BAB III

ANALISIS LINGKUNGAN

STANDAR KOMPETENSI
Mampu mendeskripsikan analisis lingkungan eksternal, lingkungan industri dan lingkungan
internal sebagai dasar menyusun matriks faktor eksternal strategis, matrik profil kompetitif dan
matriks faktor internal strategis.
KOMPETENSI DASAR
1. Mampu mendeskripsikan analisis lingkungan.
2. Mampu membuat analisis lingkungan eksternal.
3. Mampu mendeskripsikan analisis lingkungan industri.
4. Mampu membuat matriks faktor eksternal strategis.
5. Mampu membuat matriks profil kompetititf.
6. Mampu mendeskripsikan analisis lingkungan internal.
7. Mampu mendeskripsikan anlisis rantai nilai.
8. Mampu membuat matriks faktor internal strategis.
INDIKATOR HASIL BELAJAR
1. Membuat deskripsi analisis lingkungan.
2. Membuat diskripsi lingkungan eksternal.
3. Membuat deskripsi lingkungan industri.
4. Membuat matriks analisis faktor eksternal strategis.
5. Membuat deskripsi matriks profile kompetitif.
6. Membuat deskripsi lingkungan internal.
7. Membuat deskripsi analisis rantai nilai
8. Membuat matriks analisis faktor internal strategis

3.1 ANALISIS LINGKUNGAN

Saat ini banyak perusahaan bersaing pada pasar global, bukan lagi bersaing dalam pasar
domestik. Hal ini disebabkan oleh perkembangan teknologi dan peningkatan kemampuan untuk
memperoleh serta mengolah informasi yang menuntut pelaksanaan dan tanggapan bersaing yang
lebih tepat waktu dan efektif. Perubahan sosiologi yang pesat yang terjadi di banyak negara
memengaruhi ketenagakerjaan, di samping sifat produk yang diinginkan konsumen yang semakin
variatif. Di samping itu, juga kebijakan dan hukum yang digariskan pemerintah memengaruhi pilihan
perusahaan mengenai di mana dan bagaimana mereka akan berusaha serta bersaing. Peruahaan
harus waspada dan menyadari dampak dari kenyataan lingkungan ini, sehingga dapat menjadi pelaku
persaingan yang efektif dalam perekonomian global.
Melalui pengertian yang terintegrasi mengenai lingkungan eksternal maupun lingkungan
internal, maka perusahaan dapat memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk mengerti kondisi
saat ini serta memprediksi masa yang akan datang. Untuk hal tersebut, maka diperlukan analisis
lingkungan umum dan lingkungan bisnis. Lingkungan umum (general environment) mencakup
elemen dalam masyarakat luas yang dapat memengaruhi suatu industri dan perusahaan di
dalamnya. Elemen- elemen ini dikelompokkan ke dalam segmen lingkungan yang terdiri dari segmen
demografi, ekonomi, politik/hukum, sosial-budaya, serta teknologi yang dapat dilihat pada tabel 3.1.

16
Sedangkan lingungkan industri (industry environment) merupakan sekelompok faktor ancaman
masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan antar
pesaing yang memengaruhi suatu perusahaan dan langkah serta tanggapan bersaingnya.

Tabel 3.1
Lingkungan Umum: Segmen dan Elemen
SEGMEN ELEMEN
Demografis  Besarnya populasi
 Struktur usia
 Distribusi geografis
 Komposisi etnis
 Distribusi pendapatan
Ekonomi  Tingkat inflasi
 Tingkat bunga
 Defisit atau surplus neraca perdagangan
 Defisit atau surplus anggaran
 Tingkat simpanan pribadi
 Tingkat simpanan perusahaan
 Produk domestic bruto
Politik/Hukum  Hukum anti –trust
 Hukum perpajakan
 Filosofi deregulasi
 Hukum pelatihan tenaga kerja
 Kebijakan dan filosofi pendidikan
Sosial Budaya  Wanita dalam angkatan kerja
 Variasi dalam angkatan kerja
 Perilaku atas kualitas kerja
 Pertimbangan mengenai lingkungan
 Pergeseran dalam preferensi kerja dan karir
 Pergeseran preferensi mengenai karakteristik produk dan jasa
Teknologi  Inovasi produk
 Inovasi proses
 Aplikasi pengetahuan
 Fokus pada biaya penelitian pengembangan yang didukung
pemerintah maupun swasta
 Teknologi komunikasi baru

