MANAJEMEN STRATEGIS

“THE ENVIRONMENT AND EXTERNAL STAKEHOLDERS”

Disusun Oleh :

Komang Leony Lindasari ( 06 / 20102070 )

Ni Luh Putu Pramita Lestari ( 11 / 20102075 )

Ni Putu Eka Setia Dewi ( 15 / 20102079 )

I Gusti Ngurah Adi Surya Wijaya ( 24 / 20102089 )

PROGRAM STUDI
PENGELOLAAN PERHOTELAN DAN HOSPITALITY
KELAS C SEMESTER 6

POLITEKNIK PARIWISATA BALI

KEMENTERIAN PARIWISATA DAN
EKONOMI KREATIF/BADAN EKONOMI KREATIF
2023
 BAB I

PENDAHULUAN

Organisasi yang sukses selalu mengikuti perubahan di lingkungan eksternal

mereka untuk mengantisipasi kekhawatiran, memprediksi tren, dan menghasilkan ide.
Kegiatan-kegiatan ini mengarah pada identifikasi eksternal, peluang dan ancaman,
yang kemudian dipertimbangkan oleh para manajer ketika mereka mengembangkan
arah strategis dan merumuskan serta menerapkan strategi organisasi. Lingkungan
eksternal dapat dibagi menjadi lingkungan yang luas dan lingkungan operasi.
Lingkungan operasi berbeda untuk setiap perusahaan, meskipun kesamaan mungkin
ada di antara perusahaan dalam industri yang sama. Lingkungan yang luas tidak spesifik
untuk perusahaan atau industri tertentu. Dengan kata lain, tren dan pengaruh utama
yang terjadi di lingkungan luas berdampak pada banyak perusahaan dan industri,
meskipun jenis dan tingkat pengaruhnya mungkin berbeda dari satu industri ke industri
lainnya.

Komponen utama dari lingkungan yang luas dan lingkungan operasi

ditampilkan pada gambar terlampir dibawah. Sebuah organisasi dapat memiliki
pengaruh yang jauh lebih signifikan terhadap peristiwa yang terjadi di lingkungan
operasinya daripada di lingkungan luasnya. Sebenarnya, ini adalah salah satu cara untuk
membedakan kedua lingkungan tersebut. Namun, sebuah organisasi dapat memiliki
dampak yang besar terhadap sikap pelanggan atau pemasoknya, persaingan yang
kompetitif, atau bahkan peraturan pemerintah (dengan asumsi kegiatan politik yang
proaktif). Karena organisasi biasanya hanya memiliki pengaruh minimal terhadap
kekuatan-kekuatan di lingkungan yang luas, maka penekanan pada bagian pertama
adalah menganalisis dan beradaptasi dengan kekuatan-kekuatan tersebut.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. ASSESMENT OF THE BROAD ENVIRONMENT

Bagian ini menjelaskan banyak kekuatan yang paling penting dalam

lingkungan yang luas dan bagaimana beberapa organisasi meresponnya
Penekanan pada bagian ini adalah pada pemindaian, monitoring,
peramalan, dan beradaptasi dengan pengaruh lingkungan yang luas.
Lingkungan luas membentuk konteks di mana perusahaan dan lingkungan
operasinya berada Elemen-elemen kunci dalam lingkungan luas, yang
berkaitan dengan organisasi bisnis dan lingkungan operasinya, adalah:

1. Pengaruh sosiokultural
2. Pengaruh ekonomi global
3. Pengaruh politik Pengaruh politik
4. Pengaruh teknologi
• The Sociocultural Context
Masyarakat terdiri dari individu-individu yang membentuk
wilayah geografis tertentu. Beberapa Tren sosiokultural berlaku untuk
warga suatu negara. Misalnya, beberapa masalah sosial utama yang
saat ini dihadapi Amerika Serikat adalah:
• Peran pemerintah dalam perawatan kesehatan dan perawatan
orang tua
• Terorisme dan tingkat kejahatan kekerasan
• Keamanan perjalanan dan tempat umum
• Pemanasan global
• Perang dan peran militer
• Kualitas pendidikan yang menurun
• Kegagalan pasar keuangan
• Kualitas dan tingkat kesehatan berbagai makanan impor dan
manufaktur produk
• Polusi dan pembuangan limbah beracun dan tidak beracun
 Sikap dan keyakinan juga dapat berhubungan dengan wilayah
geografis yang lebih besar atau lebih kecil dari individu negara.
Analysis Social Trends

Nilai dari mengamati tren sosial adalah membantu perusahaan

memahami preferensi, memperkuat hubungan dengan pelanggan
yang sudah ada, dan menciptakan produk inovatif. Perusahaan
perhotelan yang memperhatikan tren sosial dapat:
• Kenali peluang
• Mengidentifikasi perbedaan generasi dan budaya yang unik
• Meningkatkan reputasi perusahaan
• Hindari undang-undang yang tidak diinginkan
Opportunity Creation
Karakteristik populasi, atau demografi, sering digunakan dalam
riset pemasaran untuk memahami subkelompok atau segmen dan
perilaku khas anggota segmen. Demografis tren, seperti usia rata-rata
suatu populasi, campuran etnis, pola migrasi, tingkat pendapatan, dan
tingkat melek huruf, dapat membantu dalam pengembangan strategi.
Perusahaan di banyak industri memanfaatkan tren ini dengan
menawarkan layanan khusus dan diskon untuk lansia. Misalnya,
gangguan penglihatan pada sekelompok besar bayi boomer telah
diidentifikasi dan diakomodasi di restoran seperti Romano's Macaroni
Grill, rantai restoran Italia nasional, yang menyediakan kacamata baca
dan cetakan besar menu berdasarkan permintaan.

Generational And Cultural Awerness

Budaya didefinisikan sebagai seperangkat keyakinan, nilai, dan

sikap bersama yang berkembang yang membantu membentuk
bagaimana kelompok sosial berpikir, melihat, bertindak, dan bereaksi
terhadap berbagai peristiwa dan situasi. Sebuah generasi mungkin
terbentuk identitas atau keyakinan dan pandangannya yang khas
sebagai akibat dari peristiwa sosial, politik, dan ekonomi yang terjadi
selama tahun-tahun sebelum dewasa. Kelompok-kelompok ini disebut
 kohor generasi, karena mereka mengalami peristiwa yang sama pada
waktu yang sama.

