Mendefinisikan Budaya Organisasi

Budaya organisasi mencakup nilai-nilai bersama, norma, dan artefak yang

memengaruhi karyawan dan menentukan perilaku, termasuk cara-cara
memecahkan masalah yang dimiliki oleh anggota (karyawan) organisasi. Budaya
perusahaan adalah “keyakinan bersama yang dimiliki oleh para manajer puncak di
sebuah perusahaan tentang bagaimana mereka harus mengelola diri mereka sendiri
dan karyawan lain, dan bagaimana mereka harus menjalankan bisnis mereka.”
Bagaimana menyelesaikan masalah etika adalah bagian dari budaya perusahaan.
Budaya perusahaan ditunjukkan melalui pola perilaku, konsep, dokumen seperti
kode etik, dan ritual yang muncul dalam suatu organisasi. Budaya ini memberi
anggota organisasi rasa makna dan tujuan serta membiasakan mereka dengan
aturan perilaku internal organisasi.
Nilai, kepercayaan, adat istiadat, aturan, dan upacara yang diterima,
dibagikan, dan diedarkan ke seluruh organisasi mewakili budayanya. Southwest
Airlines memiliki budaya organisasi "luv" yang kuat dan bersahabat dan
menyenangkan yang berasal dari zaman pendiri utamanya, Herb Kelleher. Kelleher
merangkul nilai-nilai layanan pelanggan dan partisipasi karyawan, memperlakukan
karyawannya seperti keluarga.
Pemimpin bertanggung jawab atas tindakan bawahannya, dan perusahaan
harus memiliki budaya perusahaan yang etis. Oleh karena itu, definisi dan
pengukuran budaya perusahaan menjadi penting. Ini didefinisikan dalam Sarbanes –
Oxley Act, yang diberlakukan setelah skandal Enron, Tyco International, dan
WorldCom. Karakteristik budaya perusahaan yang etis dikodifikasikan dalam bagian
kepatuhan 404 Sarbanes-Oxley. Bagian ini mencakup persyaratan bahwa
manajemen menilai keefektifan pengendalian internal organisasi dan menugaskan
audit atas pengendalian ini oleh auditor eksternal dalam hubungannya dengan audit
atas laporan keuangannya. Bagian 404 mengharuskan perusahaan untuk
mengadopsi seperangkat nilai yang merupakan bagian dari budaya perusahaan.
Evaluasi budaya perusahaan yang diamanatkan dimaksudkan untuk memberikan
wawasan tentang karakter organisasi, etika, dan transparansi.
Kepatuhan terhadap Sarbanes – Oxley 404 membutuhkan tidak hanya
perubahan dalam akuntansi tetapi perubahan budaya perusahaan. Tujuannya
adalah untuk mengungkap salah urus, penipuan, pencurian, penyalahgunaan, dan
untuk mempertahankan budaya perusahaan yang tidak memungkinkan adanya
kondisi dan tindakan ini. Bagian 406 juga mensyaratkan kode etik bagi pejabat
keuangan puncak. Banyak konsultan yang memenuhi kebutuhan perusahaan yang
ingin mematuhi Sarbanes – Oxley kurang memahami apa arti “budaya” dalam kasus
ini. Konsultan ini berusaha memberikan arahan dan kriteria untuk meningkatkan
kemampuan organisasi dalam mengelola risiko, bukan etika. Di banyak perusahaan,
budaya perusahaan yang etis diukur dengan cara berikut:
 Manajemen dan dewan menunjukkan komitmen mereka terhadap
integritas, nilai-nilai inti, dan kode etik melalui komunikasi dan tindakan
mereka.
 Setiap karyawan didorong dan diharuskan untuk terlibat langsung
dalam kepatuhan, terutama sistem pengendalian internal dan sistem
pelaporan.
 Karyawan diharapkan menerima komunikasi melalui resolusi dan
tindakan korektif terkait masalah etika.
 Karyawan memiliki kemampuan untuk melaporkan pengecualian
kebijakan secara anonim kepada anggota organisasi mana pun,
termasuk CEO, anggota manajemen lainnya, dan dewan direktur.

Masalah dengan standar pengukuran ini adalah mereka lebih fokus pada
risiko, kepatuhan, dan pelaporan. Mereka bukan ukuran lengkap dari aspek
perusahaan yang membentuk budaya etisnya. Namun banyak yang berasumsi
bahwa empat item yang disebutkan di atas menentukan budaya perusahaan yang
etis. Karena nilai, norma, dan artefak adalah tiga komponen utama budaya yang
memengaruhi perilaku, semua elemen ini penting dalam mengukur budaya etis.
Dalam 50 tahun terakhir, para sarjana mengembangkan setidaknya 164
definisi budaya yang berbeda. Ulasan yang lebih baru menunjukkan jumlah definisi
telah meningkat. Meskipun definisi budaya ini sangat bervariasi, mereka berbagi tiga
elemen yang sama: (1) "budaya dibagi di antara individu yang termasuk dalam
kelompok atau masyarakat," (2) "budaya terbentuk dalam jangka waktu yang relatif
lama," dan (3 ) "Budaya relatif stabil."
Model budaya yang berbeda, dan akibatnya instrumen yang berbeda untuk
mengukurnya, fokus pada berbagai tingkatan (nasional, organisasi, individu) dan
aspek (nilai, praktik, artefak dan ritual yang dapat diamati, asumsi implisit yang
mendasari). Nilai-nilai individu dan organisasi lebih baik dalam menjelaskan perilaku
etis daripada nilai-nilai nasional. Geert Hofstede meneliti budaya perusahaan IBM
dan mendeskripsikannya sebagai bawang dengan banyak lapisan yang mewakili
berbagai tingkatan dalam perusahaan. Saat ini, IBM menggambarkan budayanya
sebagai salah satu kepercayaan. Perusahaan mengadopsi Pedoman Perilaku Bisnis
IBM yang menjelaskan masalah etika dan kepatuhan secara mendalam dan
memberikan arahan bagi karyawan yang menangani pelanggaran yang diamati.
Banyak orang dalam bisnis mendefinisikan etika sebagai apa yang dianggap benar
atau salah oleh masyarakat dan mengembangkan langkah-langkah yang mengelola
risiko kesalahan. Mengelola risiko tidak sama dengan memahami apa yang
membentuk budaya perusahaan. Budaya memiliki pengaruh yang signifikan pada
proses pengambilan keputusan etis dari mereka yang berada dalam bisnis. Audit
etis, kepatuhan etis, dan survei budaya risiko mungkin merupakan alat yang baik,
tetapi tidak berguna dalam mendefinisikan budaya organisasi atau dalam
menjelaskan apa yang membuat budaya organisasi tertentu lebih etis atau tidak etis.

PERAN KORPORASI PERAN BUDAYA PERUSAHAAN DALAM

PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG ETIS

Budaya perusahaan telah dikaitkan dengan keberhasilan atau kegagalan

perusahaan. Beberapa budaya begitu kuat sehingga bagi orang luar, budaya
tersebut mewakili karakter seluruh organisasi. Budaya organisasi dapat
diartikulasikan secara eksplisit atau dibiarkan tidak terucapkan.
Pernyataan eksplisit tentang nilai, keyakinan, adat istiadat, dan perilaku yang
diharapkan biasanya datang dari manajemen atas. Memo, kode etik tertulis, buku
pegangan, manual, formulir, dan upacara adalah ekspresi formal dari budaya
organisasi. Banyak dari pernyataan ini dapat ditemukan di situs web perusahaan.
Budaya perusahaan seringkali diekspresikan secara informal melalui
pernyataan, baik langsung maupun tidak langsung, yang mengkomunikasikan
keinginan manajemen. Di beberapa perusahaan, nilai-nilai bersama diekspresikan
dengan menerapkan kode berpakaian informal, bekerja lembur, berpartisipasi dalam
label, dan promosi. Banyak peristiwa bencana yang berasal dari defisiensi etika
yang mengakibatkan kurangnya penilaian nilai kemanusiaan dan tindakan yang
dipengaruhi oleh budaya perusahaan yang berbeda. Ketika pemimpin organisasi
melibatkan karyawan tingkat bawah dalam peran yang berarti dalam membentuk
dan memelihara budaya etis, mereka lebih cenderung untuk melihat budaya sebagai
kuat dan melihatnya serupa dengan cara pemimpin melihatnya. Phil Knight, salah
satu pendiri dan ikon olahraga Nike, menciptakan budaya organisasi yang kuat dan
menarik. Knight — dalam upaya membangun budaya kolaboratif — akan mencari
karyawan baru pada salah satu hari pertama mereka bekerja untuk "meminjam $ 20
untuk makan siang". Para karyawan baru yang tidak curiga akan terkejut Knight
berbicara kepada mereka. Knight menggunakan taktik tersebut sebagai cara halus
untuk memberi tahu karyawan baru bahwa mereka ada di radarnya. Menariknya,
Knight tidak pernah membayar kembali salah satu karyawannya. Sebagian besar
karyawan tahu apa yang terjadi dan bersenang-senang dengan inisiasi karyawan
baru. Ritual ini menjadi sumber persahabatan antar karyawan, membangun
kepercayaan dan komitmen serta membedakan budaya organisasi Nike dari para
pesaingnya.
"Nada di atas" adalah faktor penentu dalam pembentukan organisasi
berintegritas tinggi. Ketika pemimpin dianggap dapat dipercaya, kepercayaan
karyawan meningkat; pemimpin dipandang etis dan menghormati tingkat tugas yang
lebih tinggi. Dalam sebuah survei terhadap konsumen global lebih dari 6.000
konsumen dari 13 pasar ditanyai sifat apa yang mereka yakini paling penting di
antara para pemimpin. Jawaban paling populer adalah memimpin dengan memberi
contoh, diikuti dengan komunikasi yang terbuka dan transparan. Menarik untuk
dicatat bahwa memimpin dengan memberi contoh didaftar sebagai lebih penting
daripada paham bisnis atau kemampuan untuk membuat keputusan sulit.

Kerangka Etis dan Evaluasi Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan telah dikonseptualisasikan dengan banyak cara.
Misalnya, NK Sethia dan Mary Ann Von Glinow mengusulkan dua dimensi dasar
untuk menggambarkan budaya organisasi: (1) kepedulian terhadap orang-orang —
upaya organisasi untuk menjaga kesejahteraan karyawannya, dan (2) perhatian
terhadap kinerja — upaya organisasi untuk fokus pada output dan produktivitas
karyawan.
Empat budaya organisasi dapat diklasifikasikan sebagai apatis, peduli,
menuntut, dan integratif. Budaya apatis menunjukkan perhatian minimal terhadap
orang atau kinerja. Dalam budaya ini, individu fokus pada kepentingan dirinya
sendiri. Kecenderungan apatis dapat terjadi di hampir semua organisasi.
Perusahaan baja dan maskapai penerbangan termasuk di antara yang pertama
membekukan pensiun karyawan agar bisnis mereka tetap beroperasi. Banyak
perusahaan memandang karyawan lama sebagai kayu mati dan tidak
memperhitungkan kinerja masa lalu. Sikap ini menunjukkan budaya apatis
perusahaan.
Budaya kepedulian menunjukkan kepedulian yang tinggi kepada orang-orang,
tetapi perhatian yang minimal terhadap masalah kinerja. Dari sudut pandang etika,
budaya peduli tampaknya menarik. Namun, sulit untuk menemukan perusahaan
yang diakui secara nasional yang hanya sedikit atau tidak memperhatikan kinerja.
Sebaliknya, budaya menuntut menunjukkan sedikit perhatian terhadap orang-
orang tetapi perhatian tinggi terhadap kinerja; itu berfokus pada kepentingan
organisasi. United Parcel Service (UPS) salah satu contohnya. Dengan lebih dari 9,4
juta pelanggan harian di lebih dari 220 negara, UPS tahu persis berapa banyak
karyawan yang dibutuhkan untuk memindahkan 16,9 juta paket dan dokumen per
hari ke seluruh dunia. Meskipun budaya menuntut mungkin menunjukkan lebih
banyak budaya yang 100 persen peduli atau menuntut karena orang dan
keuntungan diperlukan untuk kelangsungan hidup jangka panjang.
Budaya integratif menggabungkan perhatian tinggi terhadap orang dan
kinerja. Sebuah organisasi menjadi integratif ketika atasan mengenali karyawan
lebih dari bagian yang dapat dipertukarkan — karyawan memiliki kualitas yang tak
terlukiskan yang membantu perusahaan memenuhi kriteria kinerjanya. Banyak
perusahaan, seperti Boston Consulting Group (BCG), memiliki budaya seperti itu.
BCG adalah perusahaan konsultan global yang sukses secara finansial dengan
reputasi kuat yang berspesialisasi dalam strategi bisnis. Perusahaan menghargai
karyawan dan menciptakan peluang bimbingan yang signifikan serta pelatihan
ekstensif yang memungkinkan karyawan berkembang pesat.
Perusahaan dapat mengklasifikasikan budaya perusahaan mereka dan
mengidentifikasi nilai, norma, kepercayaan, dan adat istiadat spesifiknya dengan
melakukan audit budaya. Audit budaya adalah penilaian nilai-nilai organisasi. Audit
biasanya dilakukan oleh konsultan luar tetapi juga dapat dilakukan secara internal.
Komunikasi tentang ekspektasi etis dan dukungan dari manajemen puncak
membantu mengidentifikasi budaya perusahaan yang mendorong perilaku etis atau
mengarah pada konflik etis.

