Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

2
Kepemimpinan

Tujuan Bab

• Memahami definisi pemimpin dan karakteristik pemimpin yang berkualitas

• Pentingnya kepemimpinan yang berpusat pada prinsip berdasarkan etika karakter daripada etika kepribadian

• Peran kepemimpinan dalam membangun landasan standar etika dalam organisasi

• Menghargai dan memahami filosofi Deming dan 14 poin sebagai kerangka kerja untuk TQM
• Pentingnya komitmen dan keterlibatan pimpinan dan manajemen dalam implementasi TQM
• Memahami struktur dan fungsi dewan mutu untuk mendorong implementasi TQM
• Menetapkan arah untuk upaya TQM, menciptakan visi, misi, kebijakan mutu dan menetapkan tujuan
strategis

definisi

Tidak ada definisi universal tentang kepemimpinan dan memang banyak buku telah dikhususkan untuk topik kepemimpinan. Dalam bukunya
Kepemimpinan, James MacGregor Burns menggambarkan seorang pemimpin sebagai orang yang menanamkan tujuan, bukan orang yang
mengendalikan dengan kekerasan. Seorang pemimpin memperkuat dan menginspirasi para pengikut untuk mencapai tujuan bersama.
Pemimpin membentuk nilai-nilai organisasi, mempromosikan nilai-nilai organisasi, melindungi nilai-nilai organisasi dan mencontohkan nilai-
nilai organisasi. Pada akhirnya, Burns berkata, “Para pemimpin dan pengikut saling meningkatkan motivasi dan moralitas yang lebih
tinggi . . . kepemimpinan menjadi moral karena meningkatkan tingkat perilaku manusia dan aspirasi etis dari pemimpin dan yang dipimpin,
dan dengan demikian memiliki efek transformasi pada keduanya.1Demikian pula, CEO Daimler Chrysler Bob Eaton mendefinisikan seorang
pemimpin sebagai “ . . . seseorang yang bisa membawa sekelompok orang ke tempat yang mereka pikir tidak bisa mereka kunjungi.”
“Kepemimpinan adalah kita, bukan saya; misi, bukan pertunjukan saya; visi, bukan divisi; dan masyarakat, bukan domisili.”2Seperti yang
diilustrasikan di atas, kepemimpinan sulit didefinisikan dengan apa pun selain kata-kata yang luhur.

1 James M.Burns,Kepemimpinan(New York: Harper & Row, 1978).

2Rick L. Edgeman, dkk. al., “Tentang Pemimpin dan Kepemimpinan,”Kemajuan Kualitas(Oktober 1999): 49–54.

15
16 - BAB 2

Menurut Narayana Murthy, Ketua dan Kepala Mentor Infosys “Pemimpin hebat adalah orang yang tidak hanya pandai
menciptakan visi, menciptakan gambaran besar, tetapi juga memastikan bahwa ia masuk ke seluk beluk, ke detail untuk
memastikan bahwa visinya benar-benar diterjemahkan ke dalam kenyataan melalui keunggulan eksekusi. Dengan kata lain, para
pemimpin hebat memiliki visi yang hebat, imajinasi yang hebat, ide-ide hebat, tetapi mereka juga menerapkan ide-ide ini melalui
kerja keras, komitmen, dan eksekusi tanpa cela. Dengan melakukan itu, mereka memotivasi ribuan orang.”3
Kriteria Penghargaan Kualitas Nasional Ramkrishna Bajaj (RBNQA) didasarkan pada Penghargaan Malcolm Baldrige. Ini
dibangun di atas seperangkat nilai dan konsep inti yang saling terkait berikut ini:

• kepemimpinan visioner

• keunggulan yang didorong oleh pelanggan

• pembelajaran organisasi dan pribadi

• menghargai karyawan dan mitra
• kelincahan

• fokus pada masa depan

• mengelola inovasi
• manajemen berdasarkan fakta

• tanggung jawab sosial

• fokus pada hasil dan menciptakan nilai

• perspektif sistem

Nilai dan konsep ini merupakan keyakinan dan perilaku yang tertanam dalam organisasi yang berkinerja tinggi. Mereka adalah
dasar untuk mengintegrasikan persyaratan bisnis utama dalam kerangka berorientasi hasil. Kerangka kerja, yang menciptakan
dasar untuk tindakan dan umpan balik. Sebagaimana dinyatakan dalam nilai dan konsep intinya, kepemimpinan visioner adalah:

“Para pemimpin senior organisasi harus menetapkan arah dan menciptakan fokus pelanggan, nilai-nilai yang jelas dan terlihat, dan
harapan yang tinggi. Arah, nilai, dan harapan harus menyeimbangkan kebutuhan semua pemangku kepentingan Anda. Para
pemimpin harus memastikan penciptaan strategi, sistem dan metode untuk mencapai keunggulan kinerja, merangsang inovasi,
membangun pengetahuan dan kemampuan dan memastikan keberlanjutan organisasi. Nilai dan strategi yang ditetapkan harus
membantu memandu semua aktivitas dan keputusan organisasi Anda.”
Pemimpin senior harus menginspirasi, memotivasi, dan mendorong seluruh tenaga kerja Anda untuk berkontribusi, berkembang
dan belajar, menjadi inovatif, dan merangkul perubahan. Pemimpin senior harus bertanggung jawab kepada badan tata kelola
organisasi Anda atas tindakan dan kinerja mereka. Badan tata kelola pada akhirnya harus bertanggung jawab kepada semua
pemangku kepentingan Anda atas etika, tindakan, dan kinerja organisasi Anda dan para pemimpin seniornya. Pemimpin senior harus
menjadi panutan melalui perilaku etis dan keterlibatan pribadi mereka dalam merencanakan, berkomunikasi, melatih tenaga kerja,
mengembangkan pemimpin masa depan, meninjau kinerja organisasi, dan mengenali anggota tenaga kerja Anda. Sebagai panutan,
mereka dapat memperkuat etika, nilai, dan harapan sambil membangun kepemimpinan, komitmen, dan inisiatif di seluruh organisasi
Anda.”4

Kepemimpinan bisa sulit untuk didefinisikan. Namun, pemimpin berkualitas yang sukses cenderung memiliki karakteristik tertentu.

3Wawancara Narayana Murthy oleh Yasmin Taj diterbitkan diPendakian Times of Indiapada 14 Oktober 2009.
4 Kriteria RBNQA 2009.
 KEPEMIMPINAN - 17

Karakteristik Pemimpin Berkualitas5

Ada 12 perilaku atau karakteristik yang ditunjukkan oleh pemimpin berkualitas yang sukses.

1. Mereka memberikan prioritas perhatian kepada pelanggan eksternal dan internal dan kebutuhan mereka. Para pemimpin
menempatkan diri mereka pada posisi pelanggan dan melayani kebutuhan mereka dari perspektif itu. Mereka terus
mengevaluasi perubahan kebutuhan pelanggan.

2. Mereka memberdayakan, bukan mengontrol, bawahan. Pemimpin memiliki kepercayaan dan keyakinan terhadap kinerja
bawahannya. Mereka menyediakan sumber daya, pelatihan, dan lingkungan kerja untuk membantu bawahan melakukan
pekerjaan mereka. Namun, keputusan untuk menerima tanggung jawab terletak pada individu.

3. Mereka menekankan perbaikan daripada pemeliharaan. Para pemimpin menggunakan frasa “Jika tidak
sempurna, perbaiki” daripada “Jika tidak rusak, jangan perbaiki.” Selalu ada ruang untuk perbaikan, bahkan
jika peningkatannya kecil. Terobosan besar terkadang terjadi, tetapi terobosan kecillah yang menjaga proses
perbaikan terus-menerus di jalur yang positif.

4. Mereka menekankan pencegahan. “Satu ons pencegahan bernilai satu pon pengobatan” memang benar. Juga benar bahwa
kesempurnaan dapat menjadi musuh kreativitas. Kita tidak bisa selalu menunggu sampai kita telah menciptakan proses
atau produk yang sempurna. Harus ada keseimbangan antara mencegah masalah dan mengembangkan proses yang lebih
baik, tetapi tidak sempurna.

5. Mereka mendorong kolaborasi daripada kompetisi. Ketika area fungsional, departemen, atau kelompok kerja
bersaing, mereka mungkin menemukan cara halus untuk bekerja melawan satu sama lain atau menahan
informasi. Sebaliknya, harus ada kerjasama antar dan antar unit.

6. Mereka melatih dan melatih, bukan mengarahkan dan mengawasi. Pemimpin mengetahui bahwa pengembangan sumber daya manusia adalah suatu

keniscayaan. Sebagai pelatih, mereka membantu bawahan mereka belajar untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik.

7. Mereka belajar dari masalah. Ketika ada masalah, itu diperlakukan sebagai peluang daripada sesuatu yang harus diminimalkan atau
ditutup-tutupi. "Apa penyebabnya?" dan “Bagaimana kita bisa mencegahnya di masa depan?” adalah pertanyaan yang diajukan oleh
para pemimpin kualitas.

8. Mereka terus berusaha meningkatkan komunikasi. Para pemimpin terus menyebarkan informasi tentang
upaya TQM. Mereka membuktikan bahwa TQM bukan hanya slogan. Komunikasi adalah dua arah—ide-ide
akan dihasilkan oleh orang-orang ketika para pemimpin mendorong mereka dan menindakinya. Misalnya,
pada malam Badai Gurun, Jenderal Colin Powell meminta nasihat kepada para tamtama untuk
memenangkan perang. Komunikasi adalah perekat yang menyatukan organisasi TQM.

9. Mereka terus menunjukkan komitmen mereka terhadap kualitas. Para pemimpin menjalankan pembicaraan mereka—tindakan mereka, bukan

kata-kata mereka, mengomunikasikan tingkat komitmen mereka. Mereka membiarkan pernyataan kualitas menjadi panduan pengambilan

keputusan mereka.

10. Mereka memilih pemasok berdasarkan kualitas, bukan harga. Pemasok didorong untuk berpartisipasi dalam tim
proyek dan terlibat. Para pemimpin tahu bahwa kualitas dimulai dengan bahan berkualitas dan ukuran sebenarnya
adalah biaya siklus hidup.

11. Mereka membangun sistem organisasi untuk mendukung upaya kualitas. Di tingkat manajemen senior,
dewan mutu disediakan, dan di tingkat penyelia lini pertama, kelompok kerja dan tim proyek diorganisir
untuk meningkatkan proses.

5Diadaptasi dari Warren H. Schmidt dan Jerome P. Finnigan,Perlombaan Tanpa Garis Finish(San Francisco: Jossey-Bass
Penerbit, 1992).
18 - BAB 2

12. Mereka mendorong dan mengakui usaha tim. Mereka mendorong, memberikan pengakuan, dan menghargai
individu dan tim. Para pemimpin tahu bahwa orang ingin tahu bahwa kontribusi mereka dihargai dan penting.
Tindakan ini adalah salah satu alat pemimpin yang paling kuat.

Konsep Kepemimpinan

Untuk menjadi sukses, kepemimpinan membutuhkan pemahaman intuitif tentang sifat manusia—kebutuhan dasar,
keinginan, dan kemampuan orang. Agar efektif, seorang pemimpin memahami bahwa:

1. Orang, secara paradoks, membutuhkan keamanan dan kemandirian pada saat yang sama.

2. Orang-orang peka terhadap penghargaan dan hukuman eksternal, namun juga memiliki motivasi diri yang kuat.

3. Orang suka mendengar kata pujian yang baik. Tangkap orang melakukan sesuatu dengan benar, sehingga Anda dapat menepuk punggung

mereka.

4. Orang hanya dapat memproses beberapa fakta dalam satu waktu; dengan demikian, seorang pemimpin perlu menjaga hal-hal sederhana.

5. Orang-orang lebih mempercayai reaksi naluri mereka daripada data statistik.

6. Orang tidak mempercayai retorika seorang pemimpin jika kata-katanya tidak sesuai dengan tindakan pemimpin.

Para pemimpin perlu memberikan kemandirian kepada karyawan mereka dan juga menyediakan lingkungan kerja yang aman—
lingkungan yang mendorong dan menghargai keberhasilan. Lingkungan kerja harus disediakan yang menumbuhkan kreativitas karyawan
dan pengambilan risiko dengan tidak menghukum kesalahan.
Seorang pemimpin akan fokus pada beberapa nilai dan tujuan utama. Berfokus pada beberapa nilai atau tujuan
memberi karyawan kemampuan untuk membedakan setiap hari apa yang penting dan apa yang tidak. Karyawan, setelah
memahami tujuan, harus diberikan kontrol pribadi atas tugas untuk membuat tugas mereka sendiri dan, dengan
demikian, sesuatu yang dapat mereka lakukan. Seorang pemimpin, dengan memberi karyawan ukuran kontrol atas tugas
penting, akan memanfaatkan dorongan batin karyawan. Karyawan yang dipimpin oleh manajer dapat menjadi peserta
yang bersemangat dalam organisasi.
Memiliki tujuan yang bermanfaat seperti manajemen kualitas total tidak selalu cukup untuk membuat karyawan berpartisipasi.
Orang, (dan, pada gilirannya, karyawan) mengikuti pemimpin, bukan tujuan. Memang, ketika orang menyukai pemimpin tetapi
tidak pada visinya, mereka akan mencoba mengubah visi atau menyelaraskan visi mereka dengan visi pemimpin. Jika pemimpin itu
disukai, orang tidak akan mencari pemimpin lain. Ini terutama terlihat dalam politik. Jika pemimpin dipercaya dan disukai, maka
karyawan akan berpartisipasi dalam penyebab manajemen kualitas total. Oleh karena itu, sangat penting bahwa karakter dan
kompetensi seorang pemimpin, yang dikembangkan oleh kebiasaan dan etika yang baik, tidak tercela. Kepemimpinan yang efektif
dimulai dari dalam dan bergerak keluar.

