Kepemimpinan dan Manajemen Pemangku Kepentingan

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi pengikut untuk mencapai tujuan

bersama melalui tujuan bersama. Pemimpin, dengan bantuan pengikut, bertanggung jawab

untuk memberlakukan visi, misi, dan strategi organisasi, dan untuk mencapai tujuan dengan

cara yang bertanggung jawab secara sosial. juga membantu mendefinisikan budaya dan

memodelkan nilai-nilai organisasi yang penting untuk menetapkan dan memodelkan nada dan

batasan hukum dan etika. Warren Buffett, pendiri dan CEO Berkshire Hathaway dan Rajan

Tata, mantan ketua Tata Group, adalah dua pemimpin teladan di antara banyak lainnya, yang

mewujudkan nilai-nilai kepemimpinan etis, karakteristik, dan tindakan yang dibahas bab ini.

CEO atau presiden, yang terkadang juga menjadi ketua dewan direksi, adalah pemimpin

dengan peringkat tertinggi di sebuah perusahaan. Namun, dalam organisasi nirlaba dan

nirlaba, CEO melapor kepada dan dinasihati oleh dewan direksi, yang juga berperan sebagai

kepemimpinan dan tata kelola. Kepemimpinan tidak hanya terbatas pada beberapa individu

atau tim di puncak organisasi. Setiap individu di seluruh organisasi menggunakan tanggung

jawab kepemimpinan dan pengaruh dalam peran dan hubungan mereka untuk mengarahkan

dan membimbing organisasi mereka.

Kepemimpinan juga membutuhkan keterlibatan aktif dan penyelarasan hubungan pemangku

kepentingan internal dan eksternal. Hubungan bisnis melibatkan transaksi dan keputusan

yang membutuhkan pilihan etis dan, seringkali, keberanian moral. Membangun kemitraan

strategis baru, restrukturisasi dan pemutusan hubungan kerja transformasional, tuntutan

hukum konsumen, krisis lingkungan, inisiatif "hijau" baru yang berani, dan membalikkan

budaya perusahaan yang rusak akibat efek produk berbahaya adalah contoh situasi yang

memerlukan keputusan bisnis dan etika kepemimpinan. Para pemimpin bertanggung jawab

atas keberhasilan ekonomi perusahaan mereka dan hak-hak mereka yang dilayani di dalam
dan di luar batas mereka. Penelitian tentang kepemimpinan menunjukkan bahwa nilai-nilai

moral, keberanian, dan kredibilitas adalah kapabilitas kepemimpinan yang penting.6 Proyek

penelitian lima tahun James Collins tentang perusahaan "baik menjadi hebat" menemukan

bahwa pemimpin yang beralih dari "baik menjadi hebat" menunjukkan apa yang dia sebut

Kepemimpinan "Level 5". Para pemimpin ini “menyalurkan kebutuhan ego mereka dari diri

mereka sendiri dan menuju tujuan yang lebih besar untuk membangun perusahaan yang

hebat. Bukan berarti para pemimpin Level 5 tidak memiliki ego atau kepentingan pribadi.

Memang, mereka sangat ambisius — tetapi ambisi mereka adalah yang pertama dan

terpenting untuk institusi, bukan diri mereka sendiri ”(penekanan ditambahkan) .7 Collins

juga menyimpulkan bahwa pemimpin Level 5 membangun“ kebesaran yang abadi melalui

perpaduan paradoks antara kerendahan hati pribadi dan kemauan profesional .

Bab ini berfokus pada tantangan yang dihadapi para pemimpin berbasis nilai sambil

mengelola pemangku kepentingan internal, strategi, dan budaya dalam organisasi. Dari

pendekatan manajemen pemangku kepentingan, pemimpin organisasi bertanggung jawab

untuk memulai dan mempertahankan orientasi etis, berprinsip, dan kolaboratif terhadap

mereka yang dilayani oleh perusahaan. Para pemimpin mencontohkan dan menegakkan nilai-

nilai yang mereka ingin perusahaan mereka wujudkan dengan pemangku kepentingan. Salah

satu aset organisasi yang paling berharga adalah reputasinya, seperti disebutkan sebelumnya

dalam teks. Reputasi dibangun melalui hubungan yang produktif dan teliti dengan pemegang

saham dan pemangku kepentingan.

Pemangku kepentingan, pendekatan kepemimpinan berbasis nilai menentukan

apakah organisasi dan budaya:
• Terintegrasi atau terfragmentasi.
• Toleransi atau bangun hubungan.
• Pisahkan organisasi atau ciptakan keuntungan dan peluang bersama.
• Kembangkan dan pertahankan tujuan dan hubungan jangka pendek atau jangka
panjang.
• Mendorong implementasi yang bergantung pada idiosinkratik berdasarkan divisi,
fungsi, struktur bisnis, dan minat dan gaya pribadi atau mendorong pendekatan yang
koheren, didorong oleh usaha, visi, misi, nilai, dan strategi.

Pemimpin yang efektif memandu integrasi etika dan strategis serta penyelarasan organisasi

internal dengan lingkungan eksternal. Seperti yang ditunjukkan bagian berikut, pemimpin

yang kompeten menunjukkan kompetensi yang berbeda dalam membimbing dan menanggapi

pemangku kepentingan dan pemegang saham mereka.

Mendefinisikan Tujuan, Misi, dan Nilai

Memimpin organisasi dimulai dengan mengidentifikasi dan memberlakukan tujuan dan nilai-

nilai etika yang penting bagi keselarasan internal, efektivitas pasar eksternal, dan tanggung

jawab terhadap pemangku kepentingan. Seperti yang ditunjukkan Gambar 6.1, pertanyaan

kunci yang harus dijawab oleh para eksekutif sebelum mengidentifikasi strategi dan

memimpin perusahaan mereka berpusat pada pendefinisian visi, misi, dan nilai organisasi:

Bisnis apa yang kita geluti? Apa produk atau layanan kami? Siapa pelanggan kami? Apa

kompetensi inti kami?

Pendekatan kepemimpinan berbasis nilai dicontohkan oleh Chester Barnard, yang menulis

pada tahun 1939 bahwa para pemimpin dan manajer yang efektif “mengilhami keputusan

pribadi yang kooperatif dengan menciptakan keyakinan pada pemahaman bersama,

keyakinan pada kemungkinan sukses, keyakinan pada kepuasan tertinggi dari motif pribadi,

dan keyakinan pada integritas dari tujuan bersama. ”13 Dalam buku klasik Built to Last, 14

penulis James Collins dan Jerry Porras menyatakan,“ Tujuan adalah serangkaian alasan

fundamental bagi keberadaan perusahaan lebih dari sekadar menghasilkan uang. Perusahaan

visioner memiliki tujuan dengan mengajukan pertanyaan serupa dengan yang diajukan oleh
David Packard [salah satu pendiri Hewlett-Packard]: ‘Saya ingin membahas mengapa

perusahaan ada. Mengapa kita disini? Saya pikir banyak orang beranggapan, salah, bahwa

perusahaan ada hanya untuk menghasilkan uang. Meskipun ini adalah hasil penting dari

keberadaan perusahaan, kami harus menyelami lebih dalam dan menemukan alasan

sebenarnya dari keberadaan kami. "

Pendiri dan mantan CEO JetBlue, David Neeleman, mengatakan:

Untuk nilai-nilai inti perusahaan kami, kami menemukan lima kata: keselamatan,
kepedulian, kesenangan, integritas, dan semangat. Kami membimbing perusahaan kami
dengan mereka. Tetapi dari pengalaman saya — dan saya memiliki banyak pengalaman
hidup yang merupakan pengalaman religius yang dalam — saya merasa bahwa setiap orang
setara dalam cara mereka diperlakukan dan cara mereka harus dihormati. Saya pikir saya
mencoba untuk bersikap seperti itu. Saya memperlakukan semua orang dengan sama: Saya
tidak memberikan rasa hormat lebih kepada siapa pun karena posisi atau status mereka.
Lalu saya hanya mencoba menciptakan kepercayaan dengan kru kami. Saya tahu jika
mereka mempercayai saya, jika mereka tahu bahwa saya mencoba melakukan hal terbaik
yang menurut saya adalah kepentingan jangka panjang mereka, mereka akan lebih bahagia
dan mereka akan merasa ini adalah tempat yang lebih baik untuk bekerja. Lima tip teratas
untuk mendapatkan pekerjaan di JetBlue termasuk 1. Kerjakan pekerjaan rumah Anda!
Pelajari sejarah JetBlue dan kejadian terkini serta lima nilai intinya, 2. Ketahui kisah Anda:
Bersiaplah untuk wawancara dengan meninjau situasi menantang Anda sendiri dan cara
Anda menanganinya, 3. Tunjukkan minat Anda: Orang-orang di JetBlue sangat bersemangat
tentang perusahaan dan apa yang mereka lakukan. Menunjukkan semangat untuk
perusahaan dan peran yang Anda lamar adalah penting, 4. Bersikaplah terbuka dan jujur,
dan 5. Jadilah diri sendiri! “Kami adalah teman yang menyenangkan, dan kami hanya ingin
Anda menjadi Anda!”
Perusahaan etis juga dapat memasukkan “misi sosial” dalam misi formal dan pernyataan
nilai mereka. Misi sosial adalah komitmen organisasi untuk memberikan kembali kepada
masyarakat dan pemangku kepentingan eksternal yang memungkinkan keberadaan
organisasi. Ben and Jerry's (sekarang divisi konglomerat Anglo-Dutch Unilever), Lands 'End,
Southwest Airlines, dan banyak perusahaan lain berkomitmen untuk melayani komunitas
mereka melalui berbagai jenis penjangkauan kepengurusan, berbagi fasilitas (misalnya,
penitipan anak dan bimbingan belajar program), dan aktivitas terkait layanan lainnya.
Titik awal untuk mengidentifikasi nilai-nilai pemimpin adalah pernyataan visi dan misi dasar
perusahaan. Levi Strauss & Co., yang ditunjukkan pada Gambar 6.2, mencontohkan visi yang
menginspirasi dengan nilai-nilai etika.
Perusahaan visioner klasik, "dibangun untuk bertahan" "adalah institusi utama — permata
mahkota — dalam industri mereka — beberapa masih 'bertahan' hari ini — dikagumi secara
luas oleh rekan-rekan mereka, dan memiliki rekam jejak panjang dalam membuat
berdampak signifikan pada dunia di sekitar mereka. . . perusahaan visioner adalah sebuah
organisasi — sebuah institusi. . . perusahaan visioner menjadi makmur selama periode
waktu yang lama, melalui banyak siklus hidup produk dan beberapa generasi pemimpin
aktif. ”16 Perusahaan tersebut termasuk 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford,
General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola,
Nordstrom, Philip Morris, Procter and Gamble, Sony, Wal-Mart, dan Disney. Perusahaan
visioner ini, menurut temuan Collins dan Porras, berhasil mengalahkan para pesaingnya
dengan mengembangkan dan mengikuti "ideologi inti" yang terdiri dari nilai-nilai inti
ditambah tujuan. Nilai-nilai inti adalah “prinsip penting dan abadi organisasi — sekumpulan
kecil prinsip panduan umum; jangan bingung dengan budaya atau praktik operasional
tertentu; tidak untuk dikompromikan untuk keuntungan finansial atau kemanfaatan jangka
pendek. " Tujuannya adalah “alasan fundamental organisasi untuk eksistensi lebih dari
sekadar menghasilkan uang — sebuah bintang pemandu abadi di cakrawala; jangan bingung
dengan barang atau strategi bisnis tertentu. ”17 Kutipan ideologi inti dari beberapa
perusahaan visioner klasik bersifat instruktif dan dirangkum di sini:
Kompetensi Stakeholder Kepemimpinan
Kompetensi inti dari pemimpin yang bertanggung jawab mencakup kemampuan untuk:

1. Mendefinisikan dan memimpin misi sosial, etika, dan kompetitif organisasi. Ini termasuk
tujuan penatalayanan berbasis komunitas, sosial, dan lingkungan yang mempromosikan
menjadi warga perusahaan global
2. Membangun dan mempertahankan hubungan yang dapat dipertanggungjawabkan
dengan pemangku kepentingan.22
3. Dialog dan bernegosiasi dengan pemangku kepentingan, menghormati kepentingan dan
kebutuhan mereka di luar dimensi ekonomi dan utilitarian
4. Menunjukkan kolaborasi dan kepercayaan dalam pengambilan keputusan bersama dan
sesi strategi.
5. Menunjukkan kepedulian dan kepedulian karyawan dan pemangku kepentingan lainnya
terhadap kebijakan dan praktik perusahaan.
Pemimpin etis yang efektif mengembangkan pendekatan kolaboratif untuk
menetapkan arah, memimpin tim tingkat atas, dan membangun hubungan dengan mitra
dan pelanggan. Misalnya, di Johnson & Johnson, salah satu dari tujuh prinsip
pengembangan kepemimpinan menyatakan: “Orang adalah aset korporasi; pengembangan
kepemimpinan adalah proses kolaboratif di seluruh perusahaan. ”24 Perusahaan
menjalankan prinsip-prinsip kepemimpinannya melalui Program Pengembangan Eksekutif.
Gambar 6.3 menunjukkan Kredo Johnson & Johnson. Kredo korporasi klasik "Keyakinan
BorgWarner" ditunjukkan pada Gambar 6.4 sebagai contoh lain dari nilai-nilai yang harus
diikuti oleh perusahaan.
 Pemimpin organisasi juga pada akhirnya bertanggung jawab atas kelangsungan
ekonomi dan profitabilitas perusahaan. Dari perspektif manajemen pemangku kepentingan
berbasis nilai, para pemimpin juga harus mengawasi dan menerapkan hal-hal berikut dalam
organisasi mereka:
• Tetapkan visi, misi, dan arah.
• Ciptakan dan pertahankan budaya hukum dan etika di seluruh organisasi.
• Mengartikulasikan dan memandu strategi dan arah organisasi.
• Memastikan penyelarasan persaingan dan etika dari sistem organisasi.
• Hargai perilaku etis

Figure 6.3
Kami yakin tanggung jawab pertama kami adalah kepada para dokter, perawat, dan
pasien; kepada ibu dan ayah; dan semua orang lain yang menggunakan produk dan layanan
kami. Dalam memenuhi kebutuhan mereka, setiap hal yang kita lakukan harus berkualitas
tinggi.
Kita harus terus berusaha mengurangi biaya untuk mempertahankan harga yang
wajar. Pesanan pelanggan harus dilayani dengan segera dan akurat.
Pemasok dan distributor kita harus memiliki kesempatan untuk memperoleh
keuntungan yang adil.
Kami bertanggung jawab kepada karyawan kami, pria dan wanita yang bekerja
bersama kami di seluruh dunia.
Setiap orang harus dianggap sebagai individu. Kita harus menghormati martabat
mereka dan mengakui jasa mereka.
Mereka harus memiliki rasa aman dalam pekerjaannya.
Kompensasi harus adil dan memadai, dan kondisi kerja bersih, tertib, dan aman. Kita
harus memperhatikan cara membantu karyawan kita memenuhi tanggung jawab keluarga
mereka.
Karyawan harus merasa bebas untuk memberikan saran dan keluhan.
Harus ada kesempatan yang sama untuk pekerjaan, pengembangan, dan kemajuan
bagi mereka yang memenuhi syarat.
Kita harus menyediakan manajemen yang kompeten, dan tindakan mereka harus adil
dan etis.
Kami bertanggung jawab kepada komunitas tempat kami bekerja dan juga komunitas
dunia.
 Kita harus menjadi warga negara yang baik — mendukung pekerjaan baik dan amal
serta menanggung bagian pajak yang adil.
Kita harus mendorong peningkatan sipil dan kesehatan dan pendidikan yang lebih
baik.
Kita harus menjaga dengan baik properti yang berhak kita gunakan, melindungi
lingkungan dan sumber daya alam.
Tanggung jawab terakhir kami adalah kepada pemegang saham kami. Bisnis harus
menghasilkan keuntungan yang besar.
Kita harus bereksperimen dengan ide-ide baru.
Penelitian harus dilakukan, program inovatif dikembangkan, dan kesalahan dibayar.
Peralatan baru harus dibeli, fasilitas baru disediakan, dan produk baru diluncurkan.
Cadangan harus dibuat untuk menyediakan waktu yang sulit.
Ketika kita beroperasi sesuai dengan prinsip-prinsip ini, para pemegang saham harus
mendapatkan keuntungan yang adil.