Corporate Reputation
Reputasi organisasi yang positif di antara para pemangku
kepentingan seperti pelanggan dan pemasok mungkin meningkatkan
permintaan produk atau mengarah pada peningkatan peluang bisnis.
Sebuah perusahaan reputasi dapat menjadi sumber daya organisasi
yang sangat penting, karena tidak dapat ditiru sama sekali.
Social Responsibility
Tanggung jawab sosial adalah ketika sebuah perusahaan
mengambil posisi proaktif dalam peran sosialnya, melampaui apa
dipanggil oleh hukum. Evaluasi yang benar dari kekuatan masyarakat
dapat membantu mengarahkan perencanaan organisasi. Contohnya,
memahami tren dan mode dapat membantu organisasi memperkirakan
permintaan industri akan hal baru produk dan layanan serta daya
tahannya. Tren biasanya menangkap perubahan atau gerakan jangka
panjang yang penting bagi masyarakat dan bertahan lama. Sebaliknya,
iseng-iseng adalah titik budaya apa yang panas, tapi cepat memudar
dan tidak kembali.
Popularitas koki televise mengangkat profil profesi kuliner yang
memengaruhi tren makanan, sementara mode diet bisa bergeser fokus
desain menu dalam jangka pendek.
• The Economic Context
Kekuatan ekonomi dapat memiliki pengaruh yang besar
terhadap perilaku dan kinerja organisasi. Kekuatan ekonomi yang
menciptakan peluang pertumbuhan dan keuntungan memungkinkan
organisasi untuk mengambil tindakan yang memuaskan banyak
pemangku kepentingan secara bersamaan, terutama pemilik, karyawan,
dan pemasok. Ketika tren ekonomi negatif, para manajer menghadapi
tekanan yang luar biasa saat mereka menyeimbangkan kepentingan
pemangku kepentingan yang berpotensi saling bertentangan, sering
kali antara karyawan dan pemilik. Pertumbuhan ekonomi, suku bunga,
ketersediaan kredit, tingkat inflasi, nilai tukar mata uang asing, dan
 neraca perdagangan luar negeri merupakan beberapa faktor ekonomi
yang paling penting. Pertumbuhan ekonomi dapat berdampak besar
pada permintaan konsumen akan layanan perhotelan. Oleh karena itu,
organisasi perhotelan harus mempertimbangkan perkiraan
pertumbuhan ekonomi dalam menentukan kapan harus membuat
keputusan alokasi sumber daya yang penting seperti ekspansi dan
masuk ke pasar baru.
• The Political Context
Kekuatan politik, baik di dalam maupun di luar negeri, adalah
salah satu penentu organisasi yang paling signifikan keberhasilan.
Pemerintah dapat mendorong pembentukan bisnis baru melalui insentif
dan subsidi pajak, atau melalui intervensi langsung.
• The Technological Context
Perubahan teknologi menciptakan produk, proses, dan layanan
baru, dan dalam beberapa kasus, seluruh industri baru. Hal ini juga
dapat mengubah cara masyarakat berperilaku dan apa yang diharapkan
oleh masyarakat. Komputer notebook, compact disc dan pemutar MP3,
sistem satelit langsung, dan telepon seluler adalah inovasi teknologi
yang telah mengalami pertumbuhan luar biasa dalam dekade terakhir,
yang membuat industri yang sebelumnya mapan menjadi terpana,
menciptakan industri baru, dan mempengaruhi cara banyak orang
dalam melakukan pekerjaan dan bersantai.
Teknologi mengacu pada pengetahuan manusia tentang produk
dan layanan serta cara pembuatan dan penyampaiannya. Biasanya,
teknologi didefinisikan dalam hal mesin, komputer, dan sistem
informasi. Namun, teknologi tidak harus selalu berarti canggih secara
teknis. Sebagai contoh, ada teknologi yang berhubungan dengan
memasak atau membersihkan ruangan. Hanya karena teknologi ini
sederhana, bukan berarti peluang teknologi tidak ada. Masih ada ruang
untuk inovasi dan peningkatan. Konsultan industri Grace Leo-Andrieu,
dalam sebuah wawancara dengan majalah Travel+Leisure,
memberikan gambaran masa depan di mana hotel menawarkan
"layanan yang belum tentu dilakukan oleh manusia”.
 Inovasi teknologi dapat berupa produk atau proses baru, seperti
televisi berdefinisi tinggi dan telepon seluler. Ketika sebuah inovasi
berdampak pada lebih dari satu industri atau pasar, inovasi tersebut
disebut sebagai inovasi dasar. Industri perhotelan memiliki tantangan
untuk memilih teknologi yang tepat bagi konsumen, baik itu
telekonferensi holografik tiga dimensi atau kartu pintar yang
disematkan dengan microchip yang memungkinkan hotel untuk
mempersonalisasi pengalaman tamu, mulai dari check-in secara
otomatis hingga mengingat preferensi tamu. Sebuah studi industri
melaporkan bahwa meskipun mesin faks dan penyewaan telepon
seluler bukanlah teknologi hotel yang populer, namun sistem reservasi
Internet, sistem email manajemen, modem di kamar, dan pesan suara
adalah teknologi yang populer. Tantangan bagi banyak manajer
perhotelan adalah menentukan inovasi teknologi mana yang sesuai,
terutama karena pertumbuhan permintaan bandwidth meningkat.
Perubahan teknologi memang sulit diprediksi, namun bukan tidak
mungkin. Pemahaman tentang tiga karakteristik inovasi dapat
membantu organisasi mengembangkan rencana untuk memantau
perubahan teknologi. Ketiga karakteristik tersebut adalah
1. Inovasi sering kali muncul dari teknologi yang sudah ada.
2. Sebuah desain yang dominan pada akhirnya akan diadopsi secara
luas.
3. Inovasi radikal sering kali datang dari luar kelompok industri.

Berikut pembahasan yang lebih lengkap mengenai ketiga karakteristik diatas :

INOVASI DARI TEKNOLOGI YANG SUDAH ADA

Seperti yang ditunjukkan oleh James Utterback dalam bukunya yang berjudul
Mastering the Dynamics of Innovation, sebagian besar inovasi berasal dari teknologi
yang sudah ada pada saat itu, namun, melalui suatu konfigurasi baru, inovasi-inovasi
tersebut memenuhi kebutuhan baru atau memenuhi kebutuhan yang sudah ada dengan
lebih baik. Sebagai contoh, komputer pribadi pertama dijual sebagai perangkat yang
dapat digunakan sendiri oleh para penggemar elektronik dan menggunakan teknologi
elektronik yang sudah ada. Baru setelah Apple Computer menyediakan antarmuka dan
tampilan yang mudah digunakan oleh pengguna, dan perancang perangkat lunak
menyediakan aplikasi, komputer pribadi (PC) mulai mendapatkan legitimasi sebagai
mesin rumahan dan kantor. Dengan masuknya IBM ke pasar, yang selanjutnya
menandakan pentingnya inovasi, pasar komputer pribadi meledak. Sejak saat itu,
inovasi dalam manufaktur semikonduktor dan mikroprosesor telah menghasilkan
komponen yang lebih kecil dan lebih murah, yang telah meningkatkan keterjangkauan
dan fleksibilitas desain. Sebuah survei terbaru terhadap pengunjung situs web
Hostelworld.com menemukan bahwa 21 persen bepergian dengan laptop, 54 persen
dengan pemutar MP3, 83 persen dengan ponsel, dan 86 persen dengan kamera digital.
Teknologi yang berkembang bagi para pelancong memberikan peluang sekaligus
tantangan bagi para pelaku bisnis perhotelan saat mereka mencoba menentukan daya
tahan berbagai investasi jaringan dan infrastruktur, dan saat konsumen terus menuntut
layanan yang cepat, nirkabel, dan gratis.