7 Kebiasaan Orang yang Sangat Efektif*6

Stephen R. Covey mendasarkan fondasinya untuk sukses pada etika karakter—hal-hal seperti integritas, kerendahan hati,
kesetiaan, kesederhanaan, keberanian, keadilan, kesabaran, ketekunan, kesederhanaan, kesopanan, dan Aturan Emas.
Etika kepribadian—pertumbuhan kepribadian, pelatihan keterampilan komunikasi, dan pendidikan di bidang pengaruh

6Bagianini diadaptasi dari Stephen R. Covey.7 Kebiasaan Orang yang Sangat Efektif, Simon & Schuster: New York, 1989. © 1989
Stephen R.Covey.
 KEPEMIMPINAN - 19

strategi dan pemikiran positif—adalah sekunder dari etika karakter. Apa yang kitaadalahberkomunikasi jauh lebih fasih daripada
apa yang kitamengatakanatau lakukan.
SEBUAHparadigmaadalah cara kita memahami, memahami, dan menafsirkan dunia di sekitar kita. Ini adalah cara yang berbeda
dalam memandang orang dan benda. Agar efektif kita perlu melakukan perubahan paradigma. Kebanyakan terobosan ilmiah
adalah hasil dari pergeseran paradigma seperti Copernicus memandang matahari sebagai pusat alam semesta daripada bumi.
Pergeseran paradigma adalah perubahan kuantum, baik lambat dan disengaja atau seketika.
Kebiasaan adalah pertemuan antara pengetahuan, keterampilan, dan keinginan. Pengetahuan adalahapa yang harus dilakukandan
mengapa; keterampilan adalahbagaimana melakukan; dan keinginan adalah motivasi atauingin melakukan. Agar sesuatu menjadi kebiasaan,
Anda harus memiliki ketiganya. 7 Kebiasaan* adalah pendekatan yang sangat terintegrasi yang bergerak dari ketergantungan (Anda
menjaga saya) ke kemandirian (saya menjaga diri sendiri) ke saling ketergantungan (kita bisa melakukan sesuatu yang lebih baik bersama-
sama). Tiga kebiasaan pertama berhubungan dengan kemandirian—inti dari pertumbuhan karakter. Kebiasaan 4, 5, dan 6 berhubungan
dengan saling ketergantungan—kerja tim, kerjasama, dan komunikasi. Kebiasaan 7 adalah kebiasaan pembaruan.

7 Kebiasaan selaras dengan hukum alam yang disebut Covey sebagai "Keseimbangan P/PC",* di mana P adalah singkatan dari
produksi hasil yang diinginkan dan PC berarti kapasitas produksi, kemampuan atau aset. Misalnya, jika Anda gagal merawat mesin
pemotong rumput (PC), mesin pemotong rumput akan aus dan tidak dapat memotong rumput (P). Anda membutuhkan
keseimbangan antara waktu yang dihabiskan untuk memotong rumput (hasil yang diinginkan) dan merawat mesin pemotong
rumput (aset). Aset dapat berupa fisik, seperti contoh mesin pemotong rumput; keuangan, seperti keseimbangan antara pokok (PC)
dan bunga (P); dan manusia, seperti keseimbangan antara pelatihan (PC) dan jadwal pertemuan (P). Anda membutuhkan
keseimbangan agar efektif; jika tidak, Anda tidak akan memiliki mesin pemotong rumput atau rumput yang dipotong.

Kebiasaan 1: Jadilah Proaktif*

Menjadi proaktif berarti mengambil tanggung jawab atas hidup Anda—kemampuan untuk memilih respons terhadap suatu situasi. Perilaku proaktif

adalah produk pilihan sadar berdasarkan nilai-nilai, bukan perilaku reaktif, yang didasarkan pada perasaan. Orang yang reaktif membiarkan keadaan,

kondisi, atau lingkungan mereka memberi tahu mereka bagaimana merespons. Orang-orang proaktif membiarkan nilai-nilai yang dipikirkan, dipilih, dan

diinternalisasi dengan hati-hati memberi tahu mereka bagaimana merespons. Bukan apa yang terjadi pada kita tetapi respons kita yang membedakan

kedua perilaku tersebut. Tidak ada yang bisa membuat Anda sengsara kecuali Anda memilih untuk membiarkan mereka.

Bahasa yang kita gunakan adalah indikator nyata dari perilaku kita. Perbandingan diberikan dalam tabel di bawah ini.

Reaktif proaktif

Tidak ada yang bisa saya lakukan. Mari kita lihat alternatif kita. Saya

Dia membuatku sangat marah. mengendalikan perasaan saya sendiri.

Saya harus melakukan itu. aku Saya akan memilih jawaban yang sesuai. Saya

tidak bisa. memilih.

Saya harus. Aku lebih memilih.

Hal-hal semakin buruk. Inisiatif apa yang bisa kita gunakan?

* Bagian ini juga mencakup merek dagang penting Franklin Covey Co. Digunakan dan dicetak ulang dengan izin dari Franklin Covey Co.,
www.franklincovey.com. Seluruh hak cipta.
20 - BAB 2

Kebiasaan 2: Mulailah dengan Akhir dalam Pikiran*

Penerapan paling mendasar dari kebiasaan ini adalah memulai setiap hari dengan gambaran, gambaran, atau paradigma akhir
hidup Anda sebagai kerangka acuan Anda. Setiap bagian dari hidup Anda dapat diperiksa dari segi apa yang benar-benar penting
bagi Anda—visi hidup Anda secara keseluruhan.
Semua hal diciptakan dua kali—ada ciptaan mental atau pertama dan ciptaan fisik atau kedua untuk semua hal. Untuk membangun
rumah Anda terlebih dahulu membuat cetak biru dan kemudian membangun rumah yang sebenarnya. Anda membuat pidato di atas kertas
sebelum Anda memberikannya. Jika Anda ingin memiliki organisasi yang sukses, Anda mulai dengan rencana yang akan menghasilkan akhir
yang sesuai; jadi kepemimpinan adalah ciptaan pertama, dan manajemen adalah ciptaan kedua. Kepemimpinan adalah melakukan hal yang
benar dan manajemen melakukan hal yang benar.
Untuk memulai dengan tujuan akhir, kembangkan filosofi atau keyakinan pribadi. Mulailah dengan mempertimbangkan contoh
item di bawah ini:

Jangan pernah berkompromi dengan

kejujuran. Ingat orang-orang yang terlibat.

Pertahankan sikap positif. Berolahraga

setiap hari.

Jaga selera humor. Jangan

takut akan kesalahan.

Memfasilitasi keberhasilan bawahan.

Carilah bantuan ilahi.

Baca buku kepemimpinan setiap bulan.

Dengan memusatkan hidup kita pada prinsip-prinsip yang benar, kita menciptakan landasan yang kokoh untuk pengembangan faktor-
faktor pendukung kehidupan berupa keamanan, bimbingan, kebijaksanaan, dan kekuatan. Prinsip adalah kebenaran mendasar. Mereka
adalah benang yang terjalin erat yang berjalan dengan ketepatan, konsistensi, keindahan, dan kekuatan melalui jalinan kehidupan.

Kebiasaan 3: Mendahulukan Hal Pertama*

Kebiasaan 1 mengatakan, “Kamu adalah penciptanya. Anda yang bertanggung jawab.” Kebiasaan 2 adalah ciptaan pertama dan didasarkan pada

imajinasi kepemimpinan berdasarkan nilai-nilai. Kebiasaan 3 mempraktikkan manajemen diri dan membutuhkan Kebiasaan 1 dan 2 sebagai prasyarat. Ini

adalah manajemen waktu Anda hari demi hari, momen demi momen.

Matriks Manajemen Waktu digambarkan pada halaman berikut. Mendesak berarti membutuhkan perhatian segera, dan
penting berkaitan dengan hasil yang berkontribusi pada misi, tujuan, dan nilai Anda. Orang yang efektif dan proaktif
menghabiskan sebagian besar waktu mereka di Kuadran II, sehingga mengurangi waktu yang dihabiskan di Kuadran I. Empat
kegiatan diperlukan agar efektif. Pertama, tuliskan peran kunci Anda selama seminggu (seperti manajer riset, ketua United Way,
dan orang tua). Kedua, buat daftar tujuan Anda untuk setiap peran menggunakan banyak aktivitas Kuadran II. Tujuan ini harus
dikaitkan dengan tujuan atau filosofi pribadi Anda yang dikembangkan dalam Kebiasaan 2. Ketiga, jadwalkan waktu untuk
menyelesaikan tujuan. Keempat, sesuaikan jadwal mingguan dengan aktivitas harian Anda.

Kebiasaan 4: Berpikir Menang-Menang*

Menang-Menang adalah kerangka pikiran dan hati yang senantiasa mencari keuntungan bersama dalam semua interaksi manusia. Kedua belah pihak

keluar ke depan; pada kenyataannya, hasil akhirnya biasanya merupakan cara yang lebih baik. Jika Menang-Menang tidak memungkinkan, maka
 KEPEMIMPINAN - 21

Matriks Manajemen Waktu*

Mendesak Tidak penting

Saya II
Krisis, pemadam kebakaran Pencegahan, PC
Penting

Menekan masalah Membangun hubungan

Proyek yang didorong oleh tenggat waktu Mengenali peluang baru

Perencanaan, rekreasi
AKU AKU AKU IV
Tidak penting

Gangguan, masalah mendesak Trivia, sibuk kerja

Beberapa surat, panggilan, laporan Pembuang waktu

Beberapa pertemuan, aktivitas Kegiatan yang menyenangkan

Populer terdekat

alternatif tidak ada kesepakatan. Dibutuhkan keberanian dan pertimbangan yang besar untuk menciptakan keuntungan bersama, terutama
jika pihak lain berpikir Menang-Kalah.
Menang-Menang mencakup lima dimensi kehidupan yang saling bergantung—karakter, hubungan, kesepakatan,
sistem, dan proses. Karakter melibatkan jalur integritas; kedewasaan, yaitu keseimbangan antara perhatian terhadap
orang lain dan keberanian mengungkapkan perasaan; dan mentalitas kelimpahan, yang berarti bahwa ada banyak hal di
luar sana untuk semua orang. Hubungan berarti bahwa kedua pihak saling percaya dan sangat berkomitmen untuk
Menang-Menang. Kesepakatan membutuhkan lima elemen hasil yang diinginkan, pedoman, sumber daya, akuntabilitas,
dan konsekuensi. Perjanjian Menang-Menang hanya dapat bertahan dalam sistem yang mendukungnya—Anda tidak
dapat berbicara Menang-Menang dan menghargai Menang-Kalah. Untuk mendapatkan Menang-Menang, diperlukan
proses empat langkah: (1) melihat masalah dari sudut pandang lain, (2) mengidentifikasi masalah dan perhatian utama, (3)
menentukan hasil yang dapat diterima,

Kebiasaan 5: Berusaha Memahami Dulu, Kemudian Dimengerti*

Berusaha memahami terlebih dahulu melibatkan pergeseran paradigma karena biasanya kita mencoba untuk dipahami terlebih dahulu.
Mendengarkan dengan Empatik* adalah kunci komunikasi yang efektif. Ini berfokus pada mempelajari bagaimana orang lain melihat dunia,
bagaimana perasaan mereka. Inti dari Mendengarkan dengan Empatik bukanlah bahwa Anda setuju dengan seseorang; itu adalah bahwa
Anda sepenuhnya, sangat memahami orang itu, secara emosional maupun intelektual. Di samping kelangsungan hidup fisik, kebutuhan
terbesar manusia adalah kelangsungan hidup psikologis — untuk dipahami, untuk ditegaskan, untuk divalidasi, untuk dihargai.

Bagian kedua dari kebiasaan adalah untuk dipahami. Covey menggunakan tiga kata Yunani yang disusun secara
berurutanethos, pathos, dan logos. Etos adalah kredibilitas atau karakter pribadi Anda; pathos adalah empati yang Anda
miliki dengan komunikasi orang lain; dan logos adalah bagian logika atau penalaran dari presentasi Anda.

Kebiasaan 6: Sinergi*

Sinergi berarti bahwa keseluruhan lebih besar daripada bagian-bagian. Bersama-sama, kita dapat mencapai lebih dari yang dapat kita capai
sendiri. Hal ini dapat dicontohkan dengan baik oleh grup musik The Beatles, yang sebagai grup menciptakan lebih banyak musik daripada
yang dibuat oleh setiap individu setelah grup bubar. Lima kebiasaan pertama membangun menuju Kebiasaan 6. Ini memfokuskan konsep
Menang/Menang dan keterampilan komunikasi empatik pada tantangan berat yang membawa
22 - BAB 2

tentang alternatif baru yang belum ada sebelumnya. Sinergi terjadi ketika orang meninggalkan presentasi yang
membosankan dan mentalitas Menang/Kalah dan membuka diri untuk kerjasama kreatif. Ketika ada pemahaman yang
tulus, orang mencapai solusi yang lebih baik daripada yang bisa mereka capai dengan bertindak sendiri.

Kebiasaan 7: Mengasah Gergaji (Pembaruan)*

Kebiasaan 7 adalah meluangkan waktu untuk Mengasah Gergaji agar dapat memotong lebih cepat. Ini adalah PC pribadi—
melestarikan dan meningkatkan aset terbesar yang Anda miliki, yaitu Anda sendiri. Ini memperbaharui empat dimensi
sifat Anda—fisik, spiritual, mental, dan sosial/emosional. Keempat dimensi sifat Anda harus digunakan secara teratur
dengan cara yang bijaksana dan seimbang. Memperbarui dimensi fisik berarti mengikuti nutrisi yang baik, istirahat dan
relaksasi, dan olahraga teratur. Dimensi spiritual adalah komitmen Anda terhadap sistem nilai Anda. Pembaharuan datang
dari doa, meditasi, dan bacaan rohani. Dimensi mental adalah terus mengembangkan kecerdasan melalui membaca,
seminar, dan menulis. Ketiga dimensi ini membutuhkan waktu yang disisihkan—mereka adalah aktivitas Kuadran II.
Dimensi sosial dan emosional dari kehidupan kita terikat bersama karena kehidupan emosional kita terutama, tetapi tidak
secara eksklusif, dikembangkan dari dan dimanifestasikan dalam hubungan kita dengan orang lain. Meskipun kegiatan ini
tidak membutuhkan waktu, itu memang membutuhkan latihan.
Dalam buku 7 kebiasaan, Covey menyatakan bahwa prinsip-prinsip yang benar adalah hukum alam dan bahwa Allah, Pencipta
dan Bapa kita semua, adalah sumbernya dan juga sumber hati nurani kita. Dia menyatakan bahwa sejauh orang hidup dengan hati
nurani yang diilhami ini, mereka akan tumbuh untuk memenuhi kodrat mereka; sampai tingkat yang tidak, mereka tidak akan naik
di atas bidang hewan.

Etika7

Etika bukanlah ajaran yang saling lepas dari kualitas. Memang, kualitas dan etika memiliki premis perawatan yang sama, yaitu
melakukan hal yang benar dengan benar.

Definisi
Etika adalah kumpulan prinsip atau standar perilaku manusia yang mengatur perilaku individu
dan organisasi. Itu adalah mengetahui apa yang benar untuk dilakukan dan dipelajari ketika
seseorang tumbuh dewasa, atau di kemudian hari selama program pelatihan etika organisasi.
Etika dapat berarti sesuatu yang berbeda bagi orang yang berbeda, terutama mengingat tenaga
kerja internasional organisasi dan norma budaya yang bervariasi. Karena individu memiliki
konsep yang berbeda tentang apa yang benar, organisasi perlu mengembangkan standar atau
kode etik untuk organisasi. Kepemimpinan banyak perusahaan India seperti Tata Steel, Infosys,
Wipro dan HDFC dikenal dengan praktik etis mereka. Di sisi lain, perhatikan contoh Komputer
Satyam.