Herb Kelleher mendirikan Southwest Airlines pada tahun 1966 dengan investasi
pribadi $ 10.000. Dia pensiun 19 Juni 2001, dengan $ 200 juta saham di perusahaan. Prinsip
manajemen Kelleher sangat jelas dan sederhana: 26

• Karyawan didahulukan, pelanggan kedua.

• Tim itu penting, bukan individu.
• Rekrut sikap, latih keterampilan.
• Berpikirlah seperti perusahaan kecil.
• Hindari hierarki organisasi.
• Buatlah tetap sederhana.
Kelleher memiliki dan mengoperasikan Southwest Airlines berdasarkan prinsip-
prinsip ini. Ketika ditanya bagaimana perusahaan akan bertahan setelah dia mengundurkan
diri, Kelle- nya menjawab, “Jawaban sebenarnya adalah kami memiliki budaya yang sangat
kuat dan memiliki kehidupan sendiri yang mampu mengatasi banyak hal. Jika kita harus,
secara kebetulan, meminta seseorang menggantikan saya yang tidak tertarik dengan
budayanya, saya rasa mereka tidak akan bertahan lama. Tempatnya akan naik begitu saja.
”27 Pesan Kelleher dicetak dengan huruf putih pada kaca elevator hitam di lobi kantor pusat
perusahaan Southwest:“ Orang-orang Southwest Airlines adalah pencipta dari apa kita telah
menjadi — dan akan menjadi apa kita nantinya. Orang-orang kami mengubah ide menjadi
legenda. Legenda itu akan terus berkembang hanya selama itu dipupuk — oleh semangat
gigih rakyat kita, energi tak terbatas, niat baik yang nyata, dan keinginan membara untuk
berprestasi. Terima kasih kami — dan cinta kami — kepada orang-orang di Southwest
Airlines karena telah menciptakan keluarga yang luar biasa dan maskapai penerbangan yang
menakjubkan. ”
Pemimpin yang berani tampil berbeda merentangkan tujuan dengan tetap
mempertahankan moral, pendekatan berbasis nilai:
• Berusaha merevolusi setiap strategi dan proses untuk hasil yang optimal dengan
tetap menjaga integritas organisasi
• Memberdayakan semua orang untuk bekerja melebihi standar yang ditetapkan,
sambil menjaga keseimbangan hidup dan nilai-nilai pribadi.
• Memahami dan melayani pelanggan seperti mereka sendiri.
• Ciptakan dan hargai budaya yang terobsesi dengan keadilan dan niat baik
terhadap semua orang.
• Bertindak dengan penuh kasih sayang dan pengampunan dalam setiap keputusan
terhadap setiap orang dan kelompok.
• Lakukan kepada pemegang saham dan pemangku kepentingan mereka seperti
yang mereka inginkan untuk perusahaan mereka.
• Perlakukan lingkungan sebagai rumah mereka.

Nilai-Nilai Spiritual, Praktik, dan Keberanian Moral dalam Memimpin

John Kotter dari Universitas Harvard pernah berkata bahwa “Apa yang kita sebut
keberanian adalah komitmen emosional yang kuat — dan kata kuncinya adalah emosional
— pada beberapa gagasan. Ide-ide tersebut dapat disebut sebagai visi tempat kami
mencoba mendorong perusahaan. Mereka bisa disebut nilai untuk apa yang kita anggap
penting dalam hidup. Itu bisa disebut asas tentang apa yang benar dan salah. Ketika orang
tidak hanya memiliki akal sehat bahwa ini secara logis bagus, tetapi sangat berkomitmen
pada mereka, mereka mengembangkan keberanian. Ketika Anda menghadapi hambatan
yang menghalangi Anda dari cita-cita tersebut, semakin kuat komitmen Anda, semakin besar
kemungkinan Anda untuk mengambil tindakan yang konsisten dengan cita-cita tersebut.
Bahkan jika itu bertentangan dengan kepentingan terbaik jangka pendek Anda. Semakin
besar konteksnya, semakin besar penghalang, semakin banyak lubang ular semakin banyak
akan ada waktu untuk tindakan yang mengamuk. "
Keberanian moral berasal dari hati dan jiwa serta kepala. Ketika para pemimpin
menghadapi dilema yang ekstrim, di mana tidak hanya mereka sendiri tetapi juga reputasi
atau keberadaan organisasi mereka yang dipertaruhkan berdasarkan tindakan yang harus
diambil (atau tidak diambil), mereka mengetahui arti dari jenis keberanian ini. Sebuah badan
literatur yang muncul menggambarkan kepemimpinan hanya dari perspektif spiritual.39
Spiritualitas, didefinisikan secara luas, adalah pencarian untuk "makna dan tujuan akhir
dalam hidup seseorang." 40 Dimensi kepemimpinan ini secara inheren terkait dengan etika,
dalam pemimpin itu bertindak sebagai pelayan dan pelayan yang melakukan “hal yang
benar” bagi pengikut, komunitas, dan masyarakatnya.41 Nilai-nilai dan praktik spiritual juga
merupakan sumber keberanian moral, yaitu kemampuan untuk bertindak dengan
kebijaksanaan jiwa melawan rasa takut, keserakahan, kesesuaian, dan tekanan yang bekerja
melawan kebaikan bersama. Nilai spiritual berasal dari kebijaksanaan yang lebih dalam
tentang memiliki tujuan dan "mengenal diri sendiri". Beberapa tradisi agama, termasuk
Kristen, menghubungkan pengetahuan yang lebih dalam ini dengan "panggilan" seseorang
yang ditemukan dan dipupuk dari hubungan mereka dengan komunitas dan sumber
bimbingan spiritual mereka. Karakteristik berikut mengilustrasikan kepemimpinan dari
perspektif spiritual:
• Memahami dan mempraktikkan “keberadaan” reflektif serta “melakukan”;
Spiritualitas sejati haruslah kesediaan untuk masuk ke dalam proses dialog
dengan diri sendiri dan dengan orang lain, dan mencoba untuk tetap bersamanya
selama periode waktu tertentu. “Wujud adalah satu-satunya realitas dengan
integritas; mematuhi hati nurani seseorang membawa seseorang ke dalam
persekutuan dengan 'integritas Wujud'. ”43
• Gunakan kearifan, doa, dan kesabaran dalam pengambilan keputusan strategis.
Keputusan dianalisis dalam konteks komunitas.
• Lihat peran kepemimpinan sebagai panggilan yang mengungkapkan
kehadirannya melalui kenikmatan dan rasa energi yang diperbarui dalam praktik
dan hasil yang dihasilkan.
• Berusahalah untuk terhubung dengan orang dan menghubungkan orang dengan
orang dengan makna dan cara yang bermakna.
• Menciptakan komunitas, lingkungan, dan tempat berlindung yang aman untuk
pemberdayaan, mobilisasi, pengembangan, pertumbuhan spiritual, dan
makanan.
• Memimpin dengan refleksi, pilihan, semangat, alasan, kasih sayang, kerendahan
hati, kerentanan, dan doa, serta keberanian, keberanian, dan visi.
 Nilai-nilai spiritual dan praktik para pemimpin telah terbukti secara positif
memengaruhi hubungan pemangku kepentingan mereka serta kinerja: “Nilai spiritual dari
integritas, kejujuran, dan kerendahan hati, dan praktik spiritual dalam memperlakukan
orang lain dengan rasa hormat dan keadilan, mengekspresikan kepedulian dan perhatian,
mendengarkan secara responsif, menghargai orang lain, dan meluangkan waktu untuk
refleksi pribadi semuanya telah dikaitkan dengan efek positif yang dapat diukur untuk
organisasi dan individu. Mereka menyebabkan pemimpin dinilai lebih efektif oleh rekan dan
bawahan mereka, dan mereka mengarah pada peningkatan kinerja. Mereka telah terbukti
dikaitkan dengan peningkatan kepuasan dan motivasi pekerja, produktivitas yang lebih
besar, keberlanjutan yang lebih besar, dan reputasi perusahaan yang meningkat, yang pada
gilirannya semuanya telah dikaitkan dengan peningkatan garis laba bawah. ”
Kepemimpinan Level 5 Jim Collins, atau kepemimpinan pelayan, berfokus pada
perilaku etis melalui penatalayanan yang baik. Pemimpin yang bertindak sebagai
penatalayan memberdayakan pengikut dalam pengambilan keputusan mereka dan
membantu mereka mendapatkan kendali atas pekerjaan mereka. Kepemimpinan pelayan
tidak mementingkan diri sendiri dan melibatkan bekerja bersama pengikut untuk mencapai
tujuan bersama dan meningkatkan kesejahteraan kolektif. Fokusnya bukan pada individu,
tapi pada keseluruhan. Komponen kunci dari kepemimpinan etis adalah memperlakukan
pengikut dengan rasa hormat, memberdayakan mereka untuk tumbuh baik secara pribadi
maupun profesional. Pemimpin yang melayani memimpin dengan rasa hormat dan
pemberdayaan.
Memimpin dengan penatalayanan mengasumsikan otoritas tanpa dominasi. Para
pemimpin ini dengan tulus memperhatikan kesejahteraan pengikutnya dan pencapaian
tujuan pribadi dan profesional. Penatalayanan yang efektif seperti ini menghasilkan
lingkungan yang kooperatif dan berorientasi pada tim. Organisasi yang dipimpin oleh
penatalayanan sering dicirikan oleh struktur pengambilan keputusan yang terdesentralisasi.
Otoritas tidak berpusat pada satu individu, kelompok, departemen, atau badan
administratif, yang mendistribusikan kekuasaan di antara semua pemangku kepentingan.
James Goodnight, CEO SAS Institute; Ed Bastian, presiden Delta Airlines; Herb Kelle- nya,
mantan CEO dan salah satu pendiri Southwest; Aaron Feuerstein, pendiri Malden Mills
Industries, Inc .; Tom Chappell dari Tom's of Maine; Jeffrey Swartz dari Timberland
Company; David Steward dari World Wide Technology, Inc .; dan Krishan Kalra dari
BioGenex Laboratories, Inc. adalah beberapa pemimpin — dulu dan sekarang — yang
mengandalkan keyakinan spiritual mereka dalam kehidupan profesional mereka untuk
membuat dan mempromosikan strategi dan kebijakan yang melibatkan karyawan,
pelanggan, pemasok, vendor, komunitas mereka, dan pemegang saham lainnya. Pendiri
JetBlue, David Neeleman, juga mengakui bahwa latar belakang Mormon dan tanggung
jawab "misionaris" sebagai remaja memengaruhi nilai dan praktik berkelanjutannya
terhadap karyawan dan pemangku kepentingannya.
Pendekatan servant leadership yang diterapkan oleh para pemimpin tersebut di atas
antara lain dirumuskan oleh Robert K. Greenleaf. Greenleaf melihat korelasi yang kuat
antara kepemimpinan dan pelayanan, yang menyatakan bahwa “kualitas esensial yang
memisahkan pemimpin-hamba dari orang lain adalah bahwa mereka hidup berdasarkan
nurani mereka — perasaan moral batin tentang apa yang benar dan salah. Kualitas itu
adalah perbedaan antara kepemimpinan yang berhasil dan kepemimpinan - seperti
kepemimpinan yang melayani - yang bertahan. ” Penatalayanan menuntut agar para
pemimpin mengabdikan diri untuk tujuan yang lebih besar, daripada penghargaan pribadi.
Pendekatan kepemimpinan ini dicirikan oleh atribut berikut:
1. Menempatkan layanan sebelum kepentingan pribadi: Pengakuan atau
penghargaan finansial bukanlah perhatian utama para pemimpin yang melayani.
2. Mendengarkan orang lain: Pemimpin yang melayani tidak memaksakan
kehendak mereka pada orang lain, tetapi mendengarkan perhatian dan ide dari
semua pemangku kepentingan. Ini memperkuat hubungan, memberikan
pemahaman tentang dinamika dan kebutuhan kelompok, dan memungkinkan
alokasi sumber daya yang lebih efektif.
3. Menginspirasi pengikut melalui kepercayaan: Pemimpin pelayan menghargai
kepercayaan dan jujur, karena keyakinan moral mereka yang kuat.
4. Bekerja menuju tujuan yang layak: Pemecahan masalah paling sering merupakan
upaya tim, dan pemimpin yang melayani bekerja untuk memecahkan masalah
yang paling mendesak.
5. Membantu orang lain kapan pun memungkinkan: Pemimpin yang melayani
berusaha keras untuk membantu orang-orang di sekitar mereka; seringkali
tugas-tugas di atas dan di luar ini bukan merupakan bagian eksplisit dari
deskripsi pekerjaan mereka.

Penatalayanan dan kepemimpinan yang melayani adalah target ed dalam

memberdayakan pengikut untuk menjadi juara. Mereka sering kali membangkitkan loyalitas
dan kerja sama yang kuat di dalam dan di luar tempat kerja. Gaya etis dari para pemimpin
ini adalah universalisme, altruisme, dan pragmatisme. Mereka mendemonstrasikan lima
dimensi kepemimpinan transformasional Kouzes dan Posner: secara etis memodelkan
jalannya; menginspirasi visi bersama; menantang prosesnya; memungkinkan orang lain
untuk bertindak; dan mendorong hati dengan cara yang melebihi pemimpin transaksional,
transformasional, dan karismatik.45 DeGraaf, Tilley dan Neal membahas kepemimpinan
yang melayani sebagai berikut: “Asumsi utamanya adalah bahwa kepemimpinan sejati harus
memanggil kita untuk melayani tujuan yang lebih tinggi, sesuatu di luar diri kita sendiri .
Salah satu aspek paling penting dari kepemimpinan adalah membantu organisasi dan staf
mengidentifikasi tujuan mereka yang lebih tinggi. Ujian terbaik dari filosofi Hamba-
Kepemimpinan adalah apakah pelanggan dan staf tumbuh sebagai pribadi atau tidak!
Apakah pelanggan menjadi lebih sehat, lebih bijaksana, bebas, lebih mandiri, lebih
cenderung menjadi 'pelayan'? Dan, apa efeknya pada orang yang paling tidak beruntung di
masyarakat? Akankah mereka mendapat manfaat? Atau, setidaknya, tidak dirampas lebih
lanjut? Untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi dari organisasi publik ini, Anda, sebagai
pemimpin, harus bersemangat tentang keinginan Anda untuk meningkatkan komunitas dan
diri Anda sendiri! ” Karena pemangku kepentingan semakin menghargai tanggung jawab
sosial dan memperluas penerapannya pada praktik bisnis, kepemimpinan etis akan tetap
relevan dan menjadi masalah yang lebih signifikan. Sebuah studi oleh Mitroff dan Denton
mewawancarai 215 pejabat eksekutif dan manajer.47 Temuan yang mengejutkan adalah
bahwa para pemimpin menginginkan cara untuk mengekspresikan diri spiritual mereka saat
bekerja, daripada "memarkirnya di pintu kantor." Pemimpin dan organisasi memungkinkan
ekspresi spiritualitas dengan cara yang berbeda: dari firma agama, di mana ajaran agama
diartikulasikan secara terbuka, dimodelkan, dan dimasukkan dalam praktik bisnis, ke
perusahaan berbasis nilai (seperti Ben & Jerry's), di mana nilai-nilai sekuler (kesadaran,
kesadaran, martabat, kejujuran, keterbukaan, dan kepercayaan) adalah panduan dalam
perusahaan. Dalam jenis perusahaan ini, Aturan Emas adalah prinsip bisnis utama dan
"seluruh orang datang untuk bekerja" dan "tidak menimbulkan rasa malu dengan
mengungkapkan 'emosi yang sangat dirasakan' seperti cinta dan duka.”

