Lingkungan Perusahaan Dan Respon Kewirausahaan

Dalam bab ini kami membahas sifat dari berbagai lingkungan di organisasi wirausaha mana
yang beroperasi dan tanggapan mereka terhadap perubahan situasi lingkungan yang
mereka hadapi. Sedang dikerjakan ini kami mulai dengan mempertimbangkan perubahan
yang terjadi di lingkungan yang menawarkan peluang dan juga menimbulkan ancaman bagi
organisasi wirausaha. Kami mempertimbangkan sifat perubahan yang terjadi dalam bisnisl
ingkungan nasional dan internasional (faktor lingkungan makro) dan berusaha memahami
bagaimana mereka dapat menciptakan dan membatasi peluang bisnis. Kami juga
mempertimbangkan bagaimana perubahan tambahan, peristiwa dan keputusan kritis
dimanfaatkan sebagai sumber peluang.

Dampak yang lebih langsung bagi sebagian besar organisasi wirausaha adalah perubahan
dinamika pasar dari sektor bisnis tertentu di mana organisasi beroperasi (faktor lingkungan
mikro). Perubahan dinamika pasar, termasuk perubahan kebutuhan pelanggan, persaingan
dan struktur pasar menciptakan peluang bisnis dan juga menimbulkan ancaman yang sangat
spesifik.

Karakteristik khusus dari organisasi kewirausahaan berarti bahwa mereka cenderung

menanggapi perubahan lingkungan dan situasi tertentu secara berbeda dari organisasi yang
mengadopsi lebih administrative dan gaya manajemen birokrasi. Ini karena kewirausahaan
organisasi memiliki keterbatasan dan keunggulan dalam ruang lingkupnya mengejar strategi
yang berbeda, karena ukurannya, pengetahuan pasar dan kemampuan, dan keuangan dan
sumber daya manusia. Faktor-faktor ini mempengaruhi mereka pendekatan pasar dan
pengambilan keputusan bisnis. Organisasi yang sukses pandai melihat bagaimana
perubahan itu terjadi (atau bisa terjadi) memungkinkan mereka untuk menciptakan masa
depan keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai bagi pelanggan dan organisasi.
Karena itu kami mempertimbangkan pendekatan alternatif ke pasar yang diadopsi oleh
perusahaan dan fokus terutama pada pemasaran pendekatan dan sikap kompetitif yang
diadopsi oleh perusahaan wirausaha.

LINGKUNGAN KEWIRAUSAHAAN
Titik awal untuk setiap organisasi wirausaha yang memanfaatkan kesempatan dan
mengembangkan strategi yang akan memastikan kelangsungan hidup dan pertumbuhan
adalah memiliki pemahaman tentang lingkungan pasar di untuk mengidentifikasi ancaman
dan peluang yang mungkin mempengaruhi prospek saat ini dan masa depan untuk
organisasi.

Lingkungan Bisnis

Lingkungan bisnis biasanya dianalisis dalam hal faktor makro, merupakan tren global yang
mempengaruhi semua organisasi, dan faktor mikro yang mempengaruhi organisasi di satu
bidang lingkungan bisnis, misalnya, sektor pasar tertentu atau wilayah geografis. Itu bukan
maksud kami untuk membahas proses analisis lingkungan di detail di sini karena pengusaha
jarang memiliki waktu yang cukup dan sumber daya untuk melakukan analisis lengkap.
Mereka mengidentifikasi dan menanggapi faktor-faktor yang paling relevan dan cenderung
memiliki yang terbesar berdampak pada bisnis mereka. Namun, ada potensi bahaya, karena
mereka terus menerus berfokus pada faktor lingkungan yang sama dan tren serta tidak
melihat perubahan tak terduga di area terkait. Apalagi karena ciri khas wirausaha organisasi
itu tepat untuk mempertimbangkan beberapa aspek tertentu interaksi perusahaan
kewirausahaan dengan lingkungan mereka. Organisasi yang berbeda dipengaruhi oleh
lingkungan yang berbeda cara. Untuk butik busana di kota kecil, faktor makro, seperti
pertumbuhan ekonomi nasional atau dunia, mungkin mempengaruhi perkembangannya
tetapi tidak selalu penting untuk kesuksesan. Menyimpan produk yang tepatuntuk tren
fashion saat ini, memiliki lokasi yang bagus di sebelah kanan area di mana banyak pelanggan
dengan pendapatan siap pakai yang tinggi toko atau keputusan pesaing yang lebih besar dan
lebih kuat untuk dibuka di dekatnya akan menjadi lebih penting. Sebaliknya internasional
Manajer investasi investasi mungkin lebih terpengaruh secara signifikan oleh perubahan
situasi ekonomi dan fluktuasi mata uang.

Analisis lingkungan makro biasanya dilakukan dengan menggunakan sebuah proses

sistematis dan komprehensif dan dieksplorasi secara rinci dalam banyak buku teks bisnis.
Analisis lingkungan makro biasanya dilakukan di bawah serangkaian judul, biasanya
termasuk Politik, Hukum, Faktor Ekonomi, Sosial dan Budaya, dan Teknologi. Analisis
lingkungan mikro dari sektor tertentu atau geografis local lingkungan biasanya melibatkan
analisis kebutuhan dan harapan pelanggan, sifat dan kekuatan persaingan dan struktur
pasar, termasuk rantai pasokan dan rute ke pasar (misalnya distributor, grosir, pengecer dan
penjualan langsung melalui e-commerce). Oleh karena itu, semua organisasi beroperasi
dalam lingkungan makro dan mikro yang terus berubah. Mereka tidak memiliki kendali atas
perubahan yang terjadi tetapi perubahan inilah yang menciptakan peluangdan ancaman dan
setiap organisasi harus memutuskan bagaimana, jika memang ada, itu harus menanggapi
perubahan yang diperhatikannya. Pada Gambar 6.1 diperlihatkan tiga lingkungan utama
yang mempengaruhi pengembangan organisasi:

1. lingkungan makro;

2. lingkungan mikro; dan

3. lingkungan langsung organisasi.

FIGURE 1

Sebelum membahas tanggapan wirausaha terhadap makro dan mikro lingkungan akan
berguna untuk merujuk ke bab sebelumnya, yang dibahas lingkungan pengusaha. Keadaan
dan pengalaman pribadi dapat mewarnai persepsi, dan akibatnya berdampak pada
pengusaha kecenderungan untuk mengenali ancaman dan peluang.

Lingkungan organisasi kewirausahaan

Ini adalah organisasi yang bekerja dalam lingkungan terdekatnya sendiri pemangku
kepentingan yang memungkinkannya merespon lingkungan makro dan mikro perubahan
sedang terjadi. Stakeholder adalah individu tersebut dan kelompok yang memiliki
kepentingan pada apa yang dilakukan organisasi. Organisasi lingkungan terdiri dari beberapa
pemangku kepentingan organisasi dapat memilih, misalnya, akuntan, pengacara, penasihat
bisnis, pemberi dana, pemasok, dan distributor, tetapi juga beberapa pemangku
kepentingan mereka tidak bias pilih, misalnya, departemen pemerintah yang menerapkan
control dan perpajakan.
Untuk organisasi kewirausahaan lingkungan organisasi seringkali hampir tidak dapat
dipisahkan dari lingkungan pribadi pengusaha. Ini tidak hanya mencakup pemangku
kepentingan komersial dan bisnis mereka mendukung jaringan tetapi jaringan pendukung
pribadi mereka, seperti keluarga dan teman-teman, yang akan menawarkan nasihat dan
dukungan, dan bahkan mungkin memberikan bantuan praktis di saat krisis. Sementara
organisasi dapat memilih beberapa pemangku kepentingan ini di dalamnya lingkungan
organisasi langsung tidak dapat mengontrol mereka dan sebagainya berkontribusi pada
lingkungan yang tidak pasti di mana ia beroperasi.

SIFAT PERUBAHAN LINGKUNGAN MAKRO DAN TANGGAPAN STRATEGIS KEWIRAUSAHAAN

Perubahan lingkungan membutuhkan respons organisasi yang tepat waktu. Namun,

sebelum mempertimbangkan interaksi ini, ada baiknya untuk direnungkan karakteristik

organisasi kewirausahaan. Organisasi semacam itu biasanya berbeda dari organisasi yang

lebih dikelola secara administrative dalam ukuran bisnis, sifat, gaya dan budaya manajemen,

ketersediaan dan keterbatasan sumber daya mereka, perbedaan mereka pendekatan pasar,

hubungan mereka yang berbeda dengan pelanggan mereka dan pemangku kepentingan

lainnya, serta perubahan cara mereka berinteraksi dengan pasar dan bersaing. Biasanya

mereka lebih mudah beradaptasi, fleksibel dan tanggap terhadap perubahan yang

mempengaruhi mereka.