Akar Penyebab Perilaku Tidak Etis

Sebagian besar perilaku tidak etis dalam organisasi terjadi ketika:

1. Organisasi mengutamakan kepentingan mereka sendiri di atas kesejahteraan pelanggan, karyawan, atau publik mereka.

2. Organisasi menghargai perilaku yang melanggar standar etika, seperti meningkatkan penjualan melalui iklan
palsu.

ini diadaptasi dari Dean L. Bottorff, “Bagaimana Etika Dapat Meningkatkan Kesuksesan Bisnis,”Kemajuan Kualitas(Februari 1997): 57–59.
7Bagian

© 1997 Masyarakat Amerika untuk Kualitas. Dicetak ulang dengan izin.

 KEPEMIMPINAN - 23

3. Organisasi mendorong standar perilaku yang terpisah di tempat kerja daripada di rumah, seperti kerahasiaan dan penipuan
versus kejujuran.

4. Individu bersedia menyalahgunakan posisi dan kekuasaan mereka untuk meningkatkan kepentingan mereka, seperti mengambil
kompensasi berlebihan untuk diri mereka sendiri sebelum pemangku kepentingan lain menerima bagian yang adil.

5. Ada nilai-nilai manajerial yang merusak integritas, seperti tekanan yang diberikan manajer kepada karyawan untuk menutupi
kesalahan atau melakukan apa pun untuk menyelesaikan pekerjaan, termasuk mengambil jalan pintas.

6. Organisasi dan individu terlalu menekankan hasil jangka pendek dengan mengorbankan diri mereka sendiri dan orang lain
dalam jangka panjang; misalnya perilaku baik berdasarkan tingkat utilitas, kesenangan, atau penerimaan yang baik,
terlepas dari efeknya pada orang lain.

7. Organisasi dan manajer percaya bahwa pengetahuan mereka sempurna dan salah menghitung risiko yang sebenarnya, seperti ketika
manajer keuangan menginvestasikan dana organisasi dalam perdagangan opsi berisiko tinggi.

Kecenderungan ke arah perilaku tidak etis kemungkinan besar berasal dari interaksi akar penyebab tekanan,
peluang, dan sikap.
Perilaku tidak etis terutama terjadi jika semangat kerja karyawan rendah. Misalnya, kondisi kerja yang buruk,
perampingan karyawan, pekerjaan baik yang tidak diakui, dan promosi yang ditolak semuanya dapat berkontribusi pada
sikap buruk karyawan.

Program Manajemen Etika

Program manajemen etika perlu mengatasi tekanan, peluang, dan sikap. Mengelola perilaku etis
membutuhkan komitmen, kebijakan dan prosedur baru, perbaikan terus-menerus, dan investasi dalam
penilaian, pencegahan, dan promosi.
Langkah pertama adalahpenilaian, yang merupakan analisis biaya yang terkait dengan perilaku tidak etis. Biaya
ini dapat dibagi menjadi tiga akar penyebab tekanan, peluang, dan sikap.

• Biaya dari tekanan adalah biaya dari keputusan yang bermaksud baik tetapi tidak etis yang dibuat di bawah tekanan. Mereka termasuk
tetapi tidak terbatas pada kesalahan, pemborosan, pengerjaan ulang, kehilangan pelanggan, dan garansi.

• Biaya dari peluang adalah biaya dari kesalahan yang disengaja. Mereka termasuk tetapi tidak terbatas pada pencurian,
pengeluaran yang berlebihan, kompensasi yang berlebihan, dan nepotisme.

• Biaya dari sikap adalah biaya dari keyakinan yang salah dalam bentuk perilaku yang tidak etis. Mereka termasuk tetapi tidak terbatas pada
kesalahan, pemborosan, pengerjaan ulang, kehilangan pelanggan, dan perawatan kesehatan.

Untuk mendapatkan biaya ini, gunakan informasi yang diberikan di bagian Biaya Kualitas Bab 6. Langkah kedua adalah:
pencegahan, yang merupakan pengembangan sistem yang akan meminimalkan biaya. Karena manajemen memiliki gagasan
yang baik tentang biaya penilaian, langkah ini dapat dilanjutkan bersamaan dengan Langkah 1.

• Tekanan dapat diatasi dengan terlibat dalam pengembangan tujuan dan nilai serta mengembangkan kebijakan yang
memungkinkan keragaman individu, perbedaan pendapat, dan masukan pengambilan keputusan.

• Peluang dapat diatasi dengan mengembangkan kebijakan yang mendorong dan melindungi pelapor dan membutuhkan
keberadaan ombudsman yang dapat bekerja secara rahasia dengan masyarakat untuk menyelesaikan masalah etika secara
internal.

• Sikap dapat diatasi dengan mewajibkan pelatihan etika untuk semua personel, mengakui perilaku etis di
tempat kerja, mewajibkan penilaian kinerja untuk memasukkan etika, dan mendorong diskusi terbuka
mengenai masalah perilaku etis.
24 - BAB 2

Langkah ketiga adalahpromosi, yaitu iklan perilaku etis yang berkesinambungan dalam rangka
mengembangkan budaya organisasi etis yang jelas, positif, dan efektif.

• Untuk memperjelas filosofi perlu ditulis, dengan masukan dari semua personel, dan diposting. Pelatihan etika standar harus diberikan
kepada setiap orang untuk: (1) mengajari mereka bagaimana mengklarifikasi masalah etika, (2) mendorong mereka untuk
mendapatkan fakta sebelum bertindak, (3) mendorong mereka untuk mempertimbangkan semua konsekuensi sebelum bertindak, dan
(4) tunjukkan kepada mereka bagaimana menguji tindakan mereka sebelumnya. Pengujian ini dapat dilakukan dengan menanyakan
(1) Apakah legal? (2) Apakah itu benar? (3) Apakah bermanfaat bagi semua yang terlibat? dan (4) Bagaimana perasaan saya jika dimuat
di halaman depan surat kabar?

• Untuk menjadi positif, budaya harus tentang melakukan apa yang benar, mendorong perbedaan pendapat organisasi yang
berprinsip, dan menghargai perilaku etis.

• Agar efektif, filosofi harus ditetapkan dan diadopsi oleh manajemen senior, dengan masukan dari semua personel.
Manajemen senior harus bertindak sebagaimana mereka ingin orang lain bertindak dan tidak membuat pengecualian.

Komentar Terakhir

Kualitas tergantung pada perilaku etis. Melakukan apa yang benar sejak awal adalah cara yang terbukti untuk mengurangi biaya,
meningkatkan daya saing, dan menciptakan kepuasan pelanggan. Banyak perusahaan mempekerjakan konsultan etika untuk membantu
mereka mencapai tujuan mereka.
Perilaku tidak etis oleh eksekutif Enron dan Worldcom pada tahun 2002 mengakibatkan kebangkrutan bagi perusahaan-perusahaan tersebut.

Filosofi Deming8

Filosofi Deming diberikan dalam 14 poinnya. Sebagian besar dari poin-poin ini diberikan dalam sebuah seminar untuk 21
Presiden industri terkemuka Jepang pada tahun 1950. Sisanya dikembangkan dan yang asli dimodifikasi selama periode
tiga dekade.

1. Buat dan Publikasikan Maksud dan Tujuan Organisasi

Manajemen harus terus-menerus menunjukkan komitmen mereka terhadap pernyataan ini. Ini harus mencakup investor,
pelanggan, pemasok, karyawan, komunitas, dan filosofi kualitas. Pernyataan itu adalah dokumen yang selalu berubah yang
membutuhkan masukan dari semua orang. Organisasi harus mengembangkan pandangan jangka panjang setidaknya sepuluh
tahun dan berencana untuk bertahan dalam bisnis dengan menetapkan tujuan jangka panjang. Sumber daya harus dialokasikan
untuk penelitian, pelatihan, dan pendidikan berkelanjutan untuk mencapai tujuan. Inovasi dipromosikan untuk memastikan bahwa
produk atau layanan tidak menjadi usang. Filosofi organisasi keluarga dikembangkan untuk mengirim pesan bahwa setiap orang
adalah bagian dari organisasi.

2. Pelajari Filosofi Baru

Manajemen puncak dan semua orang harus mempelajari filosofi baru. Organisasi harus mencari perbaikan tanpa
akhir dan menolak untuk menerima ketidaksesuaian. Kepuasan pelanggan adalah prioritas nomor satu,

8Diadaptasi dariKeluar dari Krisisoleh W. Edwards Deming dengan izin dari MIT dan W. Edwards Deming Institute. Diterbitkan oleh
MIT, Pusat Studi Teknik Lanjutan, Cambridge, MA 02139. Hak Cipta 1986 oleh W. Edwards Deming.
 KEPEMIMPINAN - 25

karena pelanggan yang tidak puas tidak akan terus membeli produk dan layanan yang tidak sesuai. Organisasi
harus berkonsentrasi pada pencegahan cacat daripada deteksi cacat. Dengan memperbaiki proses, kualitas dan
produktivitas akan meningkat. Setiap orang dalam organisasi, termasuk serikat pekerja, harus terlibat dalam
perjalanan kualitas dan mengubah sikapnya tentang kualitas. Pemasok harus dibantu untuk meningkatkan kualitas
dengan meminta bukti statistik tentang kesesuaian dan informasi yang dibagikan relatif terhadap harapan
pelanggan.

3. Memahami Tujuan Inspeksi

Manajemen harus memahami bahwa tujuan inspeksi adalah untuk meningkatkan proses dan mengurangi biayanya. Untuk
sebagian besar, inspeksi massal mahal dan tidak dapat diandalkan. Bila perlu, itu harus diganti dengan perbaikan tanpa
henti menggunakan teknik statistik. Bukti statistik diperlukan dari diri sendiri dan pemasok. Setiap upaya harus dilakukan
untuk mengurangi dan kemudian menghilangkan sampling penerimaan. Inspeksi massal mengelola kegagalan dan
pencegahan cacat mengelola untuk sukses.

4. Berhenti Memberikan Bisnis Berdasarkan Harga Saja

Organisasi harus berhenti memberikan bisnis berdasarkan tawaran rendah, karena harga tidak ada artinya tanpa kualitas.
Tujuannya adalah untuk memiliki pemasok tunggal untuk setiap item untuk mengembangkan hubungan loyalitas dan kepercayaan
jangka panjang, sehingga menyediakan produk dan layanan yang lebih baik. Agen pembelian harus dilatih dalam pengendalian
proses statistik dan memerlukannya dari pemasok. Mereka harus mengikuti materi di seluruh siklus hidup untuk memeriksa
bagaimana harapan pelanggan terpengaruh dan memberikan umpan balik kepada pemasok mengenai kualitas.

5. Tingkatkan Sistem Secara Terus-menerus dan Selamanya

Manajemen harus mengambil lebih banyak tanggung jawab untuk masalah dengan secara aktif menemukan dan memperbaiki
masalah sehingga kualitas dan produktivitas ditingkatkan secara terus menerus dan permanen dan biaya berkurang. Fokusnya
adalah mencegah masalah sebelum terjadi. Variasi diharapkan, tetapi harus ada upaya terus-menerus untuk pengurangannya
menggunakan diagram kendali. Tanggung jawab ditugaskan ke tim untuk menghilangkan penyebab masalah dan terus
meningkatkan proses.

6. Pelatihan Institut

Setiap karyawan harus berorientasi pada filosofi komitmen organisasi untuk perbaikan tanpa akhir. Manajemen harus
mengalokasikan sumber daya untuk melatih karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan cara terbaik. Setiap
orang harus dilatih dalam metode statistik, dan metode ini harus digunakan untuk memantau kebutuhan akan pelatihan
lebih lanjut.

7. Mengajar dan Kepemimpinan Lembaga

Meningkatkan pengawasan adalah tanggung jawab manajemen. Mereka harus memberikan pelatihan kepada supervisor tentang
metode statistik dan 14 poin ini sehingga filosofi baru dapat diterapkan. Alih-alih berfokus pada suasana negatif dan mencari-cari
kesalahan, supervisor harus menciptakan suasana yang positif dan suportif di mana kebanggaan dalam pengerjaan dapat
berkembang. Semua komunikasi harus jelas dari manajemen puncak ke supervisor hingga operator.
26 - BAB 2

8. Hilangkan Ketakutan, Ciptakan Kepercayaan, dan Ciptakan Iklim untuk Inovasi

Manajemen harus mendorong komunikasi dan kerja tim yang terbuka dan efektif. Ketakutan disebabkan oleh perasaan umum
tidak berdaya untuk mengendalikan aspek-aspek penting dari kehidupan seseorang. Hal ini disebabkan oleh kurangnya keamanan
kerja, kemungkinan cedera fisik, penilaian kinerja, ketidaktahuan tujuan organisasi, pengawasan yang buruk, dan tidak mengetahui
pekerjaan. Mengeluarkan rasa takut dari tempat kerja melibatkan pengelolaan untuk sukses. Manajemen dapat memulai dengan
menyediakan pekerja dengan pelatihan yang memadai, pengawasan yang baik, dan alat yang tepat untuk melakukan pekerjaan,
serta menghilangkan bahaya fisik. Ketika orang diperlakukan dengan bermartabat, rasa takut dapat dihilangkan dan orang akan
bekerja untuk kebaikan umum organisasi. Dalam iklim ini, mereka akan memberikan ide untuk perbaikan.

9. Optimalkan Upaya Tim, Grup, dan Area Staf

Manajemen harus mengoptimalkan upaya tim, kelompok kerja, dan area staf untuk mencapai maksud dan tujuan
organisasi. Hambatan ada secara internal di antara tingkat manajemen, antar departemen, di dalam departemen, dan di
antara shift. Secara eksternal, mereka ada di antara organisasi dan pelanggan dan pemasoknya. Hambatan ini ada karena
komunikasi yang buruk, ketidaktahuan akan misi organisasi, persaingan, ketakutan, dan dendam atau kecemburuan
pribadi. Untuk mendobrak hambatan, manajemen akan membutuhkan perspektif jangka panjang. Semua bidang yang
berbeda harus bekerja sama. Sikap perlu diubah; saluran komunikasi dibuka; tim proyek terorganisir; dan pelatihan kerja
sama tim dilaksanakan. Tim multifungsi, seperti yang digunakan dalam rekayasa bersamaan, adalah metode yang sangat
baik.

10. Hilangkan Seruan untuk Tenaga Kerja

Nasihat yang meminta peningkatan produktivitas tanpa memberikan metode perbaikan khusus dapat menghambat
organisasi. Mereka tidak melakukan apa pun selain mengungkapkan keinginan manajemen. Mereka tidak menghasilkan
produk atau jasa yang lebih baik, karena pekerja dibatasi oleh sistem. Tujuan harus ditetapkan yang dapat dicapai dan
berkomitmen untuk keberhasilan jangka panjang organisasi. Perbaikan dalam proses tidak dapat dilakukan kecuali alat
dan metode tersedia.

