Karakteristik Penilaian Eksternal

Tujuan penilaian eksternal adalah menjelaskan peluang (opportunities) utama dan ancaman (threats)
yang dihadapi organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk mengambil keuntungan
dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman.

Pengaruh/tekanan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori sebagai berikut:

a. pengaruh ekonomi

b. pengaruh sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam

c. pengaruh politik, pemerintahan, dan hukum

d. pengaruh teknologi

e. pengaruh kompetitif

Tekanan eksternal tersebut mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, strategi segmentasi pasar,
jenis layanan yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk memperoleh atau menjual. Secara langsung,
tekanan eksternal mempengaruhi pemasok maupun distributor.

Untuk melakukan penilaian eksternal, perusahaan harus melibatkan manajer dan pegawai sebanyak
mungkin. Perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan intelijen kompetitif (data dan informasi
pesaing) dan informasi tentang ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,
hukum, dan teknologi. Kemudian informasi tersebut harus diasimilasi dan evaluasi untuk menghasilkan
daftar faktor eksternal kunci yang terpenting.

Freund menegaskan bahwa faktor eksternal kunci harus:

a. penting untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan

b. dapat diukur

c. berlaku untuk semua perusahaan yang bersaing

d. hirarkis

Pandangan Organisasi Industri (The Industrial Organization View)

Pendekatan Organisasi Industri menegaskan bahwa faktor eksternal/industri lebih penting daripada
faktor internal untuk mencapai keuntungan yang kompetitif. Kinerja perusahaan lebih utama didasarkan
pada property industri, seperti skala ekonomi, hambatan pasar, diferensiasi produk, ekonomi, dan
tingkat daya saing dari sumber daya internal, kemampuan, struktur, dan operasi. Walaupun demikian,
integrasi yang efektif dan pemahaman baik tentang faktor eksternal dan internal adalah kunci utama
untuk mengamankan dan menjaga keunggulan kompetitif.

Pengaruh Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap potensi daya tarik dari berbagai strategi. Variabel
ekonomi yang sangat berpengaruh dalam perencanaan adalah Gross Domestic Product/Produk
Domestik Bruto, tren nilai mata uang dan tingkat pengangguran.

Tren nilai mata uang memiliki efek yang signifikan dan tidak merata pada perusahaan di industri yang
berbeda dan di lokasi yang berbeda. Sebagai contoh, industri farmasi, pariwisata, hiburan, kendaraan
bermotor, dan hasil hutan mendapatkan keuntungan yang besar ketika dolar jatuh terhadap yen dan
euro. Ketika nilai dolar jatuh, perusahaan pariwisata mendapatkan keuntungan lebih karena warga
Amerika tidak banyak yang bepergian ke luar negeri, sebaliknya, keadaan tersebut akan menambah
jumlah kunjungan dan liburan warga negara asing ke Amerika Serikat.

Kerugian atas lemahnya nilai mata uang dolar bagi perusahaan domestik dan Negara Amerika, antara
lain:

1. Dapat menyebabkan inflasi

2. Dapat menyebabkan kenaikan harga minyak

3. Dapat melemahkan pemerintahan Amerika

4. Mengurangi keinginan warga Amerika untuk pergi ke luar negeri

Sedangkan keuntungan atas lemahnya nilai mata uang dolar bagi perusahaan domestik dan Negara
Amerika, antara lain:

1. Meningkatkan kegiatan ekspor

2. Mengurangi kegiatan impor

3. Membuat barang lebih murah untuk konsumen asing

4. Melawan deflasi dengan mendorong kenaikan harga impor

5. berkontribusi untuk kenaikan harga saham dalam jangka pendek

6. Merangsangresesi ekonomidi seluruh dunia

7. Mendorong negara-negara asing untuk menurunkan suku bunga

8. Meningkatkan pendapatan dan keuntungan perusahaan yang melakukan bisnis di luar negeri

9. Mendorong ekspansi ekonomi di seluruh dunia

10. Memaksa perusahaan asing untuk menaikkan harga

11. Mengurangi defisit perdagangan

12. Mendorong perusahaan untuk mendunia

13. Mendorong warga negara asing berkunjung ke Amerika

Kenaikan tingkat pengangguran di Amerika telah memicu perlombaan antar negara bagian untuk
menarik bisnis dengan keringanan pajak dan insentif keuangan. Sebagai contoh, New Jersey telah
berjanji mengirim cek $3,000 untuk usaha kecil yang mempekerjakan karyawan baru. Contoh lain adalah
Colorado telah membentuk dana lima juta dolar untuk bank-bank yang membuka jalur kredit usaha
kecil.