Perubahan Lingkungan Makro

Faktor makro adalah tren dan perubahan utama yang mempengaruhi semua organisasi

dalam suatu negara, wilayah atau dunia dan pada dasarnya termasuk lingkungan utama

politik, hukum, ekonomi, sosial, budaya, 'hijau' dan faktor teknologi. Faktor-faktor ini

termasuk masalah seperti itu seiring meningkatnya globalisasi komunikasi, evolusi blok

perdagangan regional, seperti perluasan Uni Eropa, kemungkinan dari perubahan

pemerintahan di negara-negara utama, populasi yang menua di negara maju, kekhawatiran

yang meningkat tentang iklim perubahan, perubahan sikap konsumen dalam pembelian dan

perilaku penggunaan, dan prospek ekonomi nasional dan global yang mungkin

mempengaruhi permintaan dan konsumsi. Pentingnya menganalisis perubahan ini adalah

organisasi harus mengembangkan respons yang sesuai terhadap faktor-faktor yang

cenderung memiliki dampak terbesar bagi mereka. Dalam Perusahaan dalam Tindakan 6.1

dampak teknologi perkembangan industri game dibahas.

Sifat Tanggapan Strategis Kewirausahaan Organisasi Untuk Perubahan Lingkungan

Makro

Dalam membahas sifat respon organisasi wirausaha terhadap perubahan lingkungan makro

yang akan memastikan kelangsungan hidup dan pertumbuhan itu berguna untuk

mempertimbangkan perubahan dalam lingkungan makro dalam empat kategori:

1. perubahan bertahap

2. keputusan kritis

3. insiden kritis

4. Tren globalisasi.

Perubahan bertahap

Perubahan tertentu dapat diprediksi dan telah terlihat selama bertahun-tahun,

misalnya, populasi yang menua, meningkatnya obesitas di negara maju dan

peningkatan keakraban dan penggunaan di seluruh dunia teknologi komunikasi.

Organisasi paling cerdik telah mengantisipasi dan bersiap untuk perubahan

tambahan yang paling mungkin terjadi memengaruhi mereka dengan mengubah

cara mereka mengelola bisnis dan, jika sesuai, dengan mengembangkan produk,

layanan, dan proses. Mungkin tantangan yang paling sulit adalah menentukan waktu
peluncuran produk baru dan layanan dan membuat perubahan manajemen dalam

organisasi untuk mendapatkan manfaat kinerja yang maksimal. Itu bisa mahal dan

boros untuk melakukan perubahan manajemen jika tidak segera dibutuhkan atau

meluncurkan produk dan layanan baru jika pasar belum siap Bagi mereka, maka

keterampilan manajemen wirausaha adalah mendapatkan waktu tepat untuk

menanggapi faktor makro yang berubah. Di pasar yang berbeda sektor, perusahaan

seperti Bodyshop, Subway, dan easyJet telah berkembang pesat di puncak

gelombang perubahan lingkungan tambahan - lebih banyak produk kecantikan yang

ramah lingkungan, fast food yang lebih sehat dan perjalanan maskapai berbiaya

rendah. Sementara itu mungkin muncul dari headline surat kabar bahwa sukses

perusahaan memiliki waktu yang tepat dan memperkenalkan produk sesuai

permintaan akan lepas landas, dalam praktiknya banyak perusahaan tumbuh

dengan lambat sampai mereka mendapat keberuntungan sebagai akibat, misalnya,

perubahan suasana hati pada pelanggan atau perubahan sifat persaingan. Ryanair

dan easyJet adalah operator penerbangan berbiaya rendah yang sangat sukses,

tetapi mereka berhasil diawali dan diikuti oleh sejumlah organisasi serupa yang

gagal untuk membuat pengaruh yang signifikan di pasar. Sandwich makanan cepat

saji Subway rantai tumbuh sangat lambat sampai pelanggan menjadi lebih peduli

dengan makan sehat daripada yang sampai sekarang terjadi. Di Perusahaan di Aksi

6.2 (lihat di bawah), diperlihatkan bagaimana Saga mengikuti tren jangka panjang

dengan secara bertahap menambahkan layanan lebih lanjut ke penawaran awalnya.

Keputusan kritis

Kelompok kedua dari perubahan lingkungan makro adalah kelompok itu bergantung pada

keputusan kritis, yang mungkin diharapkan pada titik tertentu pada waktunya. Mungkin sulit
untuk memprediksi implikasi dari keputusan kunci sebagai mereka mungkin baru terlihat

setelah beberapa waktu, mungkin satu atau dua bertahun-tahun kemudian. Seringkali

keputusan kritis melibatkan undang-undang baru, misalnya, pengenalan euro atau undang-

undang lingkungan, seperti itu berkaitan dengan pembuangan lemari es dan freezer di UE.

Banyak perusahaan tampaknya menunggu sampai undang-undang diberlakukan sebelum

sepenuhnya memutuskan bagaimana mereka harus bereaksi. Organisasi yang lebih giat

mampu mengetahui apa implikasinya, memutuskan mereka menanggapi dan mendapatkan

keuntungan sebagai penggerak pertama di pasar. Meskipun mungkin tampak jelas peluang

khusus apa ini kritis keputusan yang dibuat seringkali mengejutkan bahwa mereka tidak

segera ditindaklanjuti dan permintaan laten sering kali tidak terpenuhi. Tantangan

sebenarnya untuk organisasi kewirausahaan dalam menanggapi undang-undang baru tidak

hanya mengakui apa implikasi dari perubahan dalam perundang-undangan mungkin saja,

tetapi memutuskan peluang bisnis apa yang akan menjadi hasilnya. Organisasi wirausaha

seringkali tidak mengejar apa yang mungkin terjadi peluang yang jelas, tetapi memilih

produk yang berbeda namun terkait, layanan atau proses yang memungkinkan mereka

menciptakan yang unik dan sangat menguntungkan ceruk. Mengikuti undang-undang baru

yang berkaitan dengan kebutuhan organisasi untuk menghilangkan jenis asbes tertentu dari

bangunan mereka organisasi kewirausahaan mendirikan bisnis untuk melakukan survey

bangunan untuk perusahaan besar yang mengidentifikasi asbes yang dibutuhkan untuk

dihapus.

Peristiwa kritis

Faktor lingkungan makro tertentu hampir tidak mungkin untuk diprediksi. Perang, bencana

lingkungan, masalah kesehatan, seperti Badai Katrina, virus komputer dan 9/11 sebagian

besar tidak terduga dan dapat terjadi efek yang menghancurkan, seringkali jangka panjang
pada global, regional atau nasional organisasi. Efeknya bisa bervariasi dan tidak bisa

diprediksi tergantung tentang sifat acara tersebut. Peristiwa seperti ini bisa terjadi secara

langsung dan potensi dampak bencana pada organisasi yang ada sudah rentan. Misalnya,

Sabena, maskapai penerbangan nasional Belgia, secara finansial lemah dan runtuh setelah

9/11 karena penurunan nomor penumpang. Bahkan jika peristiwa kritis diantisipasi, kecil

kemungkinannya organisasi itu dapat memprediksi kapan kemungkinan akan terjadi.

Organisasi jarang punya waktu luang sumber daya dan tidak mungkin mampu membeli

sumber daya yang cukup untuk merencanakan untuk mengatasi kejadian tak terduga. Satu-

satunya pertahanan yang berwirausaha organisasi memiliki lebih dari yang lebih besar, lebih

kuat dan sumber daya yang lebih baik pesaing harus merespons dengan sangat cepat,

dengan mengambil keputusan berani dengan cepat, memastikan manajemen dan staf

mereka fleksibel dan dapat dimobilisasi menangani acara tersebut.

Terorisme dan berbagai gangguan kesehatan, seperti flu burung, memiliki kejadian

yang sangat dramatis berpengaruh pada perjalanan internasional dan pariwisata.