11a. Hilangkan Kuota Numerik untuk Tenaga Kerja

Alih-alih kuota, manajemen harus belajar dan melembagakan metode untuk perbaikan. Kuota dan standar kerja fokus
pada kuantitas daripada kualitas. Mereka mendorong pengerjaan yang buruk untuk memenuhi kuota mereka. Kuota
harus diganti dengan metode statistik pengendalian proses. Manajemen harus menyediakan dan menerapkan strategi
untuk perbaikan tanpa akhir dan bekerja dengan tenaga kerja untuk mencerminkan kebijakan baru.

11b. Hilangkan Manajemen berdasarkan Tujuan

Alih-alih manajemen berdasarkan tujuan, manajemen harus mempelajari kemampuan proses dan bagaimana meningkatkannya.
Tujuan internal yang ditetapkan oleh manajemen, tanpa metode, adalah olok-olok. Manajemen dengan tujuan numerik adalah
upaya untuk mengelola tanpa pengetahuan tentang apa yang harus dilakukan. Analisis yang sangat baik yang mendukung poin ini
diberikan oleh Castellano dan Roehm.9

9JosephF. Castellano dan Harper A. Roehm, "Masalah Dengan Mengelola Dengan Tujuan dan Hasil."Kemajuan Kualitas(Berbaris
2001): 39–46.
 KEPEMIMPINAN - 27

12. Hilangkan Hambatan yang Merampok Orang dari Kebanggaan Pengerjaan

Hilangnya kebanggaan dalam pengerjaan ada di seluruh organisasi karena (1) pekerja tidak tahu bagaimana berhubungan
dengan misi organisasi, (2) mereka disalahkan atas masalah sistem, (3) desain yang buruk menyebabkan produksi
“sampah”, ( 4) pelatihan yang tidak memadai disediakan, (5) ada pengawasan yang menghukum, dan (6) peralatan yang
tidak memadai atau tidak efektif disediakan untuk melakukan pekerjaan yang diperlukan. Memulihkan kebanggaan akan
membutuhkan komitmen jangka panjang dari manajemen. Ketika pekerja bangga dengan pekerjaan mereka, mereka akan
tumbuh sepenuhnya dari pekerjaan mereka. Manajemen harus memberikan deskripsi pekerjaan operasional karyawan,
menyediakan alat dan bahan yang tepat, dan menekankan pemahaman pekerja tentang peran mereka dalam proses total.
Dengan mengembalikan kebanggaan, setiap orang dalam organisasi akan bekerja untuk kebaikan bersama.

13. Mendorong Pendidikan dan Peningkatan Diri untuk Semua Orang

Apa yang dibutuhkan organisasi adalah orang-orang yang meningkat dengan pendidikan. Komitmen jangka panjang
untuk terus melatih dan mendidik masyarakat harus dilakukan oleh manajemen. 14 poin Deming dan misi organisasi
harus menjadi landasan program pendidikan. Setiap orang harus dilatih kembali ketika persyaratan organisasi berubah
untuk memenuhi lingkungan yang berubah.

14. Ambil Tindakan untuk Mencapai Transformasi

Manajemen harus menerima tanggung jawab utama untuk perbaikan proses yang tidak pernah berakhir. Itu harus
membuat struktur perusahaan untuk menerapkan filosofi. Diperlukan perubahan budaya dari sikap “business as
usual” sebelumnya. Manajemen harus berkomitmen, terlibat, dan dapat diakses jika organisasi ingin berhasil
menerapkan filosofi baru. Hillerich & Bradsby Co., pembuat tongkat bisbol Louisville Slugger, telah menggunakan
14 poin Deming sejak 1985 dan sekarang menguasai 70% pasar tongkat bisbol profesional.10

Peran Pemimpin TQM

Setiap orang bertanggung jawab atas kualitas, terutama manajemen senior dan CEO; namun, hanya
yang terakhir yang dapat menyediakan sistem kepemimpinan untuk mencapai hasil. Misalnya, pada
tahun 1980-an, CEO General Electric, Jack Welch, mengadakan kursus pelatihan kepemimpinan di
semua tingkat organisasi. Kursus pelatihan General Electric mengajarkan pendekatan dan model
kepemimpinan dan memberikan kesempatan bagi tim untuk mengembangkan solusi untuk masalah
bisnis yang nyata. Banyak solusi yang dikembangkan tim telah diterapkan. Jack Welch mendukung
pengembangan sistem kepemimpinan di mana para pemimpin kontrol kualitas dikembangkan di
semua tingkatan di semua fungsi organisasi, termasuk penelitian, pemasaran, manufaktur, penjualan,
keuangan, dan sumber daya manusia.
Manajemen senior memiliki banyak tanggung jawab. Manajemen senior harus mempraktekkan filosofi Management by
Wandering Around (MBWA). Manajemen harus keluar dari kantor dan mengunjungi pelanggan, pemasok, departemen
dalam organisasi, dan pabrik di dalam organisasi. Dengan begitu, manajer mempelajari apa yang terjadi dengan
pelanggan, pemasok, atau proyek tertentu. MBWA secara substansial dapat mengurangi dokumen. Dorong bawahan
untuk menulis hanya pesan penting yang perlu menjadi bagian dari catatan permanen. Sebagai contoh,

10Maret L. Jacques, “Kualitas Liga Besar,”Kemajuan Kualitas(Agustus 2001): 27–34.

28 - BAB 2

Eksekutif Kinko melakukan tugas operasi normal selama dua atau tiga hari di satu lokasi. Pendekatan ini adalah teknik
yang sangat baik untuk mendapatkan informasi langsung.
Idenya adalah untuk membiarkan karyawan berpikir untuk diri mereka sendiri. Peran manajemen senior tidak lagi untuk membuat
keputusan akhir, tetapi untuk memastikan keputusan tim selaras dengan pernyataan kualitas organisasi. Dorong pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan ke tingkat terendah yang sesuai dengan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab.
Manajer senior harus tetap mendapat informasi tentang topik peningkatan kualitas dengan membaca buku dan artikel, menghadiri
seminar, dan berbicara dengan pemimpin TQM lainnya. Pemimpin mengirimkan pesan yang kuat kepada bawahan ketika pemimpin itu
bertanya apakah mereka telah membaca buku atau artikel tertentu.
Sumber daya yang dibutuhkan harus disediakan untuk melatih karyawan dalam alat dan teknik TQM, persyaratan
teknis pekerjaan, dan keselamatan. Sumber daya berupa peralatan yang sesuai untuk melakukan pekerjaan juga harus
disediakan.
Manajer senior harus menemukan waktu untuk merayakan keberhasilan upaya kualitas organisasi mereka dengan
berpartisipasi secara pribadi dalam upacara penghargaan dan pengakuan. Kegiatan ini merupakan kesempatan yang sangat baik
untuk memperkuat pentingnya upaya dan untuk mempromosikan TQM. Panggilan telepon atau jabat tangan yang dikombinasikan
dengan "terima kasih atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik" yang tulus adalah bentuk pengakuan dan penghargaan yang
kuat. Salah satu tugas dewan mutu adalah menetapkan atau merevisi sistem pengakuan dan penghargaan. Secara khusus,
kompensasi insentif manajemen senior harus mencakup kinerja peningkatan kualitas. Juga, ketentuan harus dibuat untuk memberi
penghargaan kepada tim serta individu yang kreatif.
Manajer senior harus terlihat dan secara aktif terlibat dalam upaya kualitas dengan melayani dalam tim, tim pembinaan, dan
seminar pengajaran. Mereka harus memimpin dengan mendemonstrasikan, mengomunikasikan, dan memperkuat pernyataan
kualitas. Sebagai aturan praktis, mereka harus menghabiskan sekitar sepertiga waktu mereka untuk kualitas.
Peran manajer senior yang sangat penting adalah mendengarkan pelanggan dan pemasok internal dan eksternal
melalui kunjungan, kelompok fokus, dan survei. Informasi ini diterjemahkan ke dalam nilai-nilai inti dan proyek perbaikan
proses.
Peran lain yang sangat penting adalah komunikasi. Tujuannya adalah untuk menciptakan kesadaran akan
pentingnya TQM dan memberikan hasil TQM secara berkelanjutan. Pesan TQM harus “dijual” kepada personel,
karena jika mereka tidak membelinya, TQM tidak akan pernah terjadi. Selain upaya internal, harus ada kegiatan
eksternal dengan pelanggan dan pemasok, media, iklan di majalah perdagangan, dan interaksi dengan komunitas
kualitas.
Dengan mengikuti saran sebelumnya, manajer senior harus mampu mengusir rasa takut dari organisasi, mendobrak
hambatan, menghilangkan hambatan sistem, mengantisipasi dan meminimalkan penolakan terhadap perubahan, dan,
secara umum, mengubah budaya. Hanya dengan keterlibatan manajemen senior TQM bisa sukses.

Penerapan

Proses implementasi TQM dimulai dengan manajemen senior dan, yang paling penting, komitmen
CEO. Pentingnya peran manajemen senior tidak dapat dilebih-lebihkan. Kepemimpinan sangat
penting selama setiap fase proses implementasi dan khususnya di awal. Bahkan, ketidakpedulian dan
kurangnya keterlibatan oleh manajemen senior sering disebut sebagai alasan utama kegagalan upaya
peningkatan kualitas. Delegasi dan retorika tidak cukup—perlu keterlibatan.
Manajemen senior perlu dididik dalam konsep TQM. Selain pendidikan formal, manajer harus mengunjungi organisasi
TQM yang sukses, membaca artikel dan buku yang dipilih, dan menghadiri seminar dan konferensi. Langkah selanjutnya
adalah bagi manajemen senior untuk mengembangkan rencana implementasi.
Waktu proses implementasi bisa menjadi sangat penting. Apakah organisasi siap untuk memulai perjalanan
kualitas total? Mungkin ada beberapa masalah yang dapat diperkirakan, seperti reorganisasi, perubahan senior
 KEPEMIMPINAN - 29

personel manajemen, konflik interpersonal, krisis saat ini, atau aktivitas yang memakan waktu. Masalah-masalah ini dapat
menunda implementasi ke waktu yang lebih menguntungkan.
Langkah selanjutnya adalah pembentukan dewan mutu. Inisiasi tugas-tugas ini merupakan bagian penting dari
implementasi TQM. Pengembangan nilai-nilai inti, pernyataan visi, pernyataan misi, dan pernyataan kebijakan mutu,
dengan masukan dari semua personel, harus diselesaikan terlebih dahulu.
Keterlibatan aktif manajer menengah dan supervisor lini pertama sangat penting untuk keberhasilan upaya TQM.
Mereka bertanggung jawab untuk mencapai banyak tujuan dan sasaran kinerja organisasi, dan mereka membentuk
hubungan yang langgeng dalam rantai komunikasi dari manajemen senior hingga pekerja garis depan. Tanpa dukungan
awal dan aktif manajemen menengah, upaya TQM bisa gagal. Manajemen senior perlu memastikan bahwa manajer di
semua tingkatan memiliki kesempatan, sesegera mungkin, untuk mengembangkan kepemilikan dalam upaya TQM dan
kesempatan untuk memperoleh wawasan dan keterampilan yang diperlukan untuk menjadi pemimpin. Salah satu cara
untuk mencapai konsep ini adalah dengan mengadakan retret. Retret akan fokus pada pelatihan TQM, keterampilan
kepemimpinan, dan keterlibatan aktif dalam pengembangan pernyataan organisasi.
Jika ada serikat pekerja, harus ada diskusi awal dengan perwakilan tentang TQM. Manajer harus melibatkan pemimpin
serikat pekerja dengan berbagi dengan mereka rencana implementasi TQM. Seiring kemajuan upaya kualitas, manajer dan
pemimpin serikat pekerja harus bekerja sama dalam kegiatan peningkatan kualitas. Misalnya, United Auto Workers telah
bekerja erat dengan tiga pembuat mobil besar dalam aktivitas TQM mereka.
Pada tahap proses implementasi ini, penting untuk mengkomunikasikan TQM ke seluruh organisasi.
Komunikasi adalah penting selama tahap implementasi. Komunikasi diperlukan untuk menciptakan
kesadaran, minat, keinginan, dan tindakan TQM.
Setiap orang perlu dilatih dalam kesadaran kualitas dan pemecahan masalah. Pelatihan ini dilakukan ketika
karyawan ditempatkan pada tim proyek atau kelompok kerja siap untuk pelatihan.
Survei pelanggan, karyawan, dan pemasok harus dilakukan untuk mengukur sikap ketiga pemangku
kepentingan ini. Informasi dari survei ini memberikan ide untuk proyek peningkatan kualitas. Dewan mutu
menentukan proyek peningkatan mutu. Selain itu dewan membentuk tim proyek dan kelompok kerja dan
memantau kemajuan mereka. Organisasi harus bersabar dan tidak terburu-buru mencari solusi yang tidak
menghilangkan akar permasalahan. Seringkali ada kecenderungan untuk terburu-buru dalam proses
implementasi. TECSTAR, sebuah bisnis kecil, mampu mencapai penghematan lebih dari $3 juta pada tahun
pertama program TQM-nya. Di sisi lain, Karlee, pemenang Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige, tidak
mencapai hasil sampai tahun ketiga, tetapi kemudian ada peningkatan lebih dari 300% dalam laba organisasi.11

Dewan Kualitas
Untuk membangun kualitas ke dalam budaya, dewan kualitas dibentuk untuk memberikan arahan secara keseluruhan. Ini adalah
driver untuk mesin TQM.
Dalam organisasi tipikal dewan terdiri dari chief executive officer (CEO); manajer senior bidang fungsional,
seperti desain, pemasaran, keuangan, produksi, dan kualitas; dan koordinator atau konsultan. Jika ada serikat
pekerja, pertimbangan harus diberikan untuk memiliki perwakilan di dewan. Beberapa organisasi, seperti Friendly
Ice Cream of Wilbaham, MA, menyertakan perwakilan garis depan dari setiap daerah. Seorang koordinator
diperlukan untuk memikul beberapa tugas tambahan yang dibutuhkan oleh kegiatan peningkatan kualitas.
Individu yang dipilih untuk posisi koordinator harus menjadi orang muda yang cerdas dengan potensi eksekutif.
Orang itu akan melapor ke CEO.