Pengaruh Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Alam

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak yang besar pada hampir semua
produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besar, pencari laba, dan nirlaba dalam semua
industri sedang terhuyung dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan
variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan.

Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan hidup membentuk cara hidup, bekerja, memproduksi
dan mengkonsumsi. Hal tersebut menyebabkan kebutuhan untuk berbagai produk, layanan dan strategi
yang berbeda.Sekarang lebih banyak rumah tangga Amerika yang hidup sendiri atau tinggal bersama
orang lain yang tidak memiliki hubungan daripada rumah tangga yang terdiri dari pasangan yang telah
menikah dan memiliki anak. Rumah tangga Amerika tersebut semakin banyak yang melakukan
pembelian online.

Penuaan populasi/penduduk Amerika mempengaruhi orientasi strategis hampir ke semua organisasi.

Kompleks apartemen untuk orang tua yang disebut dengan lifecare, dengan fasilitas satu kali makan
setiap hari, transportasi, dan utilitas termasuk dalam sewa, telah meningkat secara nasional. Kompleks
tersebut sekarang berjumlah lebih dari dua juta. Beberapa perusahaan terkenal membangun fasilitas ini
termasuk Avon, Marriot dan Hyatt.

Variabel utama sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam, antara lain:

1. Tingkat kesuburan reproduksi

2. Jumlah kelompok minat khusus

3. Jumlah pernikahan

4. Jumlah perceraian

5. Jumlah kelahiran

6. Jumlah kematian

7. Tingkat imigrasi dan emigrasi

8. Program Jaminan Sosial

9. Tingkat harapan hidup

10. Pendapatan per kapita

Pengaruh Politik, Pemerintahan dan Hukum

Pemerintah daerah (Federal), Pemerintah Pusat, dan Pemerintahan Luar Negeri merupakan regulator,
deregulator, pensubsidi, pemberi kerja, dan pelanggan bagi suatu organisasi. Oleh karena itu, hal-hal
tersebut dapat berperan sebagai peluang utama atau ancaman baik bagi organisasi kecil atau besar.

Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi,
ramalan/prediksi tentang politik dapat menjadi bagian yang penting dalam penilaian eksternal. Di
hadapan resesi global yang mendalam, banyak negara melakukan usaha untuk melindungi industri
mereka masing-masing. Sebagai contoh Uni Eropa telah memperketat peraturan dagang dan
melanjutkan subsidi untuk berbagai macam industri mereka sedangkan mereka membatasi impor
tertentu dari negara lain. Uni Eropa baru-baru ini membatasi impor daging ayam dan sapi dari Amerika.
India meningkatkan tarif impor/bea masuk untuk baja impor.

Banyak pemerintah yang mengambil alih banyak perusahaan sebagai akibat dari resesi global yang
melumpuhkan perusahaan-perusahaan yang dianggap vital bagi stabilitas keuangan nasional.
Sehubungan dengan hal tersebut, pemerintah daerah (negara bagian), pemerintah pusat dan peraturan
(daerah dan pusat), dan kelompok kepentingan tertentu dapat memberikan dampak yang signifikan
dalam strategi-strategi bisnis/usaha dari organisasi kecil/besar, baik dari pencari laba atau nirlaba.
Banyak perusahaan merubah atau meninggalkan strategi-strategi sebelumnya karena tindakan
pemerintah.

Pengaruh Teknologi

Perubahan teknologi secara revolusioner dan penemuan, memiliki pengaruh dramatis dalam sebuah
organisasi. Internet telah merubah sifat yang sangat mendasar dari peluang (opportunities) dan
ancaman dengan merubah siklus dari suatu produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan
barang dan jasa baru, menghapus batasan dari traditional geographic markets, dan perubahan dari
historical trade-off antara standarisasi produk dan fleksibilitas.

Untuk mengkapitalisasi secara efektif dalam e-commerce, banyak perusahaan membuat dua posisi baru
yaitu

1. Chief information officer (CIO)

2. Chief technology officer (CTO)

CIO dan CTO bekerja bersama untuk memastikan bahwa informasi yang dibutuhkan untuk merumuskan,
mengimplementasi dan mengevaluasi strategi-strategi bisnis tersedia setiap saat dibutuhkan. Keduanya
bertanggung jawab dalam pengembangan, pengelolaan, dan pembaruan database perusahaan.