Sedangkan masalah maskapai penerbangan terbesar menjadi berita utama surat

kabar setelah 9/11, lebih kecil organisasi yang mengandalkan pariwisata adalah

yang paling rentan. Untuk bertahan hidup pasar setelah 9/11 yang dimiliki organisasi

wirausaha kecil untuk merespon dengan cepat dan efektif terhadap perubahan

lingkungan mikro (permintaan pelanggan menurun) dengan menggunakan atribut inti

kemampuan beradaptasi, fleksibilitas dan daya tanggap. Maskapai berbiaya rendah,

easyJet dan Ryanair, menanggapi penurunan pemesanan yang parah dalam

beberapa hari setelahnya insiden 9/11 dengan memberikan tiket gratis atau

berharga rendah kepada pelanggan untuk membuat mereka terbang lagi. Ini adalah

strategi bertahan hidup, karena mereka hanya punya sedikit ruang lingkup atau

alasan untuk melakukan pemotongan biaya yang drastis dan tidak akan mampu
untuk melanjutkan bisnis mereka jika mereka tidak segera mendapatkan jumlah

besar pelanggan terbang dan menghasilkan pendapatan dengan segera.

Sebaliknya, maskapai yang sudah lama mapan merespons dengan segera

memotong staf, sambil mencoba mempertahankan harga tinggi. Butuh beberapa

minggu agar mereka dapat menanggapi secara efektif situasi pasca-9/11 pada saat

itu maskapai 'tanpa embel-embel' telah menempuh perjalanan panjang untuk

menetapkan konsep tersebut perjalanan berbiaya rendah dalam benak orang dan

membuat terobosan ke pasar bisnis juga.

Bahkan bencana pun bisa memberi peluang. Fairweather (2005) melaporkan bahwa tiga

minggu setelah badai Katrina melanda pantai AS, pengembang properti kembali dan sangat

aktif di New Orleans dan, terlepas dari ekspektasi sebaliknya, harga rumah telah meningkat

30 persen orang-orang yang ingin kembali ke kota yang hancur untuk menghidupkan

kembali mereka bisnis bersaing memperebutkan persediaan perumahan yang berkurang.

Orang dengan uang sekarang juga bersiap untuk pindah ke daerah yang sebelumnya

ditempati oleh orang miskin orang-orang, yang telah meninggalkan kota untuk mencari

pekerjaan dan kemungkinan besar tidak akan kembali. Para calon pemilik baru dipercaya

para pengedar narkoba dan penjahat geng juga telah pergi. Area di mana rumah perlu

dibongkar juga menawarkan peluang pengembangan properti. Peristiwa kritis tidak selalu

harus menjadi bencana saat Perusahaan masuk Aksi 6.3 menunjukkan; jika direnungkan,

orang Australia mungkin telah mempertimbangkannya skenario membahas bencana!

Globalisasi

Mungkin faktor makro paling signifikan selama beberapa dekade terakhir ini menjadi tren

peningkatan globalisasi. Doole dan Lowe (2004) mengidentifikasi sejumlah pendorong

globalisasi yang menghasilkan lebih banyak organisasi bersaing dalam skala global dan
menjelaskan bagaimana globalisasi memiliki implikasi yang signifikan bagi banyak organisasi,

misalnya, memberikan peluang pasar baru, sumber pasokan baru dengan biaya lebih rendah

komponen, barang dan jasa yang diproduksi. Banyak organisasi wirausaha kecil dan

menengah sekarang menemukan bahwa mereka memasok ceruk pasar global, seperti yang

ditunjukkan di Perusahaan dalam Tindakan 6.4.

Ancaman kompetitif

Kecenderungan globalisasi yang lebih besar juga menciptakan ancaman yang lebih besar

kompetisi global. Konsekuensi dari ini untuk organisasi wirausaha adalah bahwa meskipun

organisasi terkecil memiliki peluang di pasar luar negeri, mereka juga harus bersaing dengan

persaingan asing di dalamnya pasar dalam negeri. Bahkan kafe lokal harus bersaing dengan

milik AS Subway, KFC, McDonalds, Starbucks, Nandos dan seterusnya, dengan

mengembangkan pelanggan yang dibedakan dan dipasarkan secara lebih professional

persembahan. Sebagai pemain internasional yang lebih besar telah berusaha untuk

mendominasi global pasar, sehingga mereka telah mengakuisisi banyak pesaing berukuran

menengah yang memilikinya sumber daya yang kurang digunakan, mengisi celah dalam

rangkaian produk mereka, memiliki kekuatan pasar tertentu atau sekadar menawarkan

ancaman persaingan. Untuk bertahan hidup di pasar global semakin, oleh karena itu, perlu

untuk lebih kecil- dan perusahaan menengah untuk mengidentifikasi ceruk pasar dengan

mengembangkan produk dan penawaran layanan yang dihargai oleh pelanggan, dan

kemudian difokuskan lebih jauh membangun keunggulan kompetitif, dan memperkuat

ceruk khas mereka sendiri dengan membangun penghalang masuknya pesaing yang

menyerang mereka. Dari basis ceruk domestik yang kuat, perusahaan semacam itu

kemudian secara sistematis memasuki pasar baru di luar negeri dan menjadi pemain ceruk

global. Ini tradisional rute untuk berkembang sebagai pemain ceruk global telah diikuti oleh
perusahaan seperti McDonalds, Bodyshop, dan eBay, yang berbeda tahapan globalisasi.

Sejumlah badan amal internasional, seperti Oxfam dan Save the Children mengikuti rute

serupa.

Komunikasi global

Mungkin pendorong globalisasi yang paling signifikan adalah komunikasi, seperti Internet.

Internet menyediakan pendekatan berbiaya rendah ke negara baru memasuki pasar yang

telah memungkinkan bisnis khusus yang sangat local untuk menanggapi peluang baru dan

memasok pelanggan global. Internet telah memungkinkan organisasi lebih efektif untuk

mendapatkan umpan balik dari pelanggan di seluruh dunia secara langsung daripada melalui

agen ekspor dan distributor. Ini penting untuk meningkatkan produk dan pengembangan

layanan dan kemampuan pengiriman. Sumber global manufaktur dan layanan, hingga saat

ini

mempertahankan perusahaan yang lebih besar, sekarang juga menjadi layak untuk

perusahaan kecil organisasi juga, memungkinkan mereka untuk meningkatkan efektivitas

mereka kontribusi terhadap rantai nilai produk dan layanan melalui pengelolaan rantai

pasokan di seluruh dunia dengan lebih efisien. Internetlah yang memfasilitasi transfer instan

sejumlah besar data, penting untuk B2B dan pembelian institusional, dan memungkinkan

transaksi real-time ke terjadi. Untuk organisasi kecil yang kekurangan manusia dan

keuangan

sumber daya, ini telah memungkinkan mereka untuk menggantikan kehadiran fisik virtual

dan untuk membangun hubungan dengan pelanggan dan pemasok sekitar Dunia.

Bertahan dari penurunan ekonomi

Sangat penting bagi organisasi untuk mengembangkan strategi untuk menangani makro

tersebutvfaktor-faktor yang paling berdampak pada mereka. Jelas fokus utamanya adalah
tren yang menawarkan peluang. Namun, organisasi kewirausahaan harus waspada terhadap

ancaman juga, dan, misalnya, salah satu kuncinya Kriteria keberhasilan organisasi wirausaha

adalah kemampuannya bertahan dan tumbuh selama periode ketika lingkungan menderita

kemerosotan ekonomi dan penurunan permintaan sementara atau permanen. Banyak pasar

bersifat siklikal dan permintaan naik turun secara berkala. Siklusnya mungkin pendek dan

musiman, misalnya, membeli untuk liburan, Natal atau di awal tahun ajaran baru. Atau

mungkin juga dipengaruhi oleh siklus ekonomi. Ekonomi yang suram prospek akan

mempengaruhi permintaan konsumen, karena ketakutan masyarakat berkurang

penghasilan atau bahkan redundansi dan karenanya lebih banyak menabung dari

penghasilan mereka daripada membelanjakannya untuk produk dan layanan. Bisnis

merespons dengan menjadi

kurang berminat untuk berinvestasi dalam peralatan baru dan pengembangan produk.

Sebaliknya, beberapa bisnis didasarkan pada apa yang dianggap konsumen menjadi

pembelian penting dan ini mengarah pada arus kas yang lebih dapat diprediksi. Namun, sifat

dari apa yang dianggap esensial berubah. Konsumen mungkin menganggap produk

kecantikan dan liburan penting dan mungkin mengurangi di bidang lain dari anggaran

mereka untuk mendanai mereka. Atau mereka mungkin perdagangan turun, membeli

penerbangan liburan yang lebih murah atau produk kecantikan, sebagai gantinya daripada

melakukannya tanpa.