ADOPSI DESAIN YANG DOMINAN

Inovasi dalam industri PC menggambarkan karakteristik kedua dari inovasi

teknologi. Sama seperti proses penemuan, inovasi komersial cenderung berevolusi
melalui tahap-tahap yang dapat diprediksi - mulai dari upaya-upaya yang kacau untuk
mengembangkan variasi inovasi hingga munculnya desain yang dominan. Desain saat
kebutuhan pelanggan menjadi jelas. Munculnya desain yang dominan memiliki
implikasi strategis bagi perusahaan dalam industri dan bagi perusahaan yang
mempertimbangkan untuk memasuki industri tersebut. Desain yang dominan
menunjukkan bahwa industri ini dapat berkembang sebagai komoditas, dengan
pelanggan membandingkan harga dan perusahaan menemukan lebih sedikit cara untuk
menciptakan perbedaan yang akan dibayar oleh pelanggan.

Sebagai contoh, ketika PC pertama kali muncul, banyak perusahaan memasuki

pasar. Mereka masing-masing memiliki target aplikasi yang berbeda, konfigurasi
keyboard yang berbeda, sistem operasi yang berbeda, kemampuan mikroprosesor yang
berbeda, dan penampilan keseluruhan yang berbeda. Setiap produsen berjuang untuk
membuat komputer yang akan menarik bagi target pasar yang sebagian besar tidak
dikenal. Namun, seiring berjalannya waktu, PC mulai menyatu ke arah desain yang
dominan: sistem operasi dengan menu tarik-turun dan ikon yang mudah digunakan,
keyboard standar, aplikasi pengolah kata/spreadsheet/grafis standar, dan mikroprosesor
standar. Meskipun komputer yang dibuat oleh perusahaan yang berbeda tidak identik,
namun kini komputer tersebut sangat mirip sehingga hanya sedikit orang yang
mengalami kesulitan untuk berpindah dari satu model ke model lainnya. Standarisasi
komputer ini telah memungkinkan hotel untuk menyediakan layanan yang
berhubungan dengan komputer secara efisien, salah satu yang terbaru adalah
pramutamu teknologi.

INOVASI RADIKAL DARI LUAR INDUSTRI

Karakteristik ketiga dari proses inovasi adalah bahwa inovasi radikal biasanya
berasal dari luar batas-batas industri, yang membuat pemantauan tren di luar kelompok
pesaing langsung menjadi sangat penting. Sebagai contoh, bukan perusahaan mesin
office yang sudah ada yang mengembangkan PC, meskipun mesin office pada akhirnya
digantikan oleh PC. Banyak inovasi di bidang elektronik, telekomunikasi, dan material
khusus yang berasal dari proyek-proyek luar angkasa dan militer dan diadopsi oleh
industri lain untuk digunakan dalam aplikasi komersial. Secara umum, ketika tingkat
peningkatan dengan teknologi yang ada mulai melambat, kemungkinan adanya inovasi
pengganti akan meningkat. Perusahaan perhotelan harus memantau perkembangan
teknologi di industri selain industri mereka sendiri, melakukan sesi pertukaran pendapat
tentang konsekuensi yang mungkin terjadi pada layanan dan pasar mereka. Baru-baru
ini, tujuh perusahaan kereta api Eropa dan anak perusahaannya yang berkecepatan
tinggi mengumumkan rencana untuk menghubungkan sistem reservasi mereka dan
menciptakan jaringan baru tanpa batas yang akan bersaing dengan perjalanan udara dan
jalan raya melewati perbatasan internasional. Railteam, jaringan kereta api baru, akan
mencakup Deutsche Bahn, SNCF, SNCB, NS Hispeed, SBB, Eurostar U.K., dan
lainnya dalam aliansi gaya maskapai penerbangan yang akan memberikan layanan
bernilai tambah bagi para pelancong bisnis, termasuk program hadiah. Inovator awal
dengan teknologi baru menikmati keuntungan sebagai penggerak pertama dalam hal
memenangkan dan mempertahankan pelanggan.

BERURUSAN DENGAN PERUBAHAN TEKNOLOGI

Untuk membantu mengidentifikasi tren dan mengantisipasi waktunya,

perusahaan dapat berpartisipasi dalam beberapa jenis upaya peramalan teknologi.
Secara umum, dapat kelompokkan menjadi:
 a. Memantau tren dengan menjelajahi Web, mempelajari jurnal, dan mengikuti
laporan-laporan terbaru.
b. Meminta pendapat para ahli di luar organisasi. Ini adalah metode yang lebih formal
untuk peramalan teknologi, dan para ahli ini mungkin diwawancarai secara
langsung atau dihubungi sebagai bagian dari survei formal, seperti studi Delphi.
c. Mengembangkan skenario masa depan teknologi alternatif, yang menangkap
tingkat inovasi yang berbeda dan teknologi baru yang berbeda. Skenario
memungkinkan organisasi untuk melakukan analisis "bagaimana - jika" dan untuk
mengembangkan rencana alternatif untuk menanggapi inovasi baru.

Selain peramalan, beberapa organisasi membangun aliansi strategis dengan

universitas untuk terlibat dalam proyek penelitian bersama, yang memungkinkan
mereka untuk terus mengikuti tren. Sebagai contoh, Pusat Penelitian Perhotelan di
Cornell University memiliki kolaborasi penelitian dengan sejumlah perusahaan
perhotelan serta laporan yang tersedia untuk diunduh. Program perhotelan lainnya juga
memiliki program serupa.

PERUBAHAN DAN SALING KETERGANTUNGAN DI ANTARA KEKUATAN

LINGKUNGAN YANG LUAS

Meskipun masing-masing kekuatan lingkungan yang luas telah dibahas secara

terpisah, pada kenyataannya mereka saling bergantung. Sebagai contoh, kekuatan sosial
terkadang saling terkait dengan kekuatan ekonomi. Di Amerika Serikat, angka kelahiran
(kekuatan sosial) rendah, dan karena perawatan kesehatan dan gaya hidup yang lebih
baik (kekuatan sosial) menghasilkan orang-orang hidup lebih lama. Pergeseran
demografis ke arah populasi yang lebih tua ini mempengaruhi kekuatan ekonomi di
masyarakat. Sebagai contoh, populasi yang lebih tua berarti ada kekurangan pekerja
muda untuk mengisi pekerjaan pelayanan di perhotelan, sementara permintaan untuk
layanan premium oleh konsumen yang lebih tua meningkat.

Untuk menilai dampak dari kekuatan lingkungan yang luas, termasuk yang saling
bergantung, organisasi sering kali membuat model lingkungan bisnis mereka dengan
menggunakan skenario yang berbeda. Skenario-skenario tersebut terdiri dari asumsi dan
interpretasi yang optimis, pesimis, dan terbaik dari berbagai data ekonomi, sosial, politik,
dan teknologi yang diperoleh dari sistem intelijen bisnis organisasi. Melanjutkan contoh
populasi yang menua, perusahaan yang menyediakan layanan bagi para lansia dapat
mengembangkan berbagai skenario permintaan dan upah yang berbeda sebagai cara
untuk mempertimbangkan beberapa kemungkinan lingkungan bisnis di masa depan.
Informasi tentang kekuatan dan tren lingkungan yang luas sering kali tersedia melalui
sumber-sumber publik dan swasta, baik yang dipublikasikan maupun yang tidak
dipublikasikan, tetapi organisasi harus mengambil langkah-langkah yang disengaja untuk
menemukan dan menggunakan informasi tersebut.