Etika sebagai Komponen Budaya Perusahaan

Budaya etis — komponen etis dari budaya perusahaan — merupakan faktor
penting dalam pengambilan keputusan etis. Jika budaya perusahaan mendorong
atau menghargai perilaku tidak etis, karyawan dapat bertindak tidak etis. Jika
budaya mendikte mempekerjakan orang dengan nilai-nilai spesifik dan serupa dan
jika nilai-nilai itu dianggap tidak etis oleh masyarakat, masyarakat akan memandang
organisasi dan anggotanya tidak etis. Pola seperti ini sering terjadi di bidang
pemasaran tertentu. Penjual terkadang menggunakan taktik penjualan agresif untuk
membuat pelanggan membeli barang berdasarkan respons emosional terhadap
permintaan. Jika tujuan utama perusahaan adalah menghasilkan keuntungan
sebanyak mungkin melalui cara apa pun, budayanya dapat mendorong perilaku
yang bertentangan dengan nilai-nilai etika pemangku kepentingan. Misalnya,
penyelidikan mengungkapkan bahwa cabang Walmart di Meksiko telah menyuap
pejabat di Meksiko untuk mendapatkan izin bangunan.
Di sisi lain, jika organisasi menghargai perilaku etis, itu memberi penghargaan
kepada mereka. Penting untuk menangani pengakuan dan penghargaan atas
perilaku yang sesuai secara konsisten dan seimbang. Semua karyawan harus
memenuhi syarat untuk pengakuan. Semua kinerja harus diakui, dan pujian atau
penghargaan diberikan sedekat mungkin dengan kinerja tersebut. Penghargaan
Bravo Zulu dari FedEx adalah salah satu contoh pengakuan perusahaan.
Penghargaan diberikan kepada karyawan yang menunjukkan kinerja luar biasa di
atas dan di luar ekspektasi pekerjaan. Hadiah untuk penerima dapat mencakup
bonus tunai, tiket teater, sertifikat hadiah, dan lainnya. Dengan memberi
penghargaan kepada karyawan yang bekerja di atas tugas normalnya, FedEx
memberikan motivasi bagi pekerja lain untuk berjuang demi perilaku kerja yang
sangat baik.
Pengertian manajemen terhadap budaya organisasi mungkin tidak sejalan
dengan nilai-nilai dan keyakinan etis yang sebenarnya membimbing karyawan
perusahaan. Tabel 7–2 memberikan contoh audit etika budaya perusahaan.
Perusahaan yang tertarik untuk menilai budaya mereka dapat menggunakan alat ini
dan tolok ukur terhadap hasil tahun sebelumnya untuk mengukur peningkatan
organisasi. Masalah etika dapat muncul karena konflik antara nilai-nilai budaya yang
dianggap Hak Cipta oleh manajemen dan yang sebenarnya bekerja di organisasi.
Misalnya, manajer mungkin percaya budaya organisasi perusahaan mereka
mendorong rasa hormat terhadap rekan kerja dan bawahan. Atas dasar
penghargaan atau sanksi yang terkait dengan berbagai perilaku, karyawan
perusahaan mungkin percaya bahwa perusahaan mendorong persaingan di antara
anggota organisasi. Orientasi kompetitif dapat mengakibatkan budaya perusahaan
yang kurang etis. Ini adalah kasus di Enron ketika karyawan dengan kinerja paling
rendah 20 persen dipecat.
Di sisi lain, karyawan menghargai bekerja di lingkungan yang dirancang untuk
meningkatkan pengalaman kerja melalui tujuan yang mencakup lebih dari sekadar
memaksimalkan keuntungan. Oleh karena itu, penting bagi manajer puncak untuk
menentukan budaya organisasi mereka dan memantau nilai-nilai, tradisi, dan
keyakinannya untuk memastikan mereka mewakili budaya yang diinginkan. Penting
juga untuk dicatat bahwa jika komunikasi perusahaan untuk meningkatkan tanggung
jawab sosial perusahaan (CSR) dan etika bersifat reaktif atau difokuskan untuk
menghindari konsekuensi negatif, hal itu mungkin tidak memberikan kontribusi yang
signifikan untuk menciptakan budaya etika. Oleh karena itu, komunikasi reaktif tanpa
komitmen gagal meningkatkan etika bisnis. Namun, dengan menempatkan
penekanan yang tinggi pada etika dan CSR, organisasi mampu membina hubungan
positif dengan karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja sambil mendapatkan
citra bisnis yang baik. Seiring dengan penerapan CSR dalam organisasi, manfaat
alternatif bagi beberapa organisasi adalah kemampuan untuk menetapkan harga
premium untuk produk mereka.
Imbalan dan hukuman yang dijatuhkan oleh organisasi harus mencerminkan
budaya yang ingin diciptakan oleh mereka yang berada di puncak. Dua pakar etika
bisnis mengamati, “Karyawan akan menghargai dan menggunakan sebagai
pedoman aktivitas-aktivitas yang akan memberi mereka imbalan. Ketika perilaku
yang diberi imbalan bertentangan dengan nilai etika yang tidak dinyatakan dan tidak
dipantau, biasanya perilaku yang diberi imbalan akan menang. " Misalnya, jika nilai
yang paling penting dan dihargai adalah kinerja penjualan, maka kegiatan untuk
mencapai kinerja akan diberi prioritas utama.

Kepatuhan versus Budaya Etis Berbasis Nilai

 Selama bagian akhir abad kedua puluh, perbedaan berkembang di antara
berbagai jenis budaya perusahaan. Budaya berbasis etika tradisional berfokus pada
kepatuhan. Model aturan profesional akuntansi menciptakan budaya kepatuhan
yang diselenggarakan di sekitar risiko. Budaya berbasis kepatuhan menggunakan
pendekatan legalistik terhadap etika. Mereka menggunakan hukum dan peraturan
peraturan untuk membuat kode dan persyaratan. Kode etik ditetapkan dengan
kepatuhan sebagai fokusnya, dengan aturan dan kebijakan yang ditegakkan oleh
manajemen. Alih-alih berputar di sekitar budaya etika, perusahaan berputar di
sekitar manajemen risiko. Pendekatan kepatuhan baik dalam jangka pendek karena
membantu manajemen, pemangku kepentingan, dan badan hukum memastikan
hukum, aturan, dan maksud kepatuhan terpenuhi. Masalah dengan pendekatan
kepatuhan, bagaimanapun, adalah kurangnya fokus jangka panjang pada nilai dan
integritas. Selain itu, ini tidak mengajarkan karyawan untuk menavigasi area abu-abu
etis.
Telah terjadi pergeseran dari pendekatan yang berfokus pada kepatuhan
menjadi pendekatan berbasis nilai. Pendekatan budaya etika berbasis nilai terhadap
budaya perusahaan yang etis bergantung pada pernyataan misi eksplisit yang
mendefinisikan nilai inti perusahaan dan bagaimana pelanggan dan karyawan harus
diperlakukan. Dewan direksi serta manajemen puncak dapat menambah pernyataan
nilai umum dengan merumuskan pernyataan nilai spesifik untuk unit bisnis strategis
(SBU), yang dapat diatur berdasarkan produk, geografi, atau fungsi dalam struktur
manajemen perusahaan. Area tertentu mungkin memiliki aturan yang terkait dengan
nilai yang dinyatakan, memungkinkan karyawan memahami hubungan antara
keduanya. Fokus dari jenis budaya perusahaan ini adalah pada nilai-nilai seperti
kepercayaan, transparansi, dan rasa hormat untuk membantu karyawan
mengidentifikasi dan menangani masalah etika. Penting saat menggunakan
pendekatan berbasis nilai untuk menjelaskan mengapa aturan ada, apa
hukumannya jika aturan dilanggar, dan bagaimana karyawan dapat membantu
meningkatkan etika perusahaan. Inti dari budaya etika apa pun adalah integritas top-
down dengan nilai-nilai bersama, norma yang memberikan panduan untuk perilaku,
dan artefak yang terlihat seperti kode etik yang memberikan standar perilaku. Dalam
mengembangkan budaya etika berbasis nilai, unsur kepatuhan juga diperlukan
karena setiap organisasi memiliki karyawan yang akan berusaha memanfaatkan jika
risiko tertangkap rendah. norma yang memberikan pedoman perilaku, dan artefak
yang terlihat seperti kode etik yang memberikan standar perilaku. Dalam
mengembangkan budaya etika berbasis nilai, unsur kepatuhan juga diperlukan
karena setiap organisasi memiliki karyawan yang akan berusaha memanfaatkan jika
risiko tertangkap rendah. norma yang memberikan panduan untuk perilaku, dan
artefak yang terlihat seperti kode etik yang memberikan standar perilaku. Dalam
mengembangkan budaya etika berbasis nilai, unsur kepatuhan juga diperlukan
karena setiap organisasi memiliki karyawan yang akan berusaha memanfaatkan jika
risiko tertangkap rendah.
Ikea mewakili budaya berbasis nilai, dengan misi "untuk menciptakan
kehidupan sehari-hari yang lebih baik bagi banyak orang." Perusahaan
mempertahankan komitmen yang kuat terhadap praktik bisnis terbaik, perilaku etis,
dan inisiatif lingkungan. Ikea tidak hanya menjual produk ramah lingkungan dan
menggunakan energi alternatif untuk memberi daya pada tokonya, tetapi juga
mendukung berbagai kegiatan seperti Save the Children dan American Forests.
Namun, bahkan Ikea harus berurusan dengan masalah etika ketika muncul.
Misalnya, Ikea menarik bakso Swedia dari pasarnya di seluruh Eropa setelah jejak
daging kuda terdeteksi.