Kegagalan Kepemimpinan Etis

Pemimpin perusahaan bisa dan memang gagal ketika keputusan mereka tidak
memiliki keberanian moral. Contoh dan kasus dalam teks ini mengenai skandal perusahaan
A.S. dengan jelas menunjukkan bahwa korupsi dimulai dari atas. Ada juga skenario klasik
tentang pemimpin yang melanggar tanggung jawab hukum dan etika mereka kepada
pemegang saham dan pemangku kepentingan. Mickey Monus, mantan CEO dari perusahaan
Phar-Mor (rantai toko obat ritel diskon yang gagal yang mencoba mengambil alih Wal-Mart),
dijatuhi hukuman 20 tahun penjara dan denda $ 1 juta pada 12 Desember 1995, ketika dia
“dihukum atas semua dakwaan 109 hitungan yang menuduhnya melakukan konspirasi
untuk melakukan penipuan surat, penipuan kawat, penipuan bank, dan transportasi dana
yang diperoleh dari pencurian atau penipuan. " Monus dipuji sebagai pahlawan komunitas
di Youngstown, Ohio, ketika dia memimpin Phar-Mor menuju pertumbuhan sejarah. Namun
kepribadian dan kepemimpinan karismatik, kewirausahaan, dan kepemimpinannya memiliki
sisi gelap — keserakahan, penipuan, dan pencurian. Pengaruhnya juga membuat tim
manajemen keuangan mudanya melakukan pencurian besar-besaran, penipuan, dan
penyembunyian.
Ada juga “Chainsaw Al” Dunlap, mantan CEO Sunbeam, yang dipecat setelah
investigasi Komisi Sekuritas dan Bursa atas penipuan akuntansi di bawah pengawasannya.
Dunlap dikenal karena kemampuannya meraih keuntungan. Untuk memenuhi proyeksi laba
Sunbeam dan menenangkan analis Wall Street, Dunlap merancang metode penjualan suku
cadang Sunbeam (digunakan untuk memperbaiki blender dan pemanggang yang rusak)
seharga $ 11 juta kepada perusahaan yang menyimpan suku cadang tersebut. Perusahaan
itu menilai bagian-bagian itu $ 2 juta. Dunlap dan perusahaannya menekan perusahaan
gudang tersebut untuk menandatangani kontrak untuk membeli suku cadang seharga $ 11
juta, membukukan laba $ 8 juta. (Suku cadang tidak pernah dijual.) Dia berperan penting
dalam memberhentikan sejumlah besar karyawan dan mengurangi operasi organisasi untuk
mencapai profitabilitas.50 Dunlap menggambarkan pendekatan lain untuk melakukan bisnis
dalam bukunya Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Perusahaan
Hebat.
Tujuh gejala kegagalan kepemimpinan etis memberikan lensa praktis untuk memeriksa
kepicikan seorang pemimpin:

1. Kebutaan etis: Mereka tidak melihat masalah etika karena kurangnya perhatian
atau ketidakmampuan.
2. Kebisuan etis: Mereka tidak memiliki atau menggunakan bahasa atau prinsip etis.
Mereka “membicarakan pembicaraan” tetapi tidak “menjalankan pembicaraan”
pada nilai-nilai.
3. Ketidakkonsistenan etis: Mereka tidak dapat melihat ketidakkonsistenan di antara
nilai-nilai yang menurut mereka mereka ikuti; misalnya, mereka mengatakan
mereka menghargai tanggung jawab, tetapi menghargai kinerja hanya
berdasarkan angka.
4. Kelumpuhan etis: Mereka tidak dapat bertindak berdasarkan nilai-nilai mereka
karena kurangnya pengetahuan atau ketakutan akan konsekuensi dari tindakan
mereka.
5. Kemunafikan etis: Mereka tidak berkomitmen pada nilai-nilai yang dianut. Mereka
mendelegasikan hal-hal yang tidak ingin atau tidak dapat mereka lakukan sendiri.
6. Skizofrenia etis: Mereka tidak memiliki seperangkat nilai yang koheren; mereka
bertindak satu cara di tempat kerja dan cara lain di rumah.
7. Berpuas diri secara etis: Mereka percaya bahwa mereka tidak dapat melakukan
kesalahan karena siapa mereka. Mereka percaya bahwa mereka kebal terhadap
keberadaan tidak etis.

Dimensi Etis Gaya Kepemimpinan

Setiap gaya kepemimpinan memiliki dimensi etika. Spektrum gaya berikut
diilustrasikan di sini karena mencerminkan beberapa prinsip etika yang dibahas dalam Bab
2. Gaya pengambilan keputusan moral seorang pemimpin organisasi (serta Anda sendiri)
juga dapat dievaluasi menggunakan kontinum yang ditunjukkan pada Gambar 6.5.

Figure 6.5

Gaya kepemimpinan manipulator didasarkan pada prinsip Machiavellian yang

memandang kepemimpinan secara moral. Artinya, hasil akhirnya membenarkan cara yang
diambil untuk mencapainya. Kekuasaan adalah kekuatan pendorong di balik motif
manipulator. Ini adalah gaya kepemimpinan moral yang termotivasi secara egois dan pada
dasarnya secara ekonomi. Pemimpin yang tidak memiliki kepercayaan dan minat dalam
membangun hubungan dan berorientasi pada jangka pendek juga bisa menjadi manipulator.
Meskipun motif yang mendasari gaya ini mungkin tidak bermoral, konsekuensinya bisa
terbukti tidak bermoral. Apakah Anda pernah bekerja di bawah seseorang yang
menggunakan gaya ini?
 Administrator birokrasi adalah gaya kepemimpinan moral berbasis aturan.
Berdasarkan teori sosiolog Jerman Max Weber, administrator birokrasi bertindak
berdasarkan prinsip-prinsip rasional yang terkandung dalam birokrasi organisasi yang ideal,
yaitu aturan tetap yang menjelaskan tujuan dan fungsi organisasi, hierarki yang
menunjukkan -perintah, uraian tugas yang terdefinisi dengan baik, manajer profesional yang
mengkomunikasikan dan menegakkan aturan, dan karyawan berkualifikasi secara teknis
yang dipromosikan oleh keahlian dan dihargai oleh pangkat dan masa jabatan.54 Kekuatan
pendorong di balik gaya ini adalah efisiensi ("melakukan hal-hal dengan benar , "Berfungsi
dengan cara yang paling tidak boros) lebih dari efektivitas (menghasilkan hasil atau tujuan
yang diinginkan," melakukan hal yang benar "). Meskipun gaya kepemimpinan ini memiliki
tujuan yang mengagumkan untuk mendasarkan keputusan hanya pada kriteria obyektif dan
rasional, masalah moral dengannya terletak pada “dosa kelalaian”. Artinya, seorang
pemimpin boleh saja mengikuti semua aturan dengan tepat tetapi menyakiti seseorang
secara tidak sengaja dengan tidak memperhatikan kebutuhan manusia yang sah karena
pilihan untuk melakukannya tidak termasuk dalam aturan.
Misalnya, seorang kapten militer dapat mengikuti perintah jarak jauh dari seorang
jenderal dengan mengirim resimen ke zona pertempuran yang dia tahu akan menyebabkan
bencana berdasarkan kondisi “di darat” yang tersedia. Namun demikian, alih-alih
mengambil risiko melanggar perintah dan konsekuensi formal, dia melanjutkan. Kapten lain
yang memiliki gaya kepemimpinan moral yang berbeda dapat memilih untuk mengambil
risiko tidak mematuhi perintah untuk menyelamatkan pasukan. Aturan untuk pemimpin
birokrasi yang berlebihan bisa menjadi tujuan itu sendiri.
Aturan tidak dapat menangani semua masalah dan kebutuhan dalam apa yang kita
tahu sebagai organisasi politik dan tidak sempurna. Administrator birokrasi yang bermaksud
baik mungkin mencoba untuk bertindak secara amoral, tetapi usahanya dapat
mengakibatkan konsekuensi yang tidak bermoral dan tidak bertanggung jawab. Apakah
Anda mengenali gaya kepemimpinan moral ini? Apakah Anda pernah bekerja untuk
seseorang yang menggunakannya?
Manajer profesional bertujuan untuk keefektifan dan "melakukan sesuatu dengan
benar". Gaya ini didasarkan pada pandangan Peter Drucker tentang manajer sebagai
profesional yang memiliki keahlian dan alat untuk menyelesaikan pekerjaan secara efektif
melalui orang lain.55 Berdasarkan kontrak sosial, gaya manajemen ini bergantung — seperti
dua gaya sebelumnya — pada moralitas untuk menyelesaikan pekerjaan. Misalnya, manajer
karir profesional menggunakan tujuan rasional dan pelatihan mereka untuk mencapai
pekerjaan organisasi. Budaya perusahaan organisasi dan kontrak sosial — perjanjian implisit
dan eksplisit — dibuat antara manajer dan eksekutif organisasi menetapkan aturan dasar
yang mengatur perilaku manajer. Namun, kontrak sosial tidak selalu etis.
Masalah etika dengan gaya kepemimpinan ini terletak pada kemungkinan nyata
bahwa budaya perusahaan kolektif dan kelompok pemerintahan yang dominan mungkin
berpikir dan bertindak secara amoral atau tidak bermoral. Pemikiran kelompok
(pengambilan keputusan yang didominasi oleh konsensus, berdasarkan pemikiran yang
tidak kritis dan bias) dapat terjadi.56 Kolektif dapat menyesatkan dirinya sendiri. Manajer
profesional, melalui pelatihan, masih cenderung berperilaku tidak etis. Apakah Anda
mengenali manajer atau pemimpin yang bertindak secara amoral atau tidak bermoral
sebagai "profesional"?
Terakhir, gaya kepemimpinan yang mentransformasikan, berdasarkan teori James
Burns, 57 didasarkan pada etika pribadi. Pemimpin transformasional mendasarkan
efektivitasnya pada hubungan dengan pengikut. Juga, gaya ini berfokus pada karisma,
energi, dan kegembiraan yang dibawa pemimpin dalam hubungan. Pemimpin
transformasional terlibat dalam pertumbuhan dan aktualisasi diri orang lain dan
memandang orang lain sesuai dengan potensinya. Jenis pemimpin ini mengidentifikasi dan
mengangkat nilai-nilai orang lain. Dia memberdayakan, melatih, dan membantu
mempromosikan para pemimpin lainnya. Gaya kepemimpinan ini bermoral karena "ini
meningkatkan taraf perilaku dan aspirasi manusia, baik dari pemimpin maupun yang
dipimpin, dan dengan demikian memiliki efek transformasi pada keduanya." 58
William Hitt memindahkan kontinum kepemimpinan moral satu langkah di luar
pemimpin transformasional ke apa yang disebutnya "pendekatan mencakup
kepemimpinan," atau "pemimpin-manajer yang efektif." 59 Pemimpin yang mencakup
belajar dari kekurangan masing-masing dari empat gaya kepemimpinan di kontinum dan
menggunakan semua kekuatannya. Misalnya, kepemimpinan manipulatif menghargai
penggunaan kekuasaan yang efektif. Namun, penggunaan kekuatan yang menipu dan
disfungsional dari gaya ini harus dihindari. Administrator birokrasi menghargai penggunaan
aturan secara efektif; bagaimanapun, ini seharusnya tidak menjadi tujuan daripada sarana.
Manajer profesional menghargai hasil; namun, perhatian manusia harus dihargai lebih tinggi
daripada hasil fisik dan fiskal. Pemimpin transformasional menghargai pemberdayaan
manusia; akan tetapi, bahkan karakteristik ini bukanlah tugas manajemen yang lengkap.
Pemimpin yang bertanggung jawab secara sosial dan moral harus mematuhi
kewajiban mereka kepada semua pemangku kepentingan, termasuk hati nurani mereka
sendiri, dan mengamati dalam hubungan mereka prinsip-prinsip etika hak, keadilan, dan
kewajiban — di samping logika utilitarian. Richard Branson, pendiri dan ketua Virgin Group,
adalah contoh lain dari pemimpin global populer yang mempraktikkan manajemen
pemangku kepentingan yang etis. Sebagian dari daftar tindakan berpengaruh pada tahun
2007 termasuk Virgin Airlines “membocorkan rahasia tentang kolusi harga kargo maskapai
ilegal dan Virgin menunggangi hadiah $ 25 juta untuk siapa saja yang dapat
mengembangkan desain yang layak secara komersial untuk mengurangi gas rumah kaca”
(Virgin Bumi).
Branson mencatat dalam sebuah wawancara CNN, "Saya akan berkata. . . yang paling
penting adalah seberapa baik Anda dalam berurusan dengan orang, Anda tahu, apakah
Anda seorang motivator yang baik untuk orang lain. Dan menurut saya, tidak diragukan lagi,
etika harus memainkan peran besar, menurut saya, untuk sebuah perusahaan. Jika Anda
berurusan dengan orang dengan baik dan adil dengan orang lain, maka orang akan ingin
terus berurusan dengan Anda dan kembali lagi. ” Dia melanjutkan topik terkait tentang etika
bisnis: "Jika kami ingin terbang ke negara tertentu di dunia ini — dan saya tidak akan
berbicara tentang Amerika — Anda tahu, sebagai negara yang sangat ingin kami tuju, kami
Saya ingin terbang bertahun-tahun yang lalu, dan kami bersedia menyelipkan sejumlah uang
di bawah meja, biayanya hampir tidak ada untuk mendapatkan izin terbang ke sana. Kami
merasa itu salah. Dan kami tidak akan melakukan hal seperti itu. Dan, oleh karena itu, kami
butuh 10 tahun sebelum kami mendapatkan lisensi secara sah. Jadi menurut saya sangat
penting bagi Anda untuk tidur nyenyak di malam hari dan Anda menjalankan perusahaan
dengan cara yang etis. "

Bagaimana Seharusnya CEO sebagai Pemimpin Dievaluasi dan Dihadiah?