Sebagai contoh, survei industri, informasi mengenai tren konsumen, pola demo-
grafis, tren ekonomi, pola investasi, kemajuan teknologi, dan bahkan pandangan
masyarakat tersedia secara luas melalui sumber-sumber yang dipublikasikan dan laporan
pemerintah di perpustakaan dan di Internet. Publikasi Mintel, yang tersedia di banyak
perpustakaan universitas, menghasilkan lebih dari 600 laporan yang mencakup sejumlah
besar sektor industri dan berfokus pada laporan intelijen konsumen Eropa, Inggris, dan
Amerika Serikat. Mintel menawarkan sejumlah laporan perjalanan dan liburan yang
menganalisis ukuran dan tren pasar, segmentasi pasar, sikap konsumen, dan kebiasaan
pembelian.

MENGUMPULKAN INFORMASI TENTANG LINGKUNGAN

INTERNASIONAL

Ketika sebuah organisasi terlibat atau bahkan tertarik dengan peluang bisnis
internasional, jumlah data yang harus dikumpulkan dan dianalisis meningkat secara
dramatis. Lingkungan ekonomi, sosial, dan politik di berbagai negara dan benua bisa
sangat berbeda. Faktor lingkungan utama untuk setiap perusahaan perhotelan adalah:

1. Keterbukaan perbatasan suatu negara

2. Infrastruktur pariwisata
3. Ketersediaan sistem pendukung pariwisata
4. Frekuensi rute penerbangan

Dari semua elemen dalam lingkungan yang luas, mungkin perbedaan sosial
adalah yang paling sulit untuk dianalisis, dipantau, diprediksi, dan diintegrasikan ke
dalam rencana strategis. Perbedaan juga terdapat di dalam lingkungan teknologi; namun,
perbedaan tersebut cenderung tidak terlalu parah karena adanya pembagian informasi
secara global dan teknologi yang terstandardisasi di banyak industri. Perbedaan utama
berasal dari fakta bahwa beberapa negara lebih maju dalam teknologi tertentu
 dibandingkan negara lain. Oleh karena itu, lingkungan teknologi global juga perlu
mendapat perhatian. Secara khusus, organisasi harus mencoba mengidentifikasi di mana
teknologi yang paling maju berada sehingga dapat dipelajari dan diterapkan pada proses
internal perusahaan. Seperti yang akan dibahas nanti, salah satu cara terbaik untuk
melakukan hal ini adalah melalui usaha patungan dengan perusahaan yang memiliki
teknologi terbaik.

B. ANALYSIS OF EXTERNAL STAKEHOLDERS AND THE OPERATING

ENVIRONMENT
Lingkungan operasi terdiri dari para pemangku kepentingan yang berinteraksi
dengan organisasi secara teratur, termasuk pelanggan, pemasok, pesaing, lembaga&
administrator pemerintah, komunitas lokal, kelompok aktivis, media dan perantara
keuangan dengan masing- masing dari mereka mengerjakan pekerjaan yang tidak sama
dengan kekuatan yang berbeda- beda dalam mempengaruhi organisasi.
Sebagai permulaan, tiga dari kelompok pemangku kepentingan ini akan dibahas
sehubungan dengan kekuatan ekonomi dalam industry, yaitu “pelanggan, pemasok, dan
pesaing”. Faktor-faktor lain yang menentukan dinamika persaingan industri juga akan
disajikan.
1. Lima Porter Kekuatan, Kekuatan Ekonomi dan Karakteristik Industri
Langkah pertama dalam semua jenis analisis industri adalah “menentukan batasan
industri yang akan dianalisis”. Perhotelan dapat dibagi menjadi beberapa industri
utama, yaitu:
a. Hotel
b. Resort
c. Tempat Tidur dan Sarapan (B&B)
d. Penginapan
e. Klub golf dan pedesaan
f. Restoran
g. Layanan makanan
h. Jalur pelayaran
i. Maskapai penerbangan
j. Permainan/kasino
k. Operator perjalanan dan pariwisata
l. Agen perjalanan online dan reguler
 m. Sistem distribusi reservasi global
n. Asosiasi perdagangan
o. Klub malam
p. Perencana pertemuan dan konvensi
q. Kepemilikan waktu/bagi waktu/liburan
r. Taman hiburan
s. Spa
t. Industri ski
u. Pengembangan real estat untuk perusahaan-perusahaan ini
v. Pengembangan waralaba untuk perusahaan-perusahaan ini
w. Konsultan, pengacara dan akuntan, dan vendor untuk semua sektor ini
x. Media perdagangan perhotelan

Industri sering kali sulit didefinisikan, namun secara umum industri merujuk
pada sekelompok organisasi yang bersaing secara langsung satu sama lain untuk
memenangkan pelanggan atau penjualan di pasar. Oleh karena itu, sebelum analisis
dilakukan, para manajer perlu mendefinisikan dengan tepat siapa yang mereka anggap
sebagai bagian dari kelompok industri yang relevan.
Michael Porter, salah satu pakar yang paling penting dalam manajemen
strategis, mengembangkan sebuah model yang membantu manajer mengevaluasi
persaingan industri. Porter menggambarkan bagaimana kekuatan ekonomi ekonomi
dari pelanggan dan pemasok mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai
keberhasilan ekonomi. Dia meninjau faktor-faktor yang menyebabkan tingkat
persaingan yang tinggi di antara para pesaing langsung. Dia juga juga mencatat
bagaimana hambatan masuk dan kekuatan produk substitusi meningkatkan atau
menurunkan tingkat persaingan. 5 bidang analisis persaingan ini, yang disebut sebagai
“5 Kekuatan Persaingan”. Menurut Porter, kelima kekuatan tersebut sangat
menentukan jenis dan tingkat persaingan dalam suatu industry hingga potensi
keuntungan industri tersebut.
Analisis terhadap 5 Kekuatan Persaingan , yaitu:
1) Pertama, dengan memahami bagaimana lima kekuatan mempengaruhi
persaingan dan profitabilitas dalam suatu industri, perusahaan dapat lebih
memahami bagaimana memposisikan dirinya terhadap kekuatan-kekuatan
 tersebut, menentukan sumber-sumber keunggulan kompetitif saat ini dan di
masa depan dan memperkirakan keuntungan yang dapat diharapkan.
2) Untuk usaha kecil dan usaha baru, analisis ini dapat mengungkapkan peluang
untuk memasuki pasar yang tidak akan menarik perhatian pesaing yang lebih
besar.
3) Sebuah organisasi juga dapat melakukan analisis ini terhadap suatu industri
sebelum masuk untuk menentukan daya tarik sektor tersebut.
4) Jika perusahaan sudah terlibat dalam industri tersebut, analisis ini dapat menjadi
dasar untuk memutuskan untuk keluar dari industri tersebut.
5) Manajer perusahaan dapat memutuskan untuk mengubah analisis ini melalui
tindakan tertentu.