3.2 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Dalam era globalisasi saat ini kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang
berkembang secara cepat dan kompleks yang membuatnya semakin sulit diinterpretasikan. Untuk
menghadapai data lingkungan yang semakin seringkali tidak jelas dan tidak lengkap, maka
perusahaan dapat menempuh cara yang disebut analisis lingkungan eksternal (external

17
environmental analysis). Proses ini meliputi empat kegiatan, yaitu: scanning, monitoring, forecasting
dan assessing yang dapat dilihat dalam tabel 3.2 berikut:

Tabel 3.2
Komposisi Analisis Eksternal
KOMPONEN PENJELASAN
Scanning  Mengidentifikasikan petunjuk awal dari perubahan dan
kecenderungan lingkungan.
Monitoring  Mendeteksi arti melalui observasi terus menerus atas perubahan
dan kecenderungan lingkungan.
Forecasting  Mengembangkan proyeksi atas hasil yang diantisipasi berdasarkan
perubahan dan kecenderungan yang dimonitor.
Assesing  Menentukan waktu dan pentingnya perubahan dan
kecenderungan lingkungan untuk strategi perusahaan dan
manajemennya.

Tujuan penting dalam memelajari lingkungan umum adalah untuk mengidentifikasikan

berbagai peluang dan ancaman. Peluang (opportunities) merupakan kondisi- kondisi dalam
lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Sedangkan
ancaman (threat) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha
perusahaan dalam memncapai daya saing strategis. Secara ringkas peluang dalam lingkungan
eksternal mencerminkan kemungkinan, di mana ancaman merupakan kendala potensial.
Untuk menganalisis lingkungan umum, dapat digunakan beberapa sumber termasuk
didalamnya adalah berbagai macam terbitan( surat kabar, publikasi bisnis dsb.), peninjauan serta
partisipasi dalam pameran perdagangan, pembicaraan dengan pemasok, pelanggan, dan pegawai
perusahaan publik, bahkan kabar burung (rumor) yang berhubungan dengan bisnis yang berasal dari
berbagai kegagalan. Dari berbagai sumber di atas, maka dibuat analisis lingkungan yang merupakan
penilaian eksternal yang melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Hal ini penting
mengingat keterlibatan berbagai manajer dalam manajemen strategis akan menghasilkan
pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi.
Untuk menjalankan analisis eksternal, maka perusahaan harus mendapatkan informasi tentang
pesaing dan informasi tentang tren ekonomi, social,budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hokum dan teknologi (lihat hubungan antara kekuatan eksternal kunci dan organisasi
dalam gambar 3.1 berikut:

Pesaing, pemasok, distributor,

Demografi kreditor,pelanggan, karyawan,
Ekonomi komunitas,manajer. PELUANG DAN
Politik/ Hukum Pemegang saham, serikat pekerja, ANCAMAN
Sosial Budaya pemerintah, asosiasi pedagang. ORGANISASI
Teknologi Kelompok kepentingan khusus,
Kompetitif produk, jasa, pasar lingkungan
alam.

Gambar 3.1
Hubungan antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi

18
 Begitu informasi terkumpul, maka informasi tersebut harus diasimilasi dan dievaluasi untuk
mengidentifikasi secara kolektif peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi perusahaan. Untuk
itu Freund dalam Fred R. David (2006) menekankan bahwa faktor eksternal kunci ini harus:
1. Penting untuk mencapai tujuan tahunan dan jangka panjang.
2. Terukur.
3. Berlaku juga di perusahaan pesaing.
4. Memiliki hierarki dalam arti beberapa relevan untuk keseluruhan perusahaan dan lainnya akan
terfokus ke sesuatu yang lebih sempit untuk area fungsional atau divisi.