CEO Pay: Berlebihan atau Didapat?
Sistem kompensasi yang adil dan adil bagi para eksekutif dan profesional diperlukan
untuk menciptakan nilai perusahaan jangka panjang, dan untuk mendorong partisipasi aktif
dalam efektivitas hukum, etika, dan bisnis perusahaan. Gaji dan kompensasi bukan satu-
satunya cara bagi para pemimpin organisasi, CEO khususnya, diberi kompensasi. Ada juga
penghargaan intrinsik dan ekstrinsik yang memotivasi para pemimpin, terutama mereka
yang mengikuti model pelayan dan penatalayan. Namun, banyak CEO dari perusahaan besar
yang diperdagangkan secara publik dipilih dan dievaluasi berdasarkan tingkat gaji dan
kompensasi mereka. Penting untuk ditegaskan kembali bahwa sebagian besar CEO,
terutama di perusahaan kecil, menengah, dan bahkan besar, mendapatkan gaji dan
keuntungan dari nilai yang mereka ciptakan untuk perusahaan mereka. Dan meskipun
banyak yang telah meningkatkan pendapatan dan nilai pasar perusahaan mereka berkali-
kali lipat, namun, terdapat sejumlah besar CEO yang gaji dan kompensasinya secara drastis
melebihi kinerja perusahaan mereka.
Kompensasi eksekutif sebagian besar merupakan demonstrasi akuntabilitas.
Peningkatan pengawasan dan tekanan telah ditempatkan pada topik kompensasi CEO
menyusul kesulitan ekonomi global dan skandal perusahaan. Studi Kompensasi CEO Wall
Street Journal / HayGroup 2010 mencatat bahwa tingkat gaji secara substansial lebih tinggi
pada tahun 2010 dibandingkan pada tahun 2009. “Meskipun tingkat gaji menunjukkan
kenaikan yang sejalan dengan peningkatan kinerja perusahaan, struktur gaji menunjukkan
perubahan yang berarti, karena lebih banyak perusahaan yang meningkat penekanan
mereka pada program insentif jangka panjang yang berorientasi pada kinerja, dan terus
menghilangkan beberapa 'tambahan' seperti keuntungan eksekutif. " Pertimbangkan fakta-
fakta ini: CEO menghasilkan lebih banyak uang pada tahun 2010 dibandingkan pada tahun
2011, karena bull market meningkatkan nilai kompensasi berbasis saham sebelumnya. Gaji
eksekutif naik 3,6% rata-rata menjadi $ 10,1 juta pada tahun 2012, menurut studi Wall
Street Journal / Hay Group tahun itu, yang memeriksa gaji CEO dari 300 perusahaan publik
AS terbesar berdasarkan pendapatan yang mengajukan pernyataan proxy definitif mereka
antara Mei 1, 2012, dan 30 April 2013.
Beberapa masalah dipertaruhkan di sini. Pertama, setelah skandal perusahaan,
banyak investor dan publik lebih skeptis terhadap gaji dan kinerja CEO. Kedua, banyak CEO
yang pernah bekerja di perusahaan yang sama dalam sebagian besar karier mereka ingin
pensiun dan tidak membutuhkan bonus atau tunjangan yang mampu mereka beli sendiri.
Ketiga, kenaikan gaji, opsi saham, dan tunjangan ditawarkan bahkan ketika kinerja
perusahaan kurang optimal dan PHK sedang terjadi. Keempat, gaji CEO bisa 20, 30, atau 50
kali lebih tinggi daripada gaji beberapa manajer dan supervisor lini pertama. Namun,
perbedaan lebih dari satu faktor tujuh dianggap cukup besar untuk posisi CEO rata-rata.
Terakhir, meskipun CEO tentu saja menanggung tanggung jawab, risiko, dan kesalahan yang
lebih besar atas keberhasilan dan kegagalan perusahaan, satu pertanyaan tetap: Mengapa
gaji dan tunjangan CEO tidak lebih terkait dengan kinerja? Pemegang saham aktivis mulai
menjawab pertanyaan dan masalah ini. Misalnya, pada tahun 2007, pemegang saham
melolong ketika mereka menemukan bahwa kontrak Robert Nardelli sebagai kepala Home
Depot memungkinkan dia untuk memerintahkan paket pesangon sejumlah $ 210 juta ketika
dia digulingkan. Pengurus Home Depot tidak membuat kesalahan yang sama saat menulis
kontrak untuk Frank Blake, penerus Nardelli. “Paket Frank Blake sangat terkait dengan
kinerja sehingga hampir seperti bayangan cermin dari Nardelli,” kata Minow dari
Perpustakaan Perusahaan. “Home Depot berubah dari paket gaji terburuk yang bisa
dibayangkan menjadi paket yang mendekati teladan.”
Evaluasi CEO
Dewan direksi perusahaan secara teknis bertanggung jawab untuk mendisiplinkan
dan memberi penghargaan kepada CEO. Hal ini tercermin dalam meningkatnya jumlah
evaluasi dewan direksi terhadap CEO — 86% dewan perusahaan publik melakukan evaluasi
CEO tahunan, menurut studi Asosiasi Direktur Perusahaan Nasional 2009. “Untuk organisasi
nirlaba dan yang dimiliki investor, menunjuk CEO, menetapkan ekspektasi kinerjanya, dan
menilai kinerja CEO dalam kaitannya dengan ekspektasi tersebut adalah salah satu tugas
yang paling mendasar dan penting dari dewan pengelola.” 65 Bukti menunjukkan bahwa
“penilaian CEO memerlukan komitmen khusus dari CEO dan dari anggota dewan” agar
prosesnya berjalan dengan baik dan hasilnya bermakna. “Survei majalah CFO terhadap
2.000 karyawan di beberapa perusahaan publik besar menemukan bahwa hanya 39% yang
percaya bahwa tinjauan kinerja mereka efektif.” 66 Namun, dalam banyak kasus, CEO-lah
yang juga presiden perusahaan dan ketua dewan.
Dua kekuatan mempengaruhi popularitas dewan direksi yang mengevaluasi CEO.
Yang pertama adalah peningkatan pengakuan atas peran penting yang dimainkan CEO dan
peningkatan tingkat kompensasi yang diterima untuk peran tersebut. Kekuatan kedua yang
berpengaruh adalah tekanan dari komunitas investasi, yang dimulai sejak awal kesadaran
pemegang saham di tahun 1980-an, ketika akuisisi perusahaan dan aktivitas restrukturisasi
dipertanyakan berkaitan dengan efektivitas CEO dan dewan direksi mereka, uji tuntas, dan
praktik manajemen. Namun, tidak semua CEO dievaluasi secara formal bersama anggota tim
tingkat atas dan karyawan lainnya. Untuk perusahaan yang diperdagangkan secara publik,
seperti yang terdaftar di Bursa Efek New York, NASDAQ, dan perusahaan perdagangan
lainnya, analis industri terus-menerus menilai dan menekan kinerja CEO dan kepala
keuangan (CFO) —dengan angka. Kinerja pasar adalah penilai utama dari efektivitas petugas
ini. Laporan tahunan dan audit keuangan yang tersedia untuk pemegang saham adalah
bentuk lain dari menilai pemimpin.
CEO juga dievaluasi dengan menilai kesenjangan antara strategi yang mereka
nyatakan dan yang mereka lakukan serta dengan menggunakan survei pelanggan dan
karyawan. Penilaian sistem organisasi juga merupakan cerminan dari keseluruhan efektivitas
pemimpin dalam mengarahkan, menyelaraskan, dan menerapkan strategi. Terakhir,
pemimpin harus menyeimbangkan dan menyelaraskan kepentingan pemangku kepentingan
dengan misi dan nilai dominan perusahaan. Tentu tidak semua CEO dibayar lebih. Namun,
banyak kritikus berpendapat bahwa gaji dan kompensasi CEO di perusahaan publik yang
lebih besar tidak sejalan dengan kinerja perusahaan mereka, terutama selama dekade
terakhir.

1.2 Budaya Organisasi, Kepatuhan, dan Manajemen Pemangku Kepentingan

Survei terbaru oleh Ethics Resource Center (ERC) melaporkan penurunan persentase
karyawan yang menyaksikan pelanggaran menjadi hanya 45%. Dari karyawan tersebut, 65%
melaporkan melakukan kesalahan. Survei tersebut mencatat tren baru dan mengganggu
yang menyertai rendahnya tingkat pelanggaran dan tingkat pelaporan yang tinggi —
meningkatkan pembalasan pelapor, tekanan untuk mengkompromikan standar etika, dan
jumlah perusahaan dengan budaya etika yang lemah. Empat puluh dua persen karyawan
menunjukkan bahwa perusahaan mereka memiliki budaya etis yang lemah, termasuk
ukuran kepemimpinan etis, penguatan supervisor perilaku etis, dan komitmen rekan kerja.
Survei tersebut mencatat bahwa karyawan sekarang menjadi kurang percaya diri dengan
kemampuan mereka menangani situasi yang berhubungan dengan etika. Jenis-jenis
pelanggaran etika baru menjadi lazim — misalnya, pelanggaran lingkungan — tetapi
peningkatan risiko pelanggaran paling besar terjadi pada kategori pelecehan seksual dan
penyalahgunaan zat. Penyalahgunaan waktu perusahaan, perilaku kasar, penyalahgunaan
sumber daya perusahaan, berbohong kepada karyawan, dan melanggar kebijakan
penggunaan Internet perusahaan adalah lima jenis kesalahan yang paling sering diamati
pada tahun 2011.
Faktor utama dalam tren baru ini adalah pengaruh dan penggunaan media sosial di
tempat kerja. Beberapa penggerak sangat penting dalam mengurangi risiko etika: program
etika yang diterapkan dengan baik dan budaya etika yang kuat. Jika bisnis AS memandang
etika sebagai membangun modal reputasi — melindungi merek perusahaan dan mencegah
kesalahan — risiko etika di AS akan berkurang secara substansial.67 Survei tersebut
melaporkan bahwa risiko etika berkurang ketika ada tingkat kesalahan yang lebih rendah,
kesadaran yang lebih besar akan kesalahan, dan pengurangan dalam pembalasan
pelaporan.68 Menariknya, survei yang sama menemukan bahwa hanya 29% perusahaan AS
yang benar-benar memiliki budaya etika yang kuat. Dengan catatan yang kurang positif,
survei tersebut menyimpulkan bahwa hasil ini “ditanggung oleh gelombang skandal
perusahaan besar yang memusnahkan seluruh perusahaan dan membuat ribuan karyawan
kehilangan pekerjaan mereka. Mengingat sejarah ini, ada alasan untuk khawatir bahwa
kelemahan budaya etika saat ini dapat memberi pertanda adanya lonjakan baru dalam
perilaku buruk. "

Apa budaya organisasi dan mengapa sangat penting untuk mendukung aktivitas etis
dan membatasi tindakan tidak etis? Menurut ERC, empat elemen yang membentuk budaya
etis adalah: (1) kepemimpinan etis, (2) penguatan supervisor, (3) komitmen rekan kerja
terhadap etika, dan (4) nilai-nilai etika yang tertanam. Studi tentang budaya umumnya
menunjukkan bahwa ditambah dengan kepemimpinan, budaya organisasi adalah pusat
keefektifan dan efisiensi operasi perusahaan secara keseluruhan. Seperti yang diilustrasikan
oleh Gambar 6.6, budaya juga merupakan "perekat" yang menyatukan dimensi organisasi
lain (strategi, struktur, orang, sistem). Budaya organisasi yang kuat hanya mungkin dilakukan
dengan pemimpin yang kuat yang menjadi teladan, membangun, dan membantu
mempertahankan budaya hukum dan etika melalui program etika dan kepatuhan yang
terdefinisi dengan baik dan diterapkan secara komprehensif.

Budaya Organisasi Didefinisikan

Budaya perusahaan adalah nilai dan makna bersama yang dimiliki oleh anggotanya,
yang diartikulasikan dan dipraktikkan oleh para pemimpin organisasi. Tujuan, yang
terkandung dalam budaya perusahaan, mendefinisikan organisasi.
Budaya perusahaan ditularkan melalui: (1) nilai-nilai dan gaya kepemimpinan yang
didukung dan dipraktikkan oleh para pemimpin, (2) pahlawan dan pahlawan wanita yang
dihargai dan dijunjung oleh perusahaan sebagai model, (3) ritus dan simbol yang dihargai
oleh organisasi, dan (4) cara para eksekutif organisasi dan anggota berkomunikasi di antara
mereka sendiri dan dengan pemangku kepentingan mereka.
Pahlawan dan pahlawan wanita di perusahaan menetapkan nada dan arah moral
dengan contoh masa kini dan masa lalu mereka. Mereka adalah panutan; mereka
mendefinisikan apa yang berhasil dan dapat dicapai; mereka melambangkan perusahaan
kepada orang luar dan orang dalam; dan mereka mempertahankan kualitas perusahaan
yang dihargai, menetapkan standar keunggulan, dan memotivasi orang. Pahlawan budaya
perusahaan dan organisasi yang bertahan lama termasuk Warren Buffet di Berkshire
Hathaway, Herb Kelleher di Southwest Airlines, Sam Walton di Wal-Mart, Ben Cohen dan
Jerry Greenfield di Ben & Jerry's, Mary Kay di Mary Kay, David Packard di Hewlett - Packard,
dan Bill Gates di Microsoft. Siapakah pahlawan dan pahlawan wanita di organisasi Anda?
Dengan kualitas dan karakteristik apa mereka diingat? Apakah mereka pemimpin yang
bermoral, tidak bermoral, atau amoral?
Ritual di perusahaan membantu mendefinisikan budaya perusahaan dan sifat
moralnya. Zappos, sebuah perusahaan retail sepatu dan pakaian, memiliki budaya yang
menarik, unik, dan kreatif yang menekankan dan menyeimbangkan keluarga dengan nilai-
nilai inovasi. Karyawan mereka sangat erat dan menekankan kepedulian serta produktivitas;
mereka juga terlibat dalam pengabdian masyarakat. Nilai-nilai perusahaan meliputi:
“Berikan WOW Melalui Layanan, Rangkul dan Dorong Perubahan, Ciptakan Kegembiraan
dan Sedikit Keanehan, Jadilah Petualang, Kreatif, dan Berpikiran Terbuka, Mengejar
Pertumbuhan dan Pembelajaran, Membangun Hubungan yang Terbuka dan Jujur Dengan
Komunikasi, Bangun Tim yang Positif dan Semangat Keluarga, Lakukan Lebih Banyak dengan
Lebih Sedikit, Bersemangatlah dan Bertekad, Rendah Hati. ”
Ritual yang disetujui secara korporat yang menyatukan orang, menumbuhkan
keterbukaan, dan meningkatkan komunikasi dapat menurunkan stres dan mendorong
perilaku moral. Pertemuan sosial, piknik, upacara pengakuan, dan acara perusahaan lainnya
di mana para pemimpin perusahaan hadir dan nilai, cerita, masalah, pencapaian, dan
aspirasi dibagikan, dapat mengarah pada budaya yang menghargai orang dan tujuan
perusahaan. Apakah etika penting untuk kelangsungan hidup organisasi dan keefektifan
pasar? "Hipotesis manajemen yang baik" menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara
kinerja perusahaan dan bagaimana perusahaan memperlakukan pemangku kepentingannya.
Studi mengkonfirmasi hipotesis ini.
Mengamati Budaya Organisasi
Budaya organisasi terlihat dan tidak terlihat, formal dan informal. Mereka dapat
dipelajari dengan observasi, dengan mendengarkan dan berinteraksi dengan orang-orang
dalam budaya, dan dengan cara berikut:

• Mempelajari pengaturan fisik.

• Membaca apa yang dikatakan perusahaan tentang budayanya sendiri.
• Mengamati dan menguji bagaimana perusahaan menyapa orang asing.
• Mengamati bagaimana orang menghabiskan waktu.
• Memahami perkembangan jalur karir.
• Memperhatikan lamanya masa kerja, terutama untuk manajer menengah.
• Mengamati anekdot dan cerita.

Seberapa etis budaya organisasi atau perusahaan Anda menggunakan metode ini?

Sifat dan Nilai Budaya Perusahaan yang Kuat

Budaya perusahaan yang kuat (1) memiliki filosofi yang dibagikan secara luas, (2)
menghargai pentingnya orang, (3) memiliki pahlawan (presiden dan produk) yang
melambangkan kesuksesan perusahaan, dan (4) merayakan ritual, yang memberikan
kesempatan untuk peduli dan berbagi, untuk mengembangkan semangat “kesatuan” dan
“kita-kita.” 72 Dari sudut pandang manajemen pemangku kepentingan, sistem organisasi
diselaraskan dengan tujuan, nilai-nilai etika, dan misi perusahaan. Selain itu, individu dan
tim dalam budaya etika menunjukkan toleransi dan menghormati perbedaan individu, kasih
sayang, kemampuan untuk memaafkan dan menerima, serta kebebasan dan keberanian
untuk melakukan hal yang benar dalam situasi yang dipertanyakan. Para penulis survei ERC
yang dirujuk di atas menyatakan bahwa "dengan setiap ukuran, program etika yang kuat
dan budaya etika yang kuat menghasilkan hasil yang jauh lebih baik — tekanan yang lebih
sedikit, perilaku yang salah, pelaporan yang lebih tinggi, dan pembalasan yang lebih sedikit
— daripada di lingkungan etis yang lebih lemah." 73 Selain itu, survei yang sama
menyimpulkan bahwa 30% karyawan mengamati pelanggaran dalam lingkungan budaya
yang kuat dibandingkan dengan 89% dalam budaya yang lebih lemah. Dua puluh sembilan
persen karyawan yang bekerja di perusahaan dengan budaya etika yang kuat yang
melaporkan pelanggaran mengalami pembalasan sebagai hasilnya, dibandingkan dengan
46% yang mengalami pembalasan di lingkungan budaya yang lemah.74 Seperti yang dibahas
di bawah ini, ketakutan dan pembalasan mencegah pelaporan ilegal dan pembalasan.
tindakan tidak etis oleh karyawan.
Pernyataan nilai perusahaan berfungsi sebagai kompas ekonomi, politik, sosial, dan
etika bagi karyawan, pemangku kepentingan, dan sistem. Dua pernyataan nilai tolak ukur
klasik adalah pernyataan Johnson & Johnson (Gambar 6.3) dan Borg-Warner (Gambar 6.4).
Nilai-nilai Boeing Corporation yang berbasis di Seattle pertama kali diartikulasikan oleh
mantan CEO-nya William Allen. Nilai-nilai ini masih menjadi contoh luar biasa di tingkat
individu. Mereka adalah: 75
• Pertimbangkan pandangan rekan saya.
• Jangan terlalu banyak bicara. . . biarkan orang lain berbicara.
• Jangan takut untuk mengakui bahwa Anda tidak tahu.
• Jangan terlalu mendetail.
• Melakukan kontak dengan orang lain di industri.
• Cobalah untuk meningkatkan perasaan di sekitar Seattle terhadap perusahaan.
• Lakukan upaya yang tulus untuk memahami sudut pandang persalinan.
• Bersikaplah pasti, jangan bimbang.
• Bertindak — selesaikan sesuatu — maju terus.

