Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAGIAN SATU - PRINSIP DAN PRAKTEK

1
pengantar

Tujuan Bab

• Memahami konsep dasar Total Quality Management (TQM)

• Tinjauan singkat kerangka kerja TQM
• Kontribusi guru berkualitas dalam perjalanan TQM
• Manfaat TQM

Definisi

Total Quality Management (TQM) adalah peningkatan cara tradisional melakukan bisnis. Ini adalah teknik yang terbukti
untuk menjamin kelangsungan hidup dalam kompetisi kelas dunia. Hanya dengan mengubah tindakan manajemen,
budaya dan tindakan seluruh organisasi akan berubah. TQM adalah untuk sebagian besar akal sehat. Menganalisis tiga
kata, kita punya

Total—Terdiri dari keseluruhan.

Kualitas—Tingkat keunggulan yang disediakan produk atau layanan. Pengelolaan—

Tindakan, seni, atau cara menangani, mengendalikan, mengarahkan, dll.

Oleh karena itu, TQM adalah seni mengelola keseluruhan untuk mencapai keunggulan. Aturan Emas adalah cara sederhana namun efektif untuk

menjelaskannya: Lakukan kepada orang lain seperti yang Anda ingin mereka lakukan kepada Anda.

TQM didefinisikan sebagai filosofi dan seperangkat prinsip panduan yang mewakili fondasi organisasi yang
terus berkembang. Ini adalah penerapan metode kuantitatif dan sumber daya manusia untuk meningkatkan
semua proses dalam suatu organisasi dan melampaui kebutuhan pelanggan sekarang dan di masa depan. TQM
mengintegrasikan teknik manajemen mendasar, upaya perbaikan yang ada, dan alat teknis di bawah pendekatan
disiplin.

1
2 - BAB 1

Pendekatan Dasar

TQM membutuhkan enam konsep dasar:

1. Manajemen yang berkomitmen dan terlibat untuk memberikan dukungan organisasi jangka panjang dari atas ke bawah.

2. Fokus yang teguh pada pelanggan, baik secara internal maupun eksternal.

3. Keterlibatan dan pemanfaatan yang efektif dari seluruh tenaga kerja.

4. Perbaikan bisnis dan proses produksi secara terus menerus.

5. Memperlakukan pemasok sebagai mitra.

6. Menetapkan ukuran kinerja untuk proses.

Konsep-konsep ini menguraikan cara terbaik untuk menjalankan organisasi. Sebuah paragraf singkat tentang masing-masing diberikan di
sini. Enam bab berikutnya membahas konsep-konsep ini secara lebih rinci.

1. Manajemen harus berpartisipasi dalam program mutu. Dewan mutu harus dibentuk untuk mengembangkan
visi yang jelas, menetapkan tujuan jangka panjang, dan mengarahkan program. Sasaran mutu dimasukkan dalam rencana bisnis.
Program peningkatan mutu tahunan ditetapkan dan melibatkan masukan dari seluruh tenaga kerja. Manajer berpartisipasi dalam
tim peningkatan kualitas dan juga bertindak sebagai pelatih untuk tim lain. TQM adalah aktivitas berkelanjutan yang harus
tertanam dalam budaya—bukan hanya program satu kali. TQM harus dikomunikasikan kepada semua orang.

2. Kunci program TQM yang efektif adalah fokusnya pada pelanggan. Tempat yang sangat baik untuk memulai adalah dengan duduk-
memuaskan pelanggan internal. Kita harus mendengarkan "suara pelanggan" dan menekankan kualitas desain dan pencegahan
cacat. Lakukan dengan benar pertama kali dan setiap saat, karena kepuasan pelanggan adalah pertimbangan yang paling penting.

3. TQM adalah tantangan di seluruh organisasi yang merupakan tanggung jawab semua orang. Semua personel harus dilatih
dalam TQM, pengendalian proses statistik (SPC), dan keterampilan peningkatan kualitas lain yang sesuai sehingga mereka dapat
berpartisipasi secara efektif dalam tim proyek. Termasuk pelanggan internal dan, dalam hal ini, pemasok internal di tim proyek adalah
pendekatan yang sangat baik. Mereka yang terkena dampak rencana harus dilibatkan dalam pengembangan dan implementasinya. Mereka
memahami prosesnya lebih baik daripada orang lain. Mengubah perilaku adalah tujuannya. Orang harus datang bekerja tidak hanya untuk
melakukan pekerjaan mereka, tetapi juga untuk memikirkan bagaimana meningkatkan pekerjaan mereka. Orang harus diberdayakan pada
tingkat serendah mungkin untuk melakukan proses secara optimal.

4. Harus ada upaya terus-menerus untuk meningkatkan semua proses bisnis dan produksi. Perbaikan mutu
proyek, seperti pengiriman tepat waktu, efisiensi entri pesanan, tingkat kesalahan penagihan, kepuasan pelanggan, waktu siklus,
pengurangan memo, dan manajemen pemasok, adalah tempat yang baik untuk memulai. Teknik teknis seperti SPC, benchmarking,
penerapan fungsi kualitas, ISO 9000, dan eksperimen yang dirancang sangat baik untuk pemecahan masalah.

5. Rata-rata 40% dari dolar penjualan dibeli produk atau jasa; oleh karena itu, kualitas pemasok harus
menjadi luar biasa. Hubungan kemitraan dan bukannya permusuhan harus dikembangkan. Kedua belah pihak memiliki banyak
keuntungan atau kerugian berdasarkan keberhasilan atau kegagalan produk atau layanan. Fokusnya harus pada kualitas dan biaya
siklus hidup daripada harga. Pemasok harus sedikit jumlahnya sehingga kemitraan sejati dapat terjadi.