Perkembangan teknologi berperan sebagai peluang utama dan sekaligus ancaman yang harus
dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bisnis. Kemajuan teknologi secara dramatis
mempengaruhi produk, jasa, pasar, suplier, distributor, competitor, pelanggan, proses manufaktur,
kegiatan pemasaran, dan posisi kompetitif dari suatu perusahaan. Kemajuan teknologi dapat
menciptakan suatu pasar baru, menghasilkan produk baru yang lebih baik, merubah relative competitive
cost positions dalam suatu industri dan membuat barang yang sudah ada menjadi usang atau tidak up-
to-date (ketinggalan zaman). Perkembangan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan cost
barriers dalam bisnis, menciptakan alur produksi yang lebih ringkas, menjadikan kurangnya
keterampilan teknis (dalam teknologi) sehingga menghasilkan perubahan nilai dan ekspektasi dari para
pegawai, manajer, dan pelanggan.

Tidak semua sektor ekonomi terpengaruh secara sama oleh perkembangan teknologi. Industri jasa
komunikasi, elektronik, aeronautika, dan farmasi jauh lebih terpengaruh daripada industri tekstil,
kehutanan dan industri logam.
Pengaruh Kompetisi Bisnis

Persaingan dalam bisnis dapat digambarakan sebagai persaingan yang keras. Mengumpulkan dan
mengevaluasi informasi dari para pesaing adalah hal yang penting dalam keberhasilan merumuskan
strategi bisnis. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki
divisi-divisi yang bersaing dalam industri-industri yang berbeda-beda.

Tujuh karakteristik yang menggambarkan perusahaan yang kompetitif

1. Market share (pangsa pasar)

2. Pemahahaman tentang bisnis yang dijalani

3. Ketika terjadi ketidakberesan, maka perbaikijadikan lebih baik; bukan hanya dari produknya saja,
tetapi perusahaan secara keseluruhan jika dibutuhkan

4. Berinovasi

5. Akuisisi adalah hal yang diperlukan untuk mengembangkan bisnis; terutama adanya tambahan faktor
teknologi, atau terkait dengan pangsa pasar

6. People make a difference; setiap orang membutuhkan perlakuan yang berbeda-beda

7. Kualitas adalah harga mati, dan tidak ada ancaman yang lebih besar daripada kegagalan untuk
menjadi cost-competitive dalam global basis

Competitive intelligence programs

Competitive intelligence is a systematic and ethical process for gathering and analyzing information
about the competitions activities and general business trends to further a businesss own goals (Society
of Competitive Intelligence Professional (SCIP) Web site).

Competitive intelligence dalam suatu bisnis adalah salah satu kunci sukses. Lebih banyak pengetahuan
dan informasi yang dapat diambil dari saingan bisnis maka cenderung akan lebih dapat merumuskan dan
mengimplementasikan strategi yang efektif. Kelemahan dari pesaing utama dapat menjadi peluang
eksternal; kekuatan pesaing utama bisa menjadi ancaman. Dapat mempekerjakan jajaran top executives
dari saingan bisnis lain merupakan salah satu cara untuk mendapatkan competitive intelligence.

Tiga dasar tujuan dari Competitive Intelligence (CI) antara lain

1. Untuk mendapatkan pemahaman umum atas sebuah industri dan para kompetitornya
2. Untuk mengidentifikasi kelemahan para competitor bisnis dan mengukur dampak dari strategi yang
dijalankan oleh para pesaing tersebut

3. Untuk mengidentifikasi langkah yang mungkin akan diambil oleh kompetitor bisnis yang mungkin akan
membahayakan kedudukan perusahaan di dalam persaingan pasar.

Market commonality and resource similarity

Secara definisi, para kompetitor adalah perusahaan-perusahaan yang menawarkan barang dan jasa yang
serupa/mirip dalam suatu pasar yang sama. Market commonality dapat didefinisikan sebagai jumlah dan
luas pasar dimana perusahaan bersaing dengan saingan. Resource similarity adalah sejauh mana jenis
dan jumlah sumber daya perusahaan internal yang sebanding dengan saingan.

