STRATEGI KORPORAT AGRIBISNIS

TUGAS HARIAN KELOMPOK

Analisis Eksternal dan Analisis Industri

Oleh :

Kelompok I

Dinda Aslam Nurul Hida H3501202026

M Fariz Afif Hasibuan H3501202001
Puspita Mardika Lestari H351194101

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2021
 I PENDAHULUAN

Perubahan yang sangat cepat, yang terjadi dalam

lingkungan bisnis telah secara otomatis menuntut setiap pelaku bisnis untuk selalu
memberikan perhatian dan tanggapan terhadap lingkungannya. Hal ini
mengkondisikan perusahaan untuk kemudian merumuskan strategi agar mampu
mengantisipasi perubahan dan pencapaian tujuan perusahaan. Didasari atas
pentingnya perumusan strategi, proses perumusan strategi merupakan suatu
rangkaian kegiatan untuk menemukan strategi yang tepat bagi perusahaan.
Rangkaian kegiatan yang diperlukan meliputi analisis lingkungan perusahaan,
salah satunya lingkungan eksternal dan industri. Analisis ini berguna
untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dapat memperlancar ataupun menghambat perkembangan perusahaan.
Meskipun biasanya sulit untuk mengetahui dengan pasti bahwa sebuah
perusahaan mengejar strategi terbaik, hal ini mungkin untuk mengurangi
kemungkinan terjadinya kesalahan. Cara terbaik untuk melakukan ini adalah agar
perusahaan memilih strateginya dengan hati-hati dan sistematis dan mengikuti
proses manajemen strategis. Manajemen strategis proses adalah sekumpulan
analisis dan pilihan berurutan yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa
perusahaan akan memilih strategi yang baik; yaitu, strategi yang menghasilkan
keunggulan kompetitif (Barney and Hestery 2015).
Faktanya, setidaknya ada tiga alasan yang sangat kuat mengapa ini penting
untuk mempelajari strategi dan proses manajemen strategis sekarang. Pertama,
bisa memberi untuk mengevaluasi strategi perusahaan yang mungkin
mempekerjakan anda. Terlihat bagaimana strategi perusahaan dapat berdampak
besar pada persaingannya keuntungan. Peluang karir di sebuah perusahaan sangat
ditentukan oleh keunggulan kompetitif perusahaan itu. Jadi, dalam memilih
tempat untuk memulai atau melanjutkan karir anda, memahami teori perusahaan
tentang bagaimana perusahaan tersebut akan mendapatkan persaingan keuntungan
bisa menjadi penting dalam mengevaluasi peluang karir di sebuah perusahaan.
Perusahaan dengan strategi yang tidak mungkin menjadi sumber keunggulan
kompetitif jarang akan memberikan peluang karir yang sama seperti perusahaan
dengan strategi yang melakukannya menghasilkan keuntungan seperti itu. Mampu
membedakan antara jenis strategi ini bisa menjadi sangat penting dalam pilihan
karier (Barney and Hestery 2015).
Perusahaan dengan strategi yang tidak mungkin menjadi sumber
keunggulan kompetitif jarang akan memberikan peluang karir yang sama seperti
perusahaan dengan strategi yang melakukannya menghasilkan keuntungan seperti
itu. Mampu membedakan antara jenis strategi ini bisa menjadi sangat penting
dalam pilihan karier (Barney and Hestery 2015). Proses manajemen strategis
adalah rangkaian lengkap komitmen, keputusan, dan tindakan yang diperlukan
bagi perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan memperoleh
penghasilan pengembalian di atas rata-rata. Oleh karena itu penting untuk
menganalisis analisis eksternal dan industri pada perusahaan yang bergerak
dibidang agribisnis.
 II ANALISIS EKSTERNAL DAN INDUSTRI

2.1 Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal memengaruhi pertumbuhan dan profitabilitas

perusahaan. Kondisi lingkungan eksternal seperti ini menciptakan ancaman dan
peluang bagi perusahaan yang pada gilirannya, berdampak besar pada tindakan
strategis perusahaan. Perusahaan memahami lingkungan eksternal dengan
memperoleh informasi tentang pesaing, pelanggan, dan pemangku kepentingan
lainnya untuk membangun basis pengetahuan dan kemampuan perusahaan sendiri.
Atas dasar informasi baru, perusahaan dapat mengambil tindakan untuk
membangun kemampuan baru dan melindungi diri dari pengaruh lingkungan atau
untuk membangun hubungan dengan pemangku kepentingan di lingkungan
mereka. Untuk mengambil tindakan yang berhasil, mereka harus menganalisis
lingkungan eksternal secara efektif.

2.1.1 Lingkungan Umum

Pemahaman terintegrasi tentang lingkungan eksternal dan internal sangat

penting bagi perusahaan untuk memahami saat ini dan memprediksi masa depan.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1, lingkungan eksternal perusahaan
dibagi menjadi tiga bidang utama: the general (umum), industry (industri), dan
competitor environments (pesaing) (Hitt et al 2007). Lingkungan umum (general)
menurut (Hitt et al 2007; Barney dan Hestery 2015) terdiri dari enam segmen
yang saling terkait: demografi, ekonomi, politik atau hukum, sosial budaya,
teknologi, dan global. Contoh dari elemen dianalisis di masing-masing segmen
tersebut ditunjukkan pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1 Lingkungan Umum: Segmen dan Elemen