3.3 ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI

Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip/ atau merupakan
pengganti satu sama lainnya. Dalam hal bersaing, maka perusahaan satu sama lainnya saling
memengaruhi. Untuk hal itu industri diartikan terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas yang tinggi.
Lingkungan industri jika dibandingkan dengan lingkungan umum, lingkungan industri memeliki
efek yang lebih langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas perusahaan. Intensitas
bersaing yang tinggi dalam industri dan potensi laba industri merupakan fungsi kekuatan persaingan.
Model lima kekuatan Porter (Porter’s five-forces model) tentang analisis kompetitif adalah
pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri yang
pada hakikatnya persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan,yaitu :
persiangan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan
produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/ pemasok dan kekuatan tawar-menawar
pembeli/ konsumen (lihat gambar 3.2), dan lima kekuatan persaingan tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut:

Potensi
pengembangan
produk substitusi

Kekuatan tawar- Persaingan antar Kekuatan tawar-

menawar penjual/ perusahaan menawar pembeli/
pemasok sejenis konsumen

Kemungkinan
Masuknya
pesaing
baru

Gambar 3.2
Model Lima Kekuatan Porter

19
Keterangan gambar:
1. Persaingan antar perusahaan sejenis, biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima
kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya
jika mereka memberikan keuanggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang
dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan mungkin akan
mendpat serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah
feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi dan meningkatkan iklan. Intensitas
persaingan di antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung meningkat karena jumlah
pesaing semakin bertambah, pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan,
permintaan untuk produk industri semakin menurun dan potongan harga menjadi semakin
umum. Di samping itu, pelanggan dapat dengan mudah berpindah merek, hambatan
meninggalkan pasar tinggi, biaya tetap tinggi, produk mudah rusak dan perusahaan pesaing
berbeda dalam hal strategi.

2. Kemungkinan masuknya pesaing baru, jika perusahaan baru dengan mudah masuk ke
dalam industri tertentu, maka intensitas persaingan antarperusahaan semakin meningkat.
Tetapi, hambatan untuk masuk dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi
dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurang
pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya
kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah,
tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi kurang
menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan dan potensi
kejenuhan pasar.
3. Potensi pengembangan produk substitusi, dalam banyak industri perusahaan pesaing dekat
dengan produsen produk substitusi dalam industri yang berbeda. Contohnya produsen
kontainer plastik berkompetisi dengan produsen kaca, paperboard dan kaleng alumenium.
Keberadaan produk substitusi seperti ini akan menciptakan batas harga tertinggi yang
dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Tekanan kompetisi yang
berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari
produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain
menurun.
4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pemasok
(bargaining power of supplier) akan memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu
industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya sedikit barang
substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal.
Dalam hal ini kepentingan yang dicari pemasok dan produsen adalah saling memberikan
harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, pengiriman just
in time, dsbnya dengan demikian akan memperbaiki profitabilitas jangka panjang untuk
semua pihak. Untuk itu perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang
(backward integration strategy) untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari
pemasok.
5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen, jika konsumen terkonsentrasi atau besar
jumlahnya, atau membeli dalan jumlah besar maka kekuatan tawar-menawar mereka
menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.

20
 Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus
untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar konsumen
(bargaining power of consumer) cukup besar. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga
lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdifernsiasi.