Perusahaan Beretika Tinggi

Seperti apa budaya organisasi berbasis nilai yang sangat efektif terlihat? Mark Pastin
mempelajari 25 perusahaan "beretika tinggi, laba tinggi", yang pada saat itu termasuk
Motorola, 3M, Cadbury Schweppes, Arco, Hilby Wilson, Northern Chemical, dan Apple.
Meskipun daftar perusahaan beretika tinggi — seperti firma "built-to-last" —mungkin
berubah, empat prinsip yang digunakan Pastin untuk mendeskripsikan perusahaan tersebut
berfungsi sebagai tolok ukur untuk memahami organisasi yang efektif secara etis:

1. Perusahaan beretika tinggi nyaman berinteraksi dengan berbagai kelompok pemangku

kepentingan internal dan eksternal. Aturan dasar perusahaan-perusahaan ini menjadikan
kebaikan kelompok pemangku kepentingan ini sebagai bagian dari kebaikan perusahaan
sendiri.
2. Perusahaan beretika tinggi terobsesi dengan keadilan. Aturan dasar mereka menekankan
bahwa kepentingan orang lain sama pentingnya dengan kepentingan mereka sendiri.
3. Dalam perusahaan-perusahaan beretika tinggi, tanggung jawab lebih bersifat individu
daripada kolektif; individu memikul tanggung jawab atas tindakan perusahaan. Aturan dasar
mengamanatkan bahwa individu bertanggung jawab atas diri mereka sendiri.
4. Perusahaan beretika tinggi melihat aktivitasnya memiliki tujuan, cara mengoperasikan
anggota nilai perusahaan. Dan tujuan mengikat perusahaan dengan lingkungannya
Banyak FoE (firma kasih sayang) yang dibahas di awal bab ini mendemonstrasikan prinsip-
prinsip ini, misalnya Amazon, Costco, New Bal ance, IKEA, eBay, LL Bean, Wegmans, Google,
Patagonia, Harley-Davidson, dan REI , untuk beberapa nama.
Budaya yang Lemah
Bagaimana dengan perusahaan yang tidak beretika? Perusahaan yang memperkuat
kerahasiaan, agenda tersembunyi, dan pengaturan fisik yang mengisolasi eksekutif dari
manajer dan karyawan, dan menekankan status di atas perhatian manusia, sering kali
merupakan budaya dalam masalah. Budaya perusahaan dan organisasi yang bermasalah
dapat berkembang biak dan mendorong aktivitas tidak etis, seperti yang diilustrasikan oleh
Enron, WorldCom, Adelphia, Arthur Andersen, dan banyak firma lain yang telah terlibat
dalam skandal perusahaan. Gambar 6.7 menunjukkan hasil survei ERC tahun 2012 terkait
dengan pengamatan dan pelaporan pelanggaran dalam budaya kuat dan lemah.
Organisasi yang juga menekan hypercompetition, mendapatkan keuntungan dengan
cara apapun, dan kepentingan ekonomi tunggal atau introvert atas kewajiban pemangku
kepentingan, dan yang tidak memiliki arahan moral, seringkali memiliki budaya dalam
masalah. Tanda-tanda budaya bermasalah, atau budaya lemah, meliputi:
• Fokus ke dalam.
• Fokus jangka pendek.
• Masalah moral dan motivasi.
• Ledakan emosional.
• Fragmentasi dan inkonsistensi (dalam pakaian, ucapan, pengaturan fisik, atau
kebiasaan kerja).
• Bentrokan antar subkultur.
• Subkultur yang tumbuh ke dalam.
• Dominasi nilai subkultur di atas nilai perusahaan bersama.
• Tidak ada nilai atau keyakinan yang jelas tentang bagaimana berhasil dalam
bisnis.
• Banyak keyakinan, tanpa prioritas yang penting.
• Keyakinan yang berbeda di seluruh perusahaan.
• Pahlawan budaya yang merusak atau mengganggu, daripada membangun
pemahaman bersama tentang apa yang penting.
• Ritual harian yang tidak teratur atau mengganggu.

Gambar 6.7
Perilaku Etis dalam Budaya yang Kuat dan Lemah
Pusat Sumber Daya Etika menyatakan bahwa etika adalah komponen budaya.
Kelompok tersebut mengukur budaya melalui tiga dimensi:
1. Kepemimpinan / nada etis di atas.
2. Penguatan supervisor dari perilaku etis.
 3. Komitmen rekan / saling mendukung dalam melakukan yang benar. Dalam budaya
yang lebih lemah kesalahan lebih sering terjadi:
• Budaya yang kuat: 29% karyawan mengamati pelanggaran selama 12 bulan
sebelumnya.
• Budaya lemah: 90% karyawan mengamati pelanggaran selama 12 bulan
sebelumnya.
• Budaya bersandar kuat: Pelaporan pelanggaran adalah 46%.
• Budaya cenderung lemah: Pelaporan pelanggaran adalah 67%.

Dalam survei sebelumnya, ERC menemukan bahwa risiko etika yang "parah" untuk
bisnis dengan budaya yang lemah termasuk "1. Berbohong kepada karyawan, 2. Perilaku
kasar,
3. Diskriminasi, 4. Berbohong kepada pemangku kepentingan, 5. Salah melaporkan
jam kerja, 6. Pelanggaran keamanan, 7. Mengedepankan kepentingan pribadi di atas
organisasi, 8. Praktik perekrutan yang tidak tepat, 9. Pelecehan seksual, 10. Mencuri /
Penyediaan barang dan jasa berkualitas rendah, 11. Pelanggaran lingkungan, 12.
Penyalahgunaan internet, 13. Penyalahgunaan informasi rahasia organisasi, dan 14.
Perubahan catatan keuangan. ”78
Salah satu budaya perusahaan terburuk dalam sejarah baru-baru ini adalah Enron.
Malcolm S. Salter, profesor Harvard Business School, menggambarkan budaya Enron sebagai
berikut:

Enron adalah kasus tentang bagaimana tim eksekutif, yang dipimpin oleh Ken Lay,
menciptakan budaya berorientasi kinerja yang ekstrem yang melembagakan dan mentolerir
perilaku menyimpang. Ini adalah kisah tentang sekelompok eksekutif yang menciptakan
dunia yang tidak dapat mereka pahami dan oleh karena itu tidak dapat mereka kendalikan.
Ini adalah kisah tentang masyarakat nakal — dan saya menggunakan frasa itu dengan
sengaja — yang tumbuh di sekitar perusahaan, dan di sini saya mengacu pada kolusi
berbagai penasihat dan perantara keuangan Enron. Dan yang paling penting, Enron adalah
cerita tentang bagaimana penipuan sering kali didahului oleh ketidakmampuan yang besar:
di mana sumber utama dari ketidakmampuan tersebut adalah kurangnya pengalaman,
kenaifan, sikap yang membenarkan tujuan terhadap kehidupan, dan seterusnya. Dan yang
paling penting, ketidakmampuan untuk menghadapi kenyataan ketika masalah yang
menyakitkan muncul
Pendekatan manajemen pemangku kepentingan berbasis nilai akan menilai nilai-nilai
organisasi dengan pertanyaan-pertanyaan berikut: Apakah para pemimpin dan budaya
mewujudkan karakteristik "beretika tinggi" atau "dalam masalah" dalam nilai, tindakan, dan
kebijakan mereka? Apakah nilainya sudah tertulis? Apakah orang lain tahu nilainya? Apakah
nilai mencerminkan perhatian dan kewajiban terhadap pemangku kepentingan organisasi?
Apakah nilai mencerminkan etika utilitarian, adil, patuh, atau egois? Apakah nilai diambil
hanya pada "nilai nominal", atau apakah nilai tersebut dipraktikkan dan diterapkan oleh
karyawan? Apakah nilai-nilai dan pola komunikasi mendorong perilaku moral, moral, atau
amoral?

1.3 Memimpin dan Mengelola Strategi dan Struktur

Jika budaya adalah perekat yang menyatukan organisasi, strategi memetakan arah.
Dimensi moral dari strategi juga didasarkan pada etika. Orang-orang termotivasi untuk
menerapkan strategi yang mereka yakini, dapat diterapkan, dan membuahkan hasil. Strategi
dan proses pengembangan strategi adalah domain para pemimpin organisasi. Gary Hamel,
seorang guru strategi kontemporer, menyerukan "revolusi" dalam memimpin proses inovasi
strategi. Dia menyatakan bahwa "Anda membutuhkan serangkaian nilai yang akan
membedakan Anda dari para bangsawan dan wanita." Nilai-nilai tersebut meliputi
“kejujuran, kasih sayang, kerendahan hati, pragmatisme, dan keberanian.” 80 Proses
pembuatan strategi juga melibatkan manajemen pemangku kepentingan. Strategi
perusahaan didorong dan didukung oleh orang-orangnya, pemangku kepentingan, budaya,
dan kontribusi moralnya kepada komunitas, pelanggan, dan masyarakatnya. Pemikiran
strategis telah berkembang dari proses mekanistik ke proses yang lebih holistik, yang
menekankan inovasi, penciptaan nilai bagi pemangku kepentingan dan pemegang saham,
keterlibatan dan pembelajaran dengan pemangku kepentingan, dan membangun kemitraan
dan hubungan pelanggan.81 Bagian ini dan selanjutnya membahas hubungan. antara
strategi perusahaan, struktur, budaya, sistem, dan tanggung jawab moral. Bagaimana
strategi dan struktur mempengaruhi perilaku moral karyawan?
Pemimpin perusahaan bertanggung jawab untuk mengatur pengembangan dan
pelaksanaan strategi. Strategi organisasi memengaruhi legalitas, moralitas, inovasi, dan daya
saing dengan cara berikut:
1. Strategi menentukan arah keseluruhan kegiatan bisnis. Strategi perusahaan,
misalnya, dapat menekankan pendapatan dan pertumbuhan di atas kepuasan pelanggan
atau kualitas produk. Ini dapat mendorong perhatian teknis atas pengembangan
profesional. Strategi perusahaan juga dapat mengarahkan aktivitas perusahaan ke masalah
sosial, hak karyawan, dan kewajiban pemangku kepentingan lainnya. Ini dapat mencakup
atau mengecualikan pemangku kepentingan dan karyawan. Ia dapat berinovasi secara
sembrono untuk jangka pendek atau jangka panjang yang menguntungkan masyarakat serta
beberapa ceruk pasar.
2. Strategi mencerminkan apa yang nilai dan prioritas manajemen. Ini mencerminkan
etika dan moralitas manajemen. Itu adalah pesan untuk para pembawa pesan. Strategi
mengatakan: "Kami peduli dan menghargai masukan, keamanan, dan kekhawatiran Anda,"
atau "Kami hanya menginginkan uang dan partisipasi Anda dalam keuntungan kami."
3. Strategi menentukan nada transaksi bisnis di dalam organisasi. Sistem
penghargaan dan kontrol mencerminkan nilai-nilai dari arah strategis yang lebih besar.
Penekanan pada keuntungan dengan mengorbankan pengembangan karyawan biasanya
direfleksikan sebagai sistem insentif dan kuota pendapatan yang kaku dan tidak realistis.
Pertumbuhan dan ekspansi dapat dijadikan prioritas dengan mengorbankan pengembangan
dan kontribusi bakat.
Marianne Broadbent, seorang sarjana terkemuka di bidang teknologi informasi,
menawarkan wawasan berikut tentang strategi:
Saat membuat strategi, saya melihat sejumlah langkah: aspirasi, prinsip atau maksim
bisnis besar, kemudian memiliki sejumlah skenario atau opsi yang didasarkan pada
serangkaian asumsi strategis yang terus-menerus Anda pilih untuk melihat apakah mereka
selaras. Dan kemudian Anda menggunakan informasi itu untuk bergeser dan berubah. Pada
tingkat taktis, itu berarti meluncurkan produk dan layanan dengan cara yang sangat hati-hati
dan terkelola risiko sehingga Anda dapat merasakan dan merespons pasar.
Strategi sangat banyak tentang sinkronisasi perusahaan dengan lingkungan
eksternalnya sebanyak mungkin. Pikirkan tentang bagaimana ekonomi, pasar, teknologi dan
situasi politik yang semakin saling terkait. 11 September adalah contoh yang bagus tentang
seberapa cepat sesuatu dapat berubah dan bagaimana logistik yang saling bergantung,
misalnya, dengan strategi, dengan layanan pelanggan, dengan politik dari apa yang sedang
terjadi saat ini. Saya melihat strategi lebih sebagai sinkronisasi, dan yang lebih berfokus
pada apa yang kita sebut input pasar daripada output.82
Dari pendekatan manajemen pemangku kepentingan berbasis nilai, pengembangan
strategi dan proses implementasi harus mencerminkan visi dan misi organisasi. Seperti nilai-
nilai Levi Strauss dan pernyataan visi pada Gambar 6.2, strategi akan ditinjau dari
pernyataan berikut: “Integritas— Melakukan Hal yang Benar. Perilaku etis dan tanggung
jawab sosial menjadi ciri cara kita menjalankan bisnis. Kami jujur dan dapat dipercaya. Kami
melakukan apa yang kami katakan akan kami lakukan. Integritas mencakup kesediaan untuk
melakukan hal yang benar bagi karyawan, merek, perusahaan, dan masyarakat kita secara
keseluruhan, bahkan ketika risiko pribadi, profesional, dan sosial atau tekanan ekonomi
menghadang kita. Prinsip kesuksesan komersial yang bertanggung jawab ini tertanam dalam
pengalaman perusahaan. Hal ini terus memperkuat keyakinan dan perilaku kita saat ini dan
merupakan salah satu alasan konsumen mempercayai merek kita. Pemegang saham kita
mengharapkan kita untuk mengelola perusahaan dengan cara ini. Ini memperkuat ekuitas
merek dan mendorong pertumbuhan yang berkelanjutan dan menguntungkan serta laba
atas investasi yang unggul. Faktanya, pengalaman kami telah menunjukkan bahwa
pendekatan 'keuntungan melalui prinsip' kami terhadap bisnis adalah titik keunggulan
kompetitif. ”
Perusahaan harus mengidentifikasi masalah yang mempengaruhi kewajiban dan
hubungan pemangku kepentingannya saat mengembangkan strategi. Dari perspektif sosial
dan moral, manajer harus memperhatikan pemenuhan kewajiban pemangku kepentingan
internal mereka melalui strategi ini. Perusahaan yang bertanggung jawab harus siap untuk
memungkinkan tenaga kerja dengan keterampilan teknis baru secara adil dan adil serta
mengintegrasikan karyawan yang menua, keluarga karier ganda, dan imigran baru. Waktu
kerja yang fleksibel, program perawatan kesehatan, dan gaya manajemen yang fleksibel
harus diterapkan untuk mengelola tenaga kerja yang berubah ini secara bertanggung jawab.
Struktur Organisasi dan Etika
Struktur adalah dimensi organisasi lain, yang ditunjukkan pada Gambar 6.6, bersama
dengan strategi dan budaya, yang merupakan bagian dari susunan infrastruktur organisasi.
Mintalah untuk melihat hampir semua struktur organisasi dan Anda akan diberikan satu set
hierarki kotak yang dihubungkan dengan garis. Yang disebut piramid, atau struktur
fungsional, adalah salah satu bentuk tertua dari pengaturan yang menggambarkan di
perusahaan.
Terlepas dari jenis struktur tertentu, dari perspektif manajemen pemangku
kepentingan yang etis dan berbasis nilai, perhatian dan pertanyaan utama terkait struktur
apa pun adalah:

• Seberapa sentralisasi atau desentralisasi kewenangan, tanggung jawab,

komunikasi, dan arus informasi?
• Seberapa organik (kurang terstruktur) atau mekanistik (lebih terstruktur) sistem?
• Seberapa tinggi (lebih banyak lapisan birokrasi) atau datar sistem pelaporan?
• Seberapa formal atau informal prosedur, aturan, dan regulasi?
• Seberapa besar otonomi, kebebasan, dan kebijaksanaan yang dimiliki oleh
pemangku kepentingan internal dan pembuat keputusan?
• Seberapa fleksibel, mudah beradaptasi, dan responsif sistem dan profesional
dalam menanggapi ancaman, peluang, dan potensi krisis internal dan eksternal?