Kekuatan Ekonomi Pelanggan

Pelanggan menyediakan permintaan untuk produk dan layanan, karena pelanggan
dapat menahan permintaan, mereka memiliki kekuatan tawar-menawar, suatu
bentuk kekuatan ekonomi. Menurut Porter, pelanggan cenderung menunjukkan
kekuatan tawar-menawar yang lebih besar dalam kondisi berikut:
1) Jumlah mereka sedikit. Hal ini menciptakan situasi di mana pesaing industri
tidak dapat kehilangan pelanggan. Jumlah pelanggan untuk perusahaan
 perhotelan cenderung besar, sehingga hal ini biasanya tidak terlalu menjadi
faktor.
2) Mereka melakukan pembelian dalam jumlah besar (reguler). Pembeli
bervolume tinggi dalam industri perhotelan sering kali dapat mendikte
persyaratan kontrak, memaksa konsesi harga, atau meminta layanan khusus,
misalnya, ketika klien korporat memesan banyak malam kamar per tahun.
3) Produk yang mereka beli tidak terdiferensiasi (juga dikenal sebagai standar atau
generik) dan berlimpah. Ini berarti pelanggan dapat menemukan pemasok
alternatif. Hotel kelas atas cenderung fokus pada penciptaan elemen yang
berbeda untuk mempertahankan tamu, sementara hotel budget atau ekonomi
fokus pada operasi yang efisien. Semua hotel khawatir tentang produk dan
layanan mereka yang terlalu mirip dengan pesaing mereka, yang disebut dengan
konvergensi kompetitif.
4) Mereka sangat termotivasi untuk mendapatkan penawaran yang bagus. Hal ini
terjadi ketika mereka mendapatkan rendah atau ketika banyak dari apa yang
mereka beli berasal dari industri yang sama. Persyaratan kesepakatan dapat
sangat mempengaruhi apakah mereka akan sukses di tahun berikutnya
5) Mereka dapat dengan mudah berintegrasi ke belakang dan dengan demikian
menjadi pemasok mereka sendiri. Integrasi vertikal berarti perusahaan bergerak
maju untuk menjadi pelanggannya sendiri atau, dalam hal ini, mundur ke
belakang untuk menjadi pemasoknya sendiri. TUI (Touristik Union
International), perusahaan raksasa Jerman, memiliki hotel, maskapai
penerbangan, biro perjalanan agen perjalanan, dan kapal pesiar.
6) Mereka tidak peduli dengan kualitas dari apa yang mereka beli. Hal ini terjadi
ketika produk atau jasa tidak mempengaruhi kualitas dari pembeli itu sendiri.
produk atau jasa. Karena kualitas tidak terpengaruh, pelanggan akan tertarik
terutama untuk mendapatkan harga serendah mungkin. Sebagai contoh,
persediaan barang tidak mempengaruhi kualitas layanan yang diberikan oleh
hotel atau restoran yang berkualitas tinggi.
7) Mereka memiliki keunggulan informasi jika dibandingkan dengan perusahaan
tempat mereka membeli produk dan jasa. Informasi menciptakan kekuatan
tawar-menawar. Jika pelanggan tahu banyak tentang struktur biaya dan
keuntungan perusahaan tempat mereka yang mereka beli, mereka dapat
menggunakan informasi ini untuk keuntungan mereka. Sebagai contoh,
 pengecer diskon hotel berbasis web memiliki informasi yang substansial
tentang perusahaan penginapan yang menjadi tempat mereka membeli
persediaan. Hal ini menempatkan mereka pada posisi keuntungan relatif di meja
tawar-menawar.
8) Mereka terorganisir dengan baik. Terkadang pelanggan yang lebih lemah
berkumpul untuk meningkatkan daya tawar mereka. Sebagai contoh, wisatawan
dapat bergabung dengan klub atau asosiasi untuk meningkatkan kemampuan
mereka mendapatkan informasi yang relevan atau untuk mendapatkan diskon.

Jika digabungkan, kekuatan-kekuatan ini menentukan kekuatan tawar-menawar

pelanggan, yaitu sejauh mana pelanggan memberikan pengaruh aktif terhadap
penetapan harga dan arah upaya pengembangan. Pelanggan yang kuat harus diberi
prioritas tinggi dalam kegiatan manajemen strategis.

Kekuatan Ekonomi Pemasok

Pemasok yang kuat dapat menaikkan harga mereka dan oleh karena itu mengurangi
tingkat profitabilitas dalam pembelian industri. Mereka juga dapat memberikan
pengaruh dan meningkatkan ketidakpastian lingkungan dengan mengancam untuk
menaikkan harga, mengurangi kualitas barang atau jasa yang disediakan, atau tidak
mengirimkan pasokan ketika dibutuhkan. Secara umum, kekuatan pemasok lebih
besar dalam kondisi kondisi-kondisi berikut ini:
1) Pemasok berjumlah sedikit, atau, dalam kasus yang ekstrim, hanya ada satu
pemasok untuk suatu barang atau jasa
2) Mereka menjual produk dan layanan yang tidak dapat digantikan dengan produk
dan layanan lain
3) Mereka tidak menjual sebagian besar produk atau layanan mereka ke industri
pembeli
4) Mereka memiliki pelanggan yang bergantung. Dengan kata lain, industri
pembeli harus memiliki
5) Mereka telah mendiferensiasikan produk mereka atau dengan cara lain
membuatnya mahal untuk berganti pemasok
6) Mereka dapat dengan mudah berintegrasi ke depan dan dengan demikian
bersaing langsung dengan pembeli sebelumnya
7) Mereka memiliki keunggulan informasi relatif terhadap perusahaan yang
mereka pasok
8) Mereka terorganisasi dengan baik

Persaingan, Konsentrasi dan Kekuatan Monopoli

Contoh gerakan kompetitif dan gerakan balasan meliputi:
1) Program periklanan
2) Ekspansi tenaga penjualan
3) Perkenalan layanan baru
4) Perluasan kapasitas
5) Kontrak jangka panjang dengan pelanggan

Beberapa kekuatan utama yang menyebabkan tingkat persaingan yang tinggi

adalah sebagai berikut:
1) Terdapat banyak pesaing dalam industri ini, dan tidak ada satupun yang
memiliki posisi dominan
2) Industri tumbuh dengan lambat dan menyebabkan tingginya tingkat persaingan
3) Produk dalam industri ini tidak mudah dibedakan (yaitu, standar atau generik)
4) Biaya tetap yang tinggi, seperti yang terkait dengan properti hotel besar,
maskapai penerbangan, kapal pesiar, atau taman hiburan
5) Hambatan keluar yang tinggi

Ukuran relatif perusahaan dalam suatu industri sangat berkaitan dengan

dinamika persaingan. Butir pertama dalam daftar sebelumnya menggambarkan
persaingan murni sebagai situasi di mana penjualan tersebar di banyak perusahaan
tanpa perusahaan yang dominan dalam industri. Situasi seperti ini mendorong
persaingan yang kompetitif, yang secara teori baik bagi konsumen, karena menjaga
harga pada tingkat yang relatif rendah. Di sisi lain, terdapat situasi monopoli,
dimana satu perusahaan mendominasi semua perusahaan lain dalam suatu sektor.
Perusahaan monopoli dapat menyalahgunakan posisi dominan mereka melalui
kegiatan seperti terlibat dalam praktik tidak adil yang membatasi kemampuan
pesaing untuk bersaing, membangun hambatan masuk untuk mencegah pesaing
baru masuk ke dalam industri,
atau mengenakan biaya yang terlalu tinggi untuk produk atau jasa. Akibatnya,
beberapa pemerintah melakukan intervensi untuk memecah monopoli atau
menghukum mereka karena praktik yang tidak adil. Inilah sebabnya mengapa
AT&T dibubarkan, dan mengapa Microsoft harus berjuang dengan proses
pengadilan.
Beberapa manajer mungkin berpendapat bahwa industri penginapan juga
memiliki karakteristik hiperkompetisi. Dalam sebuah studi baru-baru ini tentang
harga hotel yang kompetitif, upaya untuk menurunkan harga hanya menghasilkan
peningkatan kecil dalam pangsa pasar hotel, tetapi tidak menghasilkan peningkatan
pendapatan penjualan, yang menunjukkan bahwa permintaan untuk produk
penginapan mungkin tidak elastis terhadap harga. Berdasarkan penelitian ini,
langkah defensif yang mengarah pada diskon harga tampaknya merugikan semua
pemain dalam industri, karena mereka menjauh dari diferensiasi dan menuju harga
komoditas - sehingga menciptakan kondisi persaingan yang sangat kompetitif