3.4 MATRIKS ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL STRATEGIS (AFES)

Matriks analisis faktor eksternal strategis (external factor analysis strategis–AFES Matrix)
memungkinkan penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan ( lihat tabel 3.3
dan tabel 3.4). Matrik AFES dibuat secara terpisah menjadi dua yaitu, AFES Peluang dan AFES dan
ancaman dengan lima tahapan yaitu:
1. Tentukan faktor ekternal strategis yang diidentifikasikan dalam proses penilaian
eksternal kunci. Masukan dari total lima atau lebih faktor, yang termasuk peluang dan
ancaman yang memengaruhi perusahaan dan industri. Tuliskan peluang dan ancaman dalam
matriks yang terpisah, dan usahakan untuk sespesifik mungkin menggunakan persentase, ratio
dan nilai komparatif bila mungkin.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor eksternal kunci dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor eksternal kunci
terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Nilai bobot dihitung dengan
menjumlahkan kepentingan dibagi dengan jumlah total kepentingan.
3. Berikan rating AFES kekuata 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor eksternal tersebut, di
mana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon prusahaan di atas rata-rata, 2 = respon
perusahaan rata-rata, 1 = respon perusahaan jelek, sedangkan untuk AFES ancaman berikan
rating kebalikan dari AFES kekuatan. Rating dihitung dengan menjumlahkan rating dibagi
dengan banyaknya audience. Rating didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian, rating didasarkan pada perusahaan (company based), sedangkan bobot dalam tahap
2 didasarkan pada industri (industry-based).
4. Kalikan masing-masing bobot faktor eksternal kunci dengan ratingnya untuk
menentukan nilai skor.
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variable untuk menentukan total
nilai tertimbang bagi organisasi.

Tabel 3.3
AFES- PELUANG KORAN JP

No Faktor Eksternal Kunci BOBOT RATING SKOR

1 Perekonomian mulai tumbuh setelah krises 0,06 3,4 0,21
2 Kebijakan perekonomian yang diperbaiki 0,07 3,2 0,21
pemerintah
3 Banyak sumber berita politik yang didapat 0,07 2,8 0,18
4 Masyarakat sangat membutuhkan informasi 0,06 2,8 0,16
politik
5 Usaha pemerintah membuat kejelasan hukum 0,05 2,6 0,13

21
 mengenai pers
6 Usaha pemerintah melaksanakan supremasi 0,06 2,8 0,16
hukum
7 Pertumbuhan penduduk yang tinggi 0,07 3,8 0,26
8 Tingkat pendidikan yang relatif tinggi 0,06 3,4 0,19
9 Berkembangnya teknologi cetak jarak jauh 0,06 3,4 0,21
10 Berkembangnya toknologi koran on line 0,06 3,0 0,19
11 Munculnya pesaing sehingga memacu 0,07 3,0 0,22
peningkatan kreativitas manajer
12 Pesaing memiliki segmen pasar khusus 0,06 2,8 0,16
13 Aliansi Koran JP menerima produk langsung 0,07 2,8 0,18
dari penerbit
14 Pelaksanaan distribusi oleh penerbit sampai 0,06 2,8 0,17
central dropping
15 Pertumbuhan pelanggan yang meningkat 0,07 3,4 0,25
16 Pelanggan yang ingin berbagai jenis produk dari 0,06 3,4 0,21
Koran JP Group
TOTAL 1,00 3,10

Tabel 3.4
AFES- ANCAMAN KORAN JP

No Faktor Eksternal Kunci BOBOT RATING SKOR

1 Perekonomian yang tumbuh masih lambat 0,05 -3,0 -0,15
2 Lemahnya nilai tukar rupiah (Rp) terhadap dolar 0,05 -3,2 -0,16
(US $)
3 Meningkatnya harga bahan baku produk 0,06 -3,0 -0,18
4 Keadaan politik yang kurang stabil 0,05 -2,4 -0,12
5 Kejenuhan pelanggan akan berita politik 0,05 -3,0 -0,15
6 Kurang jelas status hukum suatu penerbitan 0,04 -2,4 -0,10
7 Ketidaksusuaian peraturan pusat dengan 0,05 -2,4 -0,12
peraturan daerah mengenai pajak
8 Padatnya lalu lintas 0,06 -2,6 -0,16
9 Mobilisasi pelanggan yang tinggi 0,07 -2,6 -0,18
10 Perkembangan teknologi internet 0,06 -2,4 -0,14
11 Penggunaan teknologi cetak masih lembar per 0,05 -2,0 -0,10
lembar
12 Banyaknya pesaing baru yang muncul 0,06 -3,2 -0,19
13 Strategi pesaing yang kurang sehat 0,06 -2,4 -0,14
14 Adanya keterlambatan pengiriman produk 0,07 -3,6 -0,25
15 Jalur distribusi pemasok yang terlalu panjang 0,06 -2,2 -0,13