Analisis Kompetitif: Porters Five-Forces Model

Menurut Porter, sifat dari kekompetitifan dalam sebuah industri dapat dilihat dari lima komposisi
kekuatan/pengaruh yaitu:

1. Persaingan di antara perusahaan-perusahaan (sejenis)

2. Potensi masuknya pesaing baru

3. Potensi berkembangnya barang substitusi

4. Kekuatan penawaran dari penyedia barang

5. Kekuatan permintaan dari konsumen.

Sumber Informasi Eksternal

Sebagian besar informasi stratejik tersedia baik dari sumber yang dipublikasikan maupun yang tidak
dipublikasikan.

Sumber yang tidak dipublikasikan terdiri dari :

1. Survey pelanggan
2. Penelitian pasar

3. Pembicaraan pada rapat tenaga ahli atau pemegang saham

4. Program televisi

5. Wawancara dan pembicaraan dengan stakeholder

Sumber yang dipublikasikan pada informasi stratejik meliputi

1. Majalah

2. Jurnal

3. Laporan

4. Dokumen pemerintah

5. Ringkasan

6. Buku

7. Buku panduan

8. Surat kabar

9. Buku petunjuk

Alat dan Teknik Peramalan

Peramalan adalah asumsi yang logistentang kejadian di masa yang akan datang. Teknik forecasting
dapat dikategorikan menjadi dua kelompok yaitu teknik kuantitatif dan teknik kualitatif. Teknik
kuantitatif lebih tepat digunakan ketika data historisnya tersedia dan hubungan diantara variable kunci
diperkirakan sama di masa mendatang.

Tidak ada peramalan yang sempurna, dalam artian bahwa hasil di masa mendatang pasti sesuai dengan
peramalan. Oleh karena itu manajer harus berhati-hhati dalam melakukan peramalan.

Membuat Asumsi

Perencanaan tidak akan terjadi tanpa adanya asumsi. Dengan mengidentifikasi kejadian yang
menyebabkan pengaruh yang besar pada suatu perusahaan dan dengan membuat asumsi yang
beralasan tentang faktor tersebut, seseorang dapat membawa proses manajemen stratejik menjadi
lebih maju. Perkiraan hanya diperlukan untuk trend dan kejadian masa yang akan datang yang
kelihatannya mempunyai pengaruh yang besar pada bisnis perusahaan.

Analisis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) membantu pembuat stratejik dalam merangkum dan
mengevaluasi faktor ekonomi, social, kebudayaan, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum,
teknologi dan informasi persaingan.

Matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima langkah, yaitu :

1. Merinci factor-faktor eksternal kunci yang terdiri dari kesempatan dan ancaman.

2. Menentukan bobot tiap-tiap faktor dengan jangkauan dari angka 0.0 (tidak penting) sampai 1.0
(sangat penting) bagi perusahaan. Jumlah dari keseluruhan bobot harus sama dengan 1.

3. Menetukan urutan (rating) antara 1 (lemah) sampai 4 (kuat) dari tiap-tiap faktor eksternal utama
untuk mengindikasikan seberapa efektifnya strategi yang diterapkan dari perusahaan untuk menanggapi
faktor-faktor tersebut.

4. Mengalikan bobot tiap-tiap faktor untuk mendapatkan nilai bobot

5. Jumlahkan nilai bobot dari tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobot dari organisasi.

Jika total dari nilai bobotnya adalah 4 menandakan bahwa tanggapan organisasi terhadap ancaman dan
kelemahan adalah luar biasa. Jika total dari nilai bobotnya adalah 1 menandakan bahwa strategi
perusahaan tidak memperhitungkan kesempatan atau menghindari ancaman.

Competitive Profile Matrix (CPM)

Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasikan pesaing utama dengan segala kekuatan (strength)
dan kelemahannya (weakness) dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Berbeda
dengan Matriks EFE, Matriks CPM memasukkan seluruh faktor internal dan eksternal untuk dinilai.
 Competitive Intelligence
Dunia bisnis sekarang ini mengalami banyak sekali perubahan. Terutama dalam hal ekspektasi, baik dari
sisi bisnis itu sendiri maupun dari sisi pelanggan, yang akibat dari perkembangan teknologi, memiliki
akses lebih banyak terhadap informasi produk atau jasa tertentu. Perubahan terjadi dengan sangat
cepat dan dinamis, mengakibatkan kondisi lingkungan kompetitif menjadi semakin kompleks dan tidak
mudah diprediksi. Namun bukan berarti perubahan selalu membawa petaka. Perubahan bisa berarti
peluang. Menurut Sharp, perusahaan-perusahaan yang dengan cepat mampu menyadari adanya
perubahan, mempunyai kesempatan lebih besar untuk memastikan apakah perubahan tersebut bisa
dimanfaatkan atau relevan terhadap bisnis mereka. Disinilah peran Intelijen Kompetitif atau Competitive
Intelligence (CI), yaitu dengan menyediakan informasi yang akurat, objektif dan tepat waktu, sehingga
manajer atau pembuat keputusan justru bisa memanfaatkan perubahan dengan membuat keputusan
yang baik atau menguntungkan perusahaannya.

Dengan semakin ketatnya persaingan di dunia bisnis, ditambah juga dengan kondisi lingkungan eksternal
yang kompleks, dinamis dan cepat berubah, maka keberadaan intelijen kompetitif merupakan syarat
utama bagi sebuah perusahaan untuk bisa bertahan. Karena dengan melakukan praktek analisa intelijen
kompetitif, perusahaan akan memiliki strategi kompetitif yang lebih baik dibanding kompetitornya.

The Global Intelligence Alliance (2007a) mengindikasikan kebutuhan intelijen yang sangat kuat, seperti
dikutip berikut ini: lingkungan bisnis sekarang ini membutuhkan sebuah sistem yang komprehensif yang
mampu mengelola resiko dari lingkungan eksternal sebuah bisnis. Tidak pernah sebelumnya kekuatan
atau pengaruh globalisasi sedemikian intens. Sebagian besar pelaku bisnis eksekutif merasa kekuatan
dari perubahan tersebut akan membawa dampak besar bagi organisasi mereka. Pandangan yang sama
dikemukakan Gilad (2004) yang mengatakan bahwa ada kebutuhan akan intelijen formal di perusahaan-
perusahaan besar. Dimana dalam penelitiannya menemukan bahwa hampir 2/3 dari responden survey
terkejut dengan kemunculan setidak-tidaknya tiga peristiwa kompetitif yang besar di lima tahun
belakangan. Bukan hanya itu, 97% responden mengatakan bahwa perusahaan tempat mereka bekerja
lemah dalam sistem peringatan dini.

Sharp, Seena, Competitive Intelligence Advantage: How to Minimize Risk, Avoid Surprises, and Grow
Your Business in a Changing World, John Wiley & Sons, Inc: 2009. Hal. 16.

Calof, Jonathan L & Wright, Sheila, Competitive intelligence: A practitioner, academic and inter-
disciplinary perspective, European Journal of Marketing Vol. 42 No. 7/8, 2008 pp. 717-730, Emerald
Group Publishing Limited 0309-0566 DOI 10.1108/03090560810877114. Hal 719.

Kini semakin banyak perusahaan yang menyadari pentingnya Intelijen Kompetitif, seperti yang dikutip
dari Market Wire (2007): 1.000 perusahaan besar Amerika akan meningkatkan spending untuk staf dan
aktivitas yang berhubungan dengan CI hingga $10 miliar di tahun 2012, dibandingkan dengan
sebelumnya yang hanya sekitar $1 miliar. Begitu juga dengan Pricewaterhouse Coopers (2002): Para CEO
yang menganggap CI sebagai sesuatu yang sangat penting, revenue nya akan meningkat hingga 14,2%.
Jika dibandingkan dengan yang lain (hanya 11,8%), pertumbuhannya lebih cepat hingga 20%.

Intelijen Kompetitif atau Competitive Intelijen (CI) menurut Society of Competitive Intelligence
Proffessional (SCIP) adalah sebuah disiplin ilmu mengenai etika bisnis yang diperlukan untuk
pengambilan keputusan yang didasarkan pada pemahaman atas lingkungan kompetitif. Sedangkan
menurut Seena Sharp, CI adalah knowledge / pengetahuan dan foreknowledge mengenai lingkungan
bisnis secara keseluruhan yang kemudian menghasilkan perbuatan atau tindakan. Jika knowledge
mengacu pada pengetahuan masa lalu atau yang sudah diketahui, foreknowledge mengacu pada masa
depan, yang meliputi: indikasi, prediksi, forecasts, estimasi, mengenai apa yang akan atau mungkin
terjadi. Sedangkan keseluruhan yang dimaksud disini adalah seluruh faktor lingkungan kompetitif yang
mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan suatu bisnis atau usaha, termasuk: pelanggan, penyalur,
supplier / penyedia, teknologi, perubahan di masyarakat, peraturan pemerintah, kompetitor, ekonomi,
substitusi, prospek, demografi, legislasi dan juga industri lain.