11Laura Struebing dan Leigh Ann Klaus, “Bisnis Kecil Berpikir Besar,”Kemajuan Kualitas(Februari 1997): 23–27.
30 - BAB 2

Tanggung jawab koordinator adalah membangun kepercayaan dua arah, mengusulkan kebutuhan tim kepada dewan, berbagi harapan
dewan dengan tim, dan memberi pengarahan singkat kepada dewan tentang kemajuan tim. Selain itu, koordinator akan memastikan bahwa
tim diberdayakan dan mengetahui tanggung jawab mereka. Kegiatan koordinator adalah untuk membantu para pemimpin tim, berbagi
pelajaran di antara tim, dan mengadakan pertemuan pemimpin secara teratur.
Dalam organisasi yang lebih kecil di mana manajer mungkin bertanggung jawab untuk lebih dari satu area
fungsional, jumlah anggota akan lebih kecil. Juga, konsultan kemungkinan besar akan dipekerjakan daripada
koordinator.
Secara umum, tugas dewan mutu adalah:

1. Mengembangkan, dengan masukan dari semua personel, nilai-nilai inti, pernyataan visi, pernyataan misi, dan pernyataan
kebijakan mutu.

2. Mengembangkan rencana strategis jangka panjang dengan tujuan dan program peningkatan kualitas tahunan
dengan tujuan.

3. Buat total rencana pendidikan dan pelatihan (lihat Bab 4).

4. Tentukan dan pantau terus biaya kualitas buruk (lihat Bab 7).
5. Menentukan ukuran kinerja untuk organisasi, menyetujuinya untuk area fungsional, dan
memantaunya (lihat Bab 7).
6. Terus-menerus menentukan proyek-proyek yang meningkatkan proses, terutama yang mempengaruhi
kepuasan pelanggan eksternal dan internal (lihat Bab 5).
7. Membentuk proyek multifungsi dan tim departemen atau kelompok kerja dan memantau kemajuan mereka
(lihat Bab 4).
8. Menetapkan atau merevisi sistem pengakuan dan penghargaan untuk memperhitungkan cara baru melakukan
bisnis (lihat Bab 4).

Dalam organisasi besar, dewan kualitas juga dibentuk di tingkat bawah perusahaan. Tugas mereka serupa tetapi berhubungan
dengan tingkat tertentu dalam organisasi. Awalnya kegiatan ini akan membutuhkan pekerjaan tambahan oleh anggota dewan;
namun, dalam jangka panjang, pekerjaan mereka akan lebih mudah. Dewan-dewan ini adalah instrumen untuk melanggengkan
gagasan peningkatan kualitas yang tidak pernah berakhir.
Setelah program TQM ditetapkan dengan baik, agenda pertemuan tipikal mungkin memiliki item berikut:

Laporan kemajuan tim. Laporan

kepuasan pelanggan. Kemajuan

dalam mencapai tujuan. Tim

proyek baru.

Makan malam pengakuan.

Laporan pembandingan.

Akhirnya, dalam tiga sampai lima tahun, kegiatan dewan mutu akan menjadi begitu mendarah daging dalam
budaya organisasi sehingga mereka akan menjadi bagian rutin dari rapat eksekutif. Ketika keadaan ini tercapai,
dewan kualitas yang terpisah tidak lagi diperlukan. Kualitas menjadi item pertama dalam agenda rapat eksekutif.
 KEPEMIMPINAN - 31

Nilai Inti, Konsep, dan Kerangka

Kesatuan tujuan adalah kunci dari sistem kepemimpinan. Nilai dan konsep inti memberikan kesatuan tujuan itu. Nilai dan konsep
inti memungkinkan kerangka kerja bagi para pemimpin di seluruh organisasi untuk membuat keputusan yang tepat. Mereka
mendorong perilaku TQM dan mendefinisikan budaya. Setiap organisasi perlu mengembangkan nilai-nilainya sendiri. Diberikan di
sini adalah nilai-nilai inti, konsep, dan kerangka kerja untuk Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige. Mereka dapat
digunakan sebagai titik awal untuk organisasi mana pun saat ia mengembangkannya sendiri.

Kepemimpinan visioner

Pemimpin senior organisasi perlu menetapkan arah dan menciptakan orientasi pelanggan, nilai kualitas yang jelas dan
terlihat, dan harapan yang tinggi. Nilai, arahan, dan harapan perlu ditujukan kepada semua pemangku kepentingan. Para
pemimpin perlu memastikan terciptanya strategi, sistem, dan metode untuk mencapai keunggulan. Strategi dan nilai-nilai
harus membantu memandu semua kegiatan dan keputusan organisasi. Para pemimpin senior harus berkomitmen untuk
pengembangan seluruh tenaga kerja dan harus mendorong partisipasi, pembelajaran, inovasi, dan kreativitas oleh semua
karyawan. Melalui peran pribadi mereka dalam perencanaan, komunikasi, tinjauan atau kinerja organisasi, dan pengakuan
karyawan, para pemimpin senior berfungsi sebagai panutan, memperkuat nilai-nilai dan harapan, dan membangun
kepemimpinan dan inisiatif di seluruh organisasi.

Keunggulan Berbasis Pelanggan

Kualitas dinilai oleh pelanggan. Semua karakteristik produk dan layanan yang memberikan kontribusi nilai kepada
pelanggan dan mengarah pada kepuasan, preferensi, dan retensi pelanggan harus menjadi fokus sistem manajemen
organisasi. Keunggulan yang digerakkan oleh pelanggan memiliki komponen saat ini dan masa depan: memahami
keinginan pelanggan saat ini dan penawaran pasar serta inovasi masa depan. Nilai dan kepuasan dapat dipengaruhi oleh
banyak faktor di seluruh pengalaman pembelian, kepemilikan, dan layanan pelanggan secara keseluruhan. Faktor-faktor
ini termasuk hubungan organisasi dengan pelanggan yang membantu membangun kepercayaan, keyakinan, dan loyalitas.
Konsep kualitas ini tidak hanya mencakup karakteristik produk dan layanan yang memenuhi persyaratan dasar pelanggan,
tetapi juga mencakup fitur dan karakteristik yang membedakannya dari penawaran pesaing. Diferensiasi tersebut dapat
didasarkan pada penawaran baru atau yang dimodifikasi, kombinasi penawaran produk dan layanan, penyesuaian
penawaran, respons cepat, atau hubungan khusus.
Kualitas yang digerakkan oleh pelanggan dengan demikian merupakan konsep strategis. Ini diarahkan pada retensi pelanggan,
perolehan pangsa pasar, dan pertumbuhan. Ini menuntut kepekaan konstan terhadap perubahan dan kebutuhan pelanggan dan pasar yang
muncul dan faktor-faktor yang mendorong kepuasan dan retensi pelanggan. Ini juga menuntut kesadaran akan perkembangan teknologi
dan penawaran pesaing, dan tanggapan yang cepat dan fleksibel terhadap kebutuhan pelanggan dan pasar.
Keberhasilan membutuhkan lebih dari sekadar pengurangan cacat dan kesalahan, hanya memenuhi spesifikasi, atau mengurangi
keluhan. Namun demikian, pengurangan cacat dan kesalahan dan penghapusan penyebab ketidakpuasan berkontribusi pada pandangan
pelanggan tentang kualitas, dan mereka adalah bagian penting dari kualitas yang digerakkan oleh pelanggan. Selain itu, keberhasilan
organisasi dalam memulihkan diri dari cacat dan kesalahan (membuat hal-hal yang benar bagi pelanggan) sangat penting untuk membangun
hubungan pelanggan dan untuk mempertahankan pelanggan.

Pembelajaran Organisasi dan Pribadi

Mencapai tingkat kinerja tertinggi membutuhkan pendekatan yang dijalankan dengan baik untuk pembelajaran organisasi dan
pribadi. Pembelajaran organisasi mengacu pada perbaikan terus-menerus dari pendekatan yang ada dan adaptasi terhadap
perubahan, yang mengarah ke tujuan dan pendekatan baru. Pembelajaran perlu ditanamkan dalam cara organisasi
32 - BAB 2

fungsi. Belajar harus (1) merupakan bagian yang diperlukan dari pekerjaan sehari-hari; (2) dipraktekkan di tingkat pribadi dan
organisasi; (3) diarahkan pada pemecahan masalah; (4) berfokus pada berbagi pengetahuan di seluruh organisasi; dan (5) didorong
oleh peluang untuk melakukan perubahan signifikan dan berbuat lebih baik. Sumber pembelajaran meliputi ide karyawan,
penelitian dan pengembangan (R&D), masukan pelanggan, berbagi praktik terbaik, dan benchmarking.
Pembelajaran organisasi dapat menghasilkan (1) peningkatan nilai bagi pelanggan melalui produk dan layanan yang baru dan
lebih baik; (2) mengembangkan peluang baru; (3) mengurangi kesalahan, cacat, pemborosan, dan biaya terkait; (4) meningkatkan
daya tanggap dan kinerja waktu siklus; (5) peningkatan produktivitas dan efektivitas penggunaan semua sumber daya; dan (6)
meningkatkan kinerja organisasi Anda dalam memenuhi tanggung jawab dan pelayanan publiknya sebagai warga negara yang
baik.
Keberhasilan karyawan semakin bergantung pada kesempatan untuk belajar pribadi dan mempraktikkan keterampilan baru. Organisasi
berinvestasi dalam pembelajaran pribadi karyawan melalui pendidikan, pelatihan, dan peluang lain untuk pertumbuhan berkelanjutan,
seperti rotasi pekerjaan. Pelatihan di tempat kerja menawarkan cara yang hemat biaya untuk melatih dan menghubungkan pelatihan dengan
kebutuhan dan prioritas organisasi Anda dengan lebih baik.
Pembelajaran pribadi dapat menghasilkan (1) karyawan yang lebih puas dan fleksibel yang bertahan dengan organisasi,
(2) pembelajaran lintas fungsi organisasi, dan (3) lingkungan yang lebih baik untuk inovasi. Dengan demikian,
pembelajaran diarahkan tidak hanya pada produk dan layanan yang lebih baik, tetapi juga ke arah menjadi lebih responsif,
adaptif, dan efisien—memberikan keunggulan kinerja dan keberlanjutan pasar organisasi Anda.

Menghargai Karyawan dan Mitra

Keberhasilan organisasi semakin bergantung pada keterampilan, pengetahuan, kreativitas, dan motivasi karyawan dan mitranya.
Menghargai karyawan berarti berkomitmen untuk kepuasan, pengembangan, dan kesejahteraan mereka. Semakin, ini melibatkan
praktik kerja yang lebih fleksibel dan berkinerja tinggi yang disesuaikan dengan karyawan dengan beragam kebutuhan tempat
kerja dan kehidupan rumah. Tantangan utama dalam menilai karyawan meliputi (1) menunjukkan komitmen pemimpin Anda
terhadap kesuksesan karyawan Anda, (2) pengakuan yang melampaui sistem kompensasi biasa, (3) pengembangan dan kemajuan
dalam organisasi Anda, (4) berbagi pengetahuan organisasi sehingga karyawan Anda dapat melayani pelanggan Anda dengan
lebih baik dan berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis Anda, dan (5) menciptakan lingkungan yang mendorong
pengambilan risiko. Sebagai contoh, Southwest Airlines selalu menempatkan pelanggan di urutan kedua, dan karyawan di urutan
pertama. Southwest memenuhi janjinya kepada karyawan, jadi tidak ada rasa pengkhianatan untuk mencegah orang berkontribusi
secara antusias. Ia menolak untuk memberhentikan karyawan bahkan ketika pekerja maskapai diberhentikan di seluruh industri.
Southwest memiliki tenaga kerja paling produktif yang melayani dua kali lipat jumlah penumpang per karyawan dari maskapai lain.

Organisasi perlu membangun kemitraan internal dan eksternal untuk mencapai tujuan keseluruhan dengan
lebih baik. Kemitraan internal mungkin melibatkan penciptaan hubungan jaringan di antara unit kerja Anda untuk
meningkatkan fleksibilitas, daya tanggap, dan berbagi pengetahuan. Kemitraan eksternal mungkin dengan
pelanggan, pemasok, dan organisasi pendidikan. Kemitraan atau aliansi strategis semakin penting. Kemitraan
tersebut mungkin menawarkan masuk ke pasar baru atau dasar untuk produk atau layanan baru. Juga, kemitraan
mungkin mengizinkan pencampuran kompetensi inti atau kemampuan kepemimpinan organisasi Anda dengan
kekuatan dan kemampuan mitra yang saling melengkapi. Misalnya, karena semangat kerjasama Southwest
Airlines dengan rekan kerja, mereka meminta tiga perusahaan periklanan untuk bekerja sama mengembangkan
kampanye pemasaran Southwest.
Kemitraan internal dan eksternal yang berhasil mengembangkan tujuan jangka panjang, sehingga menciptakan dasar untuk
saling investasi dan saling menghormati. Mitra harus mengatasi persyaratan utama untuk sukses, sarana untuk komunikasi
reguler, pendekatan untuk mengevaluasi kemajuan, dan sarana untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah. Dalam beberapa
kasus, pendidikan dan pelatihan bersama dapat menawarkan metode yang hemat biaya untuk pengembangan karyawan.
 KEPEMIMPINAN - 33

Kelincahan

Sukses di pasar global menuntut kelincahan. Semua aspek e-commerce membutuhkan dan memungkinkan tanggapan yang lebih
cepat, fleksibel, dan disesuaikan. Organisasi menghadapi siklus yang semakin pendek untuk pengenalan produk dan layanan baru
dan lebih baik, serta untuk respons yang lebih cepat dan lebih fleksibel kepada pelanggan. Perbaikan besar dalam waktu respon
seringkali membutuhkan penyederhanaan unit kerja dan proses dan kemampuan untuk perubahan cepat dari satu proses ke
proses lainnya. Karyawan yang dilatih silang dan diberdayakan adalah aset penting dalam lingkungan yang menuntut.

Faktor keberhasilan utama dalam menghadapi tantangan kompetitif adalah waktu siklus desain hingga pengenalan.
Untuk memenuhi tuntutan pasar yang berubah dengan cepat, organisasi perlu melakukan integrasi tahap ke tahap,
seperti rekayasa kegiatan secara bersamaan, dari konsep penelitian hingga komersialisasi.
Semua aspek kinerja waktu sangat penting, dan waktu siklus telah menjadi ukuran proses utama. Perbaikan waktu sering kali
mendorong perbaikan simultan dalam organisasi, kualitas, biaya, dan produktivitas. Misalnya, Southwest Airlines mengurangi
waktu setiap pesawat di terminal menjadi sepuluh menit setelah keputusan pengadilan memaksa Southwest untuk menjual salah
satu dari empat pesawatnya. Giliran sepuluh menit memungkinkan Southwest untuk melanjutkan jadwal empat pesawatnya
dengan hanya tiga pesawat dan juga membantu perusahaan mencapai kinerja tepat waktu terbaik di industri penerbangan. Satu
pesawat lebih sedikit berarti pengurangan 25% dalam biaya operasional.