22
 16 Pelanggan mempunyai banyak pilihan produk 0,06 -3,4 -0,20
dari pesaing
17 Loyalitas pasar terhadap produk pesaing 0,07 -3,2 -0,22
18 Tuntutan harga yang murah dari pelanggan 0,06 -2,6 -0,16
TOTAL 1,00 -2,86

3.5 MATRIKS PROFIL KOMPETITIF

Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix- CPM) merupakan pengidentifikasian
pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan
strategi dari perusahaan contoh. Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan AFES memiliki
arti yang sama. Akan tetapi, faktor penentu keberhasilan (critical success factor- CSF) dalam CPM
mencakup isu eksternal dan internal; dengan demikian, peringkat mengacu pada kekuatan dan
kelemahan di mana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 =
kelemahan utama.
Ada beberapa perbedaan penting antara AFES dengan CPM. Pertama adalah faktor
penentu keberhasilan dalam CPM lebih luas, mereka tidak memasukkan data yang spesifik dan
faktual, bahkan berfokus pada isu internal. Kedua adalah faktor penentu keberhasilan dalam CPM
juga dikelompokan dalam peluang dan ancaman seperti dalam AFES. Dalam CPM peringkat dan
total nilai tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan contoh
dan informasi komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting (lihat tabel
3.5).

Tabel 5.
Matriks Profil Kompotitif Tehadap Kompetitor Perusahaan Koran

Faktor Strategis BOBOT Koran JP Kompetitor

Rating Skor Rating Skor
Kualitas produk 0,2 3,0 0,6 3 0,6
Penetapan harga 0,3 4,0 1,2 3 0,9
Pemilihan jalur distribusi 0,1 3,0 0,3 3 0,3
Pengadaan promosi 0,1 4,0 0,4 4 0,4
Kesetiaan konsumen 0,1 3,0 0,3 4 0,4
Pelayanan pelanggan 0,2 3,0 0,3 3 0,6
TOTAL 1,00 2,4 3,2

3.6 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Semua perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsi bisnis. Bahkan tidak
ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam area fungsi bisnis. Kekuatan atau
kelemahan internal digabung dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyaan misi
perusahaan yang jelan, maka menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Menetapakan
tujuan dan strategi dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan
perusahaan. Memang benar setaip perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan, namun yang perlu