Meskipun tidak ada pedoman mutlak mengenai struktur mana yang lebih kebal atau
mengarah pada masalah etika, ikhtisar berikut ini memberikan beberapa bukti tentang
bagaimana struktur berhubungan dengan perilaku etis. Struktur yang terpusat secara
fungsional dapat mendorong kurangnya komunikasi, koordinasi, dan meningkatnya konflik
karena setiap area biasanya dipisahkan oleh batas, pengelola, dan sistemnya sendiri.
Pertikaian atas anggaran, “wilayah”, dan kekuasaan meningkatkan kemungkinan aktivitas
yang tidak etis, dan bahkan ilegal. Misalnya, pasca-11 September 2001, laporan
menunjukkan CIA dan FBI yang terlalu terpusat berkomunikasi dengan buruk satu sama lain,
dengan Gedung Putih, dan dengan sistem pemerintahan lainnya.
Di sisi lain, karyawan yang sangat diawasi di perusahaan birokrasi juga dapat
bertindak lebih etis daripada karyawan di perusahaan wirausaha, perusahaan laissez-faire
karena karyawan cenderung memikirkan risiko terjebak di perusahaan dengan struktur yang
lebih diawasi. Sebuah studi yang dilakukan oleh Cullen, Victor, dan Stephens melaporkan
bahwa lokasi subunit dalam struktur organisasi mempengaruhi iklim etisnya.83 Pada
asosiasi simpan pinjam dan juga di pabrik manufaktur, karyawan di kantor pusat
melaporkan lebih sedikit emisi. dasar hukum, kode, dan peraturan dibandingkan dengan
karyawan di kantor cabang. Mungkin kontrol dengan mekanisme formal menjadi lebih
diperlukan ketika pengawasan langsung oleh manajemen puncak tidak memungkinkan.
 Ada bukti bahwa struktur desentralisasi dapat mendorong perilaku yang lebih
tidak etis di antara karyawan daripada struktur yang lebih diawasi dan dikendalikan.
Divisi pemrosesan kartu kredit Citicorp menggambarkan hubungan antara struktur
organisasi, tekanan persaingan, dan perilaku tidak bermoral dan ilegal. Bank
memecat presiden dan 11 eksekutif senior dari divisi itu karena mereka secara
curang melebih-lebihkan pendapatan sebesar $ 23 juta selama dua tahun.
Peningkatan pendapatan oleh karyawan divisi mungkin terkait dengan fakta bahwa
bonus karyawan terkait dengan target pendapatan yang tidak realistis. Citicorp
memusatkan fungsi organisasinya. Dalam kasus ini, struktur desentralisasi membuat
bank rentan terhadap potensi penyalahgunaan oleh karyawan. Di sisi lain, beberapa
struktur yang terdesentralisasi memungkinkan para profesional yang bertanggung
jawab dan beretika secara individu untuk mengkomunikasikan keyakinan mereka
dan melaporkan kesalahan lebih cepat, naik dan turun rantai komando yang lebih
cair.
Tekanan dari manajer tingkat atas yang terlalu menekankan tujuan
pendapatan kuartalan yang tidak realistis dan yang memberikan kebijakan dan
prosedur yang tidak jelas untuk memandu pengambilan keputusan etis juga dapat
berkontribusi pada perilaku tidak bermoral dalam struktur yang lebih
terdesentralisasi. Terdapat bukti untuk mendukung argumen bahwa manajer tingkat
menengah dan bawah, khususnya, merasa tertekan untuk mengkompromikan
standar moral pribadi mereka untuk memenuhi harapan perusahaan.84 Manajer di
perusahaan besar dapat mengkompromikan etika pribadinya untuk memenuhi
harapan perusahaan karena beberapa alasan, yang termasuk:

1. Struktur terdesentralisasi dengan sedikit atau tanpa koordinasi dan

kebijakan dan prosedur terpusat mendorong iklim untuk kegiatan tidak
bermoral ketika tekanan untuk mencari keuntungan meningkat.
2. Kuota keuntungan jangka pendek dan keuntungan yang tidak realistis
menambah tekanan pada karyawan untuk melakukan tindakan yang tidak
etis.
3. Penekanan berlebihan pada insentif keuangan yang didorong angka
mendorong jalan pintas.
4. Budaya organisasi dan unit kerja yang amoral dapat menciptakan
lingkungan yang membiarkan tindakan ilegal dan tidak bermoral.

Organisasi Tanpa Batas dan Jaringan

Desentralisasi organisasi telah dipercepat oleh teknologi informasi dan rekayasa
ulang proses bisnis. Aplikasi perangkat lunak serta intranet dan ekstranet yang mendukung
Web memungkinkan batasan dalam organisasi dan antara pelanggan dan perusahaan
menjadi lebih transparan dan lancar.85 Dell Computer telah menghilangkan lapisan tengah
perusahaan, rantai pasokan, dan industrinya dengan memungkinkan pelanggan individu
untuk merancang , memesan, dan membeli — dan bahkan menerima, dalam hal perangkat
lunak — produk komputer kustom mereka sendiri secara online. Perubahan ini tidak mudah,
juga tidak dipisahkan dari konteks organisasi yang lebih luas. Seorang pakar organisasi
mencatat bahwa alasan utama kegagalan implementasi perubahan teknologi besar adalah
bahwa “teknologi dipandang sebagai solusi, tanpa memperhitungkan dinamika kompleks
organisasi dan orang. Tidak masalah di area mana, apakah itu manajemen pengetahuan
atau B2B. Anda tidak boleh lupa bahwa organisasi terbuat dari manusia dan teknologi, dan
manusia serta teknologi akan menentukan keberhasilan sebuah organisasi. ”86
Dari perspektif etika dan efisiensi, perusahaan yang menerapkan jaringan digital
harus berhati-hati, karena satu studi telah melaporkan bahwa jaringan digital menghasilkan
baik peluang maupun ancaman terhadap otonomi pekerja.87 Peluang utama mencakup
peningkatan kemampuan komunikasi, "informasi," dan "teleworking." Ancaman terhadap
otonomi pekerja adalah pemantauan elektronik, ketergantungan pada operator dan
manajer pihak ketiga, dan pratruktur tugas, yang dapat mengurangi tanggung jawab dan
kendali individu. Peluang dan masalah ini bergantung, sebagian, pada jenis struktur
organisasi yang ada: seberapa terbuka dan tanggapnya atau seberapa tertutup dan
rentannya hal itu terhadap kegiatan yang tidak etis.

1.4 Nilai-Nilai Pemangku Kepentingan Internal Terkemuka di Organisasi

Dimensi internal organisasi lainnya, yang diilustrasikan pada Gambar 6.6, juga harus
diselaraskan agar organisasi berhasil dalam memenuhi tujuan dan kewajiban tanggung
jawab sosialnya. Dalam praktiknya, menyelaraskan nilai-nilai dan misi organisasi dengan
pemangku kepentingan internalnya, sementara memperlakukan kelompok dan organisasi
eksternal secara etis, sulit dilakukan karena nilai-nilai yang bersaing dari pemangku
kepentingan internal. Kutipan berikut dari Anderson menggambarkan perbedaan di antara
nilai-nilai pemangku kepentingan:
Sebuah organisasi di hampir semua tahapannya adalah cerminan dari pilihan nilai
yang bersaing. Pemilik menginginkan pengembalian investasi mereka. Karyawan
menginginkan pekerjaan yang aman dan pengembangan karier. Manajer
menginginkan pertumbuhan dan kepemimpinan industri. Regulator pemerintah
menginginkan polusi minimal, keamanan, kesempatan kerja untuk berbagai
kelompok, dan pendapatan pajak. Untuk manajer puncak, persaingan ini muncul
karena mereka harus mengungkap masalah kompleks yang solusinya
menguntungkan beberapa kelompok tetapi memiliki konsekuensi negatif bagi yang
lain. Membingkai keputusan ini pasti mengarah pada beberapa dilema krusial bagi
manajer, yang harus menjawab pertanyaan umum, "Apa keseimbangan yang
meyakinkan di antara pilihan nilai yang bersaing?"

R. Edward Freeman dan Daniel Gilbert Jr. berpendapat bahwa kita harus memahami
nilai ganda dan saling bersaing yang mendasari tindakan pemangku kepentingan untuk
memahami pilihan yang diambil perusahaan.89 Menyeimbangkan kepentingan pemangku
kepentingan internal bisa sulit karena keragaman latar belakang profesional dan fungsional,
pelatihan, tujuan, cakrawala waktu, dan sistem penghargaan. Perbedaan ini selanjutnya
dipengaruhi oleh politik organisasi, kendala dan tekanan dari sistem internal lainnya, dan
perubahan peran dan tugas. Gambar 6.8 adalah contoh pemangku kepentingan internal
organisasi dan orientasi nilai profesional yang bersaing.
Orientasi fungsi, seperti pemasaran, penelitian dan pengembangan (R&D), produksi,
sistem informasi, dan keuangan, memiliki nilai-nilai persaingan bawaan, terutama ketika
karyawan yang berada di bawah tekanan harus merancang, menyerahkan, dan melayani
produk dan layanan yang kompleks untuk menuntut pelanggan. Profesional pemasaran dan
penjualan bekerja dengan cakrawala waktu jangka pendek hingga menengah dan diberi
penghargaan berdasarkan hasil mereka. Profesional penjualan, khususnya, memiliki jangka
waktu yang sangat singkat dan bergantung pada keberhasilan kemampuan individu dan tim
menjual untuk memuaskan, mempertahankan, dan menarik pelanggan. Para profesional
R&D umumnya memiliki jangka waktu yang lebih lama dan dihargai atas inovasi mereka.
Figure 6.8

Kontras antara profesional pemasaran dan penjualan dan profesional R&D

diperlihatkan pada Gambar 6.8, dan Anda dapat melihat bagaimana perbedaan nilai dan
konflik peran dapat terjadi dalam tim lintas fungsi. Persaingan dan konflik dapat
menyebabkan produktivitas yang lebih tinggi dan juga keputusan dan praktik yang tidak etis,
seperti menghasilkan produk yang tidak aman atau berbohong kepada pelanggan untuk
melakukan penjualan.
Dari perspektif manajemen pemangku kepentingan, adalah peran pemimpin
organisasi, dengan dukungan dari masing-masing profesional, untuk memastikan bahwa
integritas internal dan efektivitas pasar perusahaan didasarkan pada jenis hubungan dan
nilai yang mewujudkan kepercayaan. , kolaborasi, dan tujuan "menang-menang" bagi para
pemangku kepentingan dan pemegang saham. Organisasi yang dipimpin dan dikelola secara
amoral dan tidak etis dengan nilai-nilai internal yang saling bertentangan dapat, dan
terkadang memang demikian, mengarah pada situasi ilegal. Keterampilan komunikasi
antarpribadi, resolusi konflik, dan metode negosiasi kolaboratif (seperti yang dicontohkan
dalam Bab 3) juga diperlukan untuk membantu mengintegrasikan perbedaan area
fungsional ini.
Nilai dan inovasi diciptakan ketika upaya kolaboratif dari sistem organisasi
menciptakan sinergi. Visi, nilai, dan misi organisasi, yang diperkuat oleh budaya dan teladan
para pemimpin, merupakan landasan untuk mengintegrasikan struktur dan sistem.
Mengikuti logika ini, Kim dan Mauborgne mengajukan pertanyaan penelitian berikut: “Jenis
organisasi apa yang paling baik dalam membuka ide dan kreativitas karyawannya untuk
mencapai tujuan ini?” 90 Mereka menemukan bahwa “ketika menerapkan strategi inovasi
nilai, kondisi struktural hanya menciptakan potensi individu untuk berbagi ide dan
pengetahuan terbaik mereka. Untuk mewujudkan potensi ini, perusahaan harus
menumbuhkan budaya perusahaan yang kondusif untuk berkolaborasi. ”91
Para penulis ini melihat "siklus positif yang memperkuat proses adil" sebagai siklus
yang menciptakan hasil inovatif bagi perusahaan. Mereka mendeskripsikan proses ini
sebagai berikut: Untuk setiap keberhasilan sebuah kelompok dalam menerapkan “strategi
inovasi nilai umum” berdasarkan proses yang adil, hasilnya memperkuat kekompakan
kelompok dan keyakinan mereka pada proses tersebut. Hal ini, pada gilirannya, menopang
kolaborasi dan kreativitas yang melekat untuk menghargai inovasi. Empat komponen dari
proses itu meliputi: 92
1. Keterlibatan, penjelasan, harapan, kejelasan.
2. Berbagi ide dan kerjasama sukarela.
3. Hargai rencana inovasi dan pelaksanaan yang cepat.
4. Keyakinan organisasi dalam dan menghormati nilai intelektual dan emosional
rekan kerja.
1.5 Program Peraturan Sendiri dan Etika Perusahaan: Tantangan dan Isu
Menurut ahli etika Lynn Paine dalam artikel Harvard Business Review, pendekatan
berbasis nilai dalam program etika harus lebih efektif daripada pendekatan kepatuhan
berbasis aturan yang ketat, karena pendekatan nilai didasarkan dan dimotivasi dalam tata
kelola diri pribadi.93 Karyawan lebih cenderung termotivasi untuk "melakukan hal yang
benar" daripada terancam jika mereka melanggar hukum dan aturan. Pendekatan
manajemen pemangku kepentingan berbasis nilai mengasumsikan bahwa perusahaan
(pemilik dan manajemen) secara intrinsik harus menghargai kepentingan semua pemangku
kepentingan.94 Dalam praktiknya, hal ini tidak selalu terjadi.95 Studi selanjutnya
menunjukkan bahwa etika berbasis nilai dan kepatuhan program tampaknya bekerja sama
secara efektif. Tanpa kepatuhan berbasis nilai, bagaimanapun, kepatuhan dan program
berbasis ketakutan kecil kemungkinannya untuk berhasil.96 Pengaturan mandiri yang
bertanggung jawab di perusahaan dapat meningkatkan kewirausahaan dan mengurangi
biaya yang tidak perlu dari terlalu banyak kendali birokrasi (misalnya, diperkirakan bahwa
Sarbanes 2002- Oxley Act membebani perusahaan publik besar $ 16 juta untuk diterapkan).
Satu studi oleh Grup Etika Kepatuhan Terbuka (OCEG) menemukan bahwa perusahaan yang
telah memiliki program etika selama 10 tahun atau lebih tidak memiliki "kerusakan
reputasi" selama lima tahun terakhir. Program etika tampaknya memiliki beberapa efek
yang diinginkan.97 Lengkapi "Laporan Cuaca Etis" perusahaan Anda untuk mengidentifikasi
sudut pandang Anda tentang seberapa etis perusahaan Anda.