Hambatan Masuk dan Pengganti

Pendatang baru meningkatkan persaingan dalam suatu sektor, yang dapat

menurunkan harga dan keuntungan. Pendatang baru dapat menambah kapasitas,
memperkenalkan produk atau proses baru, dan membawa perspektif baru dan ide-
ide baru - yang semuanya dapat menurunkan harga, meningkatkan biaya, atau
keduanya. Kekuatan yang menghalangi masuknya pesaing baru, memberikan
tingkat perlindungan bagi pesaing yang sudah ada, disebut hambatan masuk.
Contoh hambatan masuk yang ditemukan di banyak industri meliputi:
1) Skala ekonomi
2) Persyaratan modal
3) Diferensiasi produk
 Faktor-faktor ini membuat pendatang baru sangat sulit bersaing. Biaya
peralihan yang telah disebutkan sebelumnya yaitu kekuatan pemasok dan pembeli
dapat berfungsi sebagai penghalang masuk perusahaan yang bersaing. Biaya
peralihan umumnya rendah di sektor perhotelan perusahaan, karena pelanggan
dapat memilih perusahaan baru setiap kali menginap, terbang, atau makan. Program
loyalitas dan frequent flyer dapat meningkatkan biaya peralihan untuk beberapa
pembeli.
Kadang-kadang pemerintah membatasi masuknya pelaku usaha baru ke dalam
suatu industri, yang secara efektif mencegah persaingan usaha baru. Sebagai
contoh, banyak penduduk asli Amerika menikmati hak eksklusif untuk membuka
kasino di reservasi mereka, sementara pengembang di masyarakat sekitar tidak
menikmati hak yang sama.
Secara keseluruhan, kekuatan-kekuatan ini dapat menghasilkan hambatan yang
tinggi, sedang, atau rendah. Contoh industri yang secara tradisional dikaitkan
dengan hambatan masuk yang tinggi adalah manufaktur pesawat terbang
(teknologi, biaya modal, reputasi) dan manufaktur mobil (biaya modal, distribusi,
nama merek). Hambatan sedang dikaitkan dengan industri seperti peralatan rumah
tangga, kosmetik, dan buku. Hambatan masuk yang rendah ditemukan di sebagian
 besar industri jasa, seperti penginapan, restoran, dan bahkan maskapai
penerbangan.
Produk pengganti adalah kekuatan lain di luar industri yang dapat
mempengaruhi tingkat persaingan industri. Jika organisasi menyediakan barang
atau jasa yang dapat digantikan oleh barang dan jasa yang disediakan oleh sebuah
industri, maka organisasi tersebut menjadi pesaing tidak langsung.

Pemangku Kepentingan Eksternal, Kekuasaan Formal dan Pengaruh Politik

Dalam hal ini, dijelaskan bahwa kelompok dan individu dapat memiliki saham
kepemilikan, saham ekonomi, atau kepentingan sosial. Kepentingan kepemilikan
berarti bahwa kekayaan pemangku kepentingan bergantung pada nilai perusahaan dan
aktivitasnya. Sebagai contoh, perusahaan induk hotel bergantung pada unit-unit operasi
untuk mendapatkan pendapatan. Pemangku kepentingan juga dapat bergantung secara
ekonomi tanpa kepemilikan. Misalnya, karyawan menerima gaji, pemegang utang
menerima pembayaran bunga, pemerintah pemerintah mengumpulkan pendapatan
pajak, pelanggan mungkin bergantung pada apa yang mereka beli untuk menghasilkan
produk mereka sendiri, dan pemasok menerima pembayaran untuk barang dan jasa
yang diberikan kepada perusahaan. Akhirnya, kepentingan sosial menggambarkan
kelompok-kelompok yang tidak secara langsung terkait dengan organisasi tetapi
tertarik untuk memastikan bahwa organisasi berperilaku dengan cara yang mereka
yakini bertanggung jawab secara sosial.
Di sisi pengaruh, kelompok dan individu dapat menikmati kekuasaan formal,
kekuasaan ekonomi, atau kekuasaan politik. Kekuasaan formal berarti para pemangku
kepentingan memiliki hak hukum atau hak kontrak untuk mengambil keputusan untuk
beberapa bagian perusahaan. Badan-badan pengatur memiliki kekuasaan formal.
C. Mengelola Lingkungan Pengoperasian
Lingkungan pengoperasian mungkin tampak luar biasa bagi banyak manajer.
Produk pengganti memberikan tekanan pada harga dan fitur produk lainnya. Ketika
hambatan masuk rendah, pesaing baru memasuki industri secara teratur. Terakhir,
pemangku kepentingan eksternal dapat menjadi sangat kuat dan sulit untuk dihadapi,
tidak hanya berdasarkan kekuatan ekonomi, tetapi juga kekuatan formal atau politik.
Namun, menanggapi tantangan seperti ini menentukan keberhasilan seorang manajer.
Untungnya, organisasi dapat melakukan berbagai tindakan untuk membuat lingkungan
operasi mereka tidak terlalu tidak bersahabat dan dengan demikian meningkatkan
kemungkinan keberhasilan organisasi. Tindakan-tindakan ini cenderung terbagi ke
dalam tiga kategori besar, yakni tindakan ekonomi tindakan politik, dan tindakan
kemitraan.
1. Tindakan Ekonomi
Perusahaan dapat mengambil berbagai tindakan ekonomi untuk
mengimbangi kekuatan dalam lingkungan operasi. Sebagai contoh, jika
hambatan masuk rendah, perusahaan dapat bekerja untuk membangun
hambatan masuk baru yang mencegah perusahaan lain untuk masuk, sehingga
menjaga atau menstabilkan profitabilitas industri. Meskipun merupakan tugas
yang sulit, pendirian hambatan masuk dapat dicapai melalui tindakan seperti
meningkatkan iklan untuk menciptakan diferensiasi produk atau dengan
membangun fasilitas yang lebih besar untuk mencapai skala ekonomi. Sebagai
penghalang masuk, beberapa perusahaan membuatnya tidak menarik bagi
pelanggan untuk beralih. Sebagai contoh, hotel dan maskapai penerbangan
membuat program loyalitas konsumen yang mendorong konsumsi berulang.
Taktik Kompetitif
Taktik persaingan meliputi iklan, peluncuran produk baru, upaya
pengurangan biaya, metode layanan baru, dan peningkatan kualitas, dan masih
banyak lagi. Biasanya, industri tertentu dapat dicirikan oleh dominasi satu atau
lebih dari alat-alat ini. Taktik persaingan umum lainnya termasuk menyediakan
layanan pelanggan tingkat tinggi dan mencapai skala ekonomi yang dapat
mengarah pada biaya yang lebih rendah, sehingga memungkinkan harga yang
lebih rendah kepada pelanggan.
Pembandingan kompetitif adalah teknik yang populer untuk mengimbangi
pesaing. Pembandingan adalah alat untuk menilai praktik terbaik dari pesaing
langsung dan perusahaan dalam industri yang serupa, kemudian menggunakan
tujuan peregangan yang dihasilkan sebagai kriteria desain untuk mencoba
mengubah kinerja organisasi. Perusahaan menanggapi dengan menetapkan
tolak ukur sebagai bagian mendasar dari perencanaan bisnisnya. Dalam industri
penginapan, berbagai perusahaan konsultan dan universitas melakukan kegiatan
pembandingan untuk pemerintah dan asosiasi. Salah satu contoh dari jenis tolak
ukur industri ini adalah studi yang dilakukan oleh Cornell University dengan
dukungan keuangan dari American Express dan American Hotel Foundation.
 Pembandingan sedikit mirip dengan menembak target yang bergerak.
Ketika perusahaan menembak, targetnya bergerak. Jika sebuah organisasi
melakukan pembandingan terhadap pemimpin industri, pemimpin tersebut
mungkin sudah pindah pada saat pembandingan tercapai. Pemikiran strategis
dapat membantu organisasi bergerak melampaui apa yang dilakukan oleh para
pesaing untuk menetapkan standar baru dan mengejar strategi baru.
2. Strategi Politik
Banyak organisasi besar yang mempekerjakan pelobi untuk mewakili
pandangan mereka kepada para pemimpin politik. Meskipun melobi dapat
menjadi bagian dari strategi politik, namun hal tersebut hanyalah sebagian kecil
dari gambaran politik yang lebih besar. Perusahaan dapat menyumbang untuk
tujuan atau partai politik, kelompok kepentingan khusus, atau badan amal.
Mereka dapat melakukan upaya hubungan masyarakat atau terlibat dalam
pelayanan masyarakat. Sebagian besar organisasi besar memiliki petugas
hubungan masyarakat, dan banyak yang melakukan iklan hubungan
masyarakat. Beberapa peneliti menyatakan bahwa upaya lobi perusahaan
perorangan seringkali tidak efektif. Keterlibatan yang terpecah-pecah, di mana
setiap perusahaan mewakili kepentingannya sendiri, telah menghasilkan sebuah
situasi yang bebas untuk semua, dan kepentingan kolektif bisnis menjadi pihak
yang paling dirugikan.
3. Bermitra dengan Pemangku Kepentingan Eksternal
Organisasi dapat bermitra karena alasan politik, namun ada banyak jenis
kemitraan lainnya. Sering kali perusahaan bermitra untuk mendapatkan
teknologi atau pengetahuan yang saling melengkapi, seperti sumber daya
perusahaan yang paling berharga mungkin berada di luar batas-batas
perusahaan. Tabel 2.5 mencantumkan dan menjelaskan bentuk-bentuk umum
hubungan antarorganisasi, yang merupakan istilah yang mencakup banyak jenis
kerja sama organisasi, termasuk yang berikut ini:
TABEL 2.5 Bentuk Umum Hubungan Antar Organisasi
Formulir Antarorganisasi Deskripsi