Organisasi yang lebih kecil dengan cadangan sumber daya keuangan yang sangat terbatas

mungkin akan selalu diharapkan untuk menderita lebih dari yang lebih besar, lebih baik

mapan dan dibiayai lebih baik, pesaing yang lebih kuat. Namun, ini tidak selalu terjadi.

Alasan mengapa organisasi wirausaha mungkin berhasil lebih baik daripada saingan mereka

yang lebih besar atau lebih mapan karena pengikut.

■ Produk atau layanan organisasi dianggap oleh pelanggan sebagai kebutuhan dan juga

sangat inovatif sehingga tidak ada persaingan saat ini, sehingga permintaan dipertahankan

dan pertumbuhan penjualan terus berlanjut selama periode ketika perusahaan lain mungkin

menawarkan lebih banyak produk dan layanan biasa.

■ Organisasi kewirausahaan mampu memprediksi secara akurat masalah dan mengambil

tindakan awal untuk mengantisipasi efeknya mungkin dengan memotong biaya, produksi

atau kapasitas pengiriman layanan. Organisasi yang lebih berpuas diri seringkali lambat

bereaksi dan, ketika mereka dipaksa untuk melakukannya, seringkali mereka harus

mengambil tindakan yang lebih drastis daripada yang seharusnya mereka lakukan. Ini bisa

sering terjadi mengurangi kemampuan mereka untuk tumbuh dengan cepat ketika ekonomi

sedang berkembang naik dan pasar menjadi lebih apung.

■ Organisasi tahu bagaimana menemukan peluang pasar baru untuk mengkompensasi

hilangnya pendapatan pada produk yang ada dan area layanan yang rentan dalam periode

ekonomi kecenderungan untuk menurun.

SIFAT PERUBAHAN LINGKUNGAN MIKRO DAN TANGGAPAN STRATEGIS KEWIRAUSAHAAN

Seperti yang telah kita bahas, faktor lingkungan makro tertentu seperti Perubahan teknologi

atau demografi konsumen bisa berdampak signifikan berpengaruh pada sektor pasar dan

peluang bisnis tertentu. Untuk Misalnya, Enterprise in Action 6.2 menunjukkan bagaimana

populasi yang menua telah membantu liburan Saga menjadi bisnis yang sangat sukses.

Namun, bahkan di sini pendorong pengembangan bisnis utama untuk perusahaan berasal

dari dalam lingkungan mikro dan berfokus pada kuncinya faktor sektor pasar, pelanggan,

persaingan dan struktur pasar. Saga mampu menentukan ceruk yang jelas dalam pasar

perjalanan yang kompetitif dengan membedakan penawaran produk mereka dengan

layanan dan promosi yang disesuaikan itu dengan empati untuk pelanggan lansia mereka.

Perubahan lingkungan mikro utama adalah kunci untuk kelangsungan hidup bisnis dan

kesuksesan serta melibatkan perubahan dalam sikap dan pembelian pelanggan perilaku,

perubahan dalam persaingan yang ada dan baru, seringkali persaingan yang tidak terduga

dan perubahan struktur pasar, yang telah terjadi, misalnya, ketika beberapa organisasi telah

menghentikan distributor dan pengecer dan berurusan langsung dengan pelanggan.

Mengubah perilaku pelanggan

Pemahaman mendalam tentang kebutuhan pelanggan dan antisipasi yang baik ekspektasi

masa depan sangat penting untuk sukses. Yang penting wirausaha organisasi dan, khususnya,

start-up membutuhkan waktu untuk ditangani pertanyaan mendasar berikut bahkan jika

mereka tidak melakukan skala penuh riset pasar.

■ Siapa yang membeli?

■ Apa yang dibeli pelanggan?

■ Mengapa pelanggan membeli?

■ Di mana pelanggan membeli?

■ Kapan pelanggan membeli?

■ Bagaimana cara pelanggan membeli

Siapa yang membeli?

Penting untuk menggabungkan pemahaman tentang sikap dan nilai pelanggan dan

keyakinan yang memengaruhi perilaku pembelian dan penggunaan dengan pemahaman

dari dinamika sektor. Itu kemudian perlu untuk dipahami perubahan pola pembelian

pelanggan yang mungkin terjadi di masa depan yang menghadirkan ancaman dan peluang
bagi yang baru dan yang sudah ada pemasok. Misalnya, produk dan layanan ditargetkan

untuk generasi berikutnya akan membutuhkan fitur yang berbeda dan mungkin perlu

dipromosikan dengan cara yang berbeda, dibandingkan dengan generasi sekarang; Anda

mungkin berpikir tentang apa perbedaannya. Penting juga untuk memisahkan mitos dari

kenyataan; misalnya ada pandangan umum bahwa orang tua adalah teknofobia dan

karenanya tidak mungkin menanggapi e-bisnis. Dalam prakteknya, banyak yang telah

menggunakan komputer selama 20 tahun terakhir, dan seringkali memiliki waktu dan

pengetahuan untuk mencari informasi produk, membeli secara online, mendownload musik

untuk mereka iPod dan sebagainya.

Pembelian B2B dan institusional berbeda dengan pembelian konsumen karena

kemungkinan ada sejumlah manajer yang terlibat dalam pembelian keputusan; semua perlu

diyakinkan meskipun satu atau dua biasanya lebih berpengaruh dalam pengambilan

keputusan dibandingkan yang lain, tetapi semua perlu diyakinkan. Jelas e-commerce sedang

meningkat, seperti halnya pusat pembelian online tempat transaksi waktu nyata dilakukan

dan lelang menjadi lebih umum dalam pembelian B2B.

Apa yang dibeli pelanggan?

Pelanggan membeli manfaat termasuk manfaat berwujud dan tidak berwujud yang kita

bahas di Bab 3, jadi lebih dari sekadar berfungsi secara efisien produk atau layanan

dibutuhkan. Yang terakhir perlu dirancang dengan baik, dan memiliki nama merek yang

dapat dikenali dari organisasi dengan reputasi yang baik. Pelanggan mengharapkan nilai

yang lebih baik dari produk pilihan mereka dan pemasok daripada yang ditawarkan oleh

pesaing. Dan pelayanan yang baik sama saja penting bagi pasien dan pengunjung rumah

sakit. Mereka secara tidak sadar buat perbandingan dengan layanan yang mereka terima

dari supermarket lokal. Jika mereka tidak dapat menemukan tempat untuk memarkir mobil
atau menemukan resepsionis, staf perawat atau medis kasar atau menghalangi mereka

mungkin Mengeluh.

Mengapa pelanggan membeli?

Motivasi untuk membeli bermacam-macam dan bergantung pada situasi. Organisasi yang

lebih kecil dan terutama start-up harus menjawab pertanyaan tersebut yang diajukan oleh

pelanggan tentang 'Mengapa saya harus membeli dari Anda?' pertimbangan bagi pelanggan

adalah risiko yang dirasakan (Settle dan Alreck, 1989) untuk membeli produk dan ini

meningkat jika pemasoknya tidak diketahui atau belum dicoba.

Di mana pelanggan membeli?

Organisasi wirausaha dapat membuat saluran distribusinya sendiri, Misalnya menggunakan

e-business, atau bisa juga menggunakan sejumlah pihak ketiga perantara. Tentu saja, pihak

ketiga memiliki tujuan yang berbeda dari organisasi kewirausahaan dan mungkin tidak selalu

mempromosikan produk dengan antusias. Pertanyaan kuncinya adalah apakah

wirausahamorganisasi memudahkan pelanggan untuk menghadapinya. Bukan itu untuk

mengatakan bahwa semua produk harus tersedia di mana saja, tetapi lebih dari itu proses

pencarian informasi, pemilihan dan pembelian adalah 'pelanggan ramah'.

Kapan pelanggan membeli?

Berguna untuk mempertimbangkan sejumlah aspek untuk ini, dimulai dengan yang sudah

jelas pertanyaan tentang frekuensi pembelian, interval antara pembelian, dan kapan produk

atau layanan mungkin dipromosikan selama interval, sehingga ada di benak pelanggan saat

mereka siap untuk membeli. Beberapa menyarankan (misalnya Shimp, 2003), bahwa tidak

ada gunanya mempromosikan produk jika pelanggan belum siap untuk membeli. Biasanya,
ada berbagai tingkatan pelanggan dalam hal kesediaan mereka untuk mencoba produk dan

layanan baru. Mereka cenderung mengikuti difusi kurva yang ditunjukkan pada Gambar 6.2.