Asosiasi Diferensial
Asosiasi diferensial adalah gagasan bahwa orang mempelajari perilaku etis
atau tidak etis saat berinteraksi dengan orang lain yang merupakan bagian dari
perangkat peran mereka atau milik kelompok pribadi intim lainnya. Proses
pembelajaran lebih cenderung menghasilkan perilaku tidak etis jika individu tersebut
terutama berhubungan dengan orang-orang yang berperilaku tidak etis. Bergaul
dengan orang lain yang tidak etis, dikombinasikan dengan kesempatan untuk
bertindak tidak etis, merupakan pengaruh besar dalam pengambilan keputusan etis,
seperti yang dijelaskan dalam kerangka pengambilan keputusan di Bab 5.
Pertimbangkan sebuah perusahaan di mana tenaga penjualan mengeluarkan
biaya perjalanan setiap minggu. Ketika tenaga penjualan baru dipekerjakan, tenaga
penjualan berpengalaman mendorong karyawan baru untuk menambah akun
pengeluaran mereka karena beberapa biaya tidak dapat dibebankan ke perusahaan.
Karyawan baru diperlihatkan bagaimana mengisi rekening pengeluaran dan diberi
tahu bahwa kegagalan untuk terlibat dalam tindakan ini membuat laporan orang lain
terlihat terlalu tinggi. Dengan kata lain, karyawan baru tersebut dipaksa untuk
melakukan kesalahan.
Berbagai penelitian mendukung gagasan bahwa asosiasi diferensial
mempengaruhi pengambilan keputusan etis, dan atasan khususnya memiliki
pengaruh yang kuat terhadap etika bawahan mereka. Tindakan Mark Hernandez,
yang bekerja di Fasilitas Perakitan Michoud NASA yang menerapkan busa isolasi ke
tangki bahan bakar eksternal pesawat ulang-alik, memberikan contoh bagaimana
pengaruh rekan kerja dapat menghasilkan hasil yang tragis. Dalam beberapa
minggu bekerja, rekan kerja mengajari Hernandez untuk memperbaiki goresan di
isolasi tanpa melaporkan perbaikan tersebut. Supervisor mendorong para pekerja
untuk tidak menyelesaikan dokumen yang diperlukan untuk perbaikan sehingga
mereka dapat memenuhi jadwal produksi program pesawat ulang-alik yang ketat.
Setelah pesawat ulang-alik Columbia putus saat masuk kembali, menewaskan
ketujuh astronot,
Beberapa studi penelitian menemukan bahwa karyawan, terutama manajer
muda, cenderung mengikuti penilaian moral atasan mereka untuk menunjukkan
loyalitas. Dalam satu studi, sebuah eksperimen dilakukan untuk menentukan
bagaimana dewan direksi hipotetis akan menanggapi pemasaran salah satu obat
paling menguntungkan perusahaannya yang mengakibatkan 14 hingga 22 kematian
yang tidak perlu setahun. Ketika dewan imajiner mengetahui bahwa obat pesaing
masuk ke pasar tanpa efek samping, lebih dari 80 persen mendukung untuk terus
memasarkan obat tersebut dan mengambil tindakan hukum dan politik untuk
mencegah pelarangan. Ketika ditanya pandangan pribadi mereka tentang situasi ini,
97 persen percaya bahwa terus memasarkan obat itu tidak bertanggung jawab.
Kami telah memperjelas bahwa bagaimana orang biasanya membuat keputusan etis
belum tentu cara mereka membuat keputusan ini.

Whistle-Blowing
Konflik antarpribadi terjadi ketika karyawan mengira mereka mengetahui
tindakan yang tepat dalam suatu situasi, namun kelompok kerja atau perusahaan
mereka mendukung atau memerlukan keputusan yang berbeda dan tidak etis.
Dalam kasus seperti itu, karyawan dapat memilih untuk mengikuti nilai-nilai mereka
sendiri dan menolak untuk berpartisipasi dalam perilaku yang tidak etis atau ilegal.
Jika mereka menyimpulkan bahwa mereka tidak dapat mendiskusikan apa yang
mereka lakukan atau apa yang harus dilakukan dengan rekan kerja atau supervisor
langsung, dan jika tidak ada metode perlindungan untuk pelaporan anonim,
karyawan ini dapat keluar dari organisasi untuk mempublikasikan dan memperbaiki
situasi yang tidak etis. Sejumlah undang-undang ada untuk melindungi whistle-
blower.
Whistle-blowing berarti mengungkap kesalahan majikan kepada pihak luar
seperti media atau badan pengatur pemerintah. Istilah whistle-blowing terkadang
digunakan untuk merujuk pada pelaporan internal atas pelanggaran yang dilakukan
manajemen, terutama melalui mekanisme pelaporan tanpa nama yang sering
disebut hotline. Perlindungan hukum bagi whistle-blower untuk mendorong
pelaporan pelanggaran. Undang-undang whistle-blower memiliki ketentuan yang
melarang pembalasan dan diberlakukan oleh sejumlah lembaga pemerintah. Di
bawah Sarbanes – Oxley Act, Departemen Tenaga Kerja AS (DOL) secara langsung
melindungi whistle-blower yang melaporkan pelanggaran hukum dan menolak untuk
terlibat dalam tindakan yang melanggar hukum. Corporate and Criminal Fraud
Accountability Act (CCFA) melindungi karyawan perusahaan publik dari pembalasan
jika mereka melaporkan pelanggaran aturan atau regulasi apa pun kepada
Securities and Exchange Commission, atau ketentuan hukum federal yang berkaitan
dengan penipuan terhadap pemegang saham. Ini juga membutuhkan pengacara
untuk menjadi whistle-blower internal juga.
Pengesahan Undang-undang Dodd – Frank tahun 2010 mengusulkan insentif
tambahan bagi pelapor. Di bawah aturan baru, whistle-blower yang memberikan
informasi yang membantu pemulihan lebih dari $ 1 juta dapat menerima 10 hingga
30 persen dari jumlah tersebut. Keyakinannya adalah bahwa insentif moneter akan
mendorong pengamat pelanggaran korporasi untuk maju dan melaporkan
pengamatan mereka. Satu perhatian utama dengan ketentuan baru ini adalah hal itu
dapat menyebabkan whistle-blower menggunakan informasi secara eksternal
daripada secara internal. Karena potensi imbalan uang, whistle-blower mungkin
tergoda untuk langsung melaporkannya ke Securities and Exchange Commission
daripada melaporkan kesalahan tersebut kepada petugas kepatuhan internal
perusahaan.
The Sarbanes-Oxley Act dan Federal Sentencing Guidelines for
Organisations (FSGO) melembagakan whistle-blowing internal untuk mendorong
penemuan kesalahan organisasi. Misalnya, musuh terburuk miliarder R. Allen
Stanford adalah mantan karyawan yang menjadi whistle-blower yang pernah bekerja
untuk perusahaannya, Stanford Financial Group. Satu tuntutan hukum menuduh
bahwa seorang karyawan yang disewa untuk mengedit majalah perusahaan
perusahaan keberatan dan menyampaikan kekhawatiran tentang praktik perusahaan
yang dia yakini melanggar undang-undang federal dan negara bagian. Dia kemudian
dipecat. Dalam kasus Stanford, whistle-blower menyediakan bukti penting yang
mendokumentasikan penyimpangan perusahaan di sejumlah perusahaan. Secara
historis, nasib whistle-blower eksternal tidak positif; kebanyakan dicap sebagai
pengkhianat dan banyak yang kehilangan pekerjaan. Bahkan Sherron Watkins
adalah kandidat potensial untuk dipecat saat penyelidikan Enron dibuka, dengan
firma hukum menilai implikasi pemutusan hubungan kerja sehubungan dengan
masalah etika dan hukumnya tentang Enron. Biaya kelambanan lembaga pengatur
setelah klaim whistle-blowing dibuat bisa jadi tinggi. Harry Markopolos berusaha
untuk mengingatkan SEC tentang skema Bernie Madoff “Ponzi” selama bertahun-
tahun. Skema tersebut mengakibatkan kerugian bagi investor sekitar $ 50 miliar.
Mendengarkan klaim whistle-blower ini mungkin dapat mencegah kerugian besar
bagi investor jika ditangani lebih awal. Harry Markopolos berusaha untuk
mengingatkan SEC tentang skema Bernie Madoff “Ponzi” selama bertahun-tahun.
Skema tersebut mengakibatkan kerugian bagi investor sekitar $ 50 miliar.
Mendengarkan klaim whistle-blower ini mungkin dapat mencegah kerugian besar
bagi investor jika ditangani lebih awal. Harry Markopolos berusaha untuk
mengingatkan SEC tentang skema Bernie Madoff “Ponzi” selama bertahun-tahun.
Skema tersebut mengakibatkan kerugian bagi investor sekitar $ 50 miliar.
Mendengarkan klaim whistle-blower ini mungkin dapat mencegah kerugian besar
bagi investor jika ditangani lebih awal.
Sebuah studi terhadap 300 whistle-blower oleh para peneliti di University of
Pennsylvania menemukan bahwa 69 persen kehilangan pekerjaan atau terpaksa
pensiun setelah mengungkap kesalahan perusahaan mereka. Misalnya,
whistleblower Cheryl D. Eckard mengajukan laporan whistleblower mengklaim dia
telah dipecat setelah melaporkan masalah kontrol kualitas di pabrik
GlaxoSmithKline. Karena gugatannya menghasilkan penyelesaian $ 750 juta dengan
GlaxoSmithKline, Eckard dianugerahi $ 96 juta. Pelapor lain yang diberhentikan
adalah Linda Almonte yang memberi tahu atasannya di JP Morgan Chase tentang
kemungkinan kesepakatan curang yang dia bantu untuk tutup. Almonte dipecat
setelah memberi tahu atasannya dan pada dasarnya masuk daftar hitam dari industri
perbankan. Daftar hitam ini adalah salah satu alasan mengapa penghargaan
whistle-blower bisa begitu tinggi, karena mungkin tidak mungkin seorang
whistleblower mendapatkan pekerjaan lain di industri ini. Jika seorang karyawan
memberikan informasi kepada pemerintah tentang kesalahan perusahaan di bawah
Undang-Undang Klaim Palsu Federal, pelapor disebut sebagai qui tam relator.
Setelah penyelidikan masalah ini oleh Departemen Kehakiman AS, pelapor dapat
menerima antara 15 dan 25 persen dari dana yang dipulihkan, tergantung pada
seberapa penting klaimnya dalam meminta pertanggungjawaban perusahaan atas
kesalahannya. Meskipun sebagian besar pelapor tidak menerima pengakuan positif
karena menunjukkan pelanggaran perusahaan, beberapa beralih ke pengadilan dan
memperoleh penyelesaian yang substansial. Namun, whistle-blower secara
tradisional mengalami kesulitan memenangkan kasus mereka. Selama
pemerintahan Clinton dan Bush,
Agar benar-benar efektif, whistleblowing mensyaratkan bahwa individu
tersebut memiliki pengetahuan yang memadai tentang kesalahan yang dapat
merusak masyarakat. Penting untuk meminimalkan risiko bagi pelapor saat
menangani masalah etika. Tabel 7–3 memberikan daftar pertanyaan yang harus
ditanyakan karyawan sebelum pergi ke sumber eksternal. Gambar 7–3 menunjukkan
peningkatan pembalasan yang dihadapi whistle-blower dalam beberapa tahun
terakhir. Sekitar 21 persen responden Survei Etika Bisnis Nasional menunjukkan
bahwa mereka mengalami beberapa bentuk pembalasan setelah melaporkan
pelanggaran.
Jika whistle-blower memberikan gambaran akurat tentang kesalahan
organisasi, mereka tidak perlu takut dengan pekerjaan mereka. Memang, Sarbanes
– Oxley dan Dodd – Frank menjadikannya ilegal untuk "memberhentikan,
menurunkan, menangguhkan, mengancam, melecehkan, atau dengan cara apa pun
mendiskriminasi" pelapor dan menetapkan hukuman hingga 10 tahun penjara bagi
para eksekutif yang membalas whistle-blower. Undang-undang mewajibkan
perusahaan publik untuk menerapkan mekanisme pelaporan anonim yang
memungkinkan karyawan untuk mempertanyakan tindakan yang mereka yakini
dapat mengindikasikan penipuan atau perilaku buruk lainnya. Selain itu, FSGO
memberikan penghargaan bagi perusahaan yang secara sistematis mendeteksi dan
menangani aktivitas yang tidak etis atau ilegal. Dalam dana stimulus federal,
perlindungan whistle-blower baru didukung untuk pegawai dan kontraktor
pemerintah negara bagian dan lokal, subkontraktor, dan penerima hibah.
Sebagian besar perusahaan publik menciptakan sistem komputer yang
mendorong pelaporan pelanggaran internal, yang juga disebut whistle-blowing
internal. Dengan sekitar 4.500 karyawan, Marvin Windows (salah satu produsen
jendela dan pintu kayu kustom terbesar di dunia) ingin karyawan merasa nyaman
melaporkan pelanggaran kondisi keselamatan, manajemen yang buruk, penipuan,
atau pencurian. Sistem ini anonim dan memungkinkan pelaporan dalam bahasa asli
karyawan. Sistem ini digunakan untuk mengingatkan manajemen terhadap potensi
masalah dalam organisasi dan memfasilitasi investigasi. Marvin Windows terkenal
karena budaya integritasnya dan memenangkan American Business Ethics Award
yang diberikan oleh Foundation for Financial Service Professionals pada tahun
2014.
Bahkan sebelum berlakunya Sarbanes – Oxley Act, semakin banyak
perusahaan yang menyiapkan layanan pelaporan anonim. Melalui nomor bebas
pulsa, karyawan dapat melaporkan dugaan pelanggaran atau mencari masukan
tentang bagaimana melanjutkannya ketika menghadapi situasi yang ambigu.
Layanan pelaporan internal ini dianggap paling efektif jika dikelola oleh organisasi
luar yang berspesialisasi dalam memelihara hotline etika.
Karena karyawan tidak selalu akurat dalam mendeteksi pelanggaran,
sebagian besar pelaporan tidak memerlukan penyelidikan ekstensif. Banyak laporan
terkait dengan masalah kecil yang melibatkan konflik pribadi.
Tabel 7–4 mengungkapkan bahwa mayoritas karyawan melaporkan
pelanggaran kepada atasan langsung mereka. Namun, keberadaan hotline dan
mekanisme lainnya membantu karyawan yang merasa tidak nyaman melapor
kepada atasannya. Hasil studi menunjukkan bahwa tiga tindakan internal —
konfrontasi, pelaporan kepada manajemen, dan menelepon hotline etika perusahaan
— berkorelasi positif dengan beberapa dimensi budaya etika. Sebaliknya,
kelambanan dan whistle-blowing eksternal berkorelasi negatif dengan beberapa
dimensi budaya etika. Pengungkapan rahasia eksternal umumnya mencerminkan
kelemahan dalam budaya etika. Sejauh mana karyawan merasa tidak akan ada
tindakan korektif atau akan ada pembalasan sebagai akibat dari tindakan mereka
merupakan faktor utama yang memengaruhi keputusan mereka untuk tidak
melaporkan pelanggaran yang diamati.
PEMIMPIN MEMPENGARUHI BUDAYA PERUSAHAAN
Pemimpin organisasi dapat membentuk dan mempengaruhi budaya
perusahaan, menghasilkan kepemimpinan yang etis atau tidak etis. Pemimpin harus
efektif dan etis. Pemimpin yang efektif adalah yang bekerja dengan baik bagi para
pemangku kepentingan korporasi. Pemimpin yang efektif membuat pengikut
mencapai tujuan atau sasaran bersama dengan cara yang paling efektif dan efisien.
Ken Lay dan Jeffery Skilling efektif dalam mengubah Enron dari perusahaan pipa
minyak dan gas kecil menjadi salah satu entitas terbesar di industri. Mereka
inspiratif, imajinatif, kreatif, dan memotivasi personelnya untuk mencapai tujuan.
Akan tetapi, karena gagal menciptakan budaya etis, hal itu merugikan perusahaan
dalam jangka panjang. Menurut Alan Yuspeh, Senior Vice President dan Chief
Ethics and Compliance Officer of Hospital Corporation of America (HCA),
perusahaan etis dan kepemimpinan harus memiliki "aspirasi yang lebih tinggi
daripada mematuhi hukum." CEO HCA dan dewan direksi memberdayakan Yuspeh
untuk memberikan nilai-nilai kepemimpinan dan dukungan untuk membantu
karyawan secara tepat menanggapi situasi etika yang sulit. Konsistensi juga penting
untuk pemimpin yang sukses. Pemimpin yang menciptakan kesesuaian dengan
pemimpin dan karyawan lain dalam budaya etis organisasi berpengaruh positif
signifikan terhadap inovasi organisasi. Kami membahas kepemimpinan secara lebih
rinci di Bab 11. Bagian selanjutnya membahas bagaimana pemimpin menggunakan
berbagai jenis kekuasaan untuk mempengaruhi budaya perusahaan. ”CEO HCA dan
dewan direksi memberdayakan Yuspeh untuk memberikan nilai-nilai kepemimpinan
dan dukungan guna membantu karyawan secara tepat menanggapi situasi etika
yang sulit. Konsistensi juga penting untuk pemimpin yang sukses. Pemimpin yang
menciptakan kesesuaian dengan pemimpin dan karyawan lain dalam budaya etis
organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap inovasi organisasi. Kami
membahas kepemimpinan secara lebih rinci di Bab 11. Bagian selanjutnya
membahas bagaimana pemimpin menggunakan berbagai jenis kekuasaan untuk
mempengaruhi budaya perusahaan. ”CEO HCA dan dewan direksi memberdayakan
Yuspeh untuk memberikan nilai-nilai kepemimpinan dan dukungan guna membantu
karyawan secara tepat menanggapi situasi etika yang sulit. Konsistensi juga penting
untuk pemimpin yang sukses. Pemimpin yang menciptakan kesesuaian dengan
pemimpin dan karyawan lain dalam budaya etis organisasi berpengaruh positif
signifikan terhadap inovasi organisasi. Kami membahas kepemimpinan secara lebih
rinci di Bab 11. Bagian selanjutnya membahas bagaimana pemimpin menggunakan
berbagai jenis kekuasaan untuk mempengaruhi budaya perusahaan.