6. Ukuran kinerja seperti waktu aktif, persentase ketidaksesuaian, ketidakhadiran, dan kepuasan pelanggan
harus ditentukan untuk setiap area fungsional. Langkah-langkah ini harus diposting untuk dilihat semua orang. Data kuantitatif
diperlukan untuk mengukur aktivitas peningkatan kualitas yang berkesinambungan.

Tujuan TQM adalah untuk menyediakan produk dan/atau layanan yang berkualitas kepada pelanggan, yang pada gilirannya
akan meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya. Dengan kualitas produk yang lebih tinggi dan harga yang lebih rendah,
posisi kompetitif di pasar akan ditingkatkan. Rangkaian acara ini akan memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan
 PENGANTAR - 3

TABEL 1-1
Budaya Baru dan Lama
Elemen Kualitas Negara Bagian Sebelumnya TQM

Definisi Berorientasi produk Berorientasi pelanggan

Prioritas Kedua untuk layanan dan biaya Pertama di antara layanan

dan biaya yang setara

Keputusan Jangka pendek Jangka panjang

Tekanan Deteksi Pencegahan

kesalahan Operasi Sistem

Tanggung jawab Kontrol kualitas Setiap orang

Penyelesaian masalah Manajer tim

Pengadaan Harga Biaya siklus hidup, kemitraan

Peran Manajer Merencanakan, menetapkan, mengontrol, Mendelegasikan, melatih, memfasilitasi,

dan menegakkan dan membimbing

keuntungan dan pertumbuhan dengan lebih mudah. Selain itu, tenaga kerja akan memiliki keamanan kerja, yang akan menciptakan tempat
kerja yang memuaskan.
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, TQM membutuhkan perubahan budaya. Tabel 1-1 membandingkan status
sebelumnya dengan status TQM untuk elemen kualitas tipikal. Perubahan ini substansial dan tidak akan tercapai dalam
waktu singkat. Organisasi kecil akan dapat melakukan transformasi lebih cepat daripada organisasi besar.

Guru Total Quality Management

Shewhart
Walter A. Shewhart, PhD, menghabiskan karir profesionalnya di Western Electric dan Bell Telephone Laboratories, keduanya divisi
AT&T. Dia mengembangkan teori peta kendali dengan batas kendali, penyebab variasi yang dapat ditentukan dan kebetulan, dan
subkelompok rasional (lihat Bab 15). Pada tahun 1931, ia menulisKontrol Ekonomi Kualitas Produk Yang Diproduksi, yang dianggap
sebagai pekerjaan yang lengkap dan menyeluruh dari prinsip-prinsip dasar kontrol kualitas. Dia juga mengembangkan siklus PDSA
AQ1 untuk pembelajaran dan perbaikan.

Ronald Fisher

Dalam pengertian konvensional, Fisher tidak dikenal sebagai guru yang berkualitas. Namun, ia menciptakan dasar yang
kuat dari metode statistik, seperti desain eksperimen (DOE) dan analisis varians (ANOVA) pada 1930-an. DOE adalah salah
satu alat paling kuat yang digunakan oleh banyak organisasi dalam pemecahan masalah dan perbaikan proses. Analisis
varian menjadi dikenal luas setelah dimasukkan dalam bukunyaMetode Statistik untuk Pekerja Riset pada tahun 1925.
Fisher juga menerbitkanDesain Eksperimenpada tahun 1935 danTabel Statistikpada tahun 1947.1

1http://www-history.mcs.st-and.ac.uk/Biographies/Fisher.html.
 4 - BAB 1

Deming

W. Edwards Deming, PhD, adalah anak didik Shewhart. Pada tahun 1950, ia mengajar pengendalian proses statistik
dan pentingnya kualitas kepada para CEO terkemuka di industri Jepang. Dia dikreditkan dengan memberikan dasar
untuk keajaiban kualitas Jepang dan kebangkitan sebagai kekuatan ekonomi. Deming adalah ahli kualitas paling
terkenal di dunia. 14 poinnya memberikan teori bagi manajemen untuk meningkatkan kualitas, produktivitas, dan
posisi kompetitif (lihat Bab 2). Dia telah menulis sejumlah buku termasukKeluar dari KrisisdanKualitas,
Produktivitas, dan Posisi Kompetitifserta 161 studi ilmiah.

Juran
Joseph M. Juran, PhD bekerja di Western Electric dari tahun 1924 hingga 1941. Di sana ia mengenal konsep Shewhart. Juran
melakukan perjalanan ke Jepang pada tahun 1954 untuk mengajar manajemen mutu. Dia menekankan perlunya
manajemen di semua tingkatan untuk berkomitmen pada upaya kualitas dengan keterlibatan langsung. Dia
merekomendasikan perbaikan proyek berdasarkan laba atas investasi untuk mencapai hasil terobosan. Trilogi Juran untuk
Q2 mengelola kualitas dilakukan oleh tiga proses yang saling terkait yaitu perencanaan, pengendalian, dan peningkatan. Pada
tahun 1951, edisi pertama dariBuku Pegangan Kontrol Kualitas Juranditerbitkan.

Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum, PhD, berpendapat bahwa kontrol kualitas total2diperlukan untuk mencapai produktivitas,
penetrasi pasar, dan keunggulan kompetitif. Kualitas dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan
berakhir dengan produk atau layanan di tangan pelanggan yang puas. Selain kepuasan pelanggan, beberapa
prinsip kualitas Feigenbaum adalah keterlibatan manajemen yang tulus, keterlibatan karyawan, kepemimpinan
pengawasan lini pertama, dan kontrol kualitas di seluruh perusahaan. Pada tahun 1951, ia menulisKontrol Kualitas
Total.