Segmen Elemen
Segmen Demografis - Ukuran populasi
- Struktur usia
- Distribusi geografis
- Campuran etnis
- Distribusi pendapatan
Segmen Ekonomi - Tingkat inflasi
- Suku bunga
- Defisit atau surplus anggaran
- Tingkat tabungan pribadi
- Tingkat tabungan bisnis
- Produk domestik bruto
 Segmen Politik atau Hukum
Segmen Sosial Budaya
Segmen Teknologi
Segmen Global
Sumber: Hitt et al (2007)
- Undang-undang anti trust
- Hukum perpajakan
- Filosofi deregulasi
- Hukum pelatihan tenaga kerja
- Filsafat dan kebijakan pendidikan
- Wanita dalam angkatan kerja
- Keragaman Tenaga kerja
- Sikap tentang kualitas kehidupan kerja
- Kekhwatiran tentang lingkungan
- Pergeseran dalam pekerjaan dan
preferensi karier
- Pergeseran preferensi terkait
karakteristik produk dan layanan
- Inovasi produk
- Penerapan pengetahuan
- Fokus pengeluaran litbang yang
mendukung swasta dan pemerintah
- Teknologi komunikasi baru
- Peristiwa politik penting
- Pasar global yang kritis
- Negara-negara industri baru
- Atribut budaya dan kelembagaan yang
berbeda

Berdasakan tabel 1.1 dijelaskan segmen demografis berkaitan dengan

ukuran populasi, struktur usia, distribusi geografis, campuran etnis, dan distribusi
pendapatan. Segmen ekonomi merupakan kesehatan ekonomi suatu negara
memengaruhi perusahaan dan industri individu. Karena itu, perusahaan
mempelajari lingkungan ekonomi untuk mengidentifikasi perubahan, tren, dan
implikasi strategisnya. Lingkungan ekonomi mengacu pada sifat dan arah
ekonomi di mana perusahaan bersaing atau mungkin bersaing. Karena negara-
negara saling berhubungan sebagai akibat dari ekonomi global, perusahaan harus
memindai, memantau, memperkirakan, dan menilai kesehatan ekonomi di luar
negara tuan rumah mereka.
Segmen politik atau hukum adalah arena di mana organisasi dan kelompok
kepentingan bersaing untuk mendapatkan perhatian, sumber daya, dan suara
dalam mengawasi badan hukum dan peraturan yang memandu interaksi antar
negara. Pada dasarnya, segmen ini mewakili bagaimana organisasi mencoba
memengaruhi pemerintah dan bagaimana pemerintah mempengaruhi mereka.
Ketika politik regulasi berubah, misalnya, segmen ini memengaruhi sifat
persaingan melalui perubahan aturan. Segmen sosiokultural berkaitan dengan
sikap masyarakat dan nilai-nilai budaya. Karena sikap dan nilai membentuk
landasan masyarakat, mereka sering mendorong kondisi dan perubahan
demografis, ekonomi, politik atau hukum, dan teknologi. Segmen teknologi
Meluas dan beragam dalam ruang lingkup, perubahan teknologi mempengaruhi
banyak bagian masyarakat. Efek ini terjadi terutama melalui produk, proses, dan
bahan baru. Segmen teknologi termasuk lembaga dan kegiatan yang terlibat dalam
menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkan pengetahuan itu menjadi
keluaran, produk, proses, dan bahan baru. Segmen global termasuk pasar global
baru yang relevan, pasar yang ada yang berubah, peristiwa politik internasional
yang penting, dan karakteristik budaya dan kelembagaan yang kritis dari pasar
global. Globalisasi pasar bisnis menciptakan peluang dan tantangan bagi
perusahaan. Misalnya, perusahaan dapat mengidentifikasi dan memasuki pasar
global baru yang berharga. Selain peluang merenungkan, perusahaan harus
mengenali potensi ancaman persaingan di pasar.

Gambar 1.1 Lingkungan Umum Perusahaan

Sumber: Barney dan Hestery (2015)

1. Perubahan teknologi, saat perusahaan mulai mengeksplorasi cara

menggunakan teknologi untuk menciptakan produk dan layanan baru, serta
ancaman, saat perubahan teknologi memaksa perusahaan untuk memikirkan
kembali strategi teknologi mereka.
2. Demografi adalah distribusi individu dalam masyarakat dalam hal usia, jenis
kelamin, status perkawinan, pendapatan, etnis, dan atribut pribadi lainnya
yang dapat menentukan pola pembelian. Memahami informasi dasar tentang
suatu populasi dapat membantu perusahaan menentukan apakah produk atau
jasanya akan menarik bagi pelanggan dan berapa banyak pelanggan potensial
untuk produk atau layanan yang mungkin dimilikinya.
3. Budaya adalah nilai-nilai, kepercayaan, dan norma yang memandu perilaku
dalam masyarakat. Kegagalan untuk memahami perubahan budaya, atau
perbedaan antar budaya, dapat berdampak sangat besar pada kemampuan
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Ini menjadi paling
jelas ketika perusahaan beroperasi di banyak negara secara bersamaan.
Bahkan perbedaan budaya yang tampaknya kecil dapat berdampak.
4. Iklim ekonomi adalah kesehatan keseluruhan dari sistem ekonomi di mana
perusahaan beroperasi. Kesehatan ekonomi bervariasi dari waktu ke waktu
 dalam pola yang berbeda: Periode kemakmuran relatif, ketika permintaan
barang dan jasa tinggi dan pengangguran rendah, diikuti oleh periode
kemakmuran yang relatif rendah, ketika permintaan barang dan jasa rendah
dan pengangguran tinggi.
5. Dimensi hukum dan politik dari lingkungan umum organisasi adalah hukum
dan dampak sistem hukum terhadap bisnis, bersama dengan sifat umum
hubungan antara pemerintah dan bisnis. Hukum ini dan hubungan antara
bisnis dan pemerintah dapat sangat bervariasi di seluruh dunia.
6. Terakhir dari lingkungan umum perusahaan adalah peristiwa internasional
tertentu. Ini termasuk peristiwa seperti perang saudara, kudeta politik,
terorisme, perang antar negara, kelaparan, dan resesi ekonomi negara atau
regional.