Kekuasaan Membentuk Budaya Perusahaan

Kekuasaan mengacu pada pengaruh pemimpin dan manajer atas perilaku
dan keputusan bawahan. Individu memiliki kekuasaan atas orang lain ketika
kehadiran mereka menyebabkan orang lain berperilaku berbeda. Mengerahkan
kekuasaan adalah salah satu cara untuk mempengaruhi kerangka pengambilan
keputusan etis yang dijelaskan dalam Bab 5.
Status dan kekuatan pemimpin berkorelasi langsung dengan jumlah tekanan
yang mereka berikan pada karyawan agar mereka sesuai dengan harapan. Atasan
dapat memberikan tekanan yang kuat pada karyawan, bahkan ketika nilai etika
pribadi karyawan bertentangan dengan keinginan atasan. Misalnya, seorang
manajer mungkin berkata kepada bawahan, "Saya ingin informasi rahasia tentang
penjualan pesaing kita ada di meja saya pada Senin pagi, dan saya tidak peduli
bagaimana Anda mendapatkannya." Seorang bawahan yang menghargai
pekerjaannya atau tidak menyadari pertanyaan etis yang terlibat mungkin
merasakan tekanan untuk melakukan sesuatu yang tidak etis untuk mendapatkan
data.
Ada lima basis kekuatan di mana seseorang dapat mempengaruhi orang lain:
(1) kekuatan penghargaan, (2) kekuatan koersif, (3) kekuatan sah, (4) kekuatan ahli,
dan (5) kekuatan referensi.50 Kelima basis kekuatan ini dapat digunakan untuk
memotivasi individu baik secara etis maupun tidak etis.
KEKUATAN REWARD Kekuatan penghargaan mengacu pada kemampuan
seseorang untuk mempengaruhi perilaku orang lain dengan menawarkan sesuatu
yang mereka inginkan. Imbalan khas mungkin berupa uang, status, atau promosi.
Pertimbangkan, misalnya, seorang penjual mobil yang memiliki dua mobil (Toyota
dan Kia) untuk dijual. Mari kita asumsikan Toyota dinilai lebih tinggi dalam kualitas
daripada Kia tetapi dengan harga yang sama. Dengan tidak adanya kekuatan
penghargaan apa pun, penjual secara logis mencoba menjual Toyota. Namun, jika
Kia memiliki tingkat komisi yang lebih tinggi, dia mungkin akan memfokuskan
usahanya untuk menjual Kia. "Wortel menjuntai" dan insentif seperti itu telah terbukti
efektif dalam membuat orang mengubah perilaku mereka dalam jangka panjang.
Oleh karena itu, penghargaan dapat mendorong individu untuk bertindak demi
kepentingannya sendiri, tidak harus demi kepentingan pemangku kepentingan.
Dalam jangka pendek,
KEKUATAN KOERKIF Kekuatan koersif pada dasarnya adalah kebalikan dari
kekuatan imbalan. Alih-alih memberi penghargaan kepada seseorang karena
melakukan sesuatu, kekuatan koersif justru menghukum tindakan atau perilaku.
Sebagai contoh, misalkan klien yang berharga meminta suap kepada penjual
industri dan menyindir bahwa dia akan membawa bisnisnya ke tempat lain jika
permintaannya tidak dipenuhi. Meskipun penjual percaya penyuapan itu tidak etis,
bosnya memberi tahu dia bahwa dia harus membuat klien senang atau kehilangan
kesempatannya untuk promosi. Atasan memberikan sanksi negatif jika tindakan
tertentu tidak dilakukan. Banyak perusahaan menggunakan sistem di mana mereka
secara sistematis memecat karyawan berkinerja terendah dalam organisasi mereka
setiap tahun. Enron menyebutnya "pangkat dan cabut" dan setiap tahun
menembakkan 20 persen terendah. Motorola, Dow Chemical, dan Microsoft
menggunakan sistem serupa untuk memecat karyawan. Kekuatan koersif
bergantung pada rasa takut untuk mengubah perilaku. Untuk alasan ini, terbukti
lebih efektif dalam mengubah perilaku dalam jangka pendek daripada dalam jangka
panjang. Pemaksaan sering digunakan dalam situasi di mana ada
ketidakseimbangan kekuatan yang ekstrim. Namun, orang-orang yang terus
menerus menjadi sasaran paksaan dapat mencari penyeimbang dan menyesuaikan
diri dengan orang lain yang lebih berkuasa atau meninggalkan organisasi. Di
perusahaan yang menggunakan kekuatan koersif, hubungan biasanya rusak dalam
jangka panjang. Kekuasaan adalah masalah etika tidak hanya untuk individu tetapi
juga untuk kelompok kerja yang menetapkan kebijakan untuk perusahaan besar.
orang yang terus menerus menjadi sasaran paksaan dapat mencari penyeimbang
dan menyesuaikan diri dengan orang lain yang lebih berkuasa atau meninggalkan
organisasi. Di perusahaan yang menggunakan kekuatan koersif, hubungan biasanya
rusak dalam jangka panjang. Kekuasaan adalah masalah etika tidak hanya untuk
individu tetapi juga untuk kelompok kerja yang menetapkan kebijakan untuk
perusahaan besar. orang yang terus menerus menjadi sasaran paksaan dapat
mencari penyeimbang dan menyesuaikan diri dengan orang lain yang lebih
berkuasa atau meninggalkan organisasi. Di perusahaan yang menggunakan
kekuatan koersif, hubungan biasanya rusak dalam jangka panjang. Kekuasaan
adalah masalah etika tidak hanya untuk individu tetapi juga untuk kelompok kerja
yang menetapkan kebijakan untuk perusahaan besar.
KEKUATAN LEGITIM Kekuasaan yang sah berasal dari keyakinan bahwa
seseorang memiliki hak untuk memberikan pengaruh dan orang tertentu memiliki
kewajiban untuk menerimanya. Judul dan posisi organisasi otoritas yang diberikan
pada individu menarik bagi pandangan tradisional tentang kekuasaan. Banyak orang
dengan mudah menyetujui mereka yang memegang kekuasaan yang sah, terkadang
melakukan tindakan yang bertentangan dengan keyakinan dan nilai mereka. Betty
Vinson, seorang akuntan di WorldCom, keberatan dengan permintaan atasannya
untuk membuat entri akuntansi yang tidak tepat dalam upaya untuk
menyembunyikan kondisi keuangan WorldCom yang memburuk. Dia akhirnya
menyerah, bagaimanapun, menerima bahwa ini adalah satu-satunya cara untuk
menyelamatkan perusahaan. Dia dan akuntan WorldCom lainnya akhirnya mengaku
bersalah atas konspirasi dan penipuan.
Loyalitas kepada figur otoritas seperti itu dapat dilihat pada perusahaan yang
memiliki pemimpin karismatik yang kuat dan struktur tersentralisasi. Dalam bisnis,
jika atasan memberi tahu karyawannya untuk meningkatkan penjualan "tidak peduli
apa pun yang diperlukan" dan karyawan tersebut memiliki afiliasi yang kuat dengan
kekuasaan yang sah, karyawan tersebut dapat mencoba apa pun untuk memenuhi
pesanan itu. Pemimpin disfungsional yang kasar dan memperlakukan karyawan
dengan jijik dan tidak hormat dapat menggunakan kekuatan yang sah untuk
menekan bawahan agar melakukan perilaku yang tidak etis. Dalam situasi ini,
karyawan tidak boleh menyuarakan keprihatinan mereka atau mungkin
menggunakan sistem pelaporan tanpa nama untuk menangani pemimpin yang
disfungsional.
KEKUATAN AHLI Kekuatan ahli berasal dari pengetahuan seseorang (atau
persepsi bahwa seseorang memiliki pengetahuan). Kekuatan ahli biasanya berasal
dari kredibilitas atasan dengan bawahan. Kredibilitas, dan dengan demikian
kekuatan ahli, berkorelasi positif dengan jumlah tahun seseorang bekerja di sebuah
perusahaan atau industri, pendidikan, dan penghargaan yang dia terima atas kinerja.
Persepsi bahwa seseorang adalah seorang ahli dalam suatu topik tertentu juga
dapat memberikan kekuatan ahli kepadanya. Seorang sekretaris tingkat rendah
mungkin memiliki kekuatan ahli karena dia tahu detail spesifik tentang bagaimana
bisnis beroperasi dan bahkan dapat memberikan saran tentang bagaimana
meningkatkan pendapatan melalui penggantian biaya. Kekuasaan ahli dapat
menyebabkan masalah etika saat digunakan untuk memanipulasi orang lain atau
mendapatkan keuntungan yang tidak adil. Dokter, pengacara, dan konsultan dapat
mengambil keuntungan yang tidak adil dari tidak adanya klien, misalnya. Kantor
akuntan dapat memperoleh penghasilan tambahan dengan mengabaikan
kekhawatiran tentang keakuratan data keuangan yang mereka periksa dalam audit.
tujuan atau sasaran serupa dengan yang lain. Orang kedua mungkin
mencoba mempengaruhi yang pertama untuk mengambil tindakan yang
memungkinkan keduanya mencapai tujuan mereka. Karena mereka berbagi tujuan
yang sama, orang pertama menganggap penggunaan kekuatan referensi oleh orang
lain bermanfaat. Agar hubungan kekuasaan ini efektif, semacam empati harus ada di
antara individu. Identifikasi dengan orang lain membantu meningkatkan kepercayaan
pembuat keputusan, sehingga meningkatkan kekuatan referensi.
Pertimbangkan situasi berikut: Lisa Jones, seorang manajer di departemen
akuntansi sebuah perusahaan manufaktur, ditekan untuk meningkatkan tingkat
pemrosesan penjualan. Dia meminta Michael Wong, seorang penjual, untuk
mempercepat pengiriman kontrak penjualan, dan, jika mungkin, mendorong
penjualan lanjutan dengan pengiriman yang tertunda. Michael memprotes bahwa dia
tidak ingin mendorong pelanggan untuk penjualan di masa mendatang. Lisa
memanfaatkan kekuatan referensi. Dia mengundang Michael makan siang dan
mereka mendiskusikan masalah pekerjaan mereka, termasuk masalah peningkatan
penjualan untuk tujuan akuntansi. Mereka sepakat jika pemrosesan dokumen dapat
dilakukan melalui penjualan lanjutan, keduanya akan menguntungkan. Lisa
kemudian menyarankan agar Michael mulai mengirimkan kontrak penjualan untuk
kuartal berikutnya. Dia setuju untuk mencobanya dan dalam beberapa minggu
kontrak bergerak lebih cepat dan penjualan meningkat untuk kuartal berikutnya.
Pekerjaan Lisa menjadi lebih mudah, dan Michael mendapat cek komisinya sedikit
lebih cepat. Di sisi lain, ini mungkin awal dari pengisian saluran, atau
penggelembungan penjualan dan pendapatan pada kuartal saat ini.
Kelima dasar kekuasaan tidak berdiri sendiri-sendiri. Orang biasanya
menggunakan beberapa basis kekuatan untuk mempengaruhi perubahan pada
orang lain. Meskipun kekuasaan itu sendiri tidak etis atau tidak etis, penggunaannya
dapat menimbulkan masalah etika. Terkadang seorang pemimpin menggunakan
kekuatan untuk memanipulasi situasi atau nilai-nilai seseorang dengan cara yang
menciptakan konflik dengan struktur nilai orang tersebut. Misalnya, seorang manajer
yang memaksa seorang karyawan untuk memilih antara tinggal di rumah dengan
anak yang sakit atau mempertahankan pekerjaan menggunakan kekuatan koersif
dan menciptakan konflik langsung dengan nilai-nilai karyawan tersebut. Dalam
bisnis, gelar dan gaji menandakan kekuasaan, tetapi kekuasaan dan kekayaan
sering kali menumbuhkan kesombongan dan mudah disalahgunakan.