Intinya, CI berkaitan dengan pengetahuan (baik masa lalu maupun masa yang akan datang) terhadap
lingkungan eskternal perusahaan yang harus diketahui dan dipahami oleh para pembuat keputusan agar
bisa mengambil tindakan atau keputusan yang menguntungkan perusahaannya. Michael Porter dalam
bukunya Competitive Strategy mengatakan, untuk bisa bertahan dalam persaingan, kita harus
senantiasa melakukan pengkajian ulang terhadap asumsi yang ada. Tentu saja dengan
mempertimbangkan setiap faktor lingkungan kompetitif, dan yang akan selalu dimulai dari pelanggan
(bukan semata-mata kompetitor), sebagai berikut:

1. Pelanggan

Peter Drucker mengatakan tujuan dari sebuah bisnis adalah mempertahankan dan menciptakan
pelanggan. Jadi perusahaan yang mampu memberikan prospek yang diinginkan pelanggan akan
dihadiahi dengan peningkatan sales, jumlah pelanggan dan market share. Satu hal yang harus diingat:
bukan kompetitor yang membeli produk atau jasa, melainkan pelanggan. Dan pelangganlah yang lebih
banyak memberikan masukan atau informasi yang berguna. Inilah yang menjadi alasan mengapa fokus
harus dilakukan lebih banyak kepada pelanggan dibanding kompetitor. Salah satu contohnya adalah
toko buku Borders yang menambahkan coffee bars di outletnya, dengan tujuan membuat pelanggannya
lebih lama berada di outlet.

2. Supplier

Penyedia / Suppliers mempunyai kepentingan terhadap industri tempat perusahaan beroperasi, dan
adalah langkah yang tepat untuk menjadikan mereka sebagai sumber informasi mengenai ancaman atau
trends (kecenderungan).

3. Distributor

Bisa menawarkan lebih dari sekedar channel, karena untuk kebanyakan industri, distributor adalah
buyer sebagai portal untuk pelanggan lain. Mereka tahu apa yang sesuai untuk marketplace dan
mampu mengidentifikasi hambatan untuk masuk ke pasar tertentu. Distributor juga memiliki
kemampuan menganalisa marketplace, misalnya dengan menggunakan analisa SWOT. Informasi yang
dihasilkan nantinya akan berguna untuk perusahaan dalam melakukan penyesuaian strategi sales dan
marketing, atau bahkan mentransformasikan kegagalan menjadi kesuksesan.
4. Kompetitor

a. Direct: perusahaan yang menawarkan produk atau jasa yang mirip atau sama terhadap pelanggan
yang sama.

b. Indirect: perusahaan yang berada di industri yang sama atau yang terkait.

c. Substitute: perusahaan yang berbeda industri namun menawarkan produk atau jasa yang mirip atau
sama.

5. Substitutes

Adalah penawaran lain yang dianggap oleh pelanggan sebagai alternatif dari produk atau jasa yang
digunakan.

6. Teknologi

Mempunyai dampak yang luar biasa (baik secara langsung maupun tidak) terhadap produk, jasa dan
industri, serta mengakibatkan lingkungan kompetitif menjadi semakin tidak pasti.

7. Demografi

Bagian integral dari pelanggan adalah komposisi demografis populasi tersebut, apakah mereka itu
pelanggan atau bukan. Demograsi sangat menentukan lanskap dan sangat penting dalam membentuk
produk yang cocok ditujukan bagi sebuah segmen (atau bagian terbesar) dari pelanggan.

8. Budaya

Termasuk di dalamnya: masyarakat, gaya hidup dan perilaku yang secara konstan kerap mengalami
perubahan. Analisis budaya mampu memberikan kepastian apakah produk atau jasa yang ditawarkan
sesuai dengan persoalan-persoalan atau kecenderungan sosial yang sedang berlaku saat itu.