Para inovator dengan antusias akan mencoba yang baru produk dan tidak terlalu khawatir

jika kinerjanya tidak sempurna. Pengadopsi awal bersedia mencoba produk baru jika tidak

ada yang jelas komentar buruk dari para inovator. Masalah utama sering muncul setelah

awal yang menjanjikan jika mayoritas awal gagal untuk diyakinkan, atau yakin menawarkan

produk alternatif yang mereka anggap lebih menarik.

FIGURE 6.2

Bagaimana cara pelanggan membeli?

Jelas seluruh proses yang dilalui pelanggan perlu dipahami sehingga organisasi

dapat memengaruhi mereka pada poin-poin penting. Itu pilihan, motivasi, perilaku

sebelum dan sesudah pembelian, serta pengambilan keputusan Proses perlu

dipahami sepenuhnya, sehingga promosi dapat dilakukan digunakan pada titik yang

sesuai.

Persaingan Dan Sifatnya Yang Berubah

Sifat persaingan yang berubah di sektor ini juga menimbulkan kedua ancaman tersebut

dan peluang. Peluang muncul saat pesaing tumbuh dan kalah minat pada produk dan layanan

volume kecil tertentu dalam portofolionya. Ini masih dapat memberikan peluang signifikan

bagi organisasi yang lebih kecil. Konsolidasi persaingan sebagai dua pesaing bergabung juga

sering mengarah pada rasionalisasi jangkauan produk di perusahaan gabungan dan peluang

bagi perusahaan kecil untuk mengeksploitasi produk yang dibuang dan peluang layanan.
Organisasi besar sering kali kurang memperhatikan area perifer aktivitas dan ini memberikan

kesempatan untuk sebuah organisasi kewirausahaan untuk memuaskan yang mungkin kecil

tapi masih ada permintaan.

Pesaing yang lebih besar sering kali tidak menghargai pentingnya konsentrasi pada aspek

layanan dari penawaran mereka, membiarkan jalan tetap terbuka lebih banyak organisasi

kewirausahaan untuk membangun bisnis dengan menjadi lebih berorientasi pada pelanggan

dan memberikan tingkat layanan pribadi yang lebih tinggi. Pesaing juga menimbulkan

ancaman yang jelas. Jam tangan pesaing yang lebih besar untuk ceruk yang akan

dikembangkan oleh perusahaan yang lebih kecil dan kemudian memasuki pasar, baik dengan

menghasilkan penawaran produk pesaing mereka sendiri atau dengan mengambil atas

organisasi kewirausahaan yang menciptakan ceruk di tempat pertama. Supermarket secara

rutin dan agresif berkembang aktivitas mereka dengan mengorbankan toko-toko lokal.

Pendekatan alternatif adalah untuk mengambil alih organisasi kewirausahaan yang telah

menciptakan ceruk, memungkinkan organisasi besar memperoleh keterampilan

kewirausahaan organisasi juga. Ini dapat memberikan kesempatan bagi sebuah organisasi

wirausaha untuk menjual pada waktu terbaik, sering membuat kekayaan pribadi pemilik. Saat

organisasi ini diambil alih oleh perusahaan besar mereka sering gagal menciptakan

lingkungan yang tepat untuk memperoleh organisasi kewirausahaan untuk berkembang.

Tanggapan organisasi kewirausahaan terhadap persaingan sangat penting. Organisasi besar

memiliki keunggulan ukuran yang dapat memberikan skala ekonomi, kekuatan di pasar

untuk meningkatkan kesadaran pelanggan dan memengaruhi perilaku pembelian, dan

sumber daya yang memadai untuk diinvestasikan dalam proyek baru. Mereka juga memiliki

kekuatan untuk mempertahankan produk yang merugi untuk memberi harga pesaing keluar

dari pasar. Wirausaha organisasi harus melawan ini dengan produk unik, luar biasa layanan

dan rekomendasi dari mulut ke mulut. Organisasi wirausaha dapat bergerak cepat di pasar
dan pasar pesaing besar membutuhkan waktu lama untuk menanggapi inovasi pasar baru;

Namun, jika mereka melakukannya, mereka bersaing secara agresif, mereka dapat

melakukannya dampak substansial, karena memanfaatkan manfaat dari sumber daya yang

besar, merek yang kuat dan tingkat kesadaran yang tinggi di antara pelanggan. Sifat

persaingan sedang berubah. Pesaing di sektor itu organisasi kewirausahaan telah 'tumbuh'

dengan biasanya baik-baik saja dikenal dan sebagian besar dapat diprediksi. Namun, pesaing

yang sama sekali baru mungkin menyerang sektor pasar, seringkali karena deregulasi pasar

tertentu sektor. Ini, misalnya, memungkinkan supermarket menjual bensin, farmasi dan jasa

keuangan. Dengan meningkatnya globalisasi itu juga pesaing baru yang tidak terduga yang

tiba-tiba memutuskan untuk menyerang pasar geografis baru.

Restrukturisasi pasar

Sejumlah sektor telah mengalami restrukturisasi pasar besar dengan mengubah

peran rantai pasokan, dibahas dalam Bab 10, dan distribusi baru pengaturan

saluran. Ini terjadi terutama karena e-bisnis, dan telah memberikan peluang untuk

penciptaan bisnis baru, misalnya agen perjalanan online, penjual buku, dan

transaksi saham. Banyak dari restrukturisasi pasar baru-baru ini terjadi karena hal

baru kemungkinan layanan yang diciptakan oleh Internet ditambah dengan

perubahan pelanggan harapan. Mereka telah memungkinkan organisasi spesialis

terkecil sekalipun untuk menawarkan produk dan layanan mereka langsung ke

nasional atau global pelanggan tanpa perlu menunjuk perantara - agen, distributor

dan pengecer. Penghapusan perantara dalam rantai pasokan telah disebut sebagai

disintermediasi. Restrukturisasi pasar lainnya melibatkan pembentukan perantara.

Karena banyak penawaran kompetitif tersedia secara online, pelanggan

menemukannya memakan waktu untuk menilai penawaran ini secara individual.

Bisnis online baru, seperti expedia.com dan confused.com, yang secara efektif

bertindak sebagai pialang, miliki dibuat untuk memungkinkan pelanggan menilai

penawaran kompetitif, untuk Misalnya, dari perusahaan perjalanan dan perusahaan

asuransi, dan pilih yang terbaik Sepakat. Ini telah disebut reintermediasi (Chaffey et

al., 2003). Pengusaha menantang struktur pasar yang ada saat disana tampaknya

merupakan ruang lingkup untuk menawarkan produk atau layanan dengan harga

lebih rendah kepada pelanggan. Dalam Enterprise in Action 6.5 diperlihatkan contoh

bagaimana hal ini telah terjadi dilakukan di bidang manufaktur dan ritel tontonan.

Perubahan Sektor

Kondisi pasar berubah terus menerus tetapi pada tingkat yang berbeda di berbagai sektor.

Beberapa sektor memiliki banyak pemasok, yang lainnya didominasi beberapa pesaing

utama, misalnya, sektor makanan eceran di sebagian besar negara maju, dan yang lainnya

didominasi oleh para pesaing global. Sekali lagi, beberapa sektor sudah matang sedangkan

yang lain tumbuh dengan cepat dan perubahan, seperti sektor TI dan komunikasi. Ini bisa

berpose Masalah bagi organisasi dengan sumber daya terbatas untuk mengatasi kemajuan

teknologi. Beberapa sektor penerapan oleh teknologi (push) dan lainnya oleh permintaan

konsumen baru (tarikan). Pesaing dan perilaku pelanggan mungkin diprediksi tetapi di sisi

lain dapat memenuhi tidak dapat diprediksi. Seperti yang telah kami tunjukkan, perubahan

pasar lingkungan makro dan dinamika sektor pasar tidak hanya memberikan peluang tetapi

juga menimbulkan ancaman, seperti yang dibahas sebelumnya. Organisasi wirausaha

memandang berpuas diri, pasar yang matang dan, tidak peduli betapa tidaknya harapannya

hal itu, akan teridentifikasi sebuah kesempatan. Tesco dan supermarket lain mendominasi

makanan di Inggris Raya, tetapi seiring dengan tanda-tanda bahwa pelanggan mulai tahu ini,

peluang ritel ceruk akan muncul.