Memotivasi Perilaku Etis

Kemampuan seorang pemimpin untuk memotivasi bawahan memainkan
peran kunci dalam memelihara organisasi yang beretika. Motivasi adalah kekuatan
dalam individu yang memfokuskan perilakunya untuk mencapai suatu tujuan.
Prestasi kerja dianggap sebagai fungsi dari kemampuan dan motivasi dan dapat
diwakili oleh persamaan (prestasi kerja = kemampuan × motivasi). Persamaan ini
menunjukkan bahwa karyawan dapat termotivasi untuk menyelesaikan sesuatu,
tetapi sumber daya dan pengetahuan juga diperlukan untuk menyelesaikan
pekerjaan. Untuk menciptakan motivasi, organisasi menawarkan insentif positif yang
mendorong karyawan untuk bekerja menuju tujuan organisasi. Memahami motivasi
penting untuk manajemen yang efektif dan dapat berhubungan dengan perilaku etis
karyawan. Telah ditemukan bahwa seleksi dan pelatihan serta desain pekerjaan dan
keterlibatan karyawan meningkatkan budaya etika yang berprinsip. Di sisi lain,
terdapat bahaya bahwa kompensasi dan insentif kinerja dapat merusak iklim etika.
Misalnya, seseorang yang bercita-cita untuk posisi yang lebih tinggi dalam suatu
organisasi mungkin menemukan celah dan memanipulasinya untuk mendapatkan
insentif keuangan atau kinerja. Perilaku tidak etis ini terkait langsung dengan ambisi
(motivasi) karyawan pertama untuk bangkit dalam organisasi dan memperoleh
penghargaan pribadi. Jika sebuah organisasi memiliki nilai bersama dan budaya
etika, karyawan harus sangat terlibat dan termotivasi karena kepercayaan mereka
pada orang lain. Insentif motivasi tidak boleh menciptakan peluang yang ambigu
untuk perilaku buruk. terdapat bahaya bahwa kompensasi dan insentif kinerja dapat
merusak iklim etika. Misalnya, seseorang yang menginginkan posisi yang lebih tinggi
dalam suatu organisasi mungkin menemukan celah dan memanipulasinya untuk
mendapatkan insentif keuangan atau kinerja. Perilaku tidak etis ini terkait langsung
dengan ambisi (motivasi) karyawan pertama untuk bangkit dalam organisasi dan
memperoleh penghargaan pribadi. Jika organisasi memiliki nilai bersama dan
budaya etika, karyawan harus sangat terlibat dan termotivasi karena kepercayaan
mereka pada orang lain. Insentif motivasi tidak boleh menciptakan peluang yang
ambigu untuk perilaku buruk. terdapat bahaya bahwa kompensasi dan insentif
kinerja dapat merusak iklim etika. Misalnya, seseorang yang menginginkan posisi
yang lebih tinggi dalam suatu organisasi mungkin menemukan celah dan
memanipulasinya untuk mendapatkan insentif keuangan atau kinerja. Perilaku tidak
etis ini terkait langsung dengan ambisi (motivasi) karyawan pertama untuk bangkit
dalam organisasi dan memperoleh penghargaan pribadi. Jika organisasi memiliki
nilai bersama dan budaya etika, karyawan harus sangat terlibat dan termotivasi
karena kepercayaan mereka pada orang lain. Insentif motivasi tidak boleh
menciptakan peluang yang ambigu untuk perilaku buruk. Perilaku tidak etis ini terkait
langsung dengan ambisi (motivasi) karyawan pertama untuk bangkit dalam
organisasi dan memperoleh penghargaan pribadi. Jika organisasi memiliki nilai
bersama dan budaya etika, karyawan harus sangat terlibat dan termotivasi karena
kepercayaan mereka pada orang lain. Insentif motivasi tidak boleh menciptakan
peluang yang ambigu untuk perilaku buruk. Perilaku tidak etis ini terkait langsung
dengan ambisi (motivasi) karyawan pertama untuk bangkit dalam organisasi dan
memperoleh penghargaan pribadi. Jika organisasi memiliki nilai bersama dan
budaya etika, karyawan harus sangat terlibat dan termotivasi karena kepercayaan
mereka pada orang lain. Insentif motivasi tidak boleh menciptakan peluang yang
ambigu untuk perilaku buruk.
Ketika pebisnis bergerak ke manajemen menengah dan seterusnya,
kebutuhan tingkat tinggi (koneksi sosial, penghargaan, dan pengakuan) cenderung
menjadi lebih penting daripada kebutuhan tingkat rendah (gaji, keselamatan, dan
keamanan kerja). Penelitian menunjukkan tahap karir individu, usia, ukuran
organisasi, dan lokasi geografis mempengaruhi prioritas relatif yang diberikan untuk
memuaskan rasa hormat, harga diri, dan kebutuhan fisiologis dasar. Hierarki
kebutuhan individu dapat memengaruhi motivasi dan perilaku etisnya. Setelah
kebutuhan dasar seperti pangan, kondisi kerja (kebutuhan eksistensi), dan
kelangsungan hidup terpenuhi, kebutuhan keterkaitan dan kebutuhan pertumbuhan
menjadi penting. Kebutuhan keterkaitan dipenuhi oleh hubungan sosial dan
interpersonal, dan kebutuhan pertumbuhan dengan kegiatan kreatif atau produktif.
 Dari perspektif etika, kebutuhan atau tujuan dapat berubah seiring dengan
kemajuan seseorang di jajaran perusahaan. Pergeseran ini dapat menyebabkan
atau membantu memecahkan masalah tergantung pada status etika orang tersebut
saat ini relatif terhadap perusahaan atau masyarakat. Misalnya, eksekutif yunior
mungkin menaikkan pesanan pembelian atau penjualan, kelebihan tagihan waktu
mengerjakan proyek, atau menerima gratifikasi tunai jika mereka khawatir tentang
memenuhi kebutuhan fisik dasar keluarga mereka. Saat mereka terus menaiki
tangga dan mampu memenuhi kebutuhan ini, kekhawatiran seperti itu mungkin
menjadi kurang penting. Akibatnya, para manajer ini mungkin kembali untuk
mematuhi kebijakan perusahaan atau menyesuaikan diri dengan budaya organisasi
dan lebih mementingkan pengakuan dan pencapaian internal daripada kebutuhan
fisik keluarga mereka. Karyawan yang lebih muda cenderung mengandalkan budaya
organisasi untuk panduan,
Memeriksa peran yang dimainkan motivasi dalam etika menawarkan cara
untuk menghubungkan etika bisnis dengan konteks sosial yang lebih luas di mana
pekerja hidup dan asumsi moral yang menjadi sandaran masyarakat. Pekerja adalah
individu dan akan dimotivasi oleh berbagai kepentingan pribadi. Meskipun kami
menekankan bahwa manajer diposisikan untuk memberikan tekanan dan memaksa
kepatuhan individu pada masalah yang terkait secara etika, kami juga mengakui
bahwa etika dan kebutuhan pribadi seseorang akan secara signifikan memengaruhi
keputusan etisnya.
Struktur Organisasi Struktur organisasi penting untuk mempelajari etika bisnis
karena berbagai peran dan uraian tugas yang menyusun struktur tersebut dapat
menciptakan peluang bagi perilaku tidak etis. Struktur organisasi dapat dijelaskan
dengan berbagai cara. Demi kesederhanaan, kami membahas dua kategori besar
struktur organisasi — terpusat dan desentralisasi. Ini bukanlah struktur yang saling
eksklusif; Di dunia nyata, struktur organisasi berada dalam satu kontinum. Tabel 7–5
membandingkan kekuatan dan kelemahan struktur terpusat dan desentralisasi.
Dalam organisasi terpusat, otoritas pengambilan keputusan terkonsentrasi di
tangan manajer tingkat atas, dan sedikit otoritas yang didelegasikan ke tingkat yang
lebih rendah. Tanggung jawab, baik internal maupun eksternal, terletak pada
manajer tingkat atas. Struktur ini sangat cocok untuk organisasi yang membuat
keputusan berisiko tinggi dan memiliki manajer tingkat rendah yang tidak terlalu ahli
dalam pengambilan keputusan. Ini juga cocok untuk organisasi saat proses
produksi.
rutin dan efisiensi adalah yang terpenting. Organisasi-organisasi ini biasanya
birokratis, dan pembagian kerja biasanya didefinisikan dengan baik. Semua pekerja
tahu pekerjaan mereka dan apa yang diharapkan; masing-masing memiliki
pemahaman yang jelas tentang bagaimana melaksanakan tugas yang diberikan.
Organisasi terpusat menekankan aturan formal, kebijakan, dan prosedur yang
didukung dengan sistem kontrol yang rumit. Kode etik dapat menentukan teknik
yang digunakan untuk pengambilan keputusan. General Motors, Internal Revenue
Service, dan US Army adalah contoh organisasi terpusat.
Karena pendekatan top-down dan jarak antara manajer dan pengambil
keputusan, struktur organisasi terpusat dapat menyebabkan tindakan tidak etis. Jika
aturan dan kebijakan formal dijalankan secara tidak adil, mereka kehilangan validitas
atau efektivitasnya. Sampai batas tertentu, aturan dapat dinonaktifkan meskipun
secara resmi diberlakukan. Jika organisasi terpusat itu birokratis, beberapa
karyawan mungkin berperilaku sesuai dengan hukum dan bukan semangat.
Organisasi terpusat dapat memiliki kebijakan tentang suap yang tidak mencakup
kata-kata tentang menyumbang ke badan amal favorit klien sebelum atau setelah
penjualan. Sumbangan semacam itu dapat ditafsirkan sebagai suap diam-diam
karena pembeli karyawan dapat terpengaruh oleh sumbangan, atau hadiah, untuk