23
diciptakan adalah kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh
pesaing disebut Kompetensi yang unik (distinctive competencies).
Menjalankan proses analisis internal sangatlah seiring dengan menjalankan proses analisis
eksternal. Di mana perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan
dalam penentuan kelemahan perusahaan. Analisis internal membutuhkan pengumpulan dan
pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/
operasi, penelitian dan pengembangan (research and development- R&D), dan sistem informasi
manajemen perusahaan dalam hal ini faktor kunci harus diprioritaskan.
Menjalankan analisis internal dibandingkan dengan analisis eksternal, bahwa analisis internal
memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana
pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan.
Inilah manfaat yang besar karena manajer dan karyawan bekerja dengan lebih baik ketika mereka
mengerti bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi aktivitas dan lain area dalam perusahaan.
Contoh manajer produksi dan manajer pemasaran bersama-sama mendiskusikan isu yang
berhubungan dengan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Dengan demikian, menjalankan
analsis internal merupakan kendaraan atau forum yang baik untuk memperbaiki proses komunikasi
dalam perusahaan, dan kata komunikasi bisa merupakan kata yang paling penting dalam
manajemen. Analisis internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi informasi tentang
operasi perusahaan. Faktor penentu keberhasilan (critical success factors) terdiri atas kekuatan dan
kelemahan dapat diidentifikasikan dan diprioritaaskan.
Sebagaimana diketahui bahwa manajemen strategi adalah proses yang sangat interaktif yang
membutuhkan koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, litbang dan system informasi manajemen. Kunci keberhasilan menjalankan operasi
perusahaan adalah koordinasi yang dan pengertian antarmanjer dari seluruh area fungsi bisnis
melalui keterlibatan dalam menjalankan analisis manajeman strategis internal. Contoh analisis ratio
keuangan menunjukkan kompleksitas hubungan antararea fungsional bisnis. Tingkat pengembalian
investasi atau ratio margin laba yang menurun dapat merupakan akibat dari pemasaran yang tidak
efektif, kebijakan manajemen yang buruk, kesalahan penelitian dan pengembangan atau system
informasi manajemen yang lemah.

3.7 ANALISIS RANTAI NILAI

Porter menyatakan bahwa pada dasarnya perusahaan harus dilihat sebagai kumpulan aktivitas
yang saling terkait satu sama lain untuk menghasilkan dan menjual barang dengan harapan mampu
memberikan kepuasan kepada konsumen. Dengan demikian, bisnis suatu perusahaan dengan sangat
baik digambarkan sebagai rantai nilai (value chain), di mana total pendapatan dikurangkan dengan
total biaya dari semua aktivitas yang dijalankan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu
barang atau jasa yang menghasilkan nilai. Setiap perusahaan dalam suatu industri memiliki rantai
nilai, termasuk aktivitas seperti produksi, pengembangan perjanjian kerja sama dan penyediaan
pelayanan konsumen. Perusahaan akan menguntungkan jika totalm pendapatan melebihi total biaya
yang terjadi untuk menciptakan dan mengantarkan barang dan jasa. Dalam hal ini, perusahaan harus
berupaya untuk memahami bukan saja operasi rantai nilai mereka sendiri, akan tetapi rantai
pesaing, pemasok dan distributor.

24
 Analisis rantai nilai (value chain analysis- VCA), merupakan proses di mana suatu perusahaan
menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan baku,
memproduksi barang hingga pemasaran barang tersebut. VCA bertujuan untuk mengidebtifikasikan
di mana keunggulan biaya rendah atau kelemahan terjadi sepanjang rantai nilai dari bahan baku
hingga pelayanan konsumen. Dengan VCA memungkikan perusahaan mengidentifikasikan dengan
lebih baik kekuatan dan kelemahannya, khususnya jika dibandingkan dengan analisis ranti nilai
pesaing dan data mereka yang dievaluasi dari waktu ke waktu.
Menjalankan VCA tidaklah mudah, karena aktivitas yang berbeda sepanjang rantai nilai dapat
memengaruhi aktivitas lainnya secara positif atau negatif, jadi ada saling keterkaitan yang kompleks.
Untuk mengimplementasikan prosedur VCA yang kompleks, maka dimulai dengan membagi
operasim perusahaan ke dalam aktivitas yang spesifik atau proses bisnis. Kemudian analisis berusaha
untuk menambahkan biaya ke masing aktivitas yang berbeda dan biaya tersebut dapat dalam bentuk
waktu dan uang. Akhirnya analis mengubah data biaya menjadi informasi dengan mencari kekuatan
dan kelemahan kompetitif yang mungkin menghasilkan kekuatan atau kelemahan kompetitif. Dengan
menjalankan VCA mendukung pengevaluasian RBV untuk aset dan kemampuan perusahaan sebagai
sumber kopetensi yang unik.