Lingkungan sektor publik

Lingkungan untuk organisasi sektor publik dipengaruhi, khususnya, oleh pertimbangan

politik yang memberikan perbedaan yang signifikan tantangan dan membutuhkan jenis

tanggapan kewirausahaan yang berbeda. Ide-ide inovatif dari banyak sumber yang berbeda

dapat dimanfaatkan partai politik dan menjadi bagian dari manifestonya, sehingga

dilaksanakan jika berkuasa melalui pemerintah. Namun, pada tingkat strategis ini, seringkali

ada ruang lingkup yang terbatas untuk manajer dalam organisasi pengiriman berinovasi

karena inovasi besar diambil dari mereka tangan oleh politisi. Aktivitas kewirausahaan

mereka seringkali terbatas

tindakan taktis. Selain organisasi yang sudah lama berdiri, seperti pemerintah daerah dan

Layanan Kesehatan Nasional di Inggris, yang dibentuk oleh pemerintah yang disebut

quangos (organisasi sektor publik semu yang tidak dipilih) itu diberi peran untuk

memberikan layanan tertentu. Ini termasuk, untuk Misalnya, dukungan bisnis dan organisasi

pelatihan. Namun, seperti ini Apakah inisiatif politik mereka kemungkinan besar akan

diubah atau bahkan dibubarkan alasan kebijakan, seperti realokasi dana, tidak peduli

seberapa sukses suatu lembaga atau seberapa dihargai oleh pemangku kepentingan. Sering

Inovasi dalam jenis lembaga ini berkaitan dengan penggunaan kreatif proyek untuk menarik

dana tambahan dan manipulasi pendapatan dan aliran biaya untuk mendapatkan manfaat

terbesar bagi klien dari

sumber daya yang tersedia. Banyak program regenerasi sektor publik, seperti lingkungan

pembaruan, ditargetkan pada daerah tertinggal dan bergantung pada jangka pendek

pendanaan. Pengusaha yang bertekad untuk membuat perbedaan di komunitas lokalnya

sering kali harus mengeluarkan biaya yang cukup besar waktu dan upaya mencoba untuk

mengamankan sejumlah kecil uang dari yang berbeda sumber, yang masing-masing
mungkin mencari hasil yang berbeda di ditukar dengan uang yang dialokasikan. Perubahan

kebijakan dan pendanaan pengaturan sering dibuat atas keinginan para politisi dengan

sedikit pemikiran implikasi untuk program, staf dan klien yang terlibat. Ini diilustrasikan

dalam Spotlight 6.1.

Lingkungan nirlaba lainnya

Dengan peningkatan daya saing, lingkungan menjadi lebih menantang bagi organisasi kecil

di semua sektor. Dalam Jeda dan Renungkan 6.1 ditunjukkan bagaimana lingkungan menjadi

semakin keras untuk amal kecil, tidak peduli seberapa berharganya tujuan mereka, sebagai

yang lebih besar amal menjadi lebih canggih dalam manajemen dan pemasaran mereka dan

menjadi lebih agresif dalam penggalangan dana saat bersaing untuk meningkatkan

kesadaran dan donasi publik.

Respon Strategis

Sangat berguna untuk mempertimbangkan bagaimana organisasi kewirausahaan

menanggapi perubahan lingkungan mikro. Tak pelak, sektor cenderung menjadi

dipengaruhi oleh faktor-faktor tertentu lebih dari yang lain dan merespons secara

berbeda. Dalam memikirkan hal ini, mungkin berguna untuk mengacu pada Tabel

6.1, yang menunjukkan beberapa kecenderungan karakteristik dari generasi penerus

pelanggan, sifat persaingan yang berubah dan pasar yang terus berubah struktur,

dan jenis respon strategis kewirausahaan organisasi mungkin mengadopsi. Tentu

saja inti dari kewirausahaan organisasi adalah bahwa respons mereka terhadap

situasi pasar harus inovatif, jadi Anda dapat mempertimbangkan bagaimana Anda

akan menanggapi beberapa dari perubahan ini.

Tabel 6.1

Respon strategis terhadap karakteristik pasar yang berubah

(A) Karakteristik pelanggan

Mengubah karakteristik pelanggan

 Lebih menuntut

 lebih mau bereksperimen

 lebih skeptis terhadap promosi perusahaan besar

 lebih sadar mode

 kurang loyal terhadap merek

 ingin lebih banyak pilihan

 lebih mau mengeluh

 lebih nyaman dengan teknologi baru

Respon strategis dari kewirausahaan organisasi

 lebih banyak penyesuaian dan individualisasi penawaran produk

 fokus yang lebih besar pada desain

 layanan yang lebih personal

 inovasi yang lebih sering

 komunikasi pelanggan lebih terfokus daripada pemasaran massal

 lebih menekankan pada menjelaskan dan menyampaikan nilai merek

(B) Pesaing

mengubah karakteristik persaingan

 Lebih banyak pesaing global

  persaingan lebih cepat

 persaingan antar rantai pasokan

 persaingan tak terduga

 kualitas produk pesaing yang lebih baik

 produk yang lebih standar

 nama merek global

Respon strategis dari kewirausahaan organisasi

 eksploitasi peluang ceruk global

 membangun hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan

 lebih bersedia untuk bekerja sama dari kemitraan

 mengejar peluang untuk memotong biaya

 fokus pada produk dan inovasi proses dan peningkatan layanan

 eksploitasi ide-ide baru dengan cepat, raih kesuksesan, jual ke pesaing, dan mulai lagi

C) struktur pasar

mengubah struktur pasar

 disintermediasi

 impotensi e-bisnis

 batas sektor yang tidak jelas

 rantai pasokan internasional

 pemasaran berjenjang

 mutimode distribute

Respon strategis dari kewirausahaan organisasi

 komponen sumber dan layanan secara global

 fokus pada kontribusi nilai

 mengintegrasikan distribusi fisik dan online

 memanfaatkan peluang pasar yang berdekatan

 bekerja secara fleksibel dengan mitra saluran distribusi

PENDEKATAN PASAR, KEUNGGULAN KOMPETITIF DAN KEMAMPUAN

Secara tradisional, banyak pengusaha telah mengidentifikasi peluang,

mengembangkan produk atau jasa untuk memanfaatkan peluang dan dipasarkan itu

kepada pelanggan. Meskipun mereka memiliki sumber daya yang terbatas, mereka

dapat tumbuh secara bertahap dan meluncurkan produk ke dana lokal, nasional dan

mengizinkan, pasar ekspor juga.

Sifat keunggulan kompetitif yang berubah

Namun, saat ini, sebagian besar pasar jauh lebih kompetitif. Pesaing dapat mencari

tahu tentang produk atau layanan baru yang baru-baru ini diperkenalkan dan sukses

secara komersial, di mana pun itu di dunia. Menggunakan Internet, itu

membutuhkan waktu beberapa menit daripada berminggu-minggu penelitian. Ini

mendorong para pesaing untuk menyerang peluang pasar yang sama dan ide yang

bagus biasanya bisa

disalin dan penawaran baru dikembangkan dalam beberapa bulan, bukan tahun.

Atau, dan didorong oleh tantangan pendatang baru di pasar, pesaing dapat

memperkenalkan ide-idenya yang berbeda untuk dieksploitasi kesempatan yang

sama dan menyingkirkan pendatang baru dari bisnis. Di banyak sektor, siklus hidup

produk semakin pendek dan begitu juga organisasi akan mempertahankan

keunggulan teknologi untuk waktu yang lebih singkat. Karena itu jangka waktu

pengembalian investasi dalam penelitian, pengembangan dan pemasaran lebih

pendek sehingga inovator memiliki lebih sedikit waktu untuk menghasilkan

keuntungan dan dapatkan untung. Oleh karena itu, mereka harus lebih cepat

memasuki pasar dan memperluas saluran distribusi untuk memaksimalkan

penjualan.

Tekanan juga diterapkan pada inovator karena banyak dari mereka yang lebih sukses

pengenalan produk baru disalin dengan cepat oleh produsen berbiaya rendah dari

pasar negara berkembang. Yang terakhir sekarang sering kali mampu mencapai

kualitas serupa dengan aslinya dan mampu menawarkan lebih kompetitif harga.

Misalnya, gaya busana baru akan dikenal luas tersedia di toko-toko dalam beberapa

jam setelah kemunculan pertama mereka di atas catwalk. Tekanan lebih lanjut

diterapkan pada inovator sebagai penelitian dan pengembangan semakin banyak

dialihdayakan oleh perusahaan besar ke subkontraktor pasar negara berkembang.

Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa organisasi kewirausahaan Sumber

keunggulan kompetitif berasal dari kemampuan:

■ untuk menafsirkan perubahan lingkungan dan pasar yang berubah dinamika untuk

mengidentifikasi peluang; dan

■ untuk memanfaatkan kemampuan dan keahliannya sendiri untuk merespons lebih

cepat dan efektif terhadap peluang (dan ancaman) yang timbul dari para pesaingnya.

Oleh karena itu, di satu sisi organisasi wirausaha tetap membutuhkan untuk

mengejar pendekatan 1980-an, yang dilambangkan oleh Porter (1985), yang

menyarankan agar memahami dinamika industri dan karakteristik kompetitif sangat

penting untuk keberhasilan pemasaran dan kinerja bisnis. Di sisi lain, penting bagi
 organisasi kewirausahaan untuk mengejar peluang mereka dengan cara yang

memanfaatkan kompetensi inti mereka sendiri, konsep yang dicirikan oleh Prahalad

dan Hamel (1994). Universitas mengembangkan kompetensi teknologi terdepan

yang dapat menjadi dasar untuk membangun bisnis, seperti yang ditunjukkan di

Perusahaan di Tindakan 6.6. Tantangan bagi perusahaan adalah mengamankan

secara efektif pasar difusi teknologi mereka, sambil mengerjakan teknologi lebih

lanjut terobosan.

Dengan latar belakang ini, pengusaha mungkin harus lebih focus setelah membuat

dan mengekstraksi nilai untuk pelanggan dan organisasi mereka sendiri melalui

penggunaan sumber daya dan kemampuan mereka. Mengingat itu pelanggan itulah

yang menjadi sumber pendapatan dan keuntungan mereka akan semakin meningkat

perlu mengadopsi pendekatan yang tepat ke pasar.

Pendekatan pasar

Ada sejumlah alternatif pendekatan pasar yang berwirausaha organisasi mungkin

mengadopsi. Hooley, Saunders dan Piercy (2004) mengidentifikasi tiga pendekatan

berikut.

1. Produk mendorong pemasaran. Pendekatan ini berfokus pada persuasi pelanggan

untuk membeli produk dan layanan yang perusahaan mampu untuk memproduksi,

mengirimkan, dan meningkatkan dengan mudah. Ini didasarkan pada organisasi

pandangan tentang apa yang diinginkan pelanggan tetapi itu dipengaruhi terutama

dengan apa yang organisasi dapat tawarkan dengan menggunakan berwujudnya

sumber daya. Masalah muncul ketika ada permintaan pelanggan mengecoh apa

yang organisasi mampu berikan.

2. Pemasaran yang dipimpin pelanggan. Ini dicirikan oleh organisasi-organisasi itu

yang bertujuan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. Sedangkan pendekatan

 ini cocok dengan pendekatan kewirausahaan yang fleksibel dan sangat berorientasi

layanan organisasi ada bahaya bahwa biaya fleksibilitas dan tingkat layanan yang

tinggi dapat melebihi pendapatan yang dihasilkan. Terkadang, juga, pelanggan

bukanlah peramal yang baik untuk masa depan tren.

3. Pemasaran berbasis sumber daya. Ini adalah strategi yang seimbang antara

memenuhi persyaratan pasar dan membangun organisasi kapabilitas (aset,

keterampilan dan kompetensi) untuk melayani pasar. Ini dibahas lebih rinci di Bab

12.

Dua jenis pemasaran lainnya penting bagi pengusaha.

1. Pemasaran jaringan. Ini adalah pendekatan yang semakin meningkat signifikan sebagai

organisasi, terutama yang memiliki keterbatasan sumber daya, gunakan koneksi melalui

aliansi atau kemitraan ke memanfaatkan peluang yang tidak dapat mereka kejar sendiri.

Perusahaan kecil yang menawarkan produk dan layanan pelengkap dapat bekerja sama

untuk menjelajahi pasar potensial baru.

2. Pemasaran kewirausahaan. Dalam prakteknya pendekatan pemasaran organisasi

kewirausahaan adalah fokus pada peluang atau celah pasar, terlepas dari apakah ini akan

berguna atau tidak dari aset yang ada. Dalam prakteknya organisasi cenderung.

Dalam praktiknya, organisasi cenderung mengejar pemasaran mana pun pendekatan yang

tepat untuk peluang pasar dan tergantung pada konteks pasar dan waktu. Namun,

organisasi kewirausahaan juga didorong oleh kepribadian pemilik atau manajer senior dan

pendekatan pemasaran sering dipengaruhi oleh hal ini. Sebagai contoh, beberapa

pengusaha memiliki orientasi penjualan dan sangat yakin dengan kelayakan gagasan mereka

bahwa mereka mengadopsi pendekatan dorongan produk, mungkin tidak mau

berpartisipasi dalam kemitraan dan mungkin menghindari pemasaran jaringan. Yang lain

memiliki orientasi layanan yang kuat dan akan memilih strategi yang dipimpin pelanggan.

Seperti yang telah kita lihat, dimensi kewirausahaan tertentu pemasaran adalah kapasitas

untuk menjadi 'berbeda dari yang lain'. Pengusaha melakukannya tidak cenderung

mengikuti pesaing dalam cara mereka mendekati pasar dan menanggapi perubahan. Sangat

sering mereka mengembangkan strategi yang berlawanan dengan itu yang tampaknya

menjadi 'kebijaksanaan konvensional'. Jeda dan Refleksi 6.2 pertunjukan cara berbeda yang

dilakukan petani di dekat Bath, Inggris Raya, menanggapi perubahan besar di sektor mereka

dengan membangun aset mereka dan berkembang kompetensi baru.

Pendekatan pasar di sektor nirlaba

Pendekatan pasar organisasi di sektor nirlaba adalah seringkali lebih rentan terhadap

perubahan kebijakan daripada kasus sektor swasta organisasi, dan aspek politik dari

lingkungan makro analisis sering dianggap lebih penting. Meskipun beberapa sektor

sukarela

dan organisasi amal cukup besar, dan mampu mengumpulkan dana yang cukup pendapatan

dari sumbangan / langganan untuk memungkinkan mereka pada tingkat tertentu otonomi,

banyak yang sangat kecil dan hidup dari tangan ke mulut pendanaan. Meskipun hal ini

menyebabkan mereka menjadi sangat fleksibel dan adaptif, hal ini juga membuat mereka

rentan terhadap perubahan kebijakan. Banyak di antaranya kecil organisasi mencari

pendanaan publik untuk kelangsungan hidup mereka, dan pasar untuk pendanaan ini

menjadi semakin kompetitif di Inggris (misalnya Lotere, Pembaruan Lingkungan, dll.).

Perubahan kebijakan pemerintah terkait dengan jumlah uang yang tersedia melalui sumber-

sumber ini dan mereka prioritas pemberian dana dapat berdampak tiba-tiba dan parah

kelangsungan hidup organisasi-organisasi ini.

Ini juga bisa menjadi peluang positif karena pemerintah semakin meningkat mencari cara

untuk memberikan kontrak sektor publik secara lebih efisien. Itu menghargai fleksibilitas

sektor sukarela dan biasanya diharapkan sertakan lebih banyak organisasi sukarela dan

sektor komunitas (VCS) di memberikan layanan publik. Ada peluang untuk jangka Panjang

pendanaan jika organisasi VCS dapat mengamankan kontrak seperti itu, tetapi lebih sistem

keuangan dan manajemen yang kuat diperlukan untuk memastikan akuntansi standar

terpenuhi, terutama mengingat dana publik terlibat. Namun, dalam melakukan ini

pertanyaan lebih lanjut diajukan: apakah persyaratan ini membahayakan fleksibilitas inovasi

organisasi dan keuntungan biaya yang dihargai pemerintah sejak awal? Selama bertahun-

tahun, ketergantungan ini pada pendanaan sementara dan seringkali sedikit streams telah

mengarahkan organisasi-organisasi ini untuk mengembangkan kemampuan mereka untuk

berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit. Salah satu kekuatan dari sektor ini adalah visi dan

kepemimpinan sebagai bahkan operasi sehari-hari sering kali dapat bergantung pada

kemampuan satu individu untuk mengkomunikasikan tujuan dan mengamankan komitmen

staf (seringkali terbatas jumlahnya) dan sukarelawan untuk memberikan layanan.