Ishikawa

Kaoru Ishikawa, PhD, belajar di bawah Deming, Juran, dan Feigenbaum. Dia meminjam konsep kontrol kualitas total dan
mengadaptasinya untuk Jepang. Selain itu, ia menulis teks SPC dalam bahasa Jepang dan Inggris. Ishikawa terkenal karena
pengembangan diagram sebab dan akibat (lihat Bab 15), yang kadang-kadang disebut diagram Ishikawa. Dia
mengembangkan konsep lingkaran kualitas (lihat Bab 4) di Jepang, di mana kelompok kerja, termasuk supervisor mereka,
dilatih dalam konsep SPC. Kelompok-kelompok tersebut kemudian bertemu untuk mengidentifikasi dan memecahkan
masalah kualitas di lingkungan kerja mereka.

Crosby

Phillip B. Crosby menulis buku pertamanya,Kualitas itu Gratis, pada tahun 1979, yang diterjemahkan ke dalam 15 bahasa.
Itu terjual 1,5 juta kopi dan mengubah cara manajemen memandang kualitas. Dia berpendapat bahwa "melakukannya
dengan benar pertama kali" lebih murah daripada biaya untuk mendeteksi dan mengoreksi ketidaksesuaian. Pada tahun
1984, ia menulis Kualitas Tanpa Air Mata, yang berisi empat kemutlakan manajemen mutu. Kemutlakan ini adalah: kualitas
adalah kesesuaian dengan persyaratan, pencegahan ketidaksesuaian adalah tujuan bukan penilaian, standar kinerja
adalah nol cacat bukan "itu cukup dekat", dan pengukuran kualitas adalah biaya ketidaksesuaian.

2Istilah kontrol kualitas total digunakan daripada TQM selama tahun-tahun awal gerakan.
 PENGANTAR - 5

Taguchi

Genichi Taguchi, PhD, mengembangkan konsep fungsi kerugiannya yang menggabungkan biaya, target, dan
variasi menjadi satu metrik. Karena fungsi kerugian bersifat reaktif, ia mengembangkan rasio sinyal terhadap noise
sebagai ekuivalen proaktif. Landasan filosofi Taguchi adalah desain parameter dan toleransi yang kuat. Itu
dibangun di atas penyederhanaan dan penggunaan desain eksperimen tradisional. Konsep-konsep ini dijelaskan
dalam Bab 16.

Kerangka TQM

Gambar 1-1 menunjukkan kerangka kerja untuk sistem TQM. Ini dimulai dengan pengetahuan yang diberikan oleh
guru kualitas: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Crosby, dan Taguchi. Seperti yang ditunjukkan
gambar, mereka berkontribusi pada pengembangan prinsip dan praktik dan/atau alat dan teknik. Bab 2 sampai 6
memberikan informasi tentang prinsip dan praktik, dan judulnya diberikan di bagian bawah gambar. Bab 7 sampai
16 memberikan informasi tentang alat dan teknik dan judulnya diberikan di kanan atas gambar. Beberapa alat dan
teknik ini digunakan dalam kegiatan realisasi produk dan/atau jasa. Umpan balik dari pelanggan internal/eksternal
atau pihak yang berkepentingan memberikan informasi untuk terus meningkatkan sistem, produk, dan/atau
layanan organisasi.

Kesadaran

Sebuah organisasi tidak akan memulai transformasi ke TQM sampai menyadari bahwa kualitas produk atau layanan harus
ditingkatkan. Kesadaran muncul ketika sebuah organisasi kehilangan pangsa pasar atau menyadari bahwa kualitas dan
produktivitas berjalan beriringan. Hal ini juga terjadi jika TQM diamanatkan oleh pelanggan atau jika manajemen menyadari bahwa
TQM adalah cara yang lebih baik untuk menjalankan bisnis dan bersaing di pasar domestik dan dunia.

Pembandingan
Shewhart
Teknologi Informasi
Deming
Sistem Manajemen Mutu Sistem
Juran
Manajemen Lingkungan Kualitas
Feigenbaum
Fungsi Penyebaran Kualitas
Ishikawa
berdasarkan Desain
Crosby
Mode Kegagalan & Analisis Efek
Taguchi
Produk & Kewajiban Layanan
Total Alat Manajemen
Pemeliharaan Produktif
Desain Eksperimental
Kontrol Proses Statistik
Guru Alat dan Rekayasa Kualitas Taguchi
Teknik

Prinsip Produk atau

dan Melayani Pelanggan
Praktek Realisasi

Orang dan Hubungan: Mendekati:

Kepemimpinan Peningkatan Proses Berkelanjutan
Kepuasan pelanggan
Keterlibatan Karyawan Ukuran:
Kemitraan Pemasok Ukuran kinerja
Gambar 1-1Kerangka TQM
6 - BAB 1

TABEL 1-2
Dapatkan Produktivitas dengan Peningkatan Kualitas

Sebelum Setelah

Peningkatan Peningkatan
Barang 10% Tidak Sesuai 5% Tidak Sesuai

Total biaya relatif untuk 20 unit 1.00 1.00

Unit yang sesuai 18 19
Biaya relatif untuk unit yang tidak sesuai 0,10 0,05
Produktivitas meningkat (100)(1/18) = 5,6%
Peningkatan kemampuan (100)(1/18) = 5,6%
Keuntungan meningkat (100)(1/18) = 5,6%

Diadaptasi dari W. Edwards Deming,Kualitas, Produktivitas, dan Posisi Kompetitif(Cambridge, Mass.:

Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Studies, 1982).