Lingkungan umum perusahaan menentukan latar belakang kontekstual yang

luas di mana perusahaan beroperasi. Memahami lingkungan umum ini dapat
membantu perusahaan mengidentifikasi beberapa ancaman dan peluang yang
dihadapinya. Namun, lingkungan umum ini seringkali berdampak pada ancaman
dan peluang perusahaan melalui dampaknya pada lingkungan perusahaan yang
lebih lokal. Jadi, sementara menganalisis lingkungan umum perusahaan
merupakan langkah penting dalam penerapan proses manajemen strategis, analisis
umum ini harus disertai dengan analisis lingkungan perusahaan yang lebih lokal
jika ancaman dan peluang yang dihadapi perusahaan ingin dipahami sepenuhnya.

2.1.2 Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah sekumpulan faktor yang secara langsung

memengaruhi perusahaan dan tindakan kompetitif dan tanggapan kompetitifnya,
misalkan ancaman pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli,
ancaman produk substitusi, dan intensitas persaingan di antara pesaing. Secara
total, interaksi di antara kelima faktor ini menentukan potensi keuntungan suatu
industri. Tantangannya adalah untuk menemukan posisi dalam industri di mana
perusahaan dapat secara menguntungkan mempengaruhi faktor-faktor tersebut
atau di mana perusahaan dapat berhasil mempertahankan pengaruh mereka.

2.1.3 Lingkungan Pesaing

Lingkungan pesaing adalah bagian terakhir dari lingkungan eksternal yang

membutuhkan studi. Analisis pesaing berfokus pada setiap perusahaan yang
bersaing secara langsung dengan perusahaan. Dalam analisis pesaing, perusahaan
berusaha untuk memahami:
a) Apa yang mendorong pesaing, seperti yang ditunjukkan olehnya tujuan masa
depan.
b) Apa yang dilakukan dan dapat dilakukan pesaing, seperti yang diungkapkan
olehnya strategi saat ini.
c) Apa yang diyakini pesaing tentang industri, seperti yang ditunjukkan olehnya
asumsi.
d) Apa kemampuan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh kemampuannya
kekuatan dan kelemahan.
Sehingga, lingkungan umum difokuskan pada masa depan; analisis
lingkungan industri difokuskan pada faktor dan kondisi yang mempengaruhi
profitabilitas perusahaan dalam industrinya; dan analisis pesaing difokuskan pada
prediksi dinamika tindakan, tanggapan, dan niat pesaing. Dalam kombinasi, hasil
dari ketiga analisis yang digunakan perusahaan untuk memahami lingkungan
eksternal mempengaruhi visi, misi, dan tindakan strategisnya. Meskipun kami
membahas setiap analisis secara terpisah, kinerja meningkat ketika perusahaan
mengintegrasikan wawasan yang diberikan oleh analisis lingkungan umum,
lingkungan industri, dan lingkungan pesaing.

2.2. Analisis Eksternal dan Industri

Menurut Barney dan Hestery (2015), alat untuk menganalisis lingkungan
perusahaan dengan Model Stucture-Conduct-Performance (SCP) dari Kinerja
Perusahaan. Pada tahun 1930-an, sekelompok ekonom mulai mengembangkan
pendekatan untuk memahami hubungan antara lingkungan, perilaku, dan kinerja
perusahaan. Tujuan awal dari karya ini adalah untuk menggambarkan kondisi di
mana persaingan dalam suatu industri tidak akan berkembang. Kerangka teoritis
yang dikembangkan dari upaya ini dikenal sebagai model Stucture-Conduct-
Performance (SCP) pada penjelasan Gambar 2.2.

Gambar 2.2. Model Stucture-Conduct-Performance (SCP)

Istilah struktur dalam model ini mengacu pada struktur industri, diukur dari
faktor-faktor seperti jumlah pesaing dalam suatu industri, heterogenitas produk
dalam suatu industri, biaya masuk dan keluar suatu industri, dan lain sebagainya.
Perilaku mengacu pada strategi yang diterapkan perusahaan dalam suatu industri.
Kinerja dalam model SCP memiliki dua arti: (1) kinerja masing-masing
perusahaan dan (2) kinerja perekonomian secara keseluruhan.
Di beberapa industri, perusahaan memiliki sedikit pilihan dan menghadapi
banyak kendala. Secara umum, perusahaan dalam industri ini hanya dapat
memperoleh keseimbangan kompetitif. Dalam pengaturan ini, struktur industri
sepenuhnya menentukan baik perilaku perusahaan maupun kinerja perusahaan
jangka panjang. Namun, di industri lain yang kurang kompetitif, perusahaan
menghadapi lebih sedikit kendala dan lebih banyak pilihan perilaku. Beberapa
dari opsi ini memungkinkan mereka memperoleh keunggulan kompetitif. Namun,
bahkan ketika perusahaan memiliki lebih banyak opsi pelaksanaan, struktur
industri masih membatasi berbagai opsi.
Sebagai kerangka teoritis, model SCP telah terbukti sangat berguna dalam
menginformasikan penelitian dan kebijakan pemerintah. Namun, model tersebut
terkadang canggung digunakan untuk mengidentifikasi ancaman di lingkungan
lokal perusahaan. Telah dikembangkan model analisis industri berdasarkan model
SCP yang sangat dapat diterapkan dalam mengidentifikasi ancaman yang dihadapi
perusahaan tertentu.
Menurut Hitt et al (2007), Untuk mencapai daya saing strategis harus
mengetahui ancaman yang merupakan kondisi lingkungan secara umum yang
dapat menghambat upaya perusahaan yaitu pemindaian (scanning), pengawasan
(monitoring), peramalan (forecasting), dan penilaian (assessing).
a) Scanning (Memindai)
Memindai memerlukan studi tentang semua segmen di lingkungan umum.
Melalui pemindaian, perusahaan mengidentifikasi sinyal awal dari potensi
perubahan di lingkungan umum dan mendeteksi perubahan yang sedang
berlangsung. Saat memindai, perusahaan sering berurusan dengan data dan
informasi yang ambigu, tidak lengkap, atau tidak terhubung. Pemindaian
lingkungan sangat penting bagi perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang
sangat tidak stabil. Selain itu, aktivitas pemindaian harus diselaraskan dengan
konteks organisasi; sistem pemindaian yang dirancang untuk lingkungan yang
tidak stabil tidak sesuai untuk perusahaan dalam lingkungan yang stabil.
Misalnya, Amazon.com, serupa dengan banyak perusahaan Internet, mencatat
informasi penting tentang individu yang mengunjungi situs web-nya, terutama jika
pembelian dilakukan. Amazon kemudian menyambut pelanggan ini dengan
namanya ketika mereka mengunjungi situs web itu lagi. Perusahaan tersebut
bahkan mengirim pesan kepada mereka tentang spesial dan produk baru yang
serupa dengan yang dibeli pada kunjungan sebelumnya.
b) Monitoring
Kapan pemantauan, analis mengamati perubahan lingkungan untuk melihat
apakah tren penting muncul dari antara mereka yang terlihat dengan pemindaian.
Hal yang penting untuk pemantauan yang sukses adalah kemampuan perusahaan
untuk mendeteksi makna dalam peristiwa dan tren lingkungan yang berbeda.
Pemantauan yang efektif membutuhkan perusahaan untuk mengidentifikasi
pemangku kepentingan yang penting. Karena pentingnya pemangku kepentingan
yang berbeda dapat bervariasi sepanjang siklus hidup perusahaan, perhatian yang
cermat harus diberikan pada kebutuhan perusahaan dan kelompok pemangku
kepentingannya sepanjang waktu. Pemindaian dan pemantauan sangat penting
ketika perusahaan bersaing dalam industri dengan ketidakpastian teknologi tinggi.
Pemindaian dan pemantauan tidak hanya dapat memberikan informasi kepada
perusahaan, tetapi juga berfungsi sebagai sarana untuk mengimpor pengetahuan
baru tentang pasar dan tentang cara berhasil mengkomersialkan teknologi baru
yang telah dikembangkan oleh perusahaan.