bertindak dengan cara yang kurang menguntungkan atau tidak bertindak untuk
kepentingan terbaik perusahaan.
Masalah etika lainnya mungkin muncul dalam struktur terpusat karena mereka
biasanya memiliki sedikit komunikasi ke atas. Manajer tingkat atas mungkin tidak
menyadari masalah dan aktivitas tidak etis. Penggunaan tenaga kerja sweatshop
oleh beberapa perusahaan mungkin menjadi salah satu manifestasi dari kurangnya
komunikasi ke atas ini. Pabrik keringat menghasilkan produk seperti pakaian dengan
mempekerjakan buruh, terkadang melalui kerja paksa imigran, yang sering bekerja
dalam shift 12 hingga 16 jam dengan sedikit atau tanpa bayaran. Kantor Perburuhan
Internasional PBB mengatakan 21 juta orang menjadi korban kerja paksa dalam
bentuk anak-anak yang diperbudak di pabrik keringat, buruh migran yang bekerja di
pertanian dan membangun rumah, imigran ilegal yang tunduk pada penyelundup
mereka, dan bentuk pemaksaan lainnya. Masalah etika lain yang mungkin muncul
dalam organisasi terpusat adalah pengalihan kesalahan, atau pengkambinghitaman.
Orang mungkin mencoba mengalihkan kesalahan atas tindakan mereka kepada
orang lain yang tidak bertanggung jawab. Spesialisasi dan pembagian kerja yang
kaku dalam organisasi terpusat juga dapat menciptakan masalah etika. Karyawan
mungkin tidak memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi keseluruhan
organisasi karena mereka bekerja hanya dengan satu bagian dari teka-teki yang
jauh lebih besar. Kurangnya keterhubungan ini dapat menyebabkan karyawan
terlibat dalam perilaku tidak etis karena mereka gagal memahami konsekuensi
keseluruhan dari perilaku mereka.
Dalam organisasi yang terdesentralisasi, otoritas pengambilan keputusan
didelegasikan sejauh mungkin ke rantai komando. Organisasi semacam itu memiliki
aturan formal yang relatif sedikit, dan koordinasi serta kendali biasanya informal dan
pribadi. Mereka fokus pada peningkatan arus informasi. Akibatnya, salah satu
kekuatan utama organisasi terdesentralisasi adalah kemampuan beradaptasi dan
pengenalan awal terhadap perubahan eksternal. Dengan fleksibilitas yang lebih
besar, manajer dapat bereaksi dengan cepat terhadap perubahan dalam lingkungan
etis mereka. Google dikenal karena desentralisasi dan memberdayakan
karyawannya. Kelemahan paralel dari organisasi terdesentralisasi adalah kesulitan
dalam menanggapi dengan cepat perubahan dalam kebijakan dan prosedur yang
ditetapkan oleh manajemen puncak. Tambahan, pusat laba independen dalam
organisasi yang terdesentralisasi mungkin menyimpang dari tujuan organisasi.
Perusahaan terdesentralisasi mungkin memiliki kontrol internal yang lebih sedikit
dan menggunakan nilai bersama untuk standar etika mereka. Jika perusahaan
bergantung pada nilai-nilai abstrak tanpa aturan perilaku khusus, mungkin ada lebih
banyak variasi dalam perilaku. Selain itu, mungkin lebih sulit untuk mengontrol
karyawan nakal yang melakukan pelanggaran. Tabel 7–6 memberikan contoh
organisasi terpusat versus organisasi terdesentralisasi dan menggambarkan budaya
perusahaan mereka yang berbeda.
Karena formalisasi dan implementasi yang ketat dari kebijakan dan prosedur
etika dalam organisasi terpusat, mereka cenderung lebih etis dalam praktiknya
daripada organisasi yang terdesentralisasi. Organisasi terpusat juga dapat
memberikan pengaruh yang lebih besar pada karyawan mereka karena mereka
memiliki inti sentral dari kebijakan dan kode etik. Organisasi terdesentralisasi
memberi karyawan otonomi pengambilan keputusan yang luas karena manajemen
memberdayakan karyawan. Ketidakjelasan dalam surat versus semangat aturan
dapat menciptakan tantangan etika, terutama bagi manajer baru. Namun, benar juga
bahwa organisasi yang terdesentralisasi dapat menghindari dilema etika melalui
penggunaan kode etik dan perilaku yang efektif. Jika nilai-nilai yang dibagikan
secara luas dan program etika yang efektif ada di organisasi yang terdesentralisasi,
mungkin ada sedikit kebutuhan untuk sistem kepatuhan yang berlebihan. Namun,
unit yang berbeda di perusahaan dapat berkembang dengan sistem nilai yang
beragam dan pendekatan pengambilan keputusan etis. Sebuah firma pertahanan
berteknologi tinggi seperti Lockheed Martin dapat mengatasi keputusan yang
berbeda tentang masalah etika yang sama jika tidak memiliki program etika terpusat.
Boeing menjadi lebih tersentralisasi sejak masuknya CEO W. James McNerney, Jr.
setelah skandal perusahaan. Sebelum McNerney turun tangan, Boeing mengalami
beberapa tahun kesulitan etika dan hukum. Ini termasuk memenjarakan mantan
CFO karena negosiasi pekerjaan ilegal dengan pejabat Pentagon dan
penyalahgunaan hak istimewa pengacara-klien untuk menutupi studi internal yang
menunjukkan ketidakadilan gaji, dan skandal lainnya. unit yang berbeda di
perusahaan dapat berkembang dengan sistem nilai yang beragam dan pendekatan
pengambilan keputusan etis. Sebuah firma pertahanan berteknologi tinggi seperti
Lockheed Martin dapat mengatasi keputusan yang berbeda tentang masalah etika
yang sama jika tidak memiliki program etika terpusat. Boeing menjadi lebih
tersentralisasi sejak masuknya CEO W. James McNerney, Jr. setelah skandal
perusahaan. Sebelum McNerney turun tangan, Boeing mengalami beberapa tahun
kesulitan etika dan hukum. Ini termasuk memenjarakan mantan CFO karena
negosiasi pekerjaan ilegal dengan pejabat Pentagon dan penyalahgunaan hak
istimewa pengacara-klien untuk menutupi studi internal yang menunjukkan
ketidaksetaraan gaji, dan skandal lainnya. unit yang berbeda di perusahaan dapat
berkembang dengan sistem nilai yang beragam dan pendekatan pengambilan
keputusan etis. Sebuah firma pertahanan berteknologi tinggi seperti Lockheed
Martin dapat mengatasi keputusan yang berbeda tentang masalah etika yang sama
jika tidak memiliki program etika terpusat. Boeing menjadi lebih tersentralisasi sejak
masuknya CEO W. James McNerney, Jr. setelah skandal perusahaan. Sebelum
McNerney turun tangan, Boeing mengalami beberapa tahun kesulitan etika dan
hukum. Ini termasuk pemenjaraan mantan CFO karena negosiasi pekerjaan ilegal
dengan pejabat Pentagon dan penyalahgunaan hak istimewa pengacara-klien untuk
menutupi studi internal yang menunjukkan ketidaksetaraan gaji, dan skandal lainnya.
Sebuah firma pertahanan berteknologi tinggi seperti Lockheed Martin dapat
mengatasi keputusan yang berbeda tentang masalah etika yang sama jika tidak
memiliki program etika terpusat. Boeing menjadi lebih tersentralisasi sejak
masuknya CEO W. James McNerney, Jr. setelah skandal perusahaan. Sebelum
McNerney turun tangan, Boeing mengalami beberapa tahun kesulitan etika dan
hukum. Ini termasuk memenjarakan mantan CFO karena negosiasi pekerjaan ilegal
dengan pejabat Pentagon dan penyalahgunaan hak istimewa pengacara-klien untuk
menutupi studi internal yang menunjukkan ketidaksetaraan gaji, dan skandal lainnya.
Sebuah firma pertahanan berteknologi tinggi seperti Lockheed Martin dapat
mengatasi keputusan yang berbeda tentang masalah etika yang sama jika tidak
memiliki program etika terpusat. Boeing menjadi lebih tersentralisasi sejak
masuknya CEO W. James McNerney, Jr. setelah skandal perusahaan. Sebelum
McNerney turun tangan, Boeing mengalami beberapa tahun kesulitan etika dan
hukum. Ini termasuk memenjarakan mantan CFO karena negosiasi pekerjaan ilegal
dengan pejabat Pentagon dan penyalahgunaan hak istimewa pengacara-klien untuk
menutupi studi internal yang menunjukkan ketidaksetaraan gaji, dan skandal lainnya.
Perilaku tidak etis mungkin terjadi dalam struktur tersentralisasi atau
desentralisasi ketika budaya perusahaan tertentu mengizinkan atau mendorong
pekerja untuk menyimpang dari standar yang diterima atau mengabaikan tanggung
jawab hukum dan etika perusahaan. Perusahaan yang terpusat mungkin memiliki
waktu yang lebih sulit untuk mencabut aktivitas yang tidak etis daripada organisasi
yang terdesentralisasi karena organisasi yang terakhir memiliki struktur yang lebih
cair di mana perubahan hanya dapat mempengaruhi sebagian kecil dari
perusahaan. Seringkali, ketika perusahaan terpusat mengungkap aktivitas tidak etis
dan tampaknya menyebar, kepemimpinan disingkirkan sehingga budaya lama yang
tidak etis dicabut dan diganti dengan budaya yang lebih etis. Misalnya, Mitsubishi
Motors menyarankan perubahan manajemen yang signifikan setelah ditemukan
bahwa penutupan cacat mobil telah berlangsung selama lebih dari dua dekade.