9. Ekonomi

Kondisi ekonomi jelas akan mempengaruhi pelanggan modus dan daya beli. Perusahaan yang tanggap
akan melakukan penyesuaian produk atau jasa dengan iklim perkenomian yang sedang berlangsung.

10. Peraturan : Industri dan Pemerintah

Merupakan faktor terbesar yang bisa mempengaruhi keputusan pasar. Perusahaan harus selalu
mengerjakan pekerjaan rumahnya dengan mencari tahu peraturan apa yang sedang digodok atu akan
muncul apakah peraturan tersebut berdampak pada produk atau jasa perusahaan kita.

11. Industri Lainnya

Semua bisnis pasti akan dipengaruhi oleh industri tetangganya, oleh karena itu perusahaan harus tetap
memperhatikan indirect market nya.

Seperti yang sudah disinggung di atas, untuk meraih kesuksesan, atau memperoleh keunggulan
kompetitif, sebuah bisnis harus mengetahui dan memahami lingkungan kompetitifnya secara
keseluruhan. Tidak semata-mata hanya melakukan pemantauan terhadap kompetitor saja. Banyak sekali
contoh dari bisnis yang mengalami kegagalan, hanya karena memfokuskan perhatian hanya terhadap
kompetitor. Salah satu contohnya seperti yang terjadi pada industri otomotif Amerika yaitu General
Motors (GM) dan Chrysler.

Kegagalan keduanya bukan semata-mata karena kegagalan para eksekutifnya dalam menangani
kompetitor mereka, yaitu Toyota atau pun Honda. Akar penyebab kejatuhan mereka ternyata sangat
basic atau mendasar, yaitu preferensi pelanggan yang berubah dari mementingkan performa menjadi
reliability. Pembuat mobil Amerika memang ahli dalam memenuhi keinginan pelanggan yang menyukai
mobil dengan performa tinggi, namun ketika semakin banyak perempuan yang menyetir ditambah
dengan meningkatnya kemacetan di jalanan, maka yang lebih dibutuhkan pelanggan adalah efisienti
BBM, chassis atau kerangka mobil yang lebih pendek (agar parkir di perkotaan menjadi lebih mudah),
serta mobil yang jarang masuk ke bengkel untuk diperbaiki. Dan semua preferensi itu mampu diberikan
oleh mobil-mobil Jepang yang walaupun membosankan tapi tetap bisa diandalkan. Disini jelas bahwa
bukan kompetitor yang menjatuhkan para pembuat mobil Amerika, tetapi mengabaikan perubahan
keinginan pelanggan (changing buyers need) yang menjadi penyebab utamanya. Kenyataan bahwa
kompetitor dalam hal ini mampu mengisi perubahan preferensi pelanggan tersebut dengan
menghasilkan mobil-mobil dengan harga lebih murah tapi juga tetap mengutamakan kualitas hanya
menjadi faktor tambahan saja.

Dari contoh di atas terlihat bahwa baik Toyota maupun Honda lebih peka terhadap perubahan yang
terjadi terhadap konsumen mereka, mengelolanya dengan baik sehingga keunggulan kompetitif mampu
mereka dapatkan. Baik Toyota maupun Honda mampu menggunakan perubahan yang terjadi pada
preferensi pelanggan menjadi peluang yang kemudian berujung pada keuntungan. Intinya, kegagalan
bisnis jarang sekali disebabkan oleh direct competitor. Mengetahui lebih banyak tentang kompetitor dan
juga langkah-langkah mereka, tetap merupakan hal yang penting untuk keberhasilan sebuah bisnis.
Tetapi bukan menjadi satu-satunya faktor penentu. Yang harus diingat adalah bukan kompetitor yang
membeli produk atau jasa, melainkan pelanggan. Jadi dari keseluruhan lingkungan kompetitif yang akan
ditelaah oleh perusahaan, harus selalu berdasarkan pada faktor pelanggan.

Calof, Jonathan L & Wright, Sheila, Ibid. Hal

720.

Sharp, Seena, Ibid, hal. 17.

Sharp, Seena. Ibid, hal 15.

Sharp, Seena. Op.Cit, hal 42-55

Gilad, Benjamin, Strategy Without Intelligence, Intelligence Without Strategy,

Business Strategy series Vol.12 No.1 2011, pp.4-11, Emerald Group

Publishing Limited, ISSN 1751-5637. Hal. 5.