c) Peramalan
Pemindaian dan pemantauan berkaitan dengan peristiwa dan tren di
lingkungan umum pada suatu titik waktu. Saat meramalkan, analis
mengembangkan proyeksi yang layak tentang apa mungkin terjadi, dan seberapa
cepat, sebagai hasil dari perubahan dan tren yang terdeteksi pemindaian dan
pemantauan. Misalnya, analis mungkin memperkirakan waktu yang akan datang
diperlukan untuk teknologi baru untuk mencapai pasar, lamanya waktu sebelum
prosedur pelatihan perusahaan yang berbeda diperlukan untuk menangani
perubahan yang diantisipasi dalam komposisi tenaga kerja, atau berapa lama
waktu yang akan berlalu sebelum perubahan dalam kebijakan perpajakan
pemerintah memengaruhi pola pembelian konsumen.
d) Menilai
Tujuan dari penilaian adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi dari
efek perubahan lingkungan dan tren pada manajemen strategis perusahaan.
Melalui pemindaian, pemantauan, dan peramalan, analis dapat memahami
lingkungan umum. Selangkah lebih maju, maksud dari penilaian adalah untuk
menentukan implikasi dari pemahaman itu organisasi. Tanpa penilaian,
perusahaan dibiarkan dengan data itu mungkin menarik tetapi relevansi
kompetitifnya tidak diketahui. Terlepas dari pentingnya mempelajari lingkungan,
bukti menunjukkan bahwa hanya sebagian kecil perusahaan yang menggunakan
formal proses untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi tersebut. Jadi,
meskipun mengumpulkan dan mengatur informasi itu penting, menginvestasikan
uang dalam interpretasi yang tepat dari kecerdasan itu mungkin sama pentingnya.
Dengan demikian, setelah informasi diperoleh dikumpulkan, menilai apakah tren
di lingkungan mewakili suatu peluang atau ancaman sangat penting.

Menurut (Hitt et al 2007; Barney dan Hestery 2015; Porter 1980) Intensitas
persaingan industri dan potensi keuntungan industri merupakan fungsi dari lima
kekuatan persaingan yaitu ancaman yang ditimbulkan oleh pendatang baru,
kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, substitusi produk, dan intensitas persaingan
di antara para pesaing (lihat Gambar 2.2).
 Gambar 2.3 Lima Kekuatan Model Kompetisi
Sumber: (Hitt et al 2007; Barney dan Hestery 2015)

Gambar 2.4 Kompetisi Industri sebagai Penggerak

Sumber: Porter ( 1980)

Model kompetisi lima kekuatan memperluas arena untuk analisis kompetitif.

Secara historis, ketika mempelajari lingkungan persaingan, perusahaan
berkonsentrasi pada perusahaan tempat mereka bersaing secara langsung. Namun,
perusahaan harus mencari lebih luas untuk mengidentifikasi pesaing saat ini dan
yang potensial dengan mengidentifikasi pelanggan potensial serta perusahaan
yang melayani mereka. Bersaing untuk pelanggan yang sama dan dengan
demikian dipengaruhi oleh bagaimana pelanggan menilai lokasi dan kapabilitas
perusahaan dalam keputusan mereka disebut sebagai mikrostruktur pasar.
Memahami bidang ini sangat penting, karena dalam beberapa tahun terakhir batas-
batas industri menjadi kabur. Penelitian menunjukkan bahwa pasar geografis yang
berbeda untuk produk yang sama dapat memiliki kondisi persaingan yang sangat
berbeda. Model lima kekuatan mengakui bahwa pemasok dapat menjadi pesaing
perusahaan (dengan mengintegrasikan ke depan), seperti halnya pembeli (dengan
mengintegrasikan ke belakang). Beberapa perusahaan telah berintegrasi maju
dalam industri farmasi dengan mengakuisisi distributor atau grosir. Selain itu,
perusahaan yang memilih untuk memasuki pasar baru dan mereka yang
menghasilkan produk yang cukup sebagai pengganti produk yang sudah ada dapat
menjadi pesaing perusahaan.