DIMENSI KELOMPOK STRUKTUR DAN BUDAYA PERUSAHAAN

Saat membahas budaya perusahaan, kita cenderung fokus pada organisasi
secara keseluruhan. Namun nilai, keyakinan, pola, dan aturan perusahaan sering
kali diekspresikan melalui kelompok yang lebih kecil di dalam organisasi. Selain itu,
kelompok individu dalam organisasi sering mengadopsi aturan dan nilai mereka
sendiri.

Jenis Grup
Dua kategori kelompok mempengaruhi perilaku etis dalam bisnis. Grup formal
didefinisikan sebagai kumpulan individu dengan struktur terorganisir yang diterima
secara eksplisit oleh grup. Kelompok informal didefinisikan sebagai dua atau lebih
individu dengan kepentingan yang sama tetapi tanpa struktur organisasi yang
eksplisit.
KELOMPOK FORMAL
Kelompok formal dapat dibagi menjadi komite, kelompok kerja, dan tim.
Komite adalah kelompok formal individu yang ditugaskan untuk tugas tertentu.
Seringkali seorang manajer tunggal tidak dapat menyelesaikan tugasnya, atau
manajemen mungkin percaya bahwa sebuah komite dapat mewakili konstituen yang
berbeda dengan lebih baik dan meningkatkan koordinasi dan implementasi
keputusan. Komite dapat bertemu secara teratur untuk meninjau kinerja,
mengembangkan rencana, atau membuat keputusan. Sebagian besar komite formal
dalam organisasi beroperasi secara berkelanjutan, tetapi keanggotaan mereka dapat
berubah seiring waktu. Komite adalah contoh luar biasa dari situasi yang dapat
digunakan oleh rekan kerja dan orang penting lainnya di dalam organisasi untuk
memengaruhi keputusan etis. Keputusan komite disahkan sebagian oleh
kesepakatan atau aturan mayoritas. Dalam hal ini, pandangan minoritas tentang isu-
isu seperti etika dapat disingkirkan melalui otoritas mayoritas. Komite membawa nilai
moral pribadi yang beragam ke dalam proses pengambilan keputusan etis dan
mungkin memperluas jumlah alternatif yang dipertimbangkan. Yang juga melekat
dalam struktur komite adalah kurangnya tanggung jawab individu. Karena komposisi
grup yang beragam, anggota mungkin tidak berkomitmen atau tidak mau memikul
tanggung jawab atas keputusan grup. Pikiran kelompok mungkin muncul,
memungkinkan mayoritas untuk menjelaskan pertimbangan etis.
Meskipun banyak organisasi memiliki komite keuangan, keragaman, personel,
atau tanggung jawab sosial, hanya sedikit organisasi yang memiliki komite yang
dikhususkan secara eksklusif untuk etika. Komite etika dapat menyampaikan
masalah etika, menyelesaikan masalah atau dilema etika dalam organisasi, dan
membuat atau memperbarui kode etik perusahaan. Motorola, misalnya, memiliki
Komite Kepatuhan Etika Bisnis yang menafsirkan, mengklasifikasikan,
mengkomunikasikan, dan menegakkan inisiatif kode dan etika perusahaan. Komite
etika dapat mengumpulkan informasi tentang area fungsional bisnis dan memeriksa
praktik manufaktur, kebijakan personalia, hubungan dengan pemasok, pelaporan
keuangan, dan teknik penjualan untuk menentukan apakah praktik perusahaan itu
etis. Meskipun sebagian besar budaya perusahaan beroperasi secara informal,
Kelompok kerja digunakan untuk membagi tugas dalam area fungsional
tertentu perusahaan. Misalnya, pada jalur perakitan otomotif, satu kelompok kerja
dapat memasang jok dan elemen desain interior kendaraan sementara kelompok
lain memasang semua instrumen dasbor. Hal ini memungkinkan pengawas produksi
untuk berspesialisasi dalam bidang tertentu dan memberikan nasihat ahli kepada
kelompok kerja.
Sementara kelompok kerja beroperasi dalam satu area fungsional, tim
menyatukan keahlian karyawan dari beberapa area organisasi yang berbeda —
seperti keuangan, pemasaran, dan produksi — pada satu proyek, seperti
mengembangkan produk baru. Banyak perusahaan manufaktur, termasuk General
Motors, Westinghouse, dan Procter & Gamble, menggunakan konsep tim untuk
meningkatkan manajemen partisipatif. Konflik etika dapat muncul karena anggota
tim berasal dari area fungsional yang berbeda. Setiap anggota tim memiliki peran
tertentu untuk dimainkan dan mungkin memiliki interaksi terbatas dengan anggota
tim lainnya. Konflik sering terjadi ketika anggota kelompok organisasi yang berbeda
berinteraksi.
Namun, sudut pandang penyiaran yang mewakili semua area fungsional
memberikan lebih banyak opsi untuk dipilih. Kelompok kerja dan tim menyediakan
struktur organisasi untuk pengambilan keputusan kelompok. Salah satu alasan
mengapa individu tidak dapat menerapkan keyakinan etis pribadinya dalam
organisasi adalah karena kelompok kerja secara kolektif mencapai begitu banyak
keputusan. Namun, mereka yang memiliki kekuasaan yang sah berada dalam posisi
untuk memengaruhi aktivitas yang terkait dengan etika. Kelompok kerja dan tim
sering menganggap aktivitas tertentu etis atau mendefinisikan aktivitas lain sebagai
tidak etis.
KELOMPOK INFORMAL
Selain bisnis grup yang secara formal diorganisir dan diakui — seperti komite,
grup kerja, dan tim — sebagian besar organisasi berisi sejumlah grup informal. Grup
ini biasanya terdiri dari individu, seringkali dari departemen yang sama, yang
memiliki minat yang sama dan bersatu untuk persahabatan atau untuk tujuan yang
mungkin relevan atau tidak relevan dengan tujuan organisasi. Misalnya, empat atau
lima orang dengan selera yang sama dalam aktivitas luar ruangan dan musik dapat
mendiskusikan minat mereka saat bekerja dan mungkin bertemu di luar pekerjaan
untuk makan malam, konser, acara olahraga, atau aktivitas lainnya. Kelompok
informal lainnya dapat berkembang menjadi serikat pekerja, meningkatkan kondisi
atau tunjangan kerja, memecat manajer, atau memprotes praktik kerja yang mereka
anggap tidak adil. Kelompok informal dapat menimbulkan ketidaksepakatan dan
konflik,
Kelompok informal membantu mengembangkan saluran komunikasi informal,
terkadang disebut selentingan, yang penting dalam setiap organisasi. Komunikasi
informal mengalir ke atas, bawah, diagonal, dan horizontal, belum tentu mengikuti
jalur komunikasi pada bagan organisasi perusahaan. Informasi yang disampaikan
dalam selentingan mungkin berhubungan dengan pekerjaan, organisasi, masalah
etika, atau mungkin hanya gosip dan rumor. Selentingan dapat bertindak sebagai
sistem peringatan dini bagi karyawan. Jika karyawan mengetahui secara informal
bahwa perusahaan mungkin dijual atau tindakan tertentu akan dianggap tidak etis
oleh manajemen puncak atau masyarakat, mereka punya waktu untuk memikirkan
bagaimana mereka akan menanggapinya. Karena gosip tidak jarang dalam sebuah
organisasi, informasi yang disampaikan dalam selentingan tidak selalu akurat,
Selentingan adalah sumber informasi penting bagi individu untuk menilai
perilaku etis dalam organisasi mereka. Salah satu cara seorang karyawan dapat
menentukan perilaku yang dapat diterima adalah dengan bertanya kepada teman
dan rekan dalam kelompok informal tentang konsekuensi dari tindakan tertentu
seperti berbohong kepada pelanggan tentang masalah keamanan produk. Budaya
perusahaan dapat memberikan pemahaman umum kepada karyawan tentang pola
dan aturan yang mengatur perilaku, tetapi kelompok informal membuat budaya ini
menjadi hidup dan memberikan arahan bagi pilihan harian karyawan. Misalnya, jika
karyawan baru belajar secara anekdot melalui selentingan bahwa organisasi tidak
menghukum pelanggaran etika, mereka dapat mengambil kesempatan berikutnya
untuk perilaku tidak etis jika hal itu mencapai tujuan organisasi. Ada kecenderungan
umum untuk mendisiplinkan penjual yang berkinerja terbaik dengan lebih lunak
daripada penjual yang berkinerja buruk karena terlibat dalam bentuk perilaku
penjualan yang tidak etis. Catatan penjualan yang unggul tampaknya mendorong
bentuk disiplin yang lebih lunak meskipun ada kebijakan organisasi yang
menyatakan sebaliknya. Dalam hal ini, selentingan telah dengan jelas
dikomunikasikan bahwa organisasi memberi penghargaan kepada mereka yang
melanggar aturan etika untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Norma Kelompok
Norma kelompok adalah standar perilaku yang diharapkan kelompok dari
anggotanya. Sama seperti budaya perusahaan menetapkan pedoman perilaku untuk
anggota organisasi, norma kelompok membantu mendefinisikan perilaku yang dapat
diterima dan tidak dapat diterima dalam suatu kelompok. Secara khusus, norma
kelompok menentukan batas yang diperbolehkan pada penyimpangan dari harapan
kelompok. Norma memberikan arahan etis yang eksplisit. Misalnya, mungkin ada
ekspektasi perilaku bahwa ponsel pribadi tidak dapat dibawa ke tempat kerja.
Banyak norma kelompok berhubungan langsung dengan keputusan manajerial.
Mungkin ada harapan bahwa semua klaim iklan adalah benar. Penjual mungkin
diharuskan untuk tidak pernah berbohong kepada pelanggan.
Sebagian besar organisasi kerja mengembangkan norma yang mengatur
tingkat produksi dan komunikasi kelompok dengan manajemen, serta memberikan
pemahaman umum tentang perilaku yang dianggap benar atau salah, etis atau tidak
etis, di dalam kelompok. Misalnya, anggota grup dapat menghukum seorang
karyawan yang melapor kepada supervisor bahwa rekan kerjanya telah menutupi
kesalahan produksi yang serius. Anggota kelompok yang lain mungkin akan
memelototi informan, dan menolak untuk berbicara atau duduk di sampingnya.
Norma memiliki kekuatan untuk menegakkan derajat kesesuaian yang kuat di
antara anggota kelompok. Pada saat yang sama, norma menentukan peran yang
berbeda untuk berbagai posisi dalam organisasi. Seorang anggota kelompok yang
berpangkat rendah mungkin diharapkan melakukan tugas yang tidak menyenangkan
seperti menerima tanggung jawab atas kesalahan etis orang lain. Perilaku kasar
terhadap karyawan baru atau karyawan berpangkat lebih rendah dapat menjadi
norma dalam kelompok informal.
Terkadang norma kelompok bertentangan dengan nilai dan aturan yang
ditentukan oleh budaya organisasi. Organisasi mungkin memiliki kebijakan yang
melarang penggunaan situs jejaring sosial pribadi selama jam kerja dan
menggunakan penghargaan dan hukuman untuk mendorong budaya ini. Dalam
kelompok informal tertentu, norma dapat menerima penggunaan situs jejaring sosial
pribadi selama jam kerja dan mencoba menghindari perhatian manajemen. Masalah
ekuitas dapat muncul dalam situasi ini jika kelompok lain percaya bahwa mereka
secara tidak adil dipaksa untuk mengikuti kebijakan yang tidak diberlakukan pada
kelompok lain. Karyawan ini mungkin mengeluh kepada manajemen atau kelompok
yang melanggar. Jika mereka yakin manajemen tidak mengambil tindakan korektif,
mereka juga mungkin mulai menggunakan jejaring sosial untuk penggunaan pribadi,
sehingga merusak produktivitas organisasi. Untuk alasan ini, manajemen harus
secara hati-hati memantau tidak hanya budaya perusahaan tetapi juga norma-norma
dari semua kelompok dalam organisasi. Sanksi mungkin diperlukan untuk
mempertemukan kelompok yang normanya sangat menyimpang dari budaya secara
keseluruhan.