3.8 MATRIKS ANALISIS FAKTOR INTERNAL STRATEGIS (AFIS)

Menjalankan analisis manajemen strategis adalah membuat Matriks Analisis Faktor Internal
Strategis (Internal Factor Analysis Strategis – AFIS Matriks). Alat formulasi strategis ini meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan
dasar untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan di antara area fungsional bisnis.
Penilain intuitif dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks AFIS, sehingga kemunculan pendekatan
ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang luar biasa. Pemahaman yang baik atas
faktor- faktor yang dimasukkan lebih penting daripada angka yang sebenarnya. Matriks AFIS terdiri
dari dua, yaitu AFIS Kekuatan dan AFIS Kelemahan mirip dengan Matriks AFES, yang dapat
dikembangkan dengan lima tahap sebagai berikut:
1. Tuliskan faktor internal strategis yang utama seperti diidentifikasi dalam proses
analisis internal. Gunakan total lima atau lebih faktor internal mencakup kekuatan dan
kelemahan, dan buatlah sespesifik mungkin dan gunakan persentase, ratio dan angka
komparatif.
2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk
masing-masing faktor internal strategis. Bobot yang diberikan untuk masing-masing faktor
internal strategis mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor internal strategis kunci.
Jumlah keseluruhan bobot harus sama dengan 1,0. Sedangkan nilai bobot dihitung dengan
menjumlahkan kepentingan dibagi dengan jumlah total kepentingan.
3. Berikan rating 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor internal strategis Kekuatan
untuk mengindikasikan apakah faktor internal strategis tersebut menunjukkan; sangat kurang
kuat = 1, Kurang kuat = 2, kuat =3, dan Sangat kuat= 4). Sedangkan rating -1 sampai -4 untuk
masing-masing faktor internal strategis Kelemahan untuk mengindikasikan apakah faktor
internal tersebut menunjukkan; sedikit lemah = -1, cukup lemah= -2, lemah = -3, dan sangat
lemah= -4, dan rating berdasarkan perusahaan.

25
4. Kalikan masing- masing bobot faktor internal strategis dengan rating untuk
menentukan skor untuk masing-masing variabel.
5. Jumlahkan skor untuk masing-masing variabel untuk menentukan total skor untuk
organisasi.

Berapapun banyaknya faktor internal strategis yang dimasukkan ke dalam Matriks AFIS
Kekuatan, skor berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan skor total di bawah 2,5
menggambarkan organisasi kurang kuat secara internal. sementara Matriks AFIS Kelemahan, skor
berkisar antara -1,0 dan tertinggi -4,0 dengan skor total di atas -2,5 menggambarkan organisasi
lemah secara internal. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total skor karena
bobot selalu berjumlah 1,0. Contoh matriks AFIS untuk perusahaan Koran JP.

Tabel 3.6
AFIS KEKUATAN KORAN JP
No. Faktor Internal Kunci BOBOT RATING SKOR
1 Jaringan distribusi 0,09 3,40 0,31
2 Kebijakan harga fleksibel 0,07 3,40 0,24
3 Pengalaman Top Manajer 0,07 3,00 0,21
4 Biaya produksi ditanggung penerbit 0,07 3,20 0,22
5 Petugas pencari pelanggan terlatih 0,07 2,40 0,17
6 Komunikasi manajer dengan bawahan 0,08 3,00 0,24
7 Memiliki hubungan baik dengan LSM 0,05 2,40 0,12
8 Sistem cetak jarak jauh 0,06 2,80 0,17
9 Sarana operasional transportasi 0,08 3,20 0,26
10 Kelengkapan komputer yang memadai 0,07 3,00 0,21
11 Sumber keuangan 0,08 3,40 0,27
12 Pemanfaat keuangan 0,07 3,60 0,25
13 Produk memuat lebih banyak berita peristiwa 0,07 3,00 0,21
yang terjadi
14 Desain produk yang lebih baik dari pesaing 0,07 3,40 0,24
mengenai komposisi warna
TOTAL 1,00 3,11