Otomatisasi dan peningkatan produktivitas lainnya mungkin tidak membantu perusahaan jika tidak dapat memasarkan produk
atau layanannya karena kualitasnya buruk. Orang Jepang mempelajari fakta ini dari pengalaman praktis. Sebelum Perang Dunia II,
mereka hanya dapat menjual produk mereka dengan harga yang sangat rendah, dan bahkan pada saat itu sulit untuk
mendapatkan penjualan berulang. Sampai saat ini, perusahaan belum menyadari pentingnya kualitas. Namun, sikap baru telah
muncul—kualitas pertama di antara biaya dan layanan yang setara. Singkatnya, pelanggan menginginkan nilai.
Kualitas dan produktivitas tidak saling eksklusif. Peningkatan kualitas dapat mengarah langsung pada peningkatan
produktivitas dan manfaat lainnya. Tabel 1-2 mengilustrasikan konsep ini. Seperti yang terlihat pada tabel, peningkatan
kualitas menghasilkan peningkatan 5,6% dalam produktivitas, kapasitas, dan laba. Banyak proyek peningkatan kualitas
dicapai dengan tenaga kerja yang sama, overhead yang sama, dan tanpa investasi peralatan baru.
Bukti terbaru menunjukkan bahwa semakin banyak perusahaan yang menyadari pentingnya dan perlunya
peningkatan kualitas jika mereka ingin bertahan dalam persaingan domestik dan dunia. Peningkatan kualitas tidak
terbatas pada kesesuaian produk atau jasa dengan spesifikasi; itu juga melibatkan kualitas yang melekat dalam
desain sistem. Pencegahan masalah produk, layanan, dan proses adalah tujuan yang lebih diinginkan daripada
mengambil tindakan korektif setelah produk diproduksi atau layanan diberikan.
TQM tidak terjadi dalam semalam; tidak ada pengobatan yang cepat. Dibutuhkan waktu lama untuk membangun penekanan dan teknik
yang tepat ke dalam budaya. Penekanan yang berlebihan pada hasil dan keuntungan jangka pendek harus dikesampingkan sehingga
perencanaan jangka panjang dan tujuan yang tetap akan berlaku.

Mendefinisikan Kualitas

Ketika ungkapan "kualitas" digunakan, kita biasanya berpikir dalam hal produk atau layanan yang sangat baik yang
memenuhi atau melebihi harapan kita. Harapan ini didasarkan pada tujuan penggunaan dan harga jual. Misalnya,
pelanggan mengharapkan kinerja yang berbeda dari mesin cuci baja biasa daripada dari mesin cuci baja berlapis krom
karena kelasnya berbeda. Ketika suatu produk melampaui harapan kami, kami mempertimbangkan kualitas itu. Jadi, itu
agak tidak berwujud berdasarkan persepsi. Kualitas dapat diukur sebagai berikut:

Q=P/E
di mana Q=kualitas
P=pertunjukan
E=harapan
 PENGANTAR - 7

TABEL 1-3
Dimensi Kualitas
Dimensi Arti dan Contoh

Pertunjukan Karakteristik produk utama, seperti kecerahan gambar Karakteristik

Fitur sekunder, fitur tambahan, seperti remote control Memenuhi spesifikasi

Kesesuaian atau standar industri, pengerjaan Konsistensi kinerja dari waktu ke

Keandalan waktu, waktu rata-rata unit gagal Masa pakai, termasuk perbaikan

Daya tahan

Melayani Penyelesaian masalah dan keluhan, kemudahan perbaikan

Tanggapan Antarmuka manusia ke manusia, seperti kesopanan dealer

Estetika Karakteristik sensorik, seperti penyelesaian eksterior

Reputasi Kinerja masa lalu dan hal-hal tidak berwujud lainnya, seperti peringkat pertama

Diadaptasi dari David A. Garvin,Mengelola Kualitas: Keunggulan Strategis dan Kompetitif(New York: Pers Bebas,
1988).

JikaQlebih besar dari 1,0, maka pelanggan memiliki perasaan yang baik tentang produk atau layanan. Tentu saja,
penentuanPdanEkemungkinan besar akan didasarkan pada persepsi dengan organisasi menentukan kinerja dan
pelanggan menentukan harapan.
Definisi kualitas yang lebih definitif diberikan dalam ISO 9000: 2000. Ini didefinisikan sebagai sejauh mana serangkaian
karakteristik yang melekat memenuhi persyaratan.Derajatartinya kualitas dapat digunakan dengan kata sifat seperti
miskin, baik, dan sangat baik.Sifat yang permanendidefinisikan sebagai ada dalam sesuatu, terutama sebagai karakteristik
permanen.Karakteristikbisa kuantitatif atau kualitatif.Persyaratanadalah kebutuhan atau harapan yang dinyatakan;
umumnya tersirat oleh organisasi, pelanggannya, dan pihak berkepentingan lainnya; atau wajib.
Kualitas memiliki sembilan dimensi yang berbeda. Tabel 1-3 menunjukkan kesembilan dimensi kualitas berikut arti dan
penjelasannya dalam kaitannya dengan proyektor slide.
Dimensi ini agak independen; oleh karena itu, suatu produk dapat menjadi sangat baik dalam satu dimensi dan rata-
rata atau buruk dalam dimensi lain. Sangat sedikit, jika ada, produk yang unggul dalam kesembilan dimensi. Misalnya,
orang Jepang disebut-sebut untuk mobil berkualitas tinggi pada 1970-an hanya berdasarkan dimensi keandalan,
kesesuaian, dan estetika. Oleh karena itu, kualitas produk dapat ditentukan dengan menggunakan beberapa dimensi
kualitas.
Pemasaran memiliki tanggung jawab untuk mengidentifikasi kepentingan relatif dari setiap dimensi kualitas.
Dimensi ini kemudian diterjemahkan ke dalam persyaratan untuk pengembangan produk baru atau peningkatan
produk yang sudah ada.