A. Ancaman Masuknya Pendatang Baru (Threat Entry of Entrants)

Mengidentifikasi pendatang baru penting karena mereka dapat mengancam

pangsa pasar pesaing yang ada. Salah satu alasan pendatang baru menimbulkan
ancaman seperti itu adalah karena mereka membawa tambahan kapasitas
produksi. Kecuali permintaan untuk barang atau jasa meningkat, kapasitas
tambahan menahan biaya konsumen, menghasilkan pendapatan yang lebih sedikit
dan lebih rendah pengembalian untuk perusahaan pesaing. Seringkali, pendatang
baru memiliki minat yang besar untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar.
Akibatnya, pesaing baru dapat memaksa perusahaan yang ada untuk menjadi lebih
efektif dan efisien dan belajar bagaimana bersaing dalam dimensi baru (misalnya,
menggunakan saluran distribusi berbasis internet).
Kemungkinan perusahaan akan memasuki suatu industri adalah fungsi dari
dua faktor: hambatan untuk masuk dan pembalasan yang diharapkan dari pelaku
industri saat ini. Hambatan masuk menyulitkan perusahaan baru untuk memasuki
suatu industri dan sering kali menempatkan mereka pada posisi yang kurang
menguntungkan bahkan ketika mereka dapat masuk. Dengan demikian, hambatan
masuk yang tinggi meningkatkan keuntungan bagi perusahaan yang ada di
industri dan memungkinkan beberapa perusahaan mendominasi industri.
Menurut Porter (1980), ada enam sumber utama hambatan masuk:
1) Skala ekonomi, mengacu pada penurunan biaya unit suatu produk (atau
operasi atau fungsi yang digunakan untuk memproduksi produk) karena
volume absolut per periode meningkat. Ekonomi skala menghalangi
masuknya dengan memaksa peserta untuk datang dalam skala besar dan risiko
reaksi yang kuat dari perusahaan yang ada atau datang dalam skala kecil dan
menerima kerugian biaya, keduanya pilihan yang tidak diinginkan. Skala
ekonomi dapat hadir di hampir setiap fungsi bisnis, termasuk manufaktur,
pembelian, penelitian dan pengembangan, pemasaran, jaringan layanan,
pemanfaatan tenaga penjualan, dan distribusi.
2) Diferensiasi produk, artinya perusahaan mapan memiliki identifikasi merek
dan loyalitas pelanggan, yang berasal dari periklanan masa lalu, layanan
pelanggan, perbedaan produk, atau sekadar menjadi yang pertama dalam
industri. Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk dengan memaksa
pendatang mengeluarkan banyak uang untuk mengatasi loyalitas pelanggan
yang ada. Upaya ini biasanya melibatkan kerugian awal dan seringkali
membutuhkan waktu yang lama. Investasi semacam itu dalam membangun
nama merek sangat berisiko karena tidak memiliki nilai sisa jika entri gagal.
3) Persyaratan modal, kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan
yang besar untuk bersaing menciptakan hambatan untuk masuk, terutama jika
modal diperlukan untuk periklanan atau penelitian dan pengembangan (R&D)
yang berisiko atau tidak dapat dipulihkan di muka. Modal mungkin diperlukan
tidak hanya untuk fasilitas produksi tetapi juga untuk hal-hal seperti kredit
pelanggan, persediaan, atau menutupi kerugian awal.
4) Kerugian biaya tidak tergantung skala. Perusahaan yang sudah mapan
mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dapat direplikasi oleh calon
pendatang tidak peduli berapa ukuran dan skala ekonomi yang mereka capai.
5) Jika pengalaman dapat dipertahankan sebagai hak milik oleh perusahaan
mapan, maka efek ini mengarah ke penghalang masuk. Perusahaan yang baru
mulai, tanpa pengalaman, secara inheren akan memiliki biaya yang lebih
tinggi daripada perusahaan yang sudah mapan dan harus menanggung
kerugian awal yang besar dari harga di bawah atau mendekati biaya untuk
mendapatkan pengalaman mencapai keseimbangan biaya dengan perusahaan
mapan (jika mereka bisa ). Perusahaan yang sudah mapan, terutama pemimpin
pangsa pasar yang mengumpulkan pengalaman tercepat, akan memiliki arus
kas yang lebih tinggi karena biaya yang lebih rendah untuk berinvestasi dalam
peralatan dan teknik baru. Namun, penting untuk diketahui bahwa mengejar
 penurunan biaya kurva pengalaman (dan skala ekonomi) mungkin
memerlukan investasi modal di muka yang besar untuk peralatan dan kerugian
awal. Jika biaya terus menurun dengan volume bahkan ketika volume
kumulatif menjadi sangat besar, pendatang baru mungkin tidak akan pernah
bisa mengejar.
6) Kebijakan Pemerintah. Sumber utama terakhir dari hambatan masuk adalah
Kebijakan pemerintah. Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup izin
masuk industri dengan kontrol seperti persyaratan dan batasan lisensi tentang
akses ke bahan mentah (seperti tanah batu bara atau pegunungan yang menjadi
tempat tujuan membangun area ski). Pemerintah, karena alasan mereka
sendiri, dapat memutuskan untuk menaikkan biaya masuk ke suatu industri.
Ini paling sering terjadi ketika perusahaan beroperasi sebagai monopoli yang
diatur oleh pemerintah. Dalam situasi ini, pemerintah telah menyimpulkan
bahwa adalah posisi yang lebih baik untuk memastikan bahwa produk atau
layanan tertentu tersedia bagi penduduk dengan harga yang wajar daripada
kekuatan pasar yang kompetitif. Industri seperti pembangkit tenaga listrik dan
pendidikan dasar dan menengah telah (dan, sampai batas tertentu, terus
dilindungi) dari pesaing baru oleh pembatasan masuk pemerintah.

Sedangkan Hitt et al (2007), terdapat tambahan yaitu:

1) Persyaratan modal. Bersaing dalam industri baru membutuhkan perusahaan
untuk memiliki sumber daya untuk diinvestasikan. Selain fasilitas fisik,
modal dibutuhkan untuk persediaan, kegiatan pemasaran, dan fungsi bisnis
penting lainnya. Bahkan ketika bersaing dalam industri baru itu menarik,
modal yang dibutuhkan untuk masuk ke pasar yang sukses mungkin tidak
tersedia untuk mengejar peluang pasar yang nyata. Misalnya, industri
pertahanan akan sangat sulit dimasuki karena investasi sumber daya yang
besar diperlukan untuk dapat bersaing.
2) Biaya pengalihan. Biaya pengalihan adalah biaya satu kali yang dikeluarkan
pelanggan ketika mereka membeli dari pemasok yang berbeda. Biaya untuk
membeli peralatan tambahan baru dan pelatihan ulang karyawan, dan bahkan
biaya psikis untuk mengakhiri hubungan, mungkin timbul saat beralih ke
pemasok baru. Dalam beberapa kasus, biaya peralihan rendah, seperti ketika
konsumen beralih ke minuman ringan lain. Biaya pengalihan dapat bervariasi
sebagai fungsi waktu. Jika biaya peralihan tinggi, pendatang baru harus
menawarkan harga yang jauh lebih rendah atau produk yang jauh lebih baik
untuk menarik pembeli. Biasanya, semakin terjalin hubungan antar pihak,
semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk beralih ke penawaran alternatif.
3) Akses ke saluran distribusi. Seiring waktu, pelaku industri biasanya
mengembangkan cara yang efektif untuk mendistribusikan produk. Begitu
hubungan dengan distributornya telah terbangun, sebuah perusahaan akan
memeliharanya untuk menciptakan biaya peralihan bagi distributor. Akses ke
saluran distribusi dapat menjadi penghalang masuk yang kuat bagi pendatang
baru, terutama di industri barang konsumen yang tidak tahan lama (misalnya,
di toko bahan makanan di mana ruang rak terbatas) dan di pasar internasional.
Pendatang baru harus membujuk distributor untuk membawa produk mereka,
 baik sebagai tambahan atau menggantikan produk yang saat ini
didistribusikan. Istirahat harga dan tunjangan iklan kerja sama dapat
digunakan untuk tujuan ini; Namun, praktik tersebut mengurangi potensi
keuntungan pendatang baru.
4) Pembalasan yang diharapkan. Perusahaan yang ingin memasuki suatu industri
juga mengantisipasi reaksi perusahaan dalam industri tersebut. Harapan akan
respons kompetitif yang cepat dan kuat mengurangi kemungkinan masuk.
Pembalasan yang kuat dapat diharapkan ketika perusahaan yang ada memiliki
saham utama dalam industri (misalnya, memiliki aset tetap dengan sedikit,
jika ada, penggunaan alternatif), ketika memiliki sumber daya yang
substansial, dan ketika pertumbuhan industri lambat atau dibatasi. Misalnya,
setiap perusahaan yang mencoba memasuki industri otomotif pada saat ini
dapat mengharapkan pembalasan yang signifikan dari pesaing yang ada
karena kelebihan kapasitas.

B. Persaingan Diantara Sesama Penjual (The Jockeying Among Current

Rivalry)

Karena perusahaan suatu industri saling bergantung, tindakan yang diambil

oleh satu perusahaan biasanya mengundang tanggapan kompetitif. Di banyak
industri, perusahaan secara aktif bersaing satu sama lain. Persaingan kompetitif
meningkat ketika perusahaan ditantang oleh tindakan pesaing atau ketika
perusahaan mengenali peluang untuk meningkatkan posisi pasarnya. Perusahaan
di dalam industri jarang homogen; mereka berbeda dalam sumber daya dan
kemampuan dan berusaha untuk membedakan diri mereka dari pesaing. Biasanya,
perusahaan berusaha untuk membedakan produk mereka dari penawaran pesaing
dengan cara yang dihargai pelanggan dan di mana perusahaan memiliki
keunggulan kompetitif. Dimensi yang terlihat yang menjadi dasar persaingan
meliputi harga, kualitas, dan inovasi.

C. Ancaman Produk Subtitusi (Threat of Subtitution Product)

Produk pengganti adalah barang atau jasa dari luar industri tertentu yang
menjalankan fungsi yang sama atau sama dengan produk yang diproduksi oleh
industri tersebut.

D. Kekuatan Tawar Menawar Supplier (The Bargaining Power of Suppliers)

Meningkatkan harga dan menurunkan kualitas produk mereka merupakan

cara potensial yang digunakan oleh pemasok untuk menggunakan kekuasaan atas
perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Jika perusahaan tidak dapat
melakukannya memulihkan kenaikan biaya oleh pemasoknya melalui struktur
harganya sendiri, profitabilitasnya dikurangi oleh tindakan pemasoknya. Grup
pemasok sangat kuat saat:
1) Ini didominasi oleh beberapa perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi
daripada industri yang dijualnya.
 2) Produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia untuk perusahaan
industri. Perusahaan industri bukanlah pelanggan yang signifikan untuk
grup pemasok. Barang pemasok sangat penting untuk kesuksesan pasar
pembeli.
3) Efektivitas produk pemasok telah menciptakan biaya peralihan yang tinggi
bagi perusahaan industri. Ini merupakan ancaman yang dapat dipercaya
untuk mengintegrasikan maju ke dalam industri pembeli. Kredibilitas
ditingkatkan ketika pemasok memiliki sumber daya yang besar dan
menyediakan produk yang sangat berbeda.

E. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (The Bargaining Power of Customers)

Perusahaan berusaha untuk memaksimalkan pengembalian modal yang

diinvestasikan. Alternatifnya, pembeli (pelanggan suatu industri atau perusahaan)
ingin membeli produk dengan harga serendah mungkin, titik di mana industri
tersebut memperoleh tingkat pengembalian terendah yang dapat diterima atas
modal yang diinvestasikan. Untuk mengurangi biaya, pembeli menawar untuk
kualitas yang lebih tinggi, tingkat layanan yang lebih baik, dan harga yang lebih
rendah. Hasil ini dicapai dengan mendorong pertempuran kompetitif di antara
perusahaan-perusahaan industri. Pelanggan (kelompok pembeli) menjadi kuat
saat:
a) Mereka membeli sebagian besar dari total output suatu industri.
b) Penjualan produk yang dibeli merupakan bagian yang signifikan dari
pendapatan tahunan penjual. Mereka dapat beralih ke produk lain
dengan sedikit biaya, jika ada.
c) Produk-produk industri tidak dibedakan atau distandarisasi, dan
pembeli menjadi ancaman yang dapat dipercaya jika mereka
berintegrasi ke belakang ke dalam industri penjual.
Dipersenjatai dengan lebih banyak informasi tentang biaya pabrikan dan
kekuatan Internet sebagai alternatif belanja dan distribusi, konsumen muncul itu
untuk meningkatkan daya tawar mereka di banyak industri.
 III Lingkungan Eksternal dan Industri pada PT Astra Agro Lestari

PT Astra Agro Lestari Tbk (“Perseroan”) adalah Perseroan yang bergerak

dalam bidang perkebunan dan telah menjadi Perseroan terbuka dengan
mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia (BEI) sejak 1997. Saat ini,
Perseroan menjadi salah satu Perseroan perkebunan kelapa sawit terbesar di
Indonesia dan menghasilkan minyak sawit mentah (CPO) dan Refined, Bleached,
Deodorized Palm Oil (RBDPO) sebagai komoditi utama. Selain itu Perseroan juga
menghasilkan minyak inti sawit, Olein, Stearin, Palm Fatty Acid Distillate
(PFAD) dan bungkil sawit.
Untuk menjaga keberlangsungan usaha, Perseroan mengembangkan industri
hilir. Perseroan mengoperasikan pabrik pengolahan minyak sawit (refinery)
melalui PT Tanjung Sarana Lestari (PT TSL) yang berlokasi di Kabupaten
Mamuju Utara, Provinsi Sulawesi Barat. Perseroan juga memiliki refinery di
Dumai yaitu PT Kreasijaya Adhikarya (PT KJA) yang merupakan joint venture
bersama dengan Kuala Lumpur Kepong Plantation Holdings Sdn, Bhd. Perseroan
mengoperasikan pabrik pencampuran pupuk NPK di Kabupaten Donggala,
Provinsi Sulawesi Tengah dan Bumiharjo (2016) serta Provinsi Kalimantan
Tengah (2017). Selain itu, Perseroan juga mulai mengembangkan usaha integrasi
sawit-sapi di Kabupaten Kotawaringin Barat, Provinsi Kalimantan Tengah (2016).
Visi dan Misi PT Astra Agro Lestari Tbk adalah:
Visi :
Menjadi perusahaan agrobisnis yang paling produktif dan paling inovatif dunia.
Misi:
Menjadi panutan dan berkontribusi untuk pembangunan serta kesejahteraan
bangsa.

1. Perubahan faktor eksternal apa yang berpengaruh terhadap perusahaan/

organisasi ini dan apa dampak dari perubahan tersebut.

Jawab:
- Segmen Demografis
a) Ukuran Populasi
b) Struktur Usia
c) Campuran Etnis
d) Distribusi Pendapatan
- Segmen Ekonomi
a) Program dukungan operasional kemitraan, yang dijalankan diharapkan
memberikan dampak positif terhadap pasokan TBS bagi perusahaan dan
dampak peningkatan ekonomi masyarakat khususnya petani kelapa sawit.
 Adapun program tersebut meliputi paket Kemitraan infrastruktur,
Kemitraan transport dan Kemitraan pupuk.
b) Perseroan yang telah berkiprah lebih dari 30 tahun dalam industri kelapa
sawit turut memberikan sumbangsih dalam upaya pemerataan ekonomi,
salah satunya dengan penyerapan tenaga kerja di wilayah perusahaan
berada (kontribusi UN SDGs 8). Sampai dengan akhir tahun 2019, Perseroan
telah menciptakan lapangan pekerjaan bagi 38,625 orang yang tersebar di
kantor pusat Jakarta dan 44 anak perusahaan di Pulau Jawa, Sumatra,
Kalimantan dan Sulawesi.
c) Program Kampung Berseri Astra merupakan program yang berfokus pada
peningkatan ekonomi berbasis masyarakat yang memiliki keunggulan
potensi ekonomi lokal yang dapat memberikan nilai tambah ekonomi bagi
masyarakat desa melalui penciptaan peluang kegiatan ekonomi. Program ini
merupakan upaya perusahan berkolaborasi dengan masyarakat dan
pemerintah desa untuk mewujudkan wilayah pedesaan di sekitar
perusahaan menjadi produktif yang memiliki produk-produk unggulan desa.
Kegiatan program KBA menekankan kepada kegiatan pelatihan,
pendampingan, penguatan kelembagaan, bantuan prasarana, hingga
fasilitas modal usaha dan pemasaran. Hingga tahun 2019, Perseroan telah
mengidentifikasi potensi desa yang dapat dikembangkan menjadi Kampung
Berseri Astra dengan sebaran: 64 Desa di wilayah Sumatera, 31 Desa di
wilayah kalimantan dan dan 92 Desa di wilayah Suawesi. Dari 150 desa yang
potensial untuk dikembangkan menjadi Kampung Berseri Astra, 30 desa di
antaranya memiliki potensi ekonomi dalam bidang pengembangan usaha
non sawit yaitu usaha ikan asap, budidaya ikan lokal, budidaya gumbili
(sejenis umbian), jagung, semangka, peternakan ayam dan usaha pandai
besi.
- Segmen Politik atau Hukum
a) Undang-undang anti trust
b) Hukum perpajakan
c) Filosofi deregulasi
d) Hukum pelatihan tenaga kerja
e) Filsafat dan kebijakan pendidikan
- Segmen Sosial Budaya
a) Wanita dalam angkatan kerja
b) Keragaman Tenaga kerja
c) Sikap tentang kualitas kehidupan kerja
d) Kekhwatiran tentang lingkungan
e) Pergeseran dalam pekerjaan dan preferensi karier
f) Pergeseran preferensi terkait karakteristik produk dan layanan
- Segmen Teknologi
a) Inovasi produk yaitu untuk mencegah meledaknya populasi OPT secara
mendadak, Perseroan menerapkan Sistem Peringatan Dini (EWS) yang
didukung dengan pemanfaatan teknologi pemetaan digital. EWS dilakukan
untuk mengetahui data populasi hama, penyakit dan keberadaan musuh
alami dan perkembangannya secara tepat dan akurat, yang dijadikan
 sebagai dasar dalam pengambilan keputusan terkait perlu atau tidaknya
melakukan pengendalian OPT lebih lanjut.
b) Pemantauan rutin secara berkala dilakukan menggunakan dua pendekatan,
yaitu melalui analisa citra landsat dengan teknologi penginderaan jarak jauh
citra satelit (Landsat 8 OLI) yang tersedia di Global Visual Viewer Survey
Amerika Serikat (USGS GloVis) dikombinasikan dengan sistem peringatan
perubahan tutupan hutan melalui The Global Land Analysis and Discovery
(GLAD) dan patroli langsung secara rutin di lapangan.
c) Penerapan pengetahuan
d) Fokus pengeluaran litbang yang mendukung swasta dan pemerintah
e) Teknologi komunikasi baru
- Segmen Global
a) Peristiwa politik penting
b) Pasar global yang kritis
c) Negara-negara industri baru
d) Atribut budaya dan kelembagaan yang berbeda

2. Peluang dan ancaman apa yang dihadapi perusahaan serta bagaimana

probability-nya.

Jawab:

Peluang:
Dalam jangka panjang, prospek sektor kelapa sawit memiliki peluang yang
sangat baik. Pertumbuhan konsumsi minyak nabati dunia antara 2%-2,5% adalah
peluang pasar yang besar bagi Perseroan. Untuk memenuhi kebutuhan tersebut,
minyak sawit berada di posisi yang diuntungkan karena memiliki produktivitas
yang lebih tinggi dan menggunakan areal lahan yang lebih kecil dibandingkan
dengan tanaman penghasil minyak nabati lain. Dalam konteks tersebut Perseroan
berada di posisi yang tepat untuk meraih manfaat dari kondisi tersebut. Dewan
Komisaris optimis bahwa Perseroan akan terus berkembang. Untuk itu,
keunggulan yang dimiliki Perseroan, seperti di bidang riset dan pengembangan,
terus dikembangkan. Berbagai inovasi terus dilakukan oleh Perseroan untuk
menemukan model terbaik dalam mencapai tingkat produktivitas yang lebih
tinggi. Peningkatan produktivitas ini dilakukan dengan meneruskan program yang
sudah berjalan seperti (i) mekanisasi dan automasi, (ii) penelitian untuk
pengembangan benih unggul, (iii) peremajaan tanaman (replanting), (iv)
melanjutkan operasi industri hilir yang sudah berjalan, serta (v) meningkatkan
volume penjualan melalui (a) pengembangan kerjasama dengan kebun masyarakat
sekitar dan (b) pembelian CPO eksternal. Selain dalam bidang perkebunan kelapa
sawit, Perseroan telah melakukan diversifikasi dengan mengembangkan
peternakan sapi dalam bentuk pengembangbiakan (breeding) dan penggemukan
(fattening) sebagai usaha Perseroan untuk berkontribusi ke upaya pemenuhan
kebutuhan protein nasional.
Kemudian, demografi penduduk Indonesia, sebagian besar adalah
usia produktif. Peluang selanjunya adalah pertumbuhan teknologi di bidang
mekanisasi perkebunan dan otomasi pengolahan hasil perkebunan, serta
perkembangan bioteknologi yang mempunyai dampak dalam peningkatan
produksi (pengembangan agensia hayati yang kami lakukan meliputi
pengembangbiakan serangga predator (Sycanus sp.) bakteri Bacillus thuringiensis,
Metarhizium sp. dan vi MNPV Multiple Nucleo Polyhidro Virus (MNPV)).

Ancaman:
1.    Fluktuasi harga karena resesi global mempengaruhi harga CPO
2.    Hambatan perdagangan oleh negara-negara penghasil minyak nabati
kompetitor minyak kelapa sawit.
3.    Kebijakan moratorium atas fungsi areal kehutanan menjadi perkebunan
(otorisasi legal untuk menunda pembayaran utang atau kewajiban tertentu selama
batas waktu yang ditentukan)
4.    Fluktuasi nilai tukar mata uang
5.    Harga pupuk fluktuatif
6.    Risiko katastropik
167

Isu deforestasi hutan oleh para pelaku bisnis di industri kelapa
sawit

Pengelolaan limbah dari industri kelapa sawi
t
, yang sering menjadi
sorotan dari masyarakat dan lembaga swadaya masyarakat
fluktuasi kondisi perekonomian global, adanya isu global warming, black campaign
mengenai minyak sawit/CPO Indonesia.

3. Bagaimana anda menganalisis industri dimana perusahaan anda berada

menurut M. Porter?
4. Model-model penelitian seperti apa yang dapat anda kembangkan berdasarkan
faktor-faktor yang anda analisis dari faktor eksternal ini.
Jawab:
Menurut Barney dan Hesterly (2015) model yang dapat digunakan adalah The Structure-
Conduct-Performance Model (S-C-P Model) atau Model Struktur-Perilaku-Kinerja dan
Model Ancaman Lingkungan. Sedangkan, Hitt et al (2007) mengemukakan tentang
model Lima Kekuatan Persaingan