Usaha Patungan Entitas yang tercipta ketika dua perusahaan

atau lebih menggabungkan sebagian sumber
 daya mereka untuk menciptakan entitas yang
terpisah dan dimiliki bersama.

Jaringan Konfigurasi pusat dan roda dengan perusahaan

lokal sebagai pusat yang mengatur saling
ketergantungan dari serangkaian perusahaan
yang kompleks.

Konsorsium (Koperasi Usaha patungan khusus yang mencakup

Kemitraan) banyak pengaturan yang berbeda. Konsorsium
sering kali merupakan sekelompok perusahaan
yang berorientasi pada pemecahan masalah dan
pengembangan teknologi, seperti Konsorsium
penelitian dan pengembangan.

Aliansi Pengaturan antara dua atau lebih perusahaan

yang membentuk hubungan pertukaran tetapi
tidak melibatkan kepemilikan bersama.

Asosiasi Perdagangan Organisasi (biasanya nirlaba) yang dibentuk

oleh perusahaan-perusahaan dalam industri
yang sama untuk mengumpulkan dan
menyebarkan informasi perdagangan,
menawarkan nasihat hukum dan teknis,
memberikan pelatihan terkait industri pelatihan
terkait industri, dan menyediakan platform
untuk lobi kolektif.

Direktorat Saling Terjadi ketika seorang direktur atau eksekutif

Mengunci dari satu perusahaan duduk di dewan direksi
perusahaan kedua atau ketika dua perusahaan
memiliki direktur yang juga duduk di dewan
direksi perusahaan ketiga. Direktorat yang
saling mengunci berfungsi sebagai mekanisme
 untuk berbagi informasi dan berbagi informasi
dan kerja sama.

Sumber: Adapted from Journal of Management, Vol. 26, B. B. Barringer and J.

S. Harrison, “Walking a Tightrope: Creating Value Through Interorganizational
Relationships,” p. 383, Copyright 2000, with permission from Elsevier