Ulasan Sejarah

Sejarah kontrol kualitas tidak diragukan lagi setua industri itu sendiri. Selama Abad Pertengahan, kualitas sebagian besar
dikendalikan oleh periode pelatihan yang panjang yang dibutuhkan oleh guild. Pelatihan ini menanamkan kebanggaan pada
pekerja akan kualitas suatu produk.
Konsep spesialisasi tenaga kerja diperkenalkan selama Revolusi Industri. Akibatnya, seorang pekerja tidak lagi
membuat seluruh produk, hanya sebagian. Perubahan ini membawa penurunan dalam pengerjaan. Karena
sebagian besar produk yang diproduksi selama periode awal itu tidak rumit, kualitasnya tidak
8 - BAB 1

sangat terpengaruh. Faktanya, karena produktivitas meningkat ada penurunan biaya, yang mengakibatkan ekspektasi
pelanggan lebih rendah. Karena produk menjadi lebih rumit dan pekerjaan lebih terspesialisasi, menjadi perlu untuk
memeriksa produk setelah pembuatan.
Pada tahun 1924, WA Shewhart dari Bell Telephone Laboratories mengembangkan bagan statistik untuk
pengendalian variabel produk. Bagan ini dianggap sebagai awal dari pengendalian kualitas statistik. Kemudian
pada dekade yang sama, HF Dodge dan HG Romig, keduanya dari Bell Telephone Laboratories, mengembangkan
area sampling penerimaan sebagai pengganti inspeksi 100%. Pengakuan nilai kontrol kualitas statistik menjadi
jelas pada tahun 1942. Sayangnya, manajer AS gagal mengenali nilainya.
Pada tahun 1946, American Society for Quality Control dibentuk. Baru-baru ini, namanya diubah menjadi
American Society for Quality (ASQ). Organisasi ini, melalui publikasi, konferensi, dan sesi pelatihannya, telah
mempromosikan penggunaan kualitas untuk semua jenis produksi dan layanan.
Pada tahun 1950, W. Edwards Deming, yang mempelajari pengendalian kualitas statistik dari Shewhart, memberikan serangkaian kuliah
tentang metode statistik kepada para insinyur Jepang dan tentang tanggung jawab kualitas kepada para CEO dari organisasi terbesar di
Jepang. Joseph M. Juran melakukan perjalanan pertamanya ke Jepang pada tahun 1954 dan lebih lanjut menekankan tanggung jawab
manajemen untuk mencapai kualitas. Dengan menggunakan konsep-konsep ini, orang Jepang menetapkan standar kualitas untuk diikuti
oleh seluruh dunia.
Pada tahun 1960, lingkaran kontrol kualitas pertama dibentuk untuk tujuan peningkatan kualitas. Teknik
statistik sederhana dipelajari dan diterapkan oleh pekerja Jepang.
Pada akhir 1970-an dan awal 1980-an, para manajer AS sering melakukan perjalanan ke Jepang untuk
mempelajari keajaiban Jepang. Perjalanan ini sebenarnya tidak perlu—mereka bisa saja membaca tulisan Deming
dan Juran. Namun demikian, kebangkitan kualitas mulai terjadi pada produk dan layanan AS, dan pada
pertengahan 1980 konsep TQM dipublikasikan.
Pada akhir 1980-an industri otomotif mulai menekankan pengendalian proses statistik (SPC). Pemasok dan
pemasok mereka diharuskan menggunakan teknik ini. Industri lain dan Departemen Pertahanan juga menerapkan
SPC. Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige didirikan dan menjadi sarana untuk mengukur TQM.
Genechi Taguchi memperkenalkan konsep parameter dan desain toleransi dan membawa kebangkitan desain
eksperimen (DOE) sebagai alat peningkatan kualitas yang berharga.
Penekanan pada kualitas berlanjut di industri otomotif pada 1990-an ketika mobil Saturn menempati
peringkat pertama dalam kepuasan pelanggan (1996). Selain itu, ISO 9000 menjadi model dunia untuk
sistem manajemen mutu. ISO 14000 telah disetujui sebagai model dunia untuk sistem manajemen
lingkungan.
Milenium baru membawa peningkatan penekanan pada kualitas di seluruh dunia dan Internet.

Hambatan

Implementasi TQM dijelaskan dalam bab berikutnya, tentang kepemimpinan. Bagian ini memberikan informasi mengenai
hambatan-hambatan yang terkait dengan pelaksanaan.
Banyak organisasi, terutama yang kecil dengan niche, merasa nyaman dengan keadaan mereka saat ini. Mereka puas
dengan jumlah pekerjaan yang dilakukan, keuntungan yang direalisasikan, dan persepsi bahwa pelanggan puas.
Organisasi dengan budaya ini akan melihat sedikit kebutuhan untuk TQM sampai mereka mulai kehilangan pangsa pasar.
Begitu sebuah organisasi memulai TQM, akan ada hambatan untuk implementasinya yang sukses. Delapan yang paling
umum pertama ditentukan oleh Robert J. Masters setelah pencarian literatur yang ekstensif dan kendala terakhir
ditambahkan oleh penulis.3Mereka diberikan di bawah ini.