Meningkatkan tekanan untuk efisiensi dan akuntabilitas dalam penyampaian layanan publik

juga telah mendorong inovasi; misalnya di Inggris sana telah menjadi pendekatan kreatif

untuk meningkatkan kualitas makanan sekolah. Namun, pertimbangan sosial dan finansial

selalu penting. Sebuah pengembangan dari layanan Meals on Wheels, yang menyediakan

makanan untuk orang tua dan lemah di rumah mereka sendiri, menemukan pengiriman itu

makanan siap beku yang bisa dipanaskan dengan microwave memotong biaya karena lebih

sedikit pengiriman yang diperlukan. Namun, sementara beberapa pelanggan menyukai ini

karena menyiapkan makanan mereka sendiri yang sudah jadi, sudah jadi mereka merasa
lebih mandiri, yang lain tidak antusias karena, untuk mereka, yang paling penting adalah

mengobrol dengan pengantar barang.

Pendekatan pasar melalui Internet

Internet dan aktivitas e-bisnis yang terkait dengannya sekarang menjadi bagian dari konteks

normal di mana sebagian besar organisasi mapan beroperasi. Namun karena untuk

pelanggan dan klien di banyak sector ini adalah satu-satunya kontak yang mereka miliki

dengan organisasi itu penting bahwa itu efektif. Timmers (1999) menjelaskan bahwa

pengusaha swasta telah membentuk model bisnis baru berbasis Internet, seperti toko

elektronik, e-auctions, komunitas pembelian virtual, platform kolaborasi, dan elektronik

pasar (e-hub). Meskipun bukan niat kami untuk membahas manajemen aktivitas e-bisnis

berguna untuk merefleksikan peluang untuk inovasi untuk meningkatkan daya saing.

Situs web

Situs web dan email mungkin merupakan batu bata bangunan Internet dan untuk organisasi

wirausaha, pertanyaan kuncinya adalah apa tujuan itu situs web berfungsi dan dapat

melayani di masa depan. Lindgren (2003) menjelaskan bahwa ada empat kategori utama,

seperti yang diberikan di bawah ini.

1. Situs organisasi. Ini memberikan informasi bagi para pemangku kepentingan tentang

organisasi: keyakinan, nilai, aktivitas dan internalnya organisasi. Pertanyaannya adalah

seberapa banyak informasi ini berguna, karena bahayanya adalah informasi yang tidak perlu

situs ini rumit dan membuat pelanggan tidak tertarik.

2. Penyediaan layanan online. Bank dan organisasi logistik menggunakan situs web untuk

menginformasikan pelanggan tentang situasi saat ini – untuk Misalnya, akun mereka atau

tempat parsel harus. Masih banyak lagi aplikasi penyampaian layanan sedang

dikembangkan.
3. Penyediaan informasi secara online. Organisasi media menyediakan berita dan informasi

gratis, seringkali dengan tujuan untuk menjual layanan lainnya. Tantangannya adalah

memberikan keunikan yang up-to-date layanan informasi yang menarik pelanggan secara

rutin.

4. Fasilitasi transaksi online. Banyak organisasi wirausaha sekarang gunakan situs web

mereka sebagai metode bertransaksi dengan biaya lebih rendah bisnis tetapi pelanggan

harus memiliki alasan untuk mengunjungi situs tersebut, baik karena daya tarik situs atau

nilai uniknya dari persembahan.

Dari pengalaman Anda sendiri, Anda harus memikirkan hal-hal penting dari situs web yang

bagus. Titik awalnya mungkin mudah dinavigasi, up-to-date, menarik atau menghibur. E-

bisnis yang lebih canggih pengguna dapat menautkan situs web ke database dan

menyesuaikan penawaran untuk lebih memenuhi kebutuhan pelanggan, mengoperasikan

hubungan pelanggan sistem manajemen untuk menyediakan layanan dan penggunaan

pelanggan yang lebih baik informasi untuk menganalisis tren pelanggan.

Situs web memberikan kesempatan bagi organisasi kecil untuk berkembang pendekatan

pasar yang lebih terkenal daripada sumber daya mereka yang terbatas memungkinkan

mereka untuk melakukannya dengan menggunakan pendekatan pasar tradisional, tetapi

juga

mengembangkan situs yang efektif dan menarik bagi pelanggan setia, mereka harus

melakukannya memastikan bahwa calon pelanggan menemukan situs web mereka; jadi

contohnya, memastikan bahwa mesin pencari mencantumkan situs web di halaman

pertama pencarian hasil sangat penting. Inovasi dalam penggunaan Internet dengan cara

kewirausahaan organisasi masih berfokus pada karakteristik uniknya, teridentifikasi sebagai

'Six Is' menurut Deighton (1996), yaitu:

1. interaktivitas, dan kesempatan untuk komunikasi dua arah;

2. intelijen dan pengumpulan data secara terus menerus dari pelanggan dan klien yang

dapat dianalisis;

3. individualisasi penawaran, dengan menggunakan data yang disimpan untuk

menyesuaikan

produk dan layanan untuk kebutuhan pelanggan;

4. integrasi banyak komunikasi, sistem dan proses;

5. restrukturisasi industri, serta pengembangan dan pengelolaan rantai pasokan dan saluran

distribusi baru;

6. kemandirian lokasi, yang memungkinkan masuknya pasar dengan biaya rendah.

Kegagalan organisasi kewirausahaan

Akhirnya, meskipun kita membahas tingkat kegagalan yang tinggi di kalangan wirausaha

organisasi di berbagai poin dalam buku ini perlu dikomentari di sini ini adalah fitur penting

dari memulai bisnis. Karena sifat yang sangat dinamis dari organisasi semacam itu,

pengambilan risiko mereka, periode penurunan ekonomi, krisis lingkungan, dan sektor

lainnya perubahan yang mengurangi permintaan, banyak yang menjadi rentan. Ini biasanya

karena mereka:

■ gagal menanggapi cukup cepat terhadap perubahan lingkungan itu dapat sangat merusak

kinerja organisasi atau bahkan mengancam kelangsungan hidupnya;

■ gagal mengantisipasi masalah di masa depan;

■ Gagal mengadopsi strategi pertahanan yang dirancang untuk dihadapi penurunan

permintaan;

■ menjadi berpuas diri, percaya bahwa mereka tidak perlu bertindak segera tetapi bisa

keluar dari badai;

■ gagal menyebarkan risikonya dan menjadi bergantung pada satu produk, layanan atau

pada satu pelanggan penting;

■ gagal untuk menyimpan sumber daya dalam cadangan; dan

■ mengambil pandangan bisnis jangka pendek, mengandalkan jangka pendek pendanaan

yang menciptakan tekanan tambahan, seperti pembayaran biaya cerukan yang tinggi.

Tentu saja, banyak orang yang percaya bahwa kegagalan itu tidak seburuk itu seperti yang

terlihat. Organisasi yang tidak efisien dan 'tidak ada harapan' disingkirkan, pergi cara untuk

organisasi wirausaha yang lebih selaras dengan lingkungan yang berubah untuk maju dan

berkembang. Pengusaha belajar pelajaran berharga melalui kegagalan dan kebanyakan

pengusaha sukses telah mengalami setidaknya satu kegagalan. Akibatnya banyak yang

percaya bahwa kami tidak perlu terlalu khawatir tentang kegagalan sebagai churn

(penciptaan bisnis baru dan kegagalan) sehat di suatu sektor dan ekonomi.

Ringkasan

■ Lingkungan makro dan mikro yang berubah menciptakan peluang dan ancaman bagi

organisasi kewirausahaan dan itu sifat dan kesesuaian tanggapan mereka yang sangat

penting

untuk sukses.

■ Semua lingkungan menjadi lebih kompetitif, termasuk sektor publik di mana terdapat

persaingan yang lebih besar untuk mendapatkan pendanaan dan dukungan politik dan di

sektor amal di mana ada adalah persaingan yang lebih besar untuk kesadaran publik dan

donasi.
■ Organisasi yang lebih kecil di banyak sektor dapat memberikan kompensasi karena

kurangnya sumber daya dengan kemampuan beradaptasi yang lebih besar, fleksibilitas dan

daya tanggap untuk mencapai daya saing yang diperlukan.

■ Perubahan besar dalam daya saing global berarti, di masa depan, organisasi harus

mengevaluasi peluang dari yang berbeda perspektif dan mengubah rantai pasokan mereka

untuk dieksploitasi sumber baru dari komponen, manufaktur dan jasa.

■ Organisasi wirausaha juga perlu meninjau ulang mereka pendekatan untuk bersaing di

pasar, kurang mengandalkan pada yang berwujud aset, seperti pabrik dan peralatan, dan

lebih banyak lagi tentang pengetahuan, keterampilan dan reputasi organisasi.