Usaha patungan dibentuk ketika dua atau lebih perusahaan menyatukan

sumber daya mereka untuk menciptakan organisasi terpisah yang dimiliki
bersama. Usaha patungan sering kali dibentuk untuk mendapatkan akses ke
pasar internasional atau untuk mengejar proyek-proyek yang tidak lazim bagi
organisasi yang terlibat. Sebagai contoh, Hilton Group PLC dari Inggris dan
Blue Coast Hotels dari India membentuk usaha patungan untuk
mengembangkan hotel dan resort kelas satu dan mewah di India. Mereka juga
digunakan untuk mengejar berbagai macam tujuan strategis, termasuk
menggabungkan operasi untuk mendapatkan skala ekonomi atau
mengembangkan layanan baru.
Jaringan adalah konstelasi bisnis yang terorganisir melalui pembentukan
kontrak sosial, bukan kontrak yang mengikat secara hukum. Biasanya, sebuah
organisasi fokus berada di pusat jaringan dan memfasilitasi koordinasi kegiatan
bisnis untuk beragam organisasi lainnya. Setiap perusahaan berfokus pada apa
yang menjadi keahliannya, sehingga memungkinkan pengembangan
kompetensi yang berbeda. Sebuah jenis khusus dari bentuk jaringan, yang
umum di Jepang, disebut keiretsu, yang diorganisir di sekitar industri dan
bekerja dengan cara yang sama dengan jaringan lainnya; namun, perusahaan-
perusahaan di dalam keiretsu sering kali memiliki kepentingan kepemilikan satu
sama lain. Perusahaan penginapan di negara lain sering kali terhubung dalam
jaringan yang rumit di mana kepemilikan properti, merek, dan manajemen
operasi dibagi di antara para pesaing. Jaringan ini tidak sebesar keiretsu di
Jepang, tetapi mereka mencapai banyak tujuan yang sama.
Konsorsium atau kemitraan kooperatif terdiri dari sekelompok
perusahaan yang memiliki kebutuhan yang sama dan bersatu untuk
menciptakan sebuah entitas yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan
bersatu, perusahaan-perusahaan ini dapat melakukan lebih banyak penelitian
dengan biaya yang lebih terjangkau daripada yang dapat dilakukan oleh satu
atau sekelompok kecil perusahaan sendiri. Mirip dengan konsorsium, asosiasi
perdagangan biasanya merupakan organisasi nirlaba yang dibentuk di dalam
industri untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi, menawarkan
layanan hukum atau akuntansi, memberikan pelatihan, dan menyediakan upaya
lobi bersama. Cruise Lines International Association (CLIA) adalah contoh
asosiasi yang didedikasikan untuk promosi dan pertumbuhan industri kapal
pesiar. CLIA berfokus pada isu-isu industri seperti keselamatan, kesehatan
masyarakat, tanggung jawab lingkungan, keamanan, fasilitas medis,
perlindungan penumpang, dan kegiatan legislatif. Keuntungan utama menjadi
anggota asosiasi perdagangan adalah lobi kolektif, pembelajaran, dan
penghematan biaya melalui penggabungan upaya di bidang tertentu.
Aliansi adalah perjanjian di antara dua perusahaan atau lebih yang
membentuk semacam pengaturan pertukaran tetapi tidak melibatkan
kepemilikan bersama. Aliansi ini terkadang bersifat informal dan tidak
melibatkan pembentukan entitas baru. Sebuah perusahaan Fortune 500
memiliki 60 aliansi strategis. Walt Disney Company dan Kellogg Company,
produsen sereal terkemuka di dunia, membentuk aliansi di mana Mickey Mouse
dan karakter Disney lainnya akan muncul di berbagai produk, mulai dari kotak
sereal hingga sikat gigi. Di industri penginapan, Fairmont Hotels and Resorts
bekerja sama dengan perusahaan jasa pengiriman bagasi, Virtual Bellhop, untuk
menciptakan program di mana para tamu dapat mengambil bagasi mereka di
rumah dan mengantarkannya ke tempat tujuan.
Direktorat yang saling mengunci terjadi ketika seorang eksekutif atau
direktur dari satu perusahaan duduk di dewan direksi perusahaan lain, atau
ketika eksekutif atau direktur dari dua perusahaan yang berbeda duduk di dewan
direksi perusahaan ketiga. Di Amerika Serikat, Undang-Undang Antimonopoli
Clayton tahun 1914 melarang para pesaing untuk duduk di dewan direksi satu
sama lain. Namun, mereka diizinkan untuk duduk di dewan direksi perusahaan
ketiga. Keuntungan utama dari direktorat yang saling mengunci adalah potensi
untuk apa yang disebut sebagai kooptasi, yang didefinisikan sebagai menarik
sumber daya dari perusahaan lain untuk mencapai stabilitas dan keberlanjutan
eksistensi. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan mengembangkan teknologi
baru, direktur yang saling terkait akan memiliki akses ke informasi ini. Selain
itu, sebuah organisasi dapat menambahkan seorang direktur dari lembaga
keuangan ke dalam jajaran direksinya untuk memfasilitasi pembiayaan.
Karakteristik umum di balik semua bentuk hubungan antarorganisasi ini
adalah upaya untuk menggabungkan sumber daya, pengetahuan, atau kekuatan
untuk memberi manfaat bagi setiap peserta. Hubungan ini melibatkan kemitraan
dan berbagi sumber daya. Hubungan antarorganisasi yang sukses dapat menjadi
sumber penting bagi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Informasi yang
dikumpulkan selama analisis lingkungan digunakan dalam setiap aspek
perencanaan strategis, termasuk pembuatan arahan strategis, perumusan
strategi, dan pembuatan rencana implementasi serta sistem kontrol. Organisasi
dapat melakukan berbagai tindakan ekonomi, politik, dan kemitraan untuk
membuat lingkungan operasi mereka lebih ramah.
 BAB III
PENUTUP

Elemen-elemen yang paling penting dalam lingkungan yang luas adalah pengaruh
sosiokultural, pengaruh ekonomi, pengaruh teknologi, dan pengaruh politik. Lingkungan
yang luas dapat memiliki dampak yang luar biasa pada perusahaan dan lingkungan
operasinya; namun, perusahaan-perusahaan individu biasanya hanya memiliki dampak
marjinal pada lingkungan ini. Perbedaan antara tren dan mode adalah penting ketika
memeriksa lingkungan yang luas . Analisis masyarakat adalah penting, karena perubahan
dan tren masyarakat yang luas dapat memberikan peluang bagi organisasi dan meningkatkan
kesadaran perusahaan akan sikap masyarakat.

Reputasi organisasi yang positif di antara para pemangku kepentingan, seperti

pelanggan dan pemasok, dan penghindaran dari undang-undang yang membatasi juga dapat
diperoleh dengan mempertahankan kesadaran akan pergeseran tren sosial. Kekuatan
ekonomi memainkan peran penting dalam menentukan pola permintaan dan karakteristik
biaya dalam industri. Organisasi juga harus melacak kekuatan politik, terutama yang
berkaitan dengan peningkatan dan penurunan tingkat regulasi dan privatisasi. Pemerintah
dapat mendorong bisnis baru dengan berbagai cara. Sebagian besar negara industri memiliki
entitas pemerintah yang sebanding. Keterlibatan lebih dari satu negara semakin
meningkatkan jumlah kekuatan pemerintah yang relevan.

Lingkungan operasi mencakup pemangku kepentingan seperti pelanggan, pemasok,

pesaing, lembaga dan administrator pemerintah, komunitas lokal, kelompok aktivis, media,
serikat pekerja, dan perantara keuangan. Salah satu perbedaan penting antara lingkungan
operasi dan lingkungan luas adalah bahwa lingkungan operasi tunduk pada tingkat pengaruh
organisasi yang tinggi, sedangkan lingkungan luas tidak. Sifat dan tingkat persaingan dalam
suatu industri tergantung pada kekuatan kompetitif yang menentukan persaingan, seperti
jumlah pesaing dan tingkat pertumbuhan industri, serta kekuatan pelanggan dan pemasok,
tingginya hambatan masuk, dan ketersediaan produk atau layanan pengganti. Kekuatan-
kekuatan persaingan ini secara kolektif dikenal sebagai lima kekuatan persaingan.

Taktik untuk memengaruhi pemangku kepentingan dan lingkungan operasi sering kali
melibatkan hubungan antarorganisasi, termasuk usaha patungan, jaringan, konsorsium,
aliansi, asosiasi perdagangan, dan direktorat yang saling terkait. Taktik penting lainnya
termasuk kontrak, berbagai bentuk keterlibatan pemangku kepentingan dalam proses dan
keputusan organisasi, dan menggunakan pengaruh politik untuk mendorong peraturan yang
menguntungkan. Analisis pemangku kepentingan eksternal dan lingkungan yang luas dapat
menghasilkan identifikasi peluang dan ancaman, yang kemudian dipertimbangkan oleh para
manajer ketika mereka menetapkan arah strategis dan mengembangkan serta menerapkan
strategi.
 DAFTAR PUSTAKA

Enz, C. A. (2005). Hospitality Strategic Management. Canada: John Wiley & Sons, inc.