3Robert J. Masters, “Mengatasi Hambatan Kesuksesan TQM,”Kemajuan Kualitas(Mei 1996): 53–55.

 PENGANTAR - 9

Kurangnya Komitmen Manajemen

Agar setiap upaya organisasi berhasil, harus ada komitmen manajemen yang substansial dari waktu manajemen dan
sumber daya organisasi. Tujuan tersebut harus dikomunikasikan secara jelas dan berkesinambungan kepada semua
personel. Manajemen harus secara konsisten menerapkan prinsip-prinsip TQM.
Robert Galvin dari Motorola mengatakan bahwa hanya CEO yang dapat memastikan, bahkan di saat-saat penuh tekanan,
kualitas dan kepuasan pelanggan tetap terjaga. Dalam survei terhadap 188 profesional kualitas, 66% melaporkan bahwa
kompensasi manajemen tidak terkait dengan sasaran kualitas seperti biaya kegagalan, keluhan pelanggan, dan pengurangan
waktu siklus.4

Ketidakmampuan untuk Mengubah Budaya Organisasi

Mengubah budaya organisasi itu sulit dan akan membutuhkan waktu lima tahun. Individu menolak perubahan—
mereka menjadi terbiasa melakukan proses tertentu dan itu menjadi cara yang disukai. Manajemen harus
memahami dan memanfaatkan konsep dasar perubahan. Mereka:

1. Orang berubah ketika mereka ingin dan untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri.

2. Jangan pernah mengharapkan siapa pun untuk terlibat dalam perilaku yang melayani nilai-nilai organisasi kecuali alasan yang memadai

(mengapa) telah diberikan.

3. Agar perubahan dapat diterima, orang harus dipindahkan dari keadaan takut menjadi percaya.

Sulit bagi individu untuk mengubah cara mereka melakukan sesuatu; jauh lebih sulit bagi sebuah organisasi untuk
membuat perubahan budaya.
Manajemen dengan nasihat dan inspirasi akan gagal. Pidato, slogan, dan kampanye yang seharusnya
memotivasi orang hanya efektif untuk waktu yang singkat. Hambatan untuk perubahan budaya adalah kurangnya
komunikasi yang efektif dan penekanan pada hasil jangka pendek. Organisasi yang menghabiskan lebih banyak
waktu untuk merencanakan aspek budaya penerapan program TQM akan meningkatkan peluang keberhasilan
mereka.5

Perencanaan yang Tidak Tepat

Semua konstituen organisasi harus terlibat dalam pengembangan rencana implementasi dan setiap modifikasi yang
terjadi saat rencana berkembang. Yang paling penting adalah komunikasi ide dua arah oleh semua personel selama
pengembangan rencana dan implementasinya. Kepuasan pelanggan harus menjadi tujuan daripada tujuan keuangan atau
penjualan. Peterson Products, sebuah perusahaan stamping logam di dekat Chicago, meningkatkan pengiriman tepat
waktu, yang menghasilkan peningkatan 25% dalam penjualan. Fokus pada kualitas dan tujuan lain akan mengikuti.

Kurangnya Pelatihan dan Pendidikan Berkelanjutan

Pelatihan dan pendidikan adalah proses berkelanjutan untuk semua orang dalam organisasi. Kebutuhan harus ditentukan dan
rencana dikembangkan untuk mencapai kebutuhan tersebut. Pelatihan dan pendidikan paling efektif ketika manajemen senior
melakukan pelatihan tentang prinsip-prinsip TQM. Pelatihan informal terjadi dengan mengkomunikasikan upaya TQM kepada
semua personel secara terus menerus.

4Nabil Tamimi dan Rose Sebastianelli, “The Barriers to Total Quality Management,” Kemajuan Kualitas (Juni 1998): 57–60.
5Gary Salegna dan Farzaneh Fasel, “Hambatan untuk Menerapkan Kualitas,” Kemajuan Kualitas (Juli 2000): 53–57.
10 - BAB 1

Dalam studi oleh Tamimi dan Sebastianelli yang dikutip sebelumnya, kurangnya pelatihan dalam diskusi
kelompok dan teknik komunikasi, keterampilan peningkatan kualitas, identifikasi masalah, dan metode pemecahan
masalah adalah kendala terpenting kedua.

Struktur Organisasi yang Tidak Sesuai dan Individu dan

Departemen yang Terisolasi

Perbedaan antara departemen dan individu dapat menciptakan masalah implementasi. Penggunaan tim
multifungsi akan membantu mendobrak hambatan yang sudah lama ada.
Restrukturisasi untuk membuat organisasi lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan mungkin diperlukan.
Individu yang tidak menganut filosofi baru dapat diminta untuk meninggalkan organisasi. Ketaatan pada enam konsep
dasar akan meminimalkan masalah dari waktu ke waktu.
Di Spartan Light Metal Products, Inc. di Sparta, IL, tim pendukung produk yang terdiri dari tiga anggota dari desain,
kualitas, dan produksi ditugaskan untuk setiap segmen pelanggan.

Teknik Pengukuran yang Tidak Efektif dan Kurangnya Akses

terhadap Data dan Hasil

Karakteristik utama organisasi harus diukur sehingga keputusan yang efektif dapat dibuat. Untuk meningkatkan
suatu proses, Anda perlu mengukur efek dari ide-ide perbaikan. Akses ke data dan pengambilan cepat diperlukan
untuk proses yang efektif.
Peoples Bank of Bridgeport, CT menemukan bahwa pemeriksaan ekstra, pelatihan, dan dorongan manajemen tidak
membantu tingkat kesalahan yang tinggi. Akhirnya bank menyelidiki akar penyebab masalah dan memperbaikinya, yang
hampir menghilangkan masalah.

