starts to become total. Process-stream improvement and
benchmarking activities of key processes may take between five and 10 years to
mature sufficiently, so it is unlikely that the kind of cross-functional culture
required to move up to Level 5 will emerge in less than five years; it is more likely
to take around 10 years. At this stage of development, TQM will be a focal point
but will not necessarily have attained prime strategic importance.

Level 5 – Award-Winners
To date there have been over 220 winners of the Deming Application Prize, the
Japan Quality Award, the MBNQA and the EQA.
In their research on the long-term management issues of continuous improve
ment, Williams and Bersch (1989) conclude that strong, world-class, quality-
related competitiveness can only be achieved when an organization has reached
the stage of being able to compete for the top quality awards (ie Deming
Application Prize, Japan Quality Award, MBNQA, and the EQA). Because the
challenge is so formid able they estimated that probably only 150 or so
companies have reached this level of quality. Williams and Bersch (1996), in
discussion with Dale, have suggested that:

It is now impossible to estimate with any accuracy how many companies are beyond level 5 in your model.
This is primarily for two reasons. Firstly due to the tremendous expansion of total quality (TQ) over the past ten
years especially in South East Asia where information sources are scarce and often unreliable. And secondly
because we are now coming to the view that many companies are practising the basic TQ principles at a high
level and yet have never realized that such a thing as TQ exists. To them, such principles are just about
effective management. So they never take part in TQ surveys or competitions, apply for Quality Awards or join
TQ societies and networks, etc. and are therefore difficult to track down . . .

Level 5 organizations are therefore termed 'Award-Winners'. Not all organiza

tions reaching this level have actually won an internationally recognized or
national quality award but they have reached a point in their TQM maturity where
the kind of culture, values, trust, capabilities, relationship and employee
involvement in their business required to win such an award have been
developed; a point at which continuous improvement has become total in nature.
Such organizations have the following characteristics:

A leadership 'culture' throughout the business that is not dependent on the

•
 commitment and drive of a limited number of individuals; all employees are
involved in improvement.
A number of successful organizational changes have been made. Business
• •
procedures and processes are efficient and responsive to customer
needs.
Effective cross-functional management processes and achieved process-
•
stream
improvements that are measurable.
108 Developing, Introducing and Sustaining TQM

• Strategic benchmarking practised at all levels, in conjunction with an integ rated

A more
system of internal and external performance measurement. •
participative organizational culture than before TQM was initiated. Powers of
•
decision-making relinquished by management to people at lower
levels of the
organizational hierarchy in varying degrees.
TQM is viewed sincerely by all employees as a way of managing the business
•
to satisfy and delight customers, both internal and external.
Perceptions of key stakeholders (ie people, customers and society) of organ
• izational
performance is surveyed and acted upon to drive improvement action.
However, although they may appear to form part of an elite, Level 5-type
organiza tions have not necessarily achieved 'world-class' status. The attainment
of Level 5 status marks the end of an organization's TQM apprenticeship and
signifies that the organization has the capability and the potential to make an
impact at the highest level, world-wide.

Level 6 – World-Class
This level is characterized by the total integration of continuous improvement and
business strategy to delight the customer. Williams and Bersch claimed in 1989
that less than 10 companies world-wide, all Japanese, had reached this stage.
Smith (1994) in a chapter of his book entitled 'Becoming World Class', says that
'perhaps 50 organizations worldwide earn the world-class label'. However, in
discussing num bers the points made by Williams and Bersch under the
discussion of award-winners should be noted.
An indication of world-class quality performance is that a company can apply
for the Japan Quality Medal five years or more after it has received the Deming
Applica tion Prize. This, according to JUSE, is 'When it has been determined that
an applic ant company's implementation of CWQC has improved substantially
beyond when it won the Deming Application Prize' (Deming Prize Committee
2000). They go on to say that 'By setting the goal of applying for the Japan
Quality Medal when companies receive the Deming Application Prize, they can
expect to prevent their CWQC from becoming stale and sluggish. In this way they
can further develop their CWQC practices.' The Japan Quality Medal has
currently been awarded on just 16 occasions (2000 data). While it is a clear
indicator of TQM maturity, this award is not the sole qualification for Level 6
status.
Closer to home, the Royal Society for the Encouragement of Arts,
Manufacturers and Commerce points out in Inquiry: Tomorrow's Company (RSA
 1995) that there are too few world-class companies in the UK and an insufficient
number of such companies are being created. In discussing the approach of
'tomorrow's company' the point is made that:

The companies which will sustain competitive success in the future are those which focus less exclus ively on
shareholders and on financial measures of success – and instead include all their stakeholder relationships, and
a broader range of measurements in the way they think and talk about their purpose and performance.