VARIASI PERILAKU KARYAWAN

Meskipun sebuah perusahaan diharuskan untuk mengambil tanggung jawab
untuk menjalankan bisnisnya secara etis, sejumlah besar penelitian menunjukkan
adanya perbedaan yang signifikan dalam nilai dan filosofi masing-masing karyawan
dan oleh karena itu dalam cara mereka menangani masalah etika.60 Karena orang
secara budaya beragam dan memiliki nilai yang berbeda. , mereka menafsirkan
situasi secara berbeda dan keputusan etis yang mereka buat tentang masalah yang
sama akan bervariasi.
Tabel 7–7 menunjukkan sekitar 10 persen karyawan memanfaatkan situasi
untuk memajukan kepentingan pribadi mereka. Orang-orang ini lebih cenderung
memanipulasi, menipu, atau bertindak dengan cara yang mementingkan diri sendiri
ketika keuntungan yang diperoleh dari tindakan tersebut lebih besar daripada
hukuman untuk pelanggaran tersebut. Karyawan tersebut dapat memilih untuk
mengambil perlengkapan kantor dari tempat kerja untuk keperluan pribadi jika satu-
satunya hukuman yang mereka derita adalah membayar perlengkapan tersebut.
Semakin rendah risiko tertangkap, semakin tinggi kemungkinan 10 persen orang
yang paling mungkin memanfaatkan perusahaan akan terlibat dalam aktivitas tidak
etis.
40 persen pekerja lainnya mengikuti kelompok kerja dalam banyak hal. Para
karyawan ini sangat memperhatikan implikasi sosial dari tindakan mereka dan ingin
menyesuaikan diri dengan organisasi. Meskipun mereka memiliki pendapat pribadi,
mereka mudah dipengaruhi oleh apa yang dilakukan orang-orang di sekitar mereka.
Orang-orang ini mungkin tahu bahwa menggunakan perlengkapan kantor untuk
penggunaan pribadi itu tidak pantas, namun mereka menganggapnya dapat diterima
karena rekan kerja mereka melakukannya. Para karyawan ini merasionalkan
tindakan mereka dengan mengatakan penggunaan perlengkapan kantor adalah
keuntungan bekerja di perusahaan tertentu mereka dan itu harus dapat diterima
karena perusahaan tidak memberlakukan kebijakan yang melarang perilaku
tersebut. Ditambah dengan filosofi ini adalah keyakinan bahwa tidak ada yang akan
mendapat masalah karena melakukan apa yang dilakukan orang lain.
Sekitar 40 persen karyawan perusahaan, seperti yang ditunjukkan pada Tabel
7–7, selalu berusaha mengikuti kebijakan dan aturan perusahaan. Para pekerja ini
tidak hanya memiliki pemahaman yang kuat tentang definisi budaya perusahaan
mereka tentang perilaku yang dapat diterima, tetapi juga berupaya untuk mematuhi
kode etik, pelatihan etika, dan komunikasi lainnya tentang perilaku yang pantas. Jika
perusahaan memiliki kebijakan yang melarang pengambilan perlengkapan kantor
dari tempat kerja, kemungkinan besar karyawan tersebut akan mematuhinya.
Namun, mereka tidak mungkin berbicara tentang 40 persen yang memilih untuk
mengikuti kelompok kerja, karena karyawan ini lebih memilih untuk fokus pada
pekerjaan mereka dan menghindari kesalahan organisasi. Jika perusahaan gagal
mengomunikasikan standar perilaku yang sesuai, anggota grup ini akan
menyusunnya sendiri.
Sepuluh persen terakhir karyawan mencoba mempertahankan standar etika
formal yang berfokus pada hak, tugas, dan aturan. Mereka merangkul nilai-nilai yang
menegaskan hak dan tindakan tertentu yang tidak dapat dicabut, yang mereka
anggap selalu benar secara etis. Secara umum, anggota kelompok ini percaya
bahwa nilai-nilai mereka tepat dan lebih tinggi dari nilai-nilai orang lain di
perusahaan, atau bahkan sistem nilai perusahaan, ketika konflik etika muncul.
Orang-orang ini memiliki kecenderungan untuk melaporkan kesalahan orang lain
atau berbicara ketika mereka memandang aktivitas dalam perusahaan sebagai tidak
etis. Akibatnya, anggota kelompok ini kemungkinan akan melaporkan rekan kerja
yang mengambil perlengkapan kantor.
Signifikansi variasi dalam cara individu berperilaku etis hanyalah fakta bahwa
karyawan menggunakan pendekatan yang berbeda ketika membuat keputusan etis.
Karena kemungkinan bahwa sebagian besar kelompok kerja akan memanfaatkan
suatu situasi atau setidaknya mengikuti kelompok kerja, sangat penting perusahaan
menyediakan mekanisme komunikasi dan kontrol untuk mempertahankan budaya
etis. Perusahaan yang gagal memantau aktivitas dan menegakkan kebijakan etika
menyediakan lingkungan berisiko rendah bagi karyawan yang cenderung
memanfaatkan situasi untuk mencapai tujuan pribadi, dan terkadang tidak etis.
Praktik bisnis yang baik dan kepedulian terhadap hukum mengharuskan
organisasi untuk mengenali variasi dalam keinginan karyawan untuk menjadi etis.
Persentase yang dikutip dalam Tabel 7–7 hanyalah perkiraan, dan persentase
sebenarnya dari setiap jenis karyawan dapat sangat bervariasi di seluruh organisasi
berdasarkan individu dan budaya perusahaan. Persentase spesifik kurang penting
daripada fakta penelitian kami telah mengidentifikasi variasi ini sebagai yang ada di
sebagian besar organisasi. Organisasi harus memfokuskan perhatian khusus pada
manajer yang mengawasi operasi sehari-hari karyawan di dalam perusahaan.
Mereka juga harus memberikan pelatihan dan komunikasi untuk memastikan bisnis
beroperasi secara etis, tidak menjadi korban penipuan atau pencurian, dan
karyawan, pelanggan,
Seperti yang terlihat di seluruh buku ini, contoh dapat dikutip dari karyawan
dan manajer yang tidak peduli dengan perilaku etis tetapi tetap dipekerjakan dan
ditempatkan dalam posisi kepercayaan. Beberapa perusahaan terus mendukung
eksekutif yang mengabaikan masalah lingkungan, kondisi kerja yang buruk, atau
produk cacat, atau terlibat dalam penipuan akuntansi. Para eksekutif yang
mendapatkan hasil, yang berarti keuntungan, terlepas dari konsekuensinya, sering
dikagumi dan dipuji, terutama dalam pers bisnis. Namun, ketika tindakan tidak etis
atau bahkan ilegal mereka diketahui publik, mereka berisiko lebih dari kehilangan
posisi mereka.

BISAKAH ORANG MENGONTROL AKSI MEREKA DALAM BUDAYA

PERUSAHAAN?
Banyak orang merasa sulit untuk percaya bahwa budaya organisasi dapat
memberikan pengaruh yang begitu kuat pada perilaku individu dalam organisasi.
Dalam masyarakat kami, kami ingin percaya bahwa individu mengendalikan nasib
mereka sendiri. Cara populer dalam memandang etika bisnis adalah melihatnya
sebagai refleksi dari filosofi moral alternatif yang digunakan individu untuk
menyelesaikan dilema moral pribadi mereka. Seperti yang ditunjukkan bab ini,
keputusan etis dalam organisasi sering kali dibuat oleh komite dan kelompok formal
dan informal, bukan oleh individu. Keputusan yang terkait dengan pelaporan
keuangan, periklanan, desain produk, praktik penjualan, dan masalah pengendalian
polusi seringkali berada di luar pengaruh individu saja. Selain itu, keputusan ini
sering kali didasarkan pada tujuan bisnis daripada pribadi.
Sebagian besar karyawan baru dalam organisasi yang sangat birokratis
memiliki masukan terbatas ke dalam aturan operasi dasar dan prosedur untuk
menyelesaikan sesuatu. Seiring dengan mempelajari taktik penjualan dan prosedur
akuntansi, karyawan mungkin diajari untuk mengabaikan cacat desain dalam produk
yang dapat berbahaya bagi pengguna. Meskipun banyak masalah etika pribadi
mungkin tampak lugas dan mudah diselesaikan, individu yang memasuki bisnis
biasanya memerlukan beberapa tahun pengalaman dalam industri tertentu untuk
memahami cara menyelesaikan panggilan dekat yang etis. Baik etika individu
maupun organisasi berdampak pada niat etis seorang karyawan. Jika ada
kesesuaian antara etika individu dan budaya etika organisasi, potensi untuk
membuat pilihan etis dalam pengambilan keputusan organisasi meningkat. Manajer
yang lebih muda mungkin membutuhkan lebih banyak dukungan dan bimbingan dari
organisasi karena pengalaman mereka yang terbatas dalam menangani masalah
yang kompleks. Penelitian juga menunjukkan kesesuaian antara nilai individu dan
organisasi lebih besar di sektor swasta. Di sisi lain, selain usia dan jenis organisasi,
nilai-nilai pribadi tampaknya menjadi faktor yang kuat dalam mengurangi praktik
yang tidak etis dan meningkatkan perilaku kerja yang sesuai dibandingkan dengan
kesesuaian dalam nilai-nilai pribadi dan organisasi.
Bukan tujuan kami untuk menyarankan Anda mengikuti manajemen atau grup
dalam masalah etika bisnis. Kejujuran dan diskusi terbuka tentang masalah etika
penting untuk pengambilan keputusan etis yang sukses. Kami yakin sebagian besar
perusahaan dan pebisnis mencoba membuat keputusan yang etis. Namun, karena
ada begitu banyak perbedaan di antara individu, konflik etika tidak dapat dihindari.
Jika Anda mengelola dan mengawasi orang lain, penting untuk menjaga kebijakan
etis untuk organisasi Anda dan melaporkan pelanggaran yang terjadi. Etika bukan
hanya masalah pribadi. Terlepas dari bagaimana seseorang atau organisasi
memandang akseptabilitas aktivitas tertentu, jika masyarakat menilai itu salah atau
tidak etis, maka pandangan yang lebih luas ini secara langsung mempengaruhi
kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tidak semua aktivitas yang
dianggap tidak etis oleh masyarakat adalah ilegal, tetapi jika opini publik mencela
atau konsumen memprotes aktivitas tertentu, hasilnya mungkin berupa undang-
undang yang membatasi atau melarang praktik bisnis tertentu. Misalnya, perhatian
tentang mempromosikan produk yang tidak sehat kepada anak-anak telah
mendorong beberapa pemerintah untuk mengambil tindakan.
Jika orang percaya bahwa etika pribadi mereka sangat bertentangan dengan
etika kelompok kerja dan etika atasan dalam organisasi, satu-satunya alternatif
orang tersebut adalah meninggalkan organisasi. Dalam pasar kerja yang sangat
kompetitif di abad kedua puluh satu, berhenti dari pekerjaan karena konflik etika
membutuhkan keberanian dan, mungkin, kemampuan untuk bertahan hidup tanpa
pekerjaan. Jelas, tidak ada jawaban yang mudah untuk menyelesaikan konflik etika
antara organisasi dan individu. Tujuan kami bukan untuk memberi tahu Anda apa
yang harus Anda lakukan. Namun kami yakin bahwa semakin banyak Anda
mengetahui tentang bagaimana pengambilan keputusan etis terjadi dalam
organisasi, semakin banyak peluang yang Anda miliki untuk memengaruhi
keputusan secara positif dan membantu menyelesaikan konflik etika dengan lebih
efektif.