Fokus pada Masa Depan

Fokus pada masa depan membutuhkan pemahaman faktor jangka pendek dan jangka panjang yang
mempengaruhi organisasi dan pasar. Mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan dan kepemimpinan pasar
membutuhkan orientasi masa depan yang kuat dan kemauan untuk membuat komitmen jangka panjang kepada
pemangku kepentingan utama. Perencanaan organisasi harus mengantisipasi banyak faktor, seperti harapan
pelanggan, peluang bisnis dan kemitraan baru, pasar yang semakin global, perkembangan teknologi, lingkungan
e-commerce yang berkembang, pelanggan dan segmen pasar baru, persyaratan peraturan yang berkembang,
harapan masyarakat, dan strategi. bergerak oleh pesaing. Tujuan strategis dan alokasi sumber daya perlu
mengakomodasi pengaruh ini. Fokus pada masa depan termasuk mengembangkan karyawan dan pemasok,
menciptakan peluang untuk inovasi,

Mengelola untuk Inovasi

Inovasi berarti membuat perubahan yang berarti untuk meningkatkan produk, layanan, dan proses organisasi dan
untuk menciptakan nilai baru bagi pemangku kepentingan organisasi. Inovasi harus membawa organisasi ke
dimensi baru kinerja. Inovasi tidak lagi hanya menjadi lingkup departemen penelitian dan pengembangan; inovasi
penting untuk semua aspek bisnis Anda dan semua proses. Organisasi harus dipimpin dan dikelola sehingga
inovasi menjadi bagian dari budaya dan diintegrasikan ke dalam pekerjaan sehari-hari.

Manajemen berdasarkan Fakta

Organisasi bergantung pada pengukuran dan analisis kinerja. Pengukuran tersebut harus berasal dari kebutuhan
dan strategi bisnis, dan mereka harus menyediakan data dan informasi penting tentang proses, keluaran, dan hasil
utama. Banyak jenis data dan informasi yang dibutuhkan untuk manajemen kinerja. Pengukuran kinerja harus
mencakup kinerja pelanggan, produk, dan layanan; perbandingan kinerja operasional, pasar, dan daya saing; dan
pemasok, karyawan, serta kinerja biaya dan keuangan.
Analisis mengacu pada penggalian makna yang lebih besar dari data dan informasi untuk mendukung evaluasi, pengambilan keputusan,
dan peningkatan operasional. Analisis memerlukan penggunaan data untuk menentukan tren, proyeksi, dan penyebab
34 - BAB 2

dan efek hubungan yang mungkin tidak terbukti. Analisis mendukung berbagai tujuan, seperti perencanaan,
peninjauan kinerja secara keseluruhan, peningkatan operasi, manajemen perubahan, dan membandingkan kinerja
Anda dengan pesaing atau dengan tolok ukur "praktik terbaik".
Pertimbangan utama dalam peningkatan kinerja dan manajemen perubahan melibatkan pemilihan dan penggunaan
ukuran atau indikator kinerja.Serangkaian ukuran atau indikator komprehensif yang terkait dengan persyaratan kinerja
pelanggan dan/atau organisasi mewakili dasar yang jelas untuk menyelaraskan semua aktivitas dengan tujuan organisasi
Anda. Melalui analisis data, ukuran atau indikator itu sendiri dapat dievaluasi dan diubah untuk mendukung tujuan
organisasi dengan lebih baik.

Tanggung Jawab Publik dan Kewarganegaraan

Para pemimpin organisasi harus menekankan perlunya mempraktikkan kewarganegaraan yang baik. Harapan dasar untuk
mematuhi etika bisnis dan perlindungan kesehatan, keselamatan, dan lingkungan masyarakat harus dipertahankan. Perlindungan
kesehatan, keselamatan, dan lingkungan mencakup operasi organisasi, serta siklus hidup produk dan layanan. Juga, organisasi
harus menekankan konservasi sumber daya dan pengurangan limbah pada sumbernya. Perencanaan harus mengantisipasi
dampak merugikan dari produksi, distribusi, transportasi, penggunaan, dan pembuangan produk. Perencanaan yang efektif harus
mencegah masalah, memberikan tanggapan langsung jika masalah terjadi, dan menyediakan informasi dan dukungan yang
diperlukan untuk menjaga kesadaran, keamanan, dan kepercayaan publik.
Bagi banyak organisasi, tahap desain produk sangat penting. Strategi desain yang efektif harus mengantisipasi kekhawatiran
dan tanggung jawab lingkungan yang berkembang. Organisasi seharusnya tidak hanya memenuhi semua undang-undang dan
persyaratan peraturan lokal, negara bagian, dan federal, tetapi mereka harus memperlakukan ini dan persyaratan terkait sebagai
peluang untuk peningkatan “di luar kepatuhan belaka.”
Mempraktikkan kewarganegaraan yang baik mengacu pada kepemimpinan dan dukungan—dalam batas-batas sumber daya organisasi—
untuk tujuan yang penting bagi publik. Kepemimpinan sebagai warga korporat juga memerlukan pengaruh terhadap organisasi lain.
Misalnya, sebuah organisasi dapat memimpin atau berpartisipasi dalam upaya membantu mendefinisikan kewajiban industrinya terhadap
komunitasnya.

Fokus pada Hasil dan Menciptakan Nilai

Pengukuran kinerja organisasi perlu fokus pada hasil utama. Hasil harus digunakan untuk menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi
pemangku kepentingan utama Anda—pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemasok dan mitra, publik, dan komunitas. Dengan
menciptakan nilai bagi pemangku kepentingan utama, organisasi membangun loyalitas dan berkontribusi pada pertumbuhan ekonomi.
Untuk memenuhi tujuan yang terkadang bertentangan dan berubah yang menyiratkan nilai penyeimbang, strategi organisasi harus secara
eksplisit memasukkan persyaratan pemangku kepentingan utama. Ini akan membantu memastikan bahwa tindakan dan rencana memenuhi
kebutuhan pemangku kepentingan yang berbeda dan menghindari dampak buruk pada pemangku kepentingan mana pun. Penggunaan
gabungan yang seimbang dari ukuran kinerja terdepan dan tertinggal menawarkan cara yang efektif untuk mengkomunikasikan prioritas
jangka pendek dan jangka panjang, memantau kinerja aktual,

Perspektif Sistem
Kriteria berbagai penghargaan keunggulan bisnis termasuk Malcolm Baldrige, RGNQA dan RBNQA memberikan perspektif
untuk mengelola organisasi untuk mencapai keunggulan kinerja. Nilai Inti membentuk blok bangunan dan mekanisme
integrasi untuk sistem. Namun, keberhasilan pengelolaan kinerja secara keseluruhan memerlukan sintesis dan
penyelarasan khusus organisasi. Sintesis berarti melihat sebuah organisasi secara keseluruhan dan dibangun di atas
persyaratan bisnis utama, termasuk tujuan strategis dan rencana aksi. Penyelarasan berarti menggunakan hubungan
utama di antara persyaratan yang diberikan dalam Kategori Baldrige, termasuk ukuran/indikator utama.
Penyelarasan mencakup fokus pemimpin senior pada arah strategis dan pada pelanggan. Artinya, para pemimpin
senior memantau, menanggapi, dan mengelola kinerja berdasarkan hasil bisnis. Penyelarasan termasuk menggunakan
 KEPEMIMPINAN - 35

ukuran/indikator untuk menghubungkan strategi kunci dengan proses utama dan menyelaraskan sumber daya untuk meningkatkan kinerja secara

keseluruhan dan memuaskan pelanggan.

Dengan demikian, perspektif sistem berarti mengelola seluruh organisasi, serta komponennya, untuk mencapai
kesuksesan.

Pernyataan Kualitas

Selain nilai dan konsep inti, pernyataan kualitas mencakup pernyataan visi, pernyataan misi, dan pernyataan kebijakan
mutu. Setelah dikembangkan, mereka hanya sesekali ditinjau dan diperbarui. Mereka adalah bagian dari proses
perencanaan strategis. Penggunaan ketiga pernyataan tersebut sangat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi
lainnya. Bahkan, organisasi kecil mungkin hanya menggunakan pernyataan kebijakan mutu. Selain itu, mungkin ada
banyak tumpang tindih antara pernyataan. Salah satu karakteristik umum pemenang Malcolm Baldrige National Quality
Award adalah bahwa semua memiliki visi tentang apa itu kualitas dan bagaimana mencapainya.

Pernyataan Visi
Pernyataan visi adalah deklarasi singkat tentang apa yang dicita-citakan oleh suatu organisasi di masa depan. Ini adalah
keadaan ideal yang mungkin tidak akan pernah tercapai tetapi Anda terus berusaha untuk mencapainya. Visi yang sukses
tidak lekang oleh waktu, inspirasional, dan menjadi milik bersama dalam organisasi, seperti layanan IBM, komputasi Apple
untuk massa, taman hiburan Disney tempat paling bahagia di dunia, dan fotografi instan Polaroid.12Visi bersama ini
biasanya muncul seiring waktu. Idealnya, visi diangkat ke suatu penyebab.
Visi yang berhasil memberikan pedoman ringkas untuk pengambilan keputusan. Memiliki pernyataan singkat tentang tujuan akhir yang
diinginkan memberikan kriteria untuk pengambilan keputusan yang baik. Tim Frye dari Motorola, Inc. pernah mengatakan bahwa dia
menggunakan pernyataan visi perusahaan ketika menghadapi keputusan sulit di area abu-abu yang tidak tercakup dalam kebijakan
perusahaan.13Adalah penting bahwa pemimpin mengartikulasikan dan bertindak berdasarkan visi dan bahwa karyawan memahami visi dan
dapat menghubungkan pekerjaan mereka dengan kesejahteraan organisasi. Salah satu cara untuk memperkuat pentingnya pernyataan visi
adalah dengan memasukkannya (atau sebagian darinya) pada lencana karyawan.
Contoh pernyataan visi satu kalimat sederhana adalah

“Menjadi perusahaan kelas dunia dalam elektronik profesional”14

BHARATELEKTRONIK

Contoh pernyataan visi yang lebih rumit adalah

L&T akan menjadi perusahaan multinasional India yang dikelola secara profesional, berkomitmen untuk kepuasan pelanggan total dan meningkatkan nilai

pemegang saham.

L&T akan menjadi tim yang inovatif, berjiwa wirausaha, dan berdaya yang terus-menerus menciptakan nilai dan mencapai tolok ukur
global.
L&T akan menumbuhkan budaya kepedulian, kepercayaan, dan pembelajaran berkelanjutan sambil memenuhi harapan karyawan, pemangku kepentingan,

dan masyarakat.15

LARSEN& TOUBRO

12Arthur R. Tenner dan Irving J. DeToco,Manajemen Kualitas Total(New York: Addison-Wesley, 1992).
13John R. Latham, “Visi: Trilogi dan Proses Konsep,”Kemajuan Kualitas(April 1995): 65–68.
Laporan Tahunan BEL 2008–09.
14

15Laporan Tahunan L&T 2008–09.

36 - BAB 2

Pernyataan Misi
Pernyataan misi menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: siapa kita, siapa pelanggannya, apa yang kita lakukan, dan bagaimana
kita melakukannya. Pernyataan ini biasanya panjangnya satu paragraf atau kurang, mudah dipahami, dan menggambarkan fungsi
organisasi. Ini memberikan pernyataan tujuan yang jelas bagi karyawan, pelanggan, dan pemasok.
Contoh pernyataan misi adalah

Ford Motor Company adalah pemimpin dunia dalam produk dan layanan otomatis dan terkait otomotif serta industri baru seperti
kedirgantaraan, komunikasi, dan layanan keuangan. Misi kami adalah untuk terus meningkatkan produk dan layanan kami untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan kami, memungkinkan kami untuk makmur sebagai bisnis dan untuk memberikan pengembalian
yang wajar kepada pemegang saham kami, pemilik bisnis kami.
FORDMOTORCPERUSAHAAN

Pernyataan misi yang lebih sederhana adalah

Misi kami adalah membantu pelanggan kami mencapai tujuan bisnis mereka melalui keunggulan dalam realisasi produk global. Kami
akan memungkinkan ini melalui solusi berdasarkan teknologi inovatif, proses yang efisien dan kompetensi kelas dunia pada orang-
orang kami.
GEOMETRIKSPERANGKAT LUNAK

Pernyataan Kebijakan Mutu

Kebijakan mutu adalah panduan bagi setiap orang dalam organisasi tentang bagaimana mereka harus
menyediakan produk dan layanan kepada pelanggan. Itu harus ditulis oleh CEO dengan umpan balik dari tenaga
kerja dan disetujui oleh dewan kualitas. Karakteristik umum adalah

Kualitas adalah yang pertama di antara yang sederajat.

Memenuhi kebutuhan pelanggan internal dan eksternal.

Menyamai atau melampaui kompetisi.
Tingkatkan terus kualitasnya. Sertakan
praktik bisnis dan produksi. Memanfaatkan
seluruh tenaga kerja.

Kebijakan mutu adalah persyaratan ISO/QS 9000.

Kebijakan mutu yang sederhana adalah

Xerox adalah perusahaan yang berkualitas. Kualitas adalah prinsip bisnis dasar untuk Xerox. Kualitas berarti menyediakan produk dan layanan
inovatif kepada pelanggan eksternal dan internal kami yang sepenuhnya memenuhi kebutuhan mereka. Kualitas adalah pekerjaan setiap
karyawan.

XEROXCORPORASI

Pernyataan kebijakan mutu yang lebih rumit adalah

Tata Motors berkomitmen untuk memaksimalkan kepuasan pelanggan dan berusaha untuk mencapai tujuan keunggulan, dengan perbaikan
terus-menerus, melalui desain dan pengembangan yang berkelanjutan, pembuatan dan penjualan yang andal, aman, hemat biaya,
 KEPEMIMPINAN - 37

produk dan layanan berkualitas dengan standar internasional, menggunakan teknologi yang ramah lingkungan, untuk meningkatkan
tingkat efisiensi dan produktivitas di dalam pabrik dan peralatan tambahannya.
Tata Motors juga memiliki komitmen untuk meningkatkan kualitas hidup karyawannya, baik di dalam maupun di luar pabrik
dan kantornya, melalui peningkatan praktik kerja dan skema kesejahteraan sosial.
RATANN. TATA, CRAMBUT

Singkatnya, pernyataan kualitas terdiri dari nilai-nilai inti dan konsep yang diberikan di bagian
sebelumnya, pernyataan visi, pernyataan misi, dan pernyataan kebijakan mutu. Nilai-nilai inti dan konsep
harus diringkas untuk kesederhanaan dan publikasi.
Contoh pernyataan yang mencakup visi, misi, kebijakan mutu, dan nilai-nilai inti adalah

Geon memiliki visi perusahaan yang jelas. . . Menjadi perusahaan benchmark di industri polimer melalui kinerja
yang unggul, ditunjukkan oleh:

• Menghidupi prinsip-prinsip keunggulan yang telah ditetapkan dalam perlindungan, kesehatan, dan keselamatan lingkungan
• Sepenuhnya memuaskan harapan pelanggannya
• Mengembangkan dan mengkomersialkan teknologi polimer inovatif
• Memanfaatkan semua sumber daya secara produktif

• Terus meningkatkan proses dan produk

• Menghasilkan nilai berkelanjutan bagi pelanggan, karyawan, pemasok, dan investor
• Menciptakan lingkungan Kepercayaan, Rasa Hormat, Keterbukaan, dan Integritas

TDIAGKEABADIANCPERUSAHAAN

Perencanaan strategis

Banyak organisasi menemukan bahwa rencana kualitas strategis dan rencana bisnis tidak dapat dipisahkan. Misalnya, di Corning, pemenang

Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige 1995, jika Anda meminta mereka menunjukkan strategi kualitas mereka, mereka akan menunjukkan

strategi bisnis mereka; jika Anda meminta mereka untuk menunjukkan kepada Anda rencana kualitas mereka, mereka akan menunjukkan kepada Anda

rencana bisnis mereka. Sebenarnya, istilah kualitas tidak terlalu banyak digunakan. Jangka waktu perencanaan strategis adalah selama tiga sampai

sepuluh tahun, dan perencanaan jangka pendek adalah selama satu tahun atau kurang.