The characteristics of such a company, which it is claimed can compete at world

class levels, are examined in the inquiry and summarized as:
Levels of TQM Adoption 109

• Defining and communicating purpose and value

• Developing and applying a unique success model
• Placing a positive value on relationships
• Working in partnership with stakeholders
• Maintaining a strong licence to operate
The relatively small number of organizations which have truly reached Level 6
epitomize the TQM concept. TQM is concerned with the search for opportunities
to improve the ability of the organization to satisfy the customer. By this stage of
TQM maturity (which will have probably taken more than 10 years after its initi
ation), the organization is continuously searching to identify more product and/or
service factors or characteristics which will increase customer satisfaction. The
focus of its TQM strategy is on enhancing competitive advantage by improving
the customer's perception of the company and the attractiveness of the product
and/or service. This constant drive to enhance customer appeal through what the
Japanese call 'miryokuteki hinshitsu' ('quality that fascinates') is integral to the
concept of continuous improvement. Just like the concept of total quality itself
'miryokuteki hinshitsu' is a vision, a paradigm and a value framework which will
condition an entire organizational culture.
The never-ending pursuit of complete customer satisfaction to satisfy latent
requirements is a personal goal of everyone in the organization and an integral
part of their everyday working lives. TQM is no longer dependent on top-down
drives to improve motivation and deploy the policy, but it is driven laterally
throughout the organization. Kanter's terminology (1989) of 'PAL' – pooling,
allying and linking across organizations – is useful here; she describes
organizations who pool resources with others, ally to exploit opportunities and
link systems in partnerships. Those organizations who PAL while seeking
continuous improvement of processes and customer satisfaction are typical of
Level 6.
Customer desires and business goals, growth and strategies are inseparable;
total quality is the integrative and self-evident organizational truth. The vision of
the entire organization is aligned to the voice of the customer in such
organizations. Total quality is the single constant in a dynamic business
environment – it is a way of life, a way of doing business – for all 'world-class'
organizations.
In summary the characteristics of world-class organizations are:

• Company values are fully understood and shared by employees, customers

 and suppliers.
Each person in the organization is committed in an almost natural manner to
•
seek opportunities for improvement to the mutual benefit of everyone and
the business.
Dependability is emphasized throughout the organization.
•
• The right things are got right first time and every time in every part of the
company.
Waste is not tolerated.
•
• The key processes of the organization are aligned to create common and
shared objectives and to facilitate an environment conducive to improvement.
There is total willingness and inherent capability to predict and respond to
•
changing market conditions and customer needs and
They constantly compete and win against the best
requirements. •
world-wide.
110 Developing, Introducing and Sustaining TQM

Attaining Level 6 status is not the end, for none of the levels described here
represents a 'steady state'. In particular, 'world-class' status is often attainable for
only a few years, and it is dangerous for an organization to become complacent
and blinkered to environmental changes. It is possible for such organizations to
'slip' to Level 5, or even lower.

Summary
Total quality management is a strategy for change in an environment where the
accepted paradigms are subject to constant challenge. It is a strategy concerned
with developing an organizational culture in which people are able to meet these
chal lenges and realize the opportunities of change. The six levels described in
this chapter are intended as a positioning model to aid organizations in identifying
their weaknesses and addressing them, as part of the continual challenge of
continuous improvement throughout the organization. The characteristics
underpinning the six levels are also helpful in highlighting different perceptions of
progress with con tinuous improvement at different levels of the organizational
hierarchy of a firm. The characteristics of the more advanced adoptions should
also provide the requisite inspiration to those less advanced to highlight the type
of issues to which attention needs to be given.

References

Crosby, PB (1979), Quality is Free. New York: Bukit McGraw.

Dale, BG and Lightburn, KL (1992), Continuous quality improvement: why some
organisations lack commitment. International Journal of Production Economics, 27(1),
57– 67.
Deming, WE (1982), Quality, Productivity and Competitive Position. Massachussets: MIT
Press.
Deming Prize Committee (2000), The Deming Prize Guide for Overseas Companies.
Tokyo: Union of Japanese Scientists and Engineers.
EFQM (2001), The EFQM Excellence Model. Brussels: EFQM.
Kanter, RM (1989), When Giants Learn to Dance. London: Simon & Schuster. Lascelles,
DM and Dale, BG (1991), Levelling out the future. The TQM Magazine, 3(2), 125–8.
Lascelles, DM and Dale, BG (1993), The Road to Quality. Bedford: IFS Publications.
Smith, S. (1994), The Quality Revolution: Best Practice from the World's Leading
Companies. Oxfordshire: Management Books.
RSA (1995), RSA Inquiry: Tomorrow's Company. London: Royal Society for the
Encouragement of Arts, Manufacturers and Commerce.
US Department of Commerce (2001), Baldrige National Quality Program 2001: Criteria for
Performance Excellence. Gaithersburg: US Department of Commerce, National Institute
of Standards and Technology.
Williams, RT and Bersch, B. (1989), Proceedings of the First European Quality
Management Forum, 163–72. European Foundation for Quality Management.
Williams, RT and Bersch, B. (1996), Personal discussion, London, 8 May.