Membayar Perhatian yang Tidak Memadai kepada Pelanggan Internal dan Eksternal

Organisasi perlu memahami perubahan kebutuhan dan harapan pelanggan mereka. Mekanisme umpan balik yang efektif
yang menyediakan data untuk pengambilan keputusan diperlukan untuk pemahaman ini. Salah satu cara untuk mengatasi
kendala ini adalah dengan memberikan akses langsung kepada pelanggan yang tepat. Maruti Suzuki, perusahaan
manufaktur mobil terkemuka di India, melakukan upaya yang signifikan dalam melatih teknisi servis dan staf penjualan
dealer mereka untuk memastikan bahwa tindakan dan interaksi mereka selaras dengan perubahan profil dan harapan
pelanggan.6Ketika sebuah organisasi gagal untuk memberdayakan individu dan tim, itu tidak dapat membuat mereka
bertanggung jawab untuk menghasilkan hasil.

Penggunaan Pemberdayaan dan Kerja Tim yang Tidak Memadai

Tim perlu memiliki pelatihan yang tepat dan, setidaknya pada awalnya, seorang fasilitator. Bila memungkinkan,
rekomendasi tim harus diikuti. Individu harus diberdayakan untuk membuat keputusan yang mempengaruhi efisiensi
proses mereka atau kepuasan pelanggan mereka. Solar Turbines, Inc. meratakan organisasinya dengan merestrukturisasi
menjadi tim kerja dan mendelegasikan wewenang ke titik kontak pelanggan atau pekerjaan yang dilakukan.

Kegagalan untuk Terus Meningkat

Sangat menggoda untuk duduk santai dan berpuas diri. Namun, kurangnya perbaikan terus-menerus dari proses, produk, dan/
atau layanan bahkan akan meninggalkan pemimpin paket dalam debu. Will Rogers mengatakan yang terbaik, “Bahkan jika—

6Laporan Tahunan Maruti Suzuki 2008–09.

 PENGANTAR - 11

Anda berada di jalur yang benar, Anda akan terlindas jika hanya duduk di sana.” Meskipun volume bisnis Champion
Mortgage tahun 1998 meningkat 59%, ia terus menangani masalah budaya, staf, dan layanan.7

Manfaat TQM

Menurut survei perusahaan manufaktur di Georgia, manfaat TQM adalah peningkatan kualitas,
partisipasi karyawan, kerja tim, hubungan kerja, kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan,
produktivitas, komunikasi, profitabilitas, dan pangsa pasar.8
TQM adalah investasi yang baik seperti yang ditunjukkan oleh studi sepuluh tahun oleh Hendricks dan Singhai. Mereka menunjukkan
bahwa ada hubungan yang kuat antara TQM dan kinerja keuangan. Para peneliti memilih sekelompok 600 organisasi publik yang telah
memenangkan penghargaan karena menerapkan TQM secara efektif. Mereka kemudian memilih kelompok kontrol yang serupa dalam
ukuran dan industri dengan pemenang penghargaan. Kinerja kedua kelompok dibandingkan selama lima tahun sebelum penghargaan dan
lima tahun setelah memenangkan penghargaan. Tidak ada perbedaan yang ditunjukkan antara kedua kelompok sebelum penghargaan.
Namun, seperti yang ditunjukkan di bawah, kelompok penghargaan jauh melampaui kelompok kontrol selama periode lima tahun setelah
penghargaan.

Keterangan Kontrol Menghadiahkan

Pertumbuhan Pendapatan Operasional 43% 91%

Peningkatan Penjualan 32% 69%
Peningkatan Total Aset 37% 79%

Studi tersebut juga menunjukkan bahwa kinerja harga saham untuk pemenang penghargaan adalah 114% sedangkan S&P
adalah 80%. Selain itu, penelitian menunjukkan bahwa organisasi kecil melakukan organisasi yang lebih besar. Studi
terbaru menunjukkan bahwa hanya sekitar 30% organisasi manufaktur yang berhasil menerapkan TQM.9

Organisasi Teladan TQM10

Mempekerjakan 99.000 pekerja di 53 fasilitas utama di seluruh dunia dan berbasis di Schaumburg, Illinois, Motorola
adalah perusahaan terintegrasi yang memproduksi berbagai produk elektronik, mendistribusikan sebagian besar melalui
penjualan langsung dan operasi layanan. Produk termasuk radio dua arah dan pager; telepon nirkabel; semikonduktor;
dan peralatan untuk aplikasi pertahanan dan kedirgantaraan, komunikasi data, pemrosesan informasi, dan penggunaan
otomotif dan industri.
Pada tahun 1981, Motorola meluncurkan dorongan ambisius untuk peningkatan sepuluh kali lipat dalam kualitas
produk dan layanannya. Mereka berhasil, dan sekarang banyak produknya yang terbaik di kelasnya. Sasaran kualitas
perusahaan secara sederhana dinyatakan: "Nol cacat dalam segala hal yang kami lakukan." Para manajer Motorola benar-
benar membawa serta tujuan korporat "kepuasan pelanggan total"—ada pada kartu tercetak di saku mereka. Pejabat
perusahaan dan manajer bisnis memakai pager untuk membuat diri mereka tersedia bagi pelanggan, dan mereka secara
teratur mengunjungi bisnis pelanggan untuk mengetahui suka dan tidak suka tentang produk dan layanan Motorola.

17Mark R. Hagan, “Kepuasan Diri—Musuh Kualitas,”Kemajuan Kualitas(Oktober 1999): 37–44.