Tujuan dan sasaran

Tujuan dan sasaran pada dasarnya memiliki arti yang sama. Namun, dimungkinkan untuk membedakan antara keduanya dengan menggunakan tujuan
untuk perencanaan jangka panjang dan tujuan untuk perencanaan jangka pendek. Tujuannya adalah untuk memenangkan perang; tujuannya adalah

untuk menangkap jembatan.

Tujuan konkret diperlukan untuk memberikan fokus, seperti meningkatkan kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, dan
proses. Tujuan dapat memaksa perubahan gaya kepemimpinan dari penghargaan dan hukuman untuk mengidentifikasi dan
memperbaiki masalah sistem.16
Tujuan harus didasarkan pada bukti statistik. Tanpa pengetahuan statistik tentang sistem, tujuan hanya
mencerminkan asumsi bahwa slogan, nasihat, dan kerja keras akan secara ajaib mengubah sistem. Tujuan harus
definitif, spesifik, dan dapat dimengerti, menggunakan hasil konkret daripada perilaku atau sikap. Karakteristik
yang paling penting dari tujuan adalah bahwa mereka dapat diukur. Hanya tujuan terukur yang dapat dievaluasi.

16George P. Bohan, “Fokus pada Strategi untuk Mencapai Hasil,”Kemajuan Kualitas(Juli 1995): 89–92.
38 - BAB 2

Tujuan harus memiliki rencana atau metode dengan sumber daya untuk pencapaiannya. Jika tidak ada hubungan
sebab-akibat antara tujuan dan metode, maka tujuan tersebut tidak valid. Selain itu, kerangka waktu atau tenggat waktu
tertentu untuk mencapai tujuan harus diberikan.
Tujuan harus menantang namun dapat dicapai. Individu, kelompok kerja, departemen, dan area fungsional
yang dipengaruhi oleh tujuan harus dilibatkan dalam pengembangan mereka. Tujuan peregangan memuaskan,
asalkan didasarkan pada data benchmark.17
Karakteristik tujuan identik dengan yang diberikan di sini untuk tujuan. Mereka adalah pendekatan operasional
untuk mencapai tujuan.

Tujuh Langkah Perencanaan Strategis18

Ada tujuh langkah dasar untuk perencanaan kualitas strategis. Prosesnya dimulai dengan prinsip bahwa kualitas
dan kepuasan pelanggan adalah pusat masa depan organisasi. Ini menyatukan semua pemangku kepentingan
utama.

1.Kebutuhan pelanggan. Langkah pertama adalah menemukan kebutuhan masa depan pelanggan. Siapa mereka?
Apakah basis pelanggan Anda akan berubah? Apa yang akan mereka inginkan? Bagaimana organisasi akan memenuhi dan
melampaui harapan?

2.Pemosisian Pelanggan. Selanjutnya, perencana menentukan di mana organisasi ingin berada dalam kaitannya dengan
pelanggan. Apakah mereka ingin mempertahankan, mengurangi, atau memperluas basis pelanggan? Produk atau layanan dengan
kinerja kualitas yang buruk harus ditargetkan untuk terobosan atau dihilangkan. Organisasi perlu memusatkan upayanya pada
bidang keunggulan.

3.Memprediksi masa depan. Selanjutnya, para perencana harus melihat ke dalam bola kristal mereka untuk memprediksi kondisi masa depan

yang akan mempengaruhi produk atau layanan mereka. Demografi, prakiraan ekonomi, dan penilaian atau
proyeksi teknis adalah alat yang membantu memprediksi masa depan. Lebih dari satu produk atau layanan
organisasi menjadi usang karena gagal meramalkan perubahan teknologi. Perhatikan bahwa tingkat perubahan
terus meningkat.
4.Analisis Kesenjangan. Langkah ini mengharuskan para perencana untuk mengidentifikasi kesenjangan antara keadaan saat ini dan
keadaan organisasi di masa depan. Analisis nilai dan konsep inti, yang diberikan di awal bab ini, merupakan teknik yang sangat baik
untuk menunjukkan kesenjangan.

5.Menutup Kesenjangan. Rencana tersebut sekarang dapat dikembangkan untuk menutup kesenjangan dengan menetapkan tujuan dan tanggung jawab.

kemampuan. Semua pemangku kepentingan harus dilibatkan dalam pengembangan rencana.

6.Penyelarasan. Ketika rencana dikembangkan, itu harus selaras dengan misi, visi, dan nilai-nilai inti dan
konsep organisasi. Tanpa keselarasan ini, rencana akan memiliki sedikit peluang untuk berhasil.
7.Penerapan. Langkah terakhir ini seringkali yang paling sulit. Sumber daya harus dialokasikan untuk mengumpulkan
mengolah data, merancang perubahan, dan mengatasi penolakan terhadap perubahan. Juga bagian dari langkah ini adalah kegiatan
pemantauan untuk memastikan bahwa kemajuan sedang dibuat. Kelompok perencanaan harus bertemu setidaknya sekali setahun untuk
menilai kemajuan dan mengambil tindakan korektif.

Perencanaan strategis dapat dilakukan oleh organisasi mana pun. Ini bisa sangat efektif, memungkinkan organisasi untuk
melakukan hal yang benar pada waktu yang tepat, setiap saat.

17Diadaptasi dari John Pessico Jr. dan Gary N. McLean, “Kelola Dengan Sasaran yang Sah Daripada Tidak Sah,”Kemajuan Kualitas(April 1994):
49–56.
18Diadaptasi, dengan izin, dari John R. Dew, “Seven Steps To Strategic Planning,”Intisari Berkualitas(Juni 1994): 34–37.
 KEPEMIMPINAN - 39

Program Peningkatan Kualitas Tahunan

Program tahunan dikembangkan bersama dengan rencana strategis jangka panjang. Beberapa item strategis pada akhirnya akan
menjadi bagian dari rencana tahunan, yang akan mencakup item jangka pendek baru.
Selain menciptakan item, program harus berkembang di antara semua manajer, spesialis, dan personel
operasi

Rasa tanggung jawab atas partisipasi aktif dalam melakukan perbaikan. Keterampilan

yang dibutuhkan untuk melakukan perbaikan.

Kebiasaan perbaikan tahunan sehingga setiap tahun kualitas organisasi secara signifikan lebih baik dari
tahun sebelumnya.

Seperti yang ditunjukkan di bagian tujuan dan sasaran, personel operasi harus terlibat dengan penetapan tujuan, dan
manajemen harus mendukung mereka dengan pelatihan, proyek, dan sumber daya. Karyawan harus dimintai saran
tentang apa yang mereka butuhkan untuk meningkatkan proses mereka.
Kemungkinan besar akan ada lebih banyak sasaran mutu daripada sumber daya yang tersedia untuk mencapainya.
Oleh karena itu, mereka yang memiliki peluang terbesar untuk perbaikan harus digunakan. Banyak tujuan akan
membutuhkan tim proyek multifungsi.
Beberapa organisasi memiliki program peningkatan kualitas tahunan yang terstruktur dengan baik. Dalam organisasi
yang tidak memiliki program tersebut, setiap perbaikan harus datang dari inisiatif manajer dan spesialis. Dibutuhkan tekad
besar oleh orang-orang ini untuk mendapatkan hasil, karena mereka tidak memiliki legitimasi dan dukungan yang berasal
dari program resmi dan terstruktur yang dirancang oleh dewan mutu.

Komunikasi19

Semua organisasi berkomunikasi dengan karyawan mereka dalam satu atau lain cara. Komunikasi menyampaikan nilai, harapan,
dan arah organisasi; memberikan informasi tentang perkembangan perusahaan; dan memungkinkan umpan balik dari semua
tingkatan. Sangat penting untuk menjaga arus informasi bolak-balik antara karyawan dan berbagai tingkat manajemen. Misalnya,
manajer pada tingkat yang berbeda mengomunikasikan pesan dengan cara yang sama seperti pelatih kepala sepak bola
berkomunikasi dengan asisten yang memanggil drama. Para asisten menilai apa yang terjadi di lapangan dan
mengkomunikasikannya kembali kepada pelatih kepala, yang selanjutnya mengarahkan dan memotivasi.
Agar sistem komunikasi menjadi efektif, harus ada umpan balik. Budaya harus mendorong komunikasi dua arah
sehingga informasi mengalir ke atas dan ke bawah. Hambatan komunikasi dalam suatu organisasi perlu dihilangkan.
Manajer tidak boleh memberi tahu karyawan untuk tidak berbicara dengan manajemen atas dan dapat memfasilitasi
komunikasi dengan berkeliling untuk memungkinkan umpan balik dari karyawan. Sebuah sistem formal untuk
mengkomunikasikan keprihatinan karyawan kepada orang yang tepat dapat dilembagakan. Peningkatan kualitas akan
terhambat jika komunikasi yang buruk menghambat arus informasi ke dan dari karyawan.
Selain itu, organisasi harus mengetahui pesan apa yang ingin dikomunikasikan dan apa tujuan serta
konsekuensi dari pesan tersebut sebelum menyangkut dirinya dengan berbagai mode untuk mengirimkan pesan.
Banyak yang telah dihabiskan untuk media ekstensif yang bangkrut dari pesan substantif. Komunikasi harus efektif
dan bukan hanya informasi yang berlebihan. Komunikasi harus dievaluasi untuk menentukan bahwa pesan itu
dipahami dan mengubah sikap dan perilaku. Survei dapat dilakukan secara berkala untuk menentukan apakah
pesan utama organisasi dipahami dan didukung oleh karyawan.

19Bagian ini diadaptasi dari Laura Rubach dan Brad Stratton, “Mixing Mediums Is the Message,”Kemajuan Kualitas(Juni 1995):
23–28. © 1995 Masyarakat Amerika untuk Kualitas. Dicetak ulang dengan izin.
40 - BAB 2

Organisasi harus memiliki pesan yang konsisten dan kongruen. Jika ada pesan yang campur aduk atau kontradiktif, hasilnya
adalah kebingungan dalam organisasi. Semua komunikasi harus jelas: dari manajemen puncak hingga penyelia hingga operator.
Pesan terfokus yang diartikulasikan secara sederhana, jelas, dan berulang-ulang adalah kuncinya.
Tujuan komunikasi adalah untuk mempengaruhi sikap dan perilaku untuk mencapai tujuan dan sasaran.
Metode komunikasi yang berbeda lebih baik untuk kebutuhan komunikasi yang berbeda. Komunikasi tidak hanya
memberikan informasi, tetapi menggunakan metode komunikasi terbaik untuk memotivasi orang untuk bertindak
atas pesan tersebut. Metode komunikasi yang tersedia harus dikoordinasikan dengan cara yang bijaksana, berhati-
hati untuk tidak sepenuhnya menghindari unsur manusia dari komunikasi langsung dengan metode impersonal.
Ada dua teknik komunikasi dasar—interaktif dan formal.

Interaktif
Mungkin komunikasi yang paling efektif memungkinkan diskusi antara karyawan dan atasan
mereka, bukan hanya manajemen yang berbicara dengan karyawan. Atasan langsung berada
dalam posisi terbaik untuk memulai transfer informasi dan membuat diskusi tentang apa yang
perlu ditingkatkan, bagaimana melakukannya, dan mengapa hal itu perlu dilakukan. Memang,
karyawan secara konsisten melaporkan sumber informasi pilihan mereka adalah atasan
langsung mereka. Alat komunikasi utama yang digunakan oleh Xerox, The Ritz-Carlton Hotel,
IBM, Texas Instruments, dan banyak lagi adalah komunikasi tatap muka yang dilengkapi dengan
buletin. Motorola, misalnya, menggunakan manajer langsung untuk mengomunikasikan tujuan
perusahaan karena mereka tahu apa arti informasi itu bagi karyawan setiap hari dan dapat
menjawab pertanyaan dengan baik serta mengatasi masalah dan gagasan karyawan.
Tidak ada satu cara untuk berkomunikasi dan semua supervisor tidak sama efektifnya dengan komunikator.
Umumnya, komunikasi seorang supervisor akan berhasil jika supervisornya jujur, jelas, dan inklusif. Program
pelatihan komunikasi juga dapat membantu.
Manajer dapat berkomunikasi satu lawan satu atau dalam pengaturan grup. Pengaturan kelompok
kemungkinan besar akan terjadi pada awal shift dan akan mencakup topik-topik seperti kualitas, produktivitas,
jadwal, dan biaya. Informasi organisasi singkat juga dapat diberikan pada pengaturan ini. Rapat seluruh karyawan
dapat diadakan setiap triwulan. Pertemuan-pertemuan ini memberikan para eksekutif kesempatan untuk
menjelaskan "keadaan perusahaan" dan menjawab pertanyaan dari karyawan. Organisasi dengan sejumlah besar
karyawan mungkin perlu mengadakan rapat di luar kantor atau mengadakan sesi di sejumlah lokasi. Teknik
komunikasi efektif lainnya adalah mengadakan pertemuan tim. Ini dapat terjadi pada sarapan atau makan siang
informal. Tanya jawab biasanya mengalir bebas dalam pertemuan-pertemuan ini.

Resmi
Meskipun interaksi tatap muka mungkin merupakan metode komunikasi utama, yang terbaik adalah melengkapinya
dengan metode komunikasi lain untuk memperkuat pesan. Komunikasi formal dapat terjadi dengan menggunakan
halaman cetak atau elektronik. Komunikasi tercetak yang paling umum adalah publikasi berkala seperti email atau buletin
mingguan. Grafik dalam bentuk bagan dan diagram dapat digunakan untuk meningkatkan e-mail dan publikasi. Publikasi
ini dapat menjangkau karyawan secara bersamaan dan dapat menyasar kelompok khusus. Dalam organisasi
multinasional, pesan harus disesuaikan untuk budaya dan bahasa yang berbeda. Internet dapat digunakan untuk
komunikasi eksternal, dan intranet dapat digunakan untuk komunikasi internal. Informasi yang diposting di web
memungkinkan kebebasan individu yang lebih besar untuk memperoleh informasi kapan pun dibutuhkan.
Organisasi multi-situs besar telah menemukan bahwa televisi satelit dapat menjadi media yang efektif.
Program-program ini dapat bersifat interaktif dengan memberikan pertanyaan melalui telepon atau faks selama
presentasi. Presentasi tidak boleh terlalu panjang, dan harus dilakukan secara profesional. Presentasi ini dapat
direkam dan diputar ulang di lain waktu untuk kenyamanan karyawan.
 KEPEMIMPINAN - 41

Video menjadi semakin penting, karena pesan visual adalah cara yang sangat ampuh untuk menyebarkan
informasi. Video dapat diproduksi oleh organisasi, atau kaset komersial dapat dibeli, seperti kaset video Juran
tentang kualitas. Jika organisasi memutuskan untuk memproduksi video mereka sendiri, mereka harus dilakukan
secara profesional. Orang-orang terbiasa dengan televisi yang mencolok dan penuh kegembiraan. Video yang
diproduksi dengan buruk dapat mendistorsi atau melemahkan pesan perusahaan. Memproduksi video itu mahal,
jadi harus ada tujuan bisnis yang penting untuk penggunaan produksi video yang dipersonalisasi untuk suatu
organisasi. Membuat skrip informasi dalam video akan memastikan bahwa tidak ada informasi penting yang
terlewatkan dan kejelasannya ditingkatkan. Terlepas dari media yang digunakan,

Pengambilan Keputusan

Membuat keputusan yang buruk adalah salah satu ancaman paling mematikan bagi keberhasilan organisasi dan karier seseorang. Ketika
mereka bertindak sembarangan tanpa memperhatikan nilai dan tujuan organisasi, orang-orang gagal. Untuk membuat keputusan yang
benar, yang terbaik adalah menggunakan metode pemecahan masalah yang diberikan dalam Bab 5.

Survei Kepemimpinan

Untuk mengevaluasi kinerja manajer, survei terhadap pekerja manajer harus dilakukan secara berkala. Pada
halaman berikut adalah survei kinerja manajer yang digunakan oleh Xerox.20

Organisasi Teladan TQM21

Xerox Business Systems (XBS), divisi 14.000 orang dari Xerox Corporation, menyediakan layanan outsourcing dan
konsultasi dokumen untuk bisnis di seluruh dunia. Layanan outsourcing dokumen, seperti pengelolaan ruang surat
dan toko cetak di tempat, menyumbang 80 persen dari pendapatan. Sisanya berasal dari "solusi dokumen" —
layanan yang disesuaikan yang dirancang untuk memenuhi persyaratan khusus pelanggan untuk membuat,
memproduksi, mendistribusikan, dan menyimpan kertas dan dokumen digital. Pada tahun 1996, XBS menyediakan
layanan di sekitar 2.300 lokasi pelanggan di Amerika Serikat. Itu juga melayani 2.000 akun di 35 negara asing. XBS
telah berkembang menjadi bisnis senilai $2 miliar dalam waktu kurang dari lima tahun. Pendapatan dan
keuntungan telah meningkat lebih dari 30 persen setiap tahun, dan pangsa XBS di pasar outsourcing dokumen AS
telah tumbuh hingga 40 persen,
Untuk hampir setiap tujuan bisnis, kebutuhan pelanggan, dan target peningkatan, ada proses XBS, ukuran, dan
hasil yang diharapkan. Tim Kepemimpinan Senior divisi ini mencapai kejelasan fokus organisasi melalui “mengelola
hasil”—proses perencanaan dan manajemen terpadu yang mengalirkan rencana tindakan ke dalam tujuan yang
terukur untuk setiap manajer, supervisor, dan rekan lini depan. Seluruh proses, kata perusahaan, dirancang untuk
“menyelaraskan tujuan dari pandangan pelanggan hingga karyawan yang diberdayakan dan di seluruh organisasi.”

Menghasilkan rencana strategis lima tahun dan tiga tahun dan rencana operasi satu tahun, proses tersebut memperhatikan
masa lalu, sekarang, dan masa depan. Untuk mendorong pembelajaran organisasi, misalnya, Tim Kepemimpinan Senior
mendiagnosis hasil bisnis tahun lalu dan menilai kembali praktik bisnis. Tinjauan menghasilkan "beberapa yang vital"—prioritas
untuk proses dan perbaikan operasional. XBS juga mengembangkan inisiatif strategis berbasis

20Kepemimpinan Melalui Kualitas: Cara Kami Bekerja, Xerox, halaman B6–B7.

21Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige, Penerima Kategori Layanan 1997, Internet Situs Web NIST/Baldrige.
42 - BAB 2

Lingkari angka 1, 2, 3, atau 4 untuk setiap pernyataan berdasarkan persepsi Anda tentang kinerja manajer Anda.
SA—Sangat setuju dengan pernyataan tersebut; A—Setuju dengan pernyataan tersebut; D—Tidak setuju
dengan pernyataan tersebut; SD—Sangat tidak setuju dengan pernyataan tersebut.

Manajer saya sering. . . SA SEBUAH D SD

1. memberi saya umpan balik yang jujur tentang kinerja saya 1 2 3 4
2. mendorong saya untuk memantau usaha saya sendiri 1 2 3 4
3. mendorong saya untuk membuat saran 1 2 3 4
4. memberi saya lingkungan yang kondusif untuk kerja tim 1 2 3 4
5. memberi saya informasi yang saya butuhkan untuk melakukan pekerjaan itu 1 2 3 4
6. dengan jelas mendefinisikan persyaratannya tentang saya 1 2 3 4
7. Bertindak sebagai panutan positif untuk Kepemimpinan Melalui Kualitas 1 2 3 4
8. secara terbuka mengakui pekerjaan yang dilakukan dengan baik 1 2 3 4
9. mendengarkan anggota Grup Keluarga sebelum membuat keputusan yang
mempengaruhi wilayah kita 1 2 3 4
10. Berusaha memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan saya 1 2 3 4
11. mendorong kelompok untuk bekerja sebagai tim 1 2 3 4
12. menginformasikan departemen kami secara teratur tentang
keadaan bisnis 1 2 3 4
13. menampilkan pemahaman tentang tujuan Xerox dan arah
strategis 1 2 3 4
14. merangkum kemajuan selama pertemuan untuk mencari pemahaman 1 2 3 4
15. mendorong saya untuk bertanya 1 2 3 4
16. mengajukan pertanyaan untuk memastikan pemahaman 1 2 3 4
17. mendorong lingkungan keterbukaan dan kepercayaan 1 2 3 4
18. berperilaku dengan cara yang menunjukkan rasa hormat terhadap orang lain 1 2 3 4
19. berusaha untuk menemukan dan menghilangkan hambatan yang
mengurangi efisiensi 1 2 3 4
20. memastikan tinjauan kemajuan yang dijadwalkan secara teratur terhadap tujuan 1 2 3 4
21. memantau proses peningkatan kualitas 1 2 3 4
22. memantau kemajuan departemen melalui tolok ukur kompetitif 1 2 3 4
23. memberi penghargaan kepada mereka yang secara jelas menggunakan proses peningkatan kualitas 1 2 3 4
24. serangkaian tujuan berdasarkan kebutuhan pelanggan 1 2 3 4
25. menggunakan proses peningkatan kualitas 1 2 3 4
26. menggunakan proses pemecahan masalah untuk memecahkan masalah 1 2 3 4
27. memperlakukan Kepemimpinan Melalui Kualitas sebagai prinsip
dasar bisnis Xerox 1 2 3 4

pada pemahaman tentang kekuatan dan kelemahan divisi serta membaca peluang dan ancaman. Analisis ini
mengacu pada kecerdasan kompetitif divisi yang luas, "suara pelanggan", dan sistem informasi "suara pasar".
Masukan lainnya termasuk data benchmarking dan skenario storyboard, yang membantu divisi untuk
memperbaiki kebutuhan pelanggan di masa depan, mengantisipasi potensi risiko dan tantangan, dan mengukur
sumber daya dan rencana tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Perencanaan strategis
menghasilkan “kontrak strategi”, prioritas untuk investasi, dan rencana kemitraan bisnis. Ini disaring menjadi
rencana sumber daya manusia, rencana investasi, dan rencana operasional untuk setiap unit organisasi, akun
pelanggan, dan karyawan.
 KEPEMIMPINAN - 43

Melalui Proses Penjualan 10 Langkah XBS, layanan di tempat disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan unik setiap
akun. Tim akun khusus mengembangkan “standar kinerja” sesuai dengan prioritas layanan pelanggan. Standar-standar ini,
yang dijanjikan XBS untuk dipenuhi melalui “jaminan kepuasan total”, diformalkan dalam buku pegangan operasi yang
dikembangkan secara khusus untuk setiap pelanggan.
Selain memimpin pesaingnya dalam kepuasan pelanggan secara keseluruhan, divisi XBS menduduki puncak industri
dalam tujuh dari sepuluh motivator kepuasan pelanggan yang tinggi. Kinerja di keempat kategori utama kebutuhan
pelanggan terus meningkat; skor rata-rata pada tahun 1996 berkisar antara 8 sampai 9 pada skala penilaian 10 poin.
Kepuasan karyawan telah meningkat dari 63 persen pada tahun 1993 menjadi 80 persen pada tahun 1996, yang secara signifikan lebih
tinggi dari rata-rata untuk kelompok perusahaan sejenis.

Ringkasan

Kepemimpinan senior suatu organisasi harus menetapkan arah, menciptakan visi yang jelas, menanamkan fokus pelanggan,
memelihara nilai-nilai dan menetapkan harapan yang jelas untuk memotivasi karyawan dan pemasok. Stephen CoveyTujuh
Kebiasaan Orang yang Sangat Efektifmemberikan landasan etika dan kepemimpinan yang berpusat pada prinsip untuk mendorong
implementasi TQM. 14 poin Deming juga memberikan pedoman untuk memutuskan kebijakan dan arah.
Sangat penting bahwa kepemimpinan dan manajemen senior menunjukkan komitmen dan keterlibatan mereka
melalui tindakan mereka untuk keberhasilan TQM.
Sebuah komite mutu terdiri dari kepemimpinan dan pemimpin fungsional. Komite ini menetapkan tujuan dan
peta jalan serta menyediakan sumber daya untuk implementasi TQM.

Latihan

1. Definisikan kepemimpinan.

2. Menulis rencana penerapan TQM di community college.

3. Bekerja sebagai individu atau dalam tim yang terdiri dari tiga orang atau lebih, evaluasi satu atau
lebih organisasi berikut mengenai peran manajer senior.

(a) Bank besar (e) Toserba besar

(b) Fasilitas pelayanan kesehatan (f) Sekolah dasar
(c) departemen akademik universitas (g) Fasilitas manufaktur
(d) Jurusan nonakademik universitas (h) Toko kelontong besar

4. Pilih satu atau lebih dari 14 poin Deming dan jelaskan bagaimana Anda akan mencapai atau menerapkannya.

5. Menyusun kode etik untuk salah satu organisasi yang tercantum dalam Latihan 3.

6. Kunjungi salah satu organisasi yang diberikan dalam Latihan 3 dan tentukan apakah mereka memiliki dewan mutu atau
struktur serupa.

7. Jika organisasi yang dikunjungi dalam Latihan 6 memiliki dewan mutu, jelaskan komposisi dan tugasnya.

8. Bekerja sebagai individu atau dalam tim yang terdiri dari tiga orang atau lebih, tentukan pernyataan kualitas untuk satu
atau lebih organisasi yang tercantum dalam Latihan 3.

9. Tulis tujuan perencanaan strategis dan tujuan tahunan.

10. Bekerja sebagai individu atau dalam tim yang terdiri dari tiga atau empat orang, tulis rencana kualitas strategis untuk salah satu
organisasi yang tercantum dalam Latihan 3.
44 - BAB 2

11. Bekerja sebagai individu atau dalam tim yang terdiri dari tiga atau empat orang, tulis program peningkatan kualitas
tahunan untuk salah satu organisasi yang tercantum dalam Latihan 3.

12. Bekerja, sebagai individu atau dalam tim yang terdiri dari tiga orang atau lebih, tulislah rencana komunikasi untuk
organisasi kecil dan satu untuk organisasi besar. Bagaimana perbedaannya?

13. Tulis filosofi atau keyakinan pribadi Anda.

14. Catat aktivitas Anda termasuk waktu selama seminggu. Tempatkan mereka di empat kuadran Covey, dan
analisis hasilnya.

15. Berikan contoh situasi Menang/Menang dan Menang/Kalah dalam hidup Anda.

16. Berikan contoh Covey's Habits 5 dan 6.

17. Jelaskan bagaimana seorang supervisor dari salah satu organisasi yang tercantum dalam Latihan 3 mengukur
karakteristik pemimpin.

18. Untuk salah satu organisasi yang tercantum dalam Latihan 3 dan bekerja sebagai individu atau dalam tim,
modifikasi instrumen survei kepemimpinan, lakukan survei, dan analisis hasilnya.

19. Atur kebiasaan berikut dalam urutan yang benar:

SEBUAH Pikirkan menang-menang

B Pertajam gergaji
C Mulailah dengan tujuan akhir
D Jadilah proaktif
E Utamakan hal pertama
F Berusaha memahami dulu, baru dipahami
G Sinergi

20. Manakah dari berikut ini yang bukan merupakan bagian dari filosofi Deming?

(a) Keteguhan tujuan (c) Mendorong rasa takut

(b) Manajemen berdasarkan tujuan (d) Menghapus kuota

21. Sebuah studi oleh Hendricks dan Singhai mengungkapkan bahwa perusahaan yang menerapkan TQM memiliki

(a) kinerja dan pertumbuhan keuangan yang serupa dibandingkan dengan mereka yang tidak menerapkan TQM
(b) produktivitas yang lebih baik daripada yang tidak menerapkan TQM
(c) pertumbuhan pendapatan operasional dan peningkatan penjualan yang lebih baik daripada yang tidak menerapkan TQM
(d) hubungan kerja yang lebih baik daripada yang tidak menerapkan TQM

22. Manakah dari kebiasaan yang mengacu pada pernyataan misi?

(a) Pikirkan menang-menang (b) Mulailah dengan tujuan akhir

(c) Mendahulukan hal-hal pertama (d) Bersikaplah proaktif