Bab 4 membahas lebih rinci program etika yang mencakup kode etik dan perilaku
hukum yang dirancang untuk membantu perusahaan secara finansial dan hukum. Seperti
disebutkan di sana, Pedoman Hukuman Federal untuk Organisasi (FSGO) didirikan pada
tahun 1984 oleh Kongres — yang mengesahkan undang-undang kejahatan yang
melembagakan Komisi Hukuman AS. Komisi ini, yang terdiri dari para hakim federal,
diberdayakan dengan menghukum mereka yang dianggap melanggar pedoman. Pada tahun
1987, pedoman seragam dibuat untuk menghukum individu di pengadilan federal. Beberapa
hakim federal mundur dari kursi hakim untuk menguji ketatnya pedoman dan hukuman
yang harus dijatuhkan. Pada tahun 1991, komisi mengalihkan penekanan dari pelaku
kesalahan individu ke organisasi yang mungkin dinyatakan bersalah atas tindakan ilegal
karyawan mereka. Pedoman yang direvisi tahun 1991 mengancam denda hingga
$ 290 juta untuk perusahaan yang dinyatakan bersalah melanggar pedoman federal.
Namun, denda tersebut dapat dikurangi secara substansial jika organisasi menerapkan
“program yang efektif untuk mencegah dan mendeteksi pelanggaran hukum”. Perusahaan
yang mengikuti persyaratan FSGO bisa mendapatkan keringanan dari tuntutan hukum yang
diakibatkan oleh satu atau lebih profesional yang bermotivasi kriminal. Namun, tanpa
kepemimpinan yang aktif dan etis, akan kecil kemungkinannya budaya yang kuat,
komunikasi terbuka, dan dukungan dari sistem organisasi lain untuk mendukung program
etika.

Iklim Etis Organisasi Anda

Langkah 1: Lengkapi kuesioner berikut dengan menggunakan organisasi yang
mempekerjakan Anda sekarang atau di masa lalu. Catat nomor di samping setiap item dari
skala yang secara realistis mencerminkan pengalaman Anda dengan dan pemahaman
tentang organisasi.
0 = Sangat Salah, 1 = Sebagian Besar Salah, 2 = Agak Salah, 3 = Agak Benar, 4 =
Sebagian Besar Benar, 5 = Sangat Benar
1. Dalam organisasi ini, orang dapat, dan sering melakukannya, mengikuti prinsip
dan sistem kepercayaan mereka sendiri.
2. Karyawan dan profesional diharapkan melakukan apa yang diperlukan untuk
mencapai tujuan dan kepentingan organisasi.
3. Individu dan kelompok umumnya melindungi dan memajukan kepentingan satu
sama lain.
4. Sangat diharapkan dengan patuh mengikuti aturan dan keputusan organisasi.
5. Setiap orang melindungi diri mereka sendiri atas kepentingan orang lain dalam
organisasi ini.
6. Hukum, aturan, dan regulasi adalah yang pertama dan terutama dengan otoritas
di sini.
7. Orang-orang benar-benar diharapkan untuk tetap berada dalam aturan otoritatif
organisasi.
8. Efisiensi seringkali lebih penting daripada efektivitas dalam organisasi ini.
9. Orang-orang memperhatikan dan untuk orang lain dalam organisasi ini.
10. Kode dan prinsip etika profesi sangat penting dalam organisasi ini.
11. Orang-orang dalam organisasi ini diberi penghargaan karena mempromosikan
kepentingan pelanggan dan pemangku kepentingan.
Langkah 2: Tambahkan jawaban Anda ke 1, 3, 6, 9, 10, dan 11. Tulis jumlahnya
 setelah
"Subtotal 1" di bawah. Sekarang balik skor pada pertanyaan 2, 4, 5, 7, dan 8 (5 = 0,
4 = 1, 3 = 2, 2 = 3, 1 = 4, 0 = 5). Tambahkan skor terbalik ini (mis., Nilai bilangan)
dan tulis jumlahnya setelah “Subtotal 2” di bawah. Sekarang tambahkan Subtotal 1
dengan Sub-
total 2 untuk skor keseluruhan Anda. Total skor berkisar antara 0 dan 55. Semakin
tinggi skor, semakin organisasi mendukung perilaku etis.
Subtotal 1 + Subtotal 2 = Skor Keseluruhan
Langkah 3: Tulis pernyataan yang menjelaskan etika organisasi Anda. Jelaskan
mengapa organisasi seperti yang Anda gambarkan. Bagaimana / apakah iklim etika
memengaruhi Anda, sikap, energi, motivasi, dan orientasi etika Anda?
Langkah 4: Apa yang akan Anda katakan kepada para pemimpin dan staf organisasi
ini, jika Anda bisa, mengenai budaya, kebijakan, prosedur, dan lingkungan etika?
Rekomendasi apa yang akan Anda tawarkan untuk mengubah iklim dan budaya
organisasi?

Organisasi dan Pemimpin sebagai Agen Moral

Karena korporasi dikategorikan sebagai warga negara dan bangsa, mereka juga
memiliki hak dan kewajiban yang sama sebagai warga negara. Korporasi, bagaimanapun,
bukanlah individu; mereka adalah agen moral yang harus mengikuti hukum, aturan, dan
peraturan lokal dan nasional mereka. Ketika perusahaan melanggar undang-undang
semacam itu, mereka juga akan dikenai hukuman dan denda, dan bahkan dapat dicabut
haknya untuk hidup, bergantung pada temuan pengadilan dalam tindakan kriminal (seperti
yang terjadi pada Arthur Andersen). Peran pemimpin sebagai agen moral belum cukup
ditekankan sebagai salah satu bahan utama dalam membangun dan mempertahankan
program etika. Pemimpin organisasi yang tidak memiliki karakter moral dan keyakinan yang
kuat, bahkan jika mereka adalah ahli strategi yang brilian dan mengeksekusi dengan sangat
baik, membuat perusahaan mereka rentan terhadap tindakan ilegal dan tidak etis, seperti
yang ditunjukkan Enron dengan jelas.

Kode Etik
Kode etik adalah pernyataan nilai yang mendefinisikan organisasi. Nilai-nilai
pemimpin sekali lagi memainkan peran penting dalam membentuk nilai-nilai organisasi
tempat mereka mengabdi. Enam nilai inti yang menurut peneliti diinginkan dalam kode-
kode tersebut meliputi (1) kepercayaan, (2) rasa hormat, (3) tanggung jawab, (4) keadilan,
(5) kepedulian dan (6) kewarganegaraan.98 Johnson & Johnson's Credo (Gambar
6.3) adalah contoh yang luar biasa. Raytheon, Fidelity, Honda, dan perusahaan lain dalam
daftar FoE di bab ini memiliki etika dan kode etik yang patut diperhatikan. Tujuan utama
kode etik meliputi:
• Menyatakan nilai-nilai dan keyakinan dominan para pemimpin perusahaan, yang
menjadi fondasi budaya perusahaan.
• Untuk mendefinisikan identitas moral perusahaan di dalam dan di luar
perusahaan.
• Untuk mengatur nada moral lingkungan kerja.
• Untuk memberikan pedoman yang lebih stabil dan permanen untuk tindakan yang
benar dan salah.
• Untuk mengontrol kekuatan atau keinginan karyawan yang tidak menentu dan
otokratis.
• Untuk melayani kepentingan bisnis (karena praktik tidak etis mengundang
pemerintah dari luar, penegak hukum, dan intervensi media).
• Untuk memberikan dasar instruksional dan motivasi untuk melatih karyawan
mengenai pedoman etika dan untuk mengintegrasikan etika ke dalam kebijakan,
prosedur, dan masalah operasional.
• Merupakan sumber dukungan yang sah bagi para profesional yang menghadapi
tuntutan yang tidak semestinya atas keterampilan atau kesejahteraan mereka.
• Untuk menawarkan dasar untuk mengadili perselisihan di antara para profesional
di dalam firma dan antara orang-orang di dalam dan di luar firma.
• Untuk memberikan cara tambahan untuk bersosialisasi para profesional, tidak
hanya dalam pengetahuan khusus, tetapi juga dalam keyakinan dan praktik yang
menghargai atau menolak perusahaan.
Kode Etik
Kode etik organisasi hanya dapat dipercaya seperti kode etik pribadi dan profesional
CEO dan pemimpin. Pemimpin harus "berjalan di jalan" serta "berbicara tentang apa
yang dikatakan". “Kode etik organisasi, secara alternatif disebut sebagai 'kode etik'
atau 'kode standar bisnis,' adalah komitmen yang dinyatakan dari ekspektasi
perilaku yang dipegang organisasi untuk karyawan dan agennya. Kode seperti itu
sekarang menjadi hal yang lumrah bagi sebagian besar perusahaan dan semakin
banyak dibagikan tidak hanya dengan karyawan, tetapi juga dengan pelanggan dan
masyarakat luas. Agar berhasil, sebuah kode harus dapat dipercaya oleh semua
pemangku kepentingan yang menerapkannya. Pemimpin perusahaan harus
menunjukkan komitmen terhadap komunikasi dan menegakkan kode etik secara adil
agar dokumen semacam itu efektif. Namun, bagaimana kode itu ditulis dan apa
isinya juga merupakan elemen penting mengenai apakah kode tersebut memiliki
kekuatan untuk memengaruhi tidak hanya persepsi, tetapi juga tindakan. ”100
 Satu survei kode etik perusahaan A.S. menemukan bahwa topik yang paling penting
adalah pernyataan umum tentang etika dan filsafat; konflik kepentingan; kepatuhan
terhadap hukum yang berlaku; kontribusi politik; pembayaran kepada pejabat
pemerintah atau partai politik; informasi orang dalam; hadiah, bantuan, dan
hiburan; entri palsu dalam pembukuan dan catatan; serta hubungan pelanggan dan
pemasok.101 Perusahaan terkemuka melangkah lebih jauh dalam merinci kewajiban
perusahaan. Contoh Johnson & Johnson dan BorgWarner (Gambar 6.3
dan 6.4) menentukan kewajiban mereka kepada berbagai pemangku kepentingan.
Kode teladan lainnya termasuk yang dari General Electric, KMPG,
PricewaterhouseCoopers, Boeing, General Mills, GTE, Hewlett-Packard, McDonnell
Douglas, Xerox, Norton, Chemical Bank, Champion International, Mattel, Hershey's,
Ford Motor Company, Coca- Cola Company, American Express, UPS, dan IKEA.
Contoh item dalam kode etik mencakup daftar berikut: 102

• Jaminan & Integritas Keuangan • Email Legal & Efektif

• Prinsip Etis • Anti Pencucian Uang
• Kekayaan Intelektual • Konflik Kepentingan
• Keamanan Informasi • Kesehatan & Keselamatan
• Kekerasan di Tempat Kerja • Pelecehan
• Perdagangan Orang Dalam • Penyimpanan Catatan &
• Penghancuran Praktik Bisnis Ilegal
• OSHA (Keselamatan Kerja • Hadiah & Gratifikasi dan Administrasi Kesehatan) •
Panduan antitrust • Keberagaman

Perusahaan yang ingin membeli (acquirer) perusahaan lain (target) melakukan uji
tuntas pra-akuisisi terhadap manajemen, keuangan, teknologi, layanan dan produk,
legalitas, dan etika target. Artinya, perusahaan yang ingin membeli perusahaan lain perlu
melakukan analisis untuk mengetahui apakah target mengatakan kebenaran tentang
produk, keuangan, dan catatan hukum mereka. “Dari mana seseorang mulai mengungkap
kerentanan etis suatu target?” Pertanyaan dasar berikut disarankan sebagai titik awal: 103

1. Apakah target memiliki kode etik atau kode etik tertulis?

2. Apakah perusahaan memberikan pelatihan etika atau program peningkatan
kesadaran etika bagi manajemen dan karyawan perusahaan?
 3. Apakah jalan, seperti kantor etika atau hotline, tersedia bagi karyawan untuk
mengajukan pertanyaan tentang masalah etika?

Masalah dengan Kode Etik dan Perilaku

Permasalahan kode etik perusahaan secara umum adalah sebagai berikut: 104

1. Kebanyakan kode terlalu kabur untuk menjadi bermakna; artinya, kode etik tidak
memberi tahu karyawan tentang bagaimana memprioritaskan konflik kepentingan
distributor, pelanggan, dan perusahaan. Apa yang sebenarnya dimaksud dengan
"warga negara yang baik" dalam praktiknya?
2. Kode tidak memprioritaskan keyakinan, nilai, dan norma. Haruskah laba selalu
menggantikan perhatian pelanggan atau karyawan?
3. Kode tidak diberlakukan di perusahaan.
4. Tidak semua karyawan diberi tahu tentang kode.
5. Kode tidak berhubungan dengan pekerjaan aktual karyawan dan area "abu-abu"
etis.
6. Pemimpin tingkat atas dalam organisasi biasanya tidak menunjukkan minat atau
keterlibatan dalam program.
7. Kode etik tidak menginspirasi atau memotivasi karyawan untuk mengikuti hukum,
aturan, dan prosedur.
8. Kode yang digunakan secara internasional memiliki bagian yang tidak relevan atau
tidak lengkap dengan pengalaman personel negara lain dan bidang perhatian
tertentu.

Kode etik adalah sarana yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk membantu atau
mempengaruhi para profesional dalam mengelola perilaku moral di perusahaan. Satu studi
menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki kode etik perusahaan memiliki “kesalahan
yang lebih sedikit dan tingkat komitmen karyawan yang lebih tinggi.” 105 Namun, penulis
menjelaskan bahwa “kode etik formal adalah salah satu komponen lingkungan yang
mendorong dan mendukung standar perilaku etis yang tinggi; Artinya, organisasi ini memiliki
mekanisme formal dan informal untuk memastikan bahwa perilaku etis menjadi 'gaya
hidup'. Selain itu, perilaku karyawan tidak dipengaruhi oleh kode etik karena kode "bukan
bagian dari lingkungan organisasi." Bagian dari pesan di sini mungkin juga bahwa
menerapkan beberapa program manajemen pemangku kepentingan dan etika berbasis nilai
yang didukung organisasi dan terintegrasi memiliki peluang yang lebih baik untuk memenuhi
tujuan yang dimaksudkan daripada mengandalkan brosur dan dokumen tercetak.
 Program Ombuds dan Peer-Review
Program Ombuds dan peer review adalah metode tambahan yang digunakan
perusahaan untuk mengelola aspek hukum dan moral dari kegiatan yang berpotensi
bermasalah di tempat kerja. Pendekatan ombuds menyediakan cara bagi karyawan agar
keluhan mereka didengar, ditinjau, dan diselesaikan. Berasal dari Sween, konsep ini pertama
kali dicoba di Xerox pada tahun 1972 dan kemudian di General Electric dan Boeing. Individu
Ombuds adalah pihak ketiga di dalam perusahaan tempat karyawan dapat menyampaikan
keluhan mereka. Di Xerox, karyawan didorong untuk memecahkan masalah mereka melalui
rantai komando sebelum mencari ombudsman. Namun, jika proses tersebut gagal,
karyawan tersebut dapat pergi ke ombudsman, yang bertindak sebagai perantara. Individu
ombuds, dengan persetujuan karyawan, dapat menemui manajer karyawan untuk
membahas keluhan tersebut. Ombudsman dapat melanjutkan melalui rantai komando,
sampai ke presiden perusahaan, jika masalah tersebut belum diselesaikan secara
memuaskan bagi karyawan tersebut. Ombudsman tidak memiliki kekuasaan untuk
menyelesaikan perselisihan atau mengesampingkan keputusan manajer. Keluhan biasanya
berpusat pada perselisihan gaji, penilaian kinerja pekerjaan, PHK, tunjangan, dan mobilitas
pekerjaan. Di General Electric, ombudspersons melaporkan bahwa mereka menangani 150
kasus setiap tahun.
Program Ombudsman Internasional baru-baru ini menyatakan di situs webnya,
“Lingkungan legislatif dan tata kelola perusahaan telah berubah dalam beberapa tahun
terakhir. Lebih penting dari sebelumnya bagi perusahaan untuk memiliki sistem yang
lengkap untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah etika. Sistem seperti itu bekerja
paling baik jika menggabungkan saluran formal seperti hotline dan kebijakan kepatuhan
dengan saluran informal kantor ombuds, yang tetap independen dari struktur manajemen
perusahaan. "
Contoh program ombuds yang efektif adalah dari International Franchise
Association (IFA). Dewan direksi menerapkan program pengaturan mandiri yang
komprehensif yang memiliki kode etik yang dinyatakan dengan jelas dan tegas; program
pendidikan dan kesadaran investor; kepatuhan pendidikan waralaba dan program pelatihan;
mekanisme penegakan kode; dan program ombudspersonal, yang diuraikan sebagai berikut:
“Program ombudsperson dirancang untuk memungkinkan pemilik waralaba dan penerima
waralaba mengidentifikasi perselisihan sejak dini dan membantu mereka dalam mengambil
tindakan pencegahan. . . memfasilitasi penyelesaian sengketa. . . merekomendasikan
metode dan pendekatan non-hukum untuk menyelesaikan perselisihan, mendorong [kedua
belah pihak] untuk bekerja sama untuk menyelesaikan perselisihan, memberikan
kerahasiaan selama proses, dan memberikan nasehat dan bimbingan yang obyektif dan
tidak bias kepada semua peserta. ”107
Masalah dengan pendekatan ombud adalah para manajer mungkin merasa otoritas
mereka terancam. Karyawan yang mencari ombudsman juga mungkin khawatir jika manajer
mereka akan membalas mereka karena takut atau dendam. Kerahasiaan juga harus
diperhatikan di pihak ombudsman. Ombudsman sama efektifnya dengan dukungan dari
para pemangku kepentingan terhadap program yang memungkinkannya. Keberhasilan
seorang ombudsman diukur dengan kepercayaan, kepercayaan, dan kerahasiaan yang dia
dapat ciptakan dan pertahankan dengan para pemangku kepentingan. Akhirnya, efektivitas
ombudsman bergantung pada penerimaan oleh manajer dan karyawan dari solusi yang
diadopsi untuk menyelesaikan masalah. Program ombuds, misalnya, berhasil di IBM, Xerox,
General Electric, Departemen Pendidikan A.S., Boeing, Bank Dunia, dan beberapa organisasi
surat kabar A.S.
Program peer review telah digunakan oleh lebih dari 100 perusahaan besar untuk
memungkinkan karyawan mengungkapkan dan menyelesaikan keluhan, sehingga
menghilangkan stres yang dapat berujung pada aktivitas amoral. Para karyawan awalnya
menggunakan rantai perintah setiap kali ada masalah. Jika supervisor atau eksekutif tidak
menyelesaikan masalah, karyawan dapat meminta panel peer review untuk membantu
menemukan solusi. Dua pekerja yang dipilih secara acak dalam klasifikasi pekerjaan yang
sama dipilih untuk panel bersama dengan seorang eksekutif dari unit kerja lain. Pemilihan
tersebut harus ditinjau kembali dengan mengacu pada kebijakan perusahaan. Program peer
review bekerja ketika manajemen puncak mendukung prosedur proses yang wajar dan
ketika mekanisme ini dianggap sebagai program jangka panjang dan permanen.
Program peer review telah menerima review positif dan memiliki hasil yang baik,
terutama di industri perawatan kesehatan dan akuntansi. Lebih dari 50% dewan akuntansi
negara bagian AS mewajibkan akuntan publik bersertifikat untuk berpartisipasi dalam
program peer review untuk mendapatkan izin praktik.108 Kongres telah mengamanatkan
penggunaan Medicare Peer Review Organization sejak 1982.109 Di Inggris, peer review
program akreditasi telah berkembang sebagai mekanisme sukarela eksternal yang juga
menyediakan pengembangan organisasi penyedia layanan kesehatan.110 Program
Ombudsman dan peer review berfungsi sebagai mekanisme populer tidak hanya untuk
menyelesaikan perselisihan di antara para pemangku kepentingan, tetapi juga untuk
mengintegrasikan kepentingan berbagai pemangku kepentingan.
Kami menutup bab ini dengan menyajikan “Daftar Periksa Kesiapan” yang dapat
digunakan organisasi untuk menentukan apakah eksekutif dan profesinya menggunakan
pendekatan manajemen pemangku kepentingan berbasis nilai untuk menciptakan dan
mempertahankan integritas dalam organisasi. Jika tidak, mereka dapat meninjau visi, misi,
pernyataan nilai serta etika dan kode etik mereka. Anda dapat mempertimbangkan untuk
menerapkan daftar periksa ini ke organisasi atau institusi Anda.

Apakah Organisasi Siap Menerapkan Pendekatan Pemangku Kepentingan Berbasis

Nilai? Daftar Periksa Kesiapan
Daftar periksa kesiapan pemangku kepentingan berbasis nilai dapat
menginformasikan dan mendidik (bahkan tertarik dan memobilisasi) para pemimpin tingkat
atas untuk mengevaluasi etika praktik bisnis dan hubungan mereka. Daftar periksa kesiapan
berikut adalah contoh yang dapat dimodifikasi dan digunakan sebagai kuesioner
pendahuluan untuk tujuan ini:
 1. Apakah para pemimpin puncak percaya bahwa membangun hubungan
pemangku kepentingan dan pemegang saham penting bagi kesuksesan
keuangan dan laba perusahaan?
2. Berapa persentase aktivitas CEO yang dihabiskan untuk membangun hubungan
baru dan mempertahankan hubungan yang sudah ada dengan pemangku
kepentingan utama?
3. Dapatkah karyawan mengidentifikasi pemangku kepentingan utama organisasi?
4. Berapa persentase aktivitas karyawan yang dihabiskan untuk membangun
hubungan pemangku kepentingan yang produktif?
5. Apakah visi, misi, dan pernyataan nilai organisasi mengidentifikasi kolaborasi dan
layanan pemangku kepentingan? Jika ya, apakah para pemimpin dan karyawan
"menjalankan pembicaraan" dari pernyataan ini?
6. Apakah budaya perusahaan menghargai dan mendukung partisipasi dan
pengambilan keputusan yang terbuka dan bersama serta kolaborasi lintas
struktur dan
1. fungsi?
7. Apakah budaya perusahaan memperlakukan karyawannya secara adil, terbuka,
dan dengan kepercayaan serta rasa hormat? Apakah kebijakan ramah
karyawan? Apakah program pelatihan tentang keragaman, etika, dan
pengembangan profesional tersedia dan digunakan oleh karyawan?
8. Apakah ada kolaborasi dan komunikasi terbuka di seluruh organisasi? Apakah
keterbukaan, kolaborasi, dan inovasi dihargai?
9. Apakah ada proses yang ditetapkan bagi karyawan untuk melaporkan keluhan
dan praktik perusahaan yang ilegal atau tidak etis tanpa mempertaruhkan
pekerjaan mereka atau menghadapi pembalasan?
10. Apakah strategi perusahaan mendorong atau menghalangi penghormatan
pemangku kepentingan dan perlakuan yang adil? Apakah strategi berorientasi
jangka panjang atau pendek?
11. Apakah struktur perusahaan memfasilitasi atau menghalangi berbagi informasi
dan pemecahan masalah bersama?
12. Apakah sistem selaras sepanjang tujuan yang sama atau apakah mereka terpisah
dan terisolasi?
13. Apakah manajer senior dan karyawan mengetahui apa yang diinginkan
pelanggan, dan apakah organisasi memenuhi kebutuhan dan harapan
pelanggan?
Jika jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini sebagian besar adalah afirmatif,
organisasi internal kemungkinan besar mencerminkan kepemimpinan, budaya, dan praktik
etis. Jika sebagian besar tanggapan negatif, masalah hukum dan etika mungkin akan segera
terjadi.

Ringkasan Bab
 Pemimpin perusahaan dan organisasi menetapkan visi, misi, dan nilai-nilai
perusahaan mereka. Para pemimpin juga membantu menentukan budaya perusahaan yang
menentukan batasan dan kontribusi etika dan hukum perusahaan mereka. Manajemen
pemangku kepentingan, pendekatan berbasis nilai sangat penting dalam mengatur dan
menyelaraskan sistem internal untuk menanggapi semua pemangku kepentingan. Masih
banyak pelajaran yang bisa ditemukan di perusahaan klasik yang “dibangun untuk bertahan
lama” dan “baik hingga hebat”, yang tujuan fundamental dan nilai intinya menjadi fondasi
bagi pencapaian kompetitif jangka panjang. Baru-baru ini, perusahaan yang sangat sukses
yang disebut sebagai "firma yang disayangi" menunjukkan lebih banyak lagi pendekatan
pemangku kepentingan berbasis nilai dalam berurusan dengan pelanggan, karyawan,
pemasok, vendor, dan masyarakat. Bab ini menawarkan banyak contoh dan bukti tentang
nilai-nilai efektif dan pendekatan manajemen pemangku kepentingan yang digunakan para
pemimpin di pasar.
Pemimpin mendefinisikan dan mencontohkan karakter moral organisasi. Pemimpin
memandu identifikasi visi, misi, dan nilai-nilai dan kemudian menjadi panutan etis dalam
hubungan bisnis dan pemangku kepentingan mereka. Gambar 6.1 mengilustrasikan model
penyelarasan strategis yang dapat digunakan para pemimpin untuk memandu proses
pengembangan strategi mereka. Profil pemimpin "Level 5" James Collins digunakan sebagai
contoh pemimpin yang sukses. Pendekatan manajemen pemangku kepentingan berbasis
nilai diringkas dan dinyatakan bahwa organisasi bisa sukses secara ekonomi dengan
bertanggung jawab secara sosial dan etis dengan pemangku kepentingan mereka.

Kepemimpinan dalam organisasi dapat didefinisikan dari pendekatan berbasis nilai:

Pemimpin mendefinisikan dan memodelkan misi sosial dan etis serta kompetitif
perusahaan. Mereka membangun dan mempertahankan hubungan dengan pemangku
kepentingan sambil menunjukkan kolaborasi dan kepercayaan. Manajemen pemangku
kepentingan adalah dasar aliansi strategis. Mantan presiden Southwest Airlines Herb Kelle-
her, Aaron Feuerstein dari Malden Mills, dan Jeffrey Swartz dari Timberland Company
adalah beberapa contoh pemimpin industri kompetitif yang sukses yang memimpin secara
etis dan spiritual.
Kegagalan kepemimpinan etis dibuktikan dengan tujuh gejala: ethical blindness,
muteness, inkoherence, paralysis, hypocrisy, schizophrenia, dan komplain. Mickey Monus,
mantan CEO perusahaan Phar-Mor, gagal memimpin secara etis dan dijatuhi hukuman 20
tahun penjara karena penipuan surat, penipuan kawat, penipuan bank, dan pencurian.
"Chainsaw Al" Dunlap, mantan CEO Sunbeam, dipecat setelah SEC menemukan aktivitas
curang selama masa jabatannya.
Kewajaran gaji dan kinerja CEO didiskusikan. Tidak semua CEO dibayar lebih, tetapi
ada sejumlah besar CEO yang sangat terlihat yang kompensasi tingginya tampaknya tidak
terkait dengan kinerja perusahaan mereka. Ini tetap menjadi perhatian pemegang saham
aktivis.
 Gambar 6.6 merangkum model kontingensi penyelarasan untuk memahami
"gambaran besar" tugas pemimpin dalam menentukan dan menerapkan strategi, budaya,
dan struktur yang efektif dan etis. Strategi, budaya, struktur, dan sistem diselaraskan
dengan visi, misi, dan nilai inti. Pendekatan ini kompatibel dengan studi "firma kasih
sayang", "dibangun untuk bertahan lama", dan "baik hingga hebat" tentang organisasi yang
sukses. Pelanggan sebagai pemegang kepentingan utama adalah pusat penyelarasan
organisasi karena mereka penting untuk kesuksesan perusahaan.
Strategi harus selaras dengan pasar, nilai, budaya, gaya kepemimpinan, dan struktur
agar efektif. Strategi melayani peran revolusioner (menjadi kompetitif secara inovatif) dan
peran yang lebih klasik di empat tingkatan: perusahaan, perusahaan, bisnis, dan fungsi.
Strategi mempengaruhi etika dengan harapan, tekanan, motivasi, dan penghargaan yang
mereka ciptakan. Strategi yang terlalu agresif, yang mungkin juga tidak realistis, dapat
menciptakan tekanan implementasi yang mengarah pada aktivitas yang tidak etis.
Budaya, struktur, dan sistem lain adalah dimensi internal yang memungkinkan para
pemimpin dan profesional untuk mengimplementasikan strategi. Budaya perusahaan
"beretika tinggi" dapat berfungsi sebagai tolok ukur untuk budaya organisasi lain. Budaya
seperti itu didasarkan pada tujuan yang didefinisikan dengan baik yang mendorong operasi.
Budaya ini juga dicontohkan oleh para pemimpin yang mengabdikan diri pada keadilan,
interaksi dengan semua pemangku kepentingan, perhatian pada kepentingan pemangku
kepentingan, dan tanggung jawab individu.

Struktur organisasi yang terlalu terpusat atau terdesentralisasi dapat menimbulkan

masalah etika. Meskipun tidak ada "satu cara terbaik" untuk membuat struktur perusahaan,
ada keuntungan dan kerugian dari setiap jenis struktur. Misalnya, struktur fungsional
terpusat mencegah komunikasi terbuka dan berbagi dan harus terintegrasi. Struktur yang
terdesentralisasi, seperti jaringan dan tim proyek dengan sedikit atau tanpa koordinasi,
dapat menciptakan iklim untuk aktivitas tidak etis, seperti penipuan, pencurian, dan tekanan
yang tidak adil dari pelanggan dan mitra aliansi. Memiliki pemimpin yang mengandalkan
nilai-nilai etika yang digerakkan oleh misi yang dikomunikasikan, tercermin dalam budaya,
dan ditegakkan di seluruh perusahaan adalah bagian penting dari penyelarasan struktural.
Gambar 6.8 mengilustrasikan tantangan menyeimbangkan nilai-nilai internal
organisasi dan profesional pemangku kepentingan. Pemangku kepentingan profesional
dalam pemasaran, R&D, penjualan, keuangan, dan produksi sering kali berfungsi dalam
empat batasan: penghargaan, jangka waktu, latar belakang pelatihan, dan batasan sumber
daya. Tugas penting pemimpin organisasi adalah membimbing para profesional internal dan
memfokuskan mereka pada misi dan nilai-nilai perusahaan.
Sebuah gambaran umum tentang program etika yang diatur sendiri telah disajikan.
Program etika, kode, ombudsman, peer review, dan program petugas etika adalah cara di
mana perusahaan dapat mencoba mengatur diri mereka sendiri. "Kredo" Johnson &
Johnson (Gambar 6.3) adalah contoh kode etik yang luar biasa.
 Sebuah "Daftar Periksa Kesiapan" untuk menilai perspektif kesiapan pemangku
kepentingan berbasis nilai ditawarkan yang memungkinkan perusahaan untuk mengatasi
sejauh mana mereka menggunakan pendekatan pemangku kepentingan berbasis nilai dalam
praktik bisnis mereka.