18Christopher M. Lowery, dkk. al., "Komponen Sumber Daya Manusia TQM,"Kemajuan Kualitas(Februari 2000): 55–58.
19Kevin B. Hendricks dan Vinod R. Singhai, “Jangan Hitung TQM Keluar,”Kemajuan Kualitas(April 1999): 35–42.
10Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige, Penerima Kategori Manufaktur 1988, Beranda NIST/Baldrige, Internet.
12 - BAB 1

Informasi tersebut, bersama dengan data yang dikumpulkan melalui jaringan survei pelanggan yang luas, saluran pengaduan
pengaduan, audit lapangan, dan tindakan umpan balik pelanggan lainnya, memandu perencanaan untuk peningkatan kualitas dan
pengembangan produk. Pager yang dipasok ke Nippon Telegraph and Telephone merupakan bagian utama dari pasar tersebut.
Inisiatif utama adalah kualitas six-sigma dan mengurangi total waktu siklus. Six sigma adalah ukuran
statistik yang diterjemahkan ke dalam target tidak lebih dari 3,4 cacat per juta produk dan termasuk layanan
pelanggan. Pengurangan waktu siklus Motorola bahkan lebih ambisius; jam mulai berdetak saat produk
dikandung. Ini panggilan untuk pemeriksaan sistem total, termasuk desain, manufaktur, pemasaran, dan
administrasi.
Karyawan berkontribusi secara langsung melalui Program Manajemen Partisipatif (PMP) Motorola, yang terdiri dari
karyawan yang bekerja di area yang sama atau ditugaskan untuk mencapai tujuan tertentu. Tim PMP sering bertemu
untuk menilai kemajuan menuju pencapaian sasaran kualitas, mengidentifikasi inisiatif baru, dan mengatasi masalah.
Untuk menghargai pekerjaan berkualitas tinggi, penghematan yang berasal dari rekomendasi tim dibagikan. Bonus PMP
selama empat tahun terakhir rata-rata sekitar tiga persen dari gaji Motorola. Sekitar 40 persen pelatihan pekerja
dikhususkan untuk masalah kualitas, mulai dari prinsip umum peningkatan kualitas hingga desain untuk kemampuan
manufaktur.

Ringkasan

TQM mencakup semua aspek bisnis. Konsep utamanya adalah penekanan pada komitmen manajemen, fokus
pelanggan, keterlibatan semua, perbaikan terus-menerus, memperlakukan pemasok sebagai mitra dan metrik
kinerja.
Filosofi TQM telah berkembang melalui kontribusi dari banyak guru kualitas, termasuk Shewhart, Deming, Juran,
Feigenbaum, Ishikawa, Crosby dan Taguchi. Prinsip-prinsip dan alat-alat yang ditetapkan oleh para ahli ini memberikan
dasar yang kuat untuk kerangka TQM. Perjalanan menuju TQM dimulai ketika manajemen menyadari kebutuhan tersebut.
Kebutuhan tersebut dapat disebabkan oleh beberapa faktor eksternal seperti hilangnya pangsa pasar atau beberapa
faktor internal seperti hilangnya produktivitas.
Ada sembilan dimensi yang berbeda untuk kualitas. Pemasaran harus mengidentifikasi kepentingan relatif ini dalam
mengembangkan produk baru dan meningkatkan produk saat ini.
Ada beberapa kendala dalam penerapan TQM, yang paling penting adalah kurangnya komitmen
manajemen.
Implementasi TQM yang berkelanjutan dapat menghasilkan manfaat seperti peningkatan kualitas, produktivitas, keandalan,
pangsa pasar, pendapatan, laba, dan pertumbuhan. Sebuah penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang memenangkan
penghargaan keunggulan mengungguli indeks S&P. Meskipun demikian, proporsi perusahaan yang menerapkan TQM rendah.

Latihan

1. Jelaskan bagaimana aturan emas mempengaruhi atau tidak mempengaruhi masing-masing dari enam konsep TQM.

2. Dari enam konsep dasar TQM, mana yang paling efektif dalam Perang Dunia II? Menjelaskan.

3. Guru mana yang akan menjadi bapak kontrol kualitas? Manakah yang memiliki dampak terbesar pada manajemen?
Yang terkenal dengan desain yang kokoh?

4. Pilih produk atau jasa dan jelaskan bagaimana dimensi kualitas mempengaruhi penerimaannya.
 PENGANTAR - 13

5. Bekerja sebagai individu atau dalam tim yang terdiri dari tiga orang atau lebih, tentukan dua atau lebih hambatan untuk
menerapkan TQM di satu atau lebih organisasi yang tercantum di bawah ini:

(a) Bank besar

(b) Fasilitas pelayanan kesehatan

(c) departemen akademik universitas

(d) Jurusan nonakademik universitas
(e) Toserba besar
(f) Sekolah dasar
(g) Fasilitas manufaktur
(h) Toko kelontong besar

6. Cocokkan pasangan berikut:

1. Juran SEBUAH Lingkaran Kualitas Kontrol Kualitas di

2. Crosby B seluruh perusahaan
3. Taguchi C Bagan Kontrol
4. Ishikawa D 14 poin Trilogi
5. Feigenbaum E manajemen
6. Deming F Nol Cacat
7. Shewhart G Desain yang Kuat

TJ 1: bab 6 telah dihapus, mohon konfirmasi apakah modifikasi teksnya ok? bab 6
AQ2: telah dihapus, mohon konfirmasi apakah modifikasi teksnya ok?
Halaman ini sengaja dibiarkan kosong.