Tabel 3.7
AFIS KELEMAHAN KORAN JP
No. Faktor Internal Kunci BOBOT RATING SKOR
1 Berbagai jenis produk yang sangat berbeda 0,08 -3,00 -0,25
2 Sistem pemasaran kurang sesuai pasar 0,09 -2,20 -0,19
3 Kurang mendalam mengenai kejelasan misi 0,06 -2,00 -0,12
dan tujuan perusahaan
4 Loyalitas karyawan pada manajer lini kurang, 0,07 -2,00 -0,15
karena tawaran pesaing tinggi
5 Komunikasi antar manajer lini kurang 0,08 -2,20 -0,18

26
 6 Manajer lini kurang mengakomodasi suara staf 0,10 -2,40 -0,23
kepada top manajer
7 Fasilitas manufaktur kurang 0,06 -2,20 -0,13
8 Alamat pelanggan baru susah ditemukan 0,06 -2,40 -0,14
9 Pengeluaran untuk biaya transportasi dinas 0,08 -2,40 -0,19
sangat besar
10 Penagihan sering mengalami hambatan 0,09 -2,80 -0,24
11 Tunggakan tagihan terdahulu yang belum 0,06 -2,80 -0,17
tertagih
12 Produk Koran JP lembar halaman lebih sempit 0,08 -3,20 -0,26
dibandingkan kompetitor
13 Produk Koran JP dikenal sebagai Koran daerah 0,09 -3,00 -0,28
TOTAL 1,00 -2,53

RANKUMAN
Untuk membuat strategi dalam menjalankan usaha, maka diperlukan analisis lingkungan.
Analisis lingkungan terdiri dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal, lingkungan
eksternal terdiri dari lingkungan umum dan lingkungan industri. Lingkungan umum (general
environment) mencakup elemen dalam masyarakat luas yang dapat memengaruhi suatu industri dan
perusahaan di dalamnya. Elemen- elemen ini dikelompokkan ke dalam segmen lingkungan yang
terdiri dari segmen demografi, ekonomi, politik/hukum, sosial-budaya, serta teknologi. Sedangkan
lingungkan industri (industry environment) merupakan sekelompok faktor ancaman masuknya
pendatang baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing yang
memengaruhi suatu perusahaan dan langkah serta tanggapan bersaingnya. Dengan melakukan
analisis lingkungan eksternal, maka akan diketuhui Matriks AFES Peluang, Matriks AFES Ancaman dan
Matriks Profil Kompetitif.
Lingkungan internal adalah hal- hal yang dapat dikendalikan oleh perusahaan yang akan dapat
mengetetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dalam menetapkan strategi, maka lingkungan
internal didukung dengan analisis rantai nilai,dan pada akhirnya dapat diketahui Matriks AFIS
Kekuatan dan Matriks AFIS Kelemahan untuk menetapkan strategi bersaing perusahaan.

TES
1. Jelaskan bagaimana cara menjalankan analisis manajemen strategis eksternal !
2. Jelaskan peluang dan ancaman utama biasanya merupakan hasil dari interaksi di antara
berbagai tren utama lingkungan dan bukan dari satu faktor atau kejadian eksternal.
3. Gunakan lima kekuatan Porter untuk mengevaluasi persaingan dalam industri.
4. Buatlah matriks AFES untuk perusahaan yang anda pilih !
5. Definisikan, bandingkan, dan cari perbedaan bobot versus peringkat dalam matriks AFES
versus matriks AFIS.
6. Kembangkan matriks profil kompetitif untuk universitas anda.
7. Jelaskan mengapa memprioritaskan tingkat penting relative kekuatan dan kelemahan dalam
matriks AFIS merupakan aktivitas manajemen strategis yang penting.
8. Bagaimana delegasi wewenang berkontribusi terhadap manajemen strategis yang efektif?

27
9. Mengapa anda percaya produk budaya memengaruhi semua fungsi dari bisnis?
10. Apakah menurut anda produk budaya paling memengaruhi formulasi, implementasi, dan
evaluasi strategis